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1、生产运作管理生产运作管理Production & Operations Management1第2章 企业战略和运作策略2.1 引言 2.2 企业战略管理2.3 生产运作策略2.4 案例：格兰仕的成本领先战略22.1 引言 2.1.1 战略和战略管理的重要性2.1.2 影响企业竞争力的因素32.1.1 战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作4现代企业在产品竞争方面的特点n产
2、品生命周期短n品种、型号、规格多n产品成本结构变化n交货期短大公司合并和跨国公司的发展先进制造技术的发展52.1.2 影响企业竞争力的因素主主要要竞竞争争因因素素的的变变化化环保时间服务品种质量价格消费水平消费水平低高主要竞争因素和消费水平的关系62.2 企业战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.72.2
3、 企业战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动82.2 企业战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程9制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题大问题1. 我
4、们现在在哪里（Where are we now）?2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?n进入哪个或哪些行业？n满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务n要取得的结果是什么?3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？2.2企业战略和战略管理（续）102.2 企业战略管理（续）战略战略目标目标环境环境资源资源战略“金三角”112.2.1 战略管理过程确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施战略管理过程12使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作
5、 运作 运作 运作2.2 战略管理过程（续）132.2.2外部分析：识别机会与威胁经济经济人口人口法律政策法律政策技术技术全球环境全球环境社会文化社会文化 行业环境：行业环境：新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的力量供应商的力量买方的力量买方的力量替代品威胁替代品威胁竞争程度竞争程度竞争环境竞争环境142.2.2 外部分析（续）潜在进入者的潜在进入者的威胁威胁行业内部竞争行业内部竞争的激烈程度的激烈程度替代品的威胁替代品的威胁供应商的讨价供应商的讨价还价能力还价能力顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力影响行业竞争的5种力量152.2.3内部分析：确认资源与竞争优势16V（价值）（价值）P（价格
6、）C（成本）（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企业的利润）V-C（企业创造的价值）价值V、价格P和成本C之间的关系2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势17基本活动投入 R&D 采购 生产 销售 服务 产出上游环节 下游环节 人力资源管理体制与组织结构 企业文化 企业家及高层管理支持活动 价值创造182.2.4 战略选择19公司战略专注于单一事业多元化垂直一体化水平一体化20多元化发展多元化发展21以企业自有产品、以企业自有产品、知识、技术、专知识、技术、专利等为基础的衍利等为基础的衍生多元化战略。生多元化战略。以企业市场资源以企业市场资源为基础的多元化为基础的多元化战略。战略。垂直一体化垂
7、直一体化垂直一体化后向垂直一体化后向垂直一体化前向垂直一体化前向垂直一体化22由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式，现在由多个专业技术型的外包公司来完成。外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一定优于自制策略吗？垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度下是否都无法为企业带来效益呢？23台塑集团由一个日产 4 吨 PVC PVC 粉粉的工厂，扩张到目前拥有塑料塑料业下游业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上石化产业上游游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营油品销售、加油站经营，成为
8、当今世界前四大石化集团，其凭借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。新的垂直一体化趋势的内在逻辑新的垂直一体化趋势的内在逻辑:通过打通价值链上一下游来开发出对顾客更加友好、更有吸引力的产品。在这个基本逻辑之下，虚拟垂直一体化、垂直非一体化这些新的组织趋势也开始崭露头角。（更了解顾客需求）24海尔集团的横向一体化从从19911991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等岛、红星电器公司等1010多家大中型企业。以并购红星为对象，并多家大中型企业。以并购红星为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。在部分内容
9、涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995 1995年年7 7月月4 4日，日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼以企业文化激活休克鱼”。这里。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（有些数据还是比较有说服力
10、的。红星被购并后第三个月里（19951995年年9 9月），就盈利月），就盈利2 2万元，万元，1010月盈利月盈利7.67.6万元，万元，1111月盈利月盈利1010多万元，多万元，1212月一个月盈利月一个月盈利150150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从19951995年年7 7月份的全国月份的全国第第7 7位上升为位上升为19951995年底的第年底的第5 5 位；全国市场占有率增长位；全国市场占有率增长3.7%3.7%。截止。截止到到1212月底，该公司月底
11、，该公司19951995年出口洗衣机年出口洗衣机8.28.2万台，创汇万台，创汇12301230万美元，万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在19961996年年7 7月时，原公司已经完全停产。从月时，原公司已经完全停产。从19971997年年5 5月月2828日，顺德海尔电器有日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到限公司正式挂牌成立，到19971997年底完成产量年底完成产量 10 10万台，实现利润万台，实现利润260260万元。万元。25经营战略 波特三种战略： 成本领先、差异化、集中一点。快速响应战略“生鱼片理论”
12、26三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。272.2.4 战略选择（续）高质量高质量 创新创新高效率高效率快速响应快速响应竞争优势：竞争优势：低成本低成本 差异化差异化竞争优势的基础职能策略282.3 生产运作策略 2.3.1 生产运作
13、的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计 292.3.1 生产运作的总体策略 1）自制还是购买2）预测驱动还是订单驱动3）高效供应链还是敏捷供应链301）自制还是购买如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次n在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。n在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。312）预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，
14、是推进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：n（1）及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”；n（2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；n（3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：n（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；n（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。32订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：n（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；n（2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；n（
15、3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；n（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；n（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点n订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产” 。33 预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求
16、，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。 343）高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficient supply chain）追求降低“实物成本”（physical costs），敏捷供应链(agile supply chain) 追求降低“市场协调成本”（market mediation costs）实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成
17、的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。 352.3.2 产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择n市场需求的不确定性n外部需求与内部能力之间的关系n原材料、外购件的供应n企业内部各部门工作目标上的差别36 2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计（续）产品/服务的开发与设计策略n做跟随者还是领导者n自己设计还是外包设计n花钱买技术或专利n做基础研究还是应用研究 372.3.3 生产运作系统的设计 生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也
18、是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。供应链的构成。其中，生产/服务过程的设计十分重要38生产过程设计（Production Process Design），或称生产流程设计。就是根据产品或服务的特点，详细描述生产过程的具体步骤。根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：n按产品进行的生产流程n按加工路线进行的生产流程n按项目进行的生产流程 2.3.3 生产运作系统的设计（续）392.3.3 生产运作系统的设计（续） 按产品进行的生产流程n按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（Flow Line）。这种形式适用于大量大批生产类型按工艺特点的生产流程n面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。又称作工艺专业化形式，适用于多品种中小批量或单件生产类型按项目进行的生产流程n项目是一次性的，且不重复。40
