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1、EffectiveManagementThinkingProcess理性管理思维流程杰出人物杰出人物判断判断决定决定分析分析预测预测1、初步了解理性管理思维流程。、初步了解理性管理思维流程。2、描述被动和主动（或理性）的管理技巧之间的区别。、描述被动和主动（或理性）的管理技巧之间的区别。3、学习流程的模型，认识到掌握理性思维流程的重要性。、学习流程的模型，认识到掌握理性思维流程的重要性。4、学习竞争力培养模型，认识到在处理关键性事物时有、学习竞争力培养模型，认识到在处理关键性事物时有意识竞争力和无意识竞争力的优缺点。意识竞争力和无意识竞争力的优缺点。5、认识到常见的思维误区。、认识到常见的思维
2、误区。本节目的本节目的什么叫什么叫EMTP？决策制定决策制定原因分析原因分析情景分析情景分析计划分析计划分析CAPCAPSAPSAPPAPPAPDMPDMP被动被动主动主动让我们重视让我们重视Process!Process!流程的定义流程的定义:流程是指能够产生某种结果的一流程是指能够产生某种结果的一系列的任务或行为系列的任务或行为组织是有许多种流程组成的组织是有许多种流程组成的流程管理流程管理=成功的关键成功的关键对流程的控制即主动管理对流程的控制即主动管理流程的种类流程的种类OutputInputProcess个人的思维差距决定实力差距个人的思维差距决定实力差距让我们重视让我们重视Proc
3、ess!Process!知识知识+信息信息+经验经验有效有效OutputInputProcess信息收集、分类、体系化、信息收集、分类、体系化、分析、确认分析、确认EMTP让我们重视让我们重视Process!Process!让我们重视让我们重视Process!有意识有意识无竞争力无竞争力无意识无意识无竞争力无竞争力有意识有意识有竞争力有竞争力无意识无意识有竞争力有竞争力竞竞争争力力培养培养模模型型EMTP能力的培养能力的培养感情用事感情用事对眼前现象的处理对眼前现象的处理-大概大概大概大概跟着感觉走跟着感觉走让我们拆除思维的壁垒让我们拆除思维的壁垒!教教育育目目标标 培养能够正确判断和分析形势
4、的能力。培养能够正确判断和分析形势的能力。 培养能够分析问题的真正原因和解决问题的分析、培养能够分析问题的真正原因和解决问题的分析、 验证能力。验证能力。 培养能够制定最合理决策的最佳方案的能力和分培养能够制定最合理决策的最佳方案的能力和分析能力。析能力。培养能够事先认识和应对今后最佳方案有可能发生的培养能够事先认识和应对今后最佳方案有可能发生的危险因素的预测能力。危险因素的预测能力。 培养有效管理思维能力和主动管理的习惯。培养有效管理思维能力和主动管理的习惯。循序渐进的学习循序渐进的学习FundamentalSituationAnalysisProcess杰出人物杰出人物如果有值得关注的事情
5、如果有值得关注的事情进一步详细了解情况进一步详细了解情况制定需要做的事情制定需要做的事情按照顺序进行处理按照顺序进行处理事例研究事例研究何谓何谓“情景分析情景分析”法法？概念概念效果效果情景分析的效果情景分析的效果积极主动的工作意味着将你的精力集中在那些对积极主动的工作意味着将你的精力集中在那些对成功有最重大影响的事项上。成功有最重大影响的事项上。你很容易被一些小事分散精力，有时候你对哪些你很容易被一些小事分散精力，有时候你对哪些是最重要的事项并不清楚。是最重要的事项并不清楚。情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题，情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题，特别是那些复杂的和让人感到困惑的问
6、题。这样特别是那些复杂的和让人感到困惑的问题。这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。信息的收集信息的收集 Activity:Bull eyesActivity:Bull eyes 基础性情景分析步骤基础性情景分析步骤oncers困困惑？惑？pecifics细细分？分？riorities排排序？序？ActivityActivity明确所面临的问题明确所面临的问题是谁的问题是谁的问题谁是情景分析的流程专家谁是情景分析的流程专家进行小组讨论进行小组讨论流程专家通过提问帮助出现问题的人明确问题流程专家通过提问帮助出现问题的人明确问题听取有关事件的各种信息并
7、找出关键环节听取有关事件的各种信息并找出关键环节问：问：“应该首先处理哪件事情？应该首先处理哪件事情？”准备汇报你所做的努力准备汇报你所做的努力StructuredSituationAnalysisProcess“结构性情景分析结构性情景分析”的流的流程程STEP2STEP3STEP4STEP5STEP1设定主题设定主题确定关心的问题确定关心的问题搜集有关信息搜集有关信息，细分问题，细分问题设定解决关心问题的对策并排序设定解决关心问题的对策并排序确定所使用的思维流程确定所使用的思维流程案例分析案例分析 C C电电子子生生产产组组最最近近在在发发生生什什么么事事情情？请请从从负负责责生生产产的的
8、管管理理人人立立场场进行分析处理。进行分析处理。“应该从什么立场上分析情况应该从什么立场上分析情况”?”?要明确地记述。要明确地记述。主题主题C C电子生产组的人力管理电子生产组的人力管理负责生产的管理人。负责生产的管理人。STEP1设定主题设定主题STEP2罗列关心的问题罗列关心的问题结构性情景分析方法结构性情景分析方法 美女聚会美女聚会问题问题胖子的干扰胖子的干扰确定问题确定问题STEP1 什么对象发生了什么问题什么对象发生了什么问题? ?案例案例对象：对象：B-9机型机型,问题：间断性接受信息，直至完全失效问题：间断性接受信息，直至完全失效结构性原因分析方法结构性原因分析方法描述观察到的
9、事实描述观察到的事实STEP2以以3W1H3W1H描述发生问题的对象的各个方面描述发生问题的对象的各个方面并注意以下要点：并注意以下要点：q尽量具体尽量具体q不要用想法或推测来替代事实不要用想法或推测来替代事实q通过不断的提问获取具体的相关信息通过不断的提问获取具体的相关信息q特别关注时间方面的提问特别关注时间方面的提问结构性原因分析方法结构性原因分析方法描述观察到的事实描述观察到的事实STEP2WHAT（什么）什么）q问：问：“什么对象（事物、产品、流程）出了问题？什么对象（事物、产品、流程）出了问题？”q问：问：“到底出了什么问题？到底出了什么问题？”WHERE（哪里）哪里）q问：问：“出
10、问题的对象在地理位置的哪里？出问题的对象在地理位置的哪里？”q问：问：“问题出在这个对象的哪一部位？问题出在这个对象的哪一部位？”结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、问题对象在哪里？、问题对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事
11、物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：验证：结构性原因分析方法结构性原因分析方法描述观察到的事实描述观察到的事实STEP2WHEN（时间）时间）q问：问：“问题第一次是什么时候发生的？问题第一次是什么时候发生的？”q问：问：“问题发生在对象生命周期（流
12、程）的什么阶段？问题发生在对象生命周期（流程）的什么阶段？”q问：问：“问题是以哪种形式出现的？问题是以哪种形式出现的？”MAGNITUDE（程度）程度）q问：问：“对象的损坏程度有多大？对象的损坏程度有多大？”q问问：“有有多多少少个个对对象象（事事物物、流流程程、产产品品）出出现现了了问问题题？”q问：问：“发展的趋势怎样？发展的趋势怎样？”结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问
13、题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678
14、910验证：验证：结构性原因分析方法结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏寻找比较对象寻找比较对象STEP3以以3W1H3W1H为观察到的事实的各个方面寻找为观察到的事实的各个方面寻找比较对象并注意以下要点：比较对象并注意以下要点：q为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象q比较对象应尽可能的接近和相似比较对象应尽可能的接近和相似q比较对象应合乎逻辑比较对象应合乎逻辑q并并不不是是所所有有的的观观察察到到的的事事实实都都能能从从逻逻辑辑上上找找到到比比较对象较对象q比较对象不应发生同样的问题比较对象不
15、应发生同样的问题结构性原因分析方法结构性原因分析方法STEP3寻找比较对象寻找比较对象WHAT（什么）什么）q问问：“还还有有什什么么最最相相似似的的对对象象（事事物物、产产品品、流流程程）可可能出现同样的问题，但事实上却没有发生？能出现同样的问题，但事实上却没有发生？”q问问：“同同样样的的对对象象还还可可能能出出现现其其它它哪哪些些相相似似问问题题，但但却却没有出现？没有出现？”WHERE（哪里）哪里）q问问：“出出问问题题的的对对象象还还可可能能在在其其它它什什么么地地理理位位置置，但但事事实上却没有？实上却没有？”q问问：“问问题题还还可可能能出出现现在在这这个个对对象象的的其其它它哪
16、哪个个部部位位，但但事实上却没有？事实上却没有？”结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题
17、描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：验证：结构性原因分析方法结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏1、B-7机型2、其它质量问题3、可乐工厂、医院4、STEP3寻找比较对象寻找比较对象WHEN（时间）时间）q问问：“在在问问题题发发生生之之前前，还还有有可可能能在在什
18、什么么时时间间发发生生同同样样的的问题，但事实上却没有？问题，但事实上却没有？”q问问：“问问题题还还可可能能发发生生在在对对象象生生命命周周期期（流流程程）哪哪一一个个更更早的阶段，但事实上却没有？早的阶段，但事实上却没有？”q问：问：“问题还可能以哪种形式发生，但事实上没有？问题还可能以哪种形式发生，但事实上没有？”MAGNITUDE（程度）程度）q问：问：“对象的损坏程度还可能是多大，但事实上不是？对象的损坏程度还可能是多大，但事实上不是？”q问问：“还还可可能能是是多多少少个个对对象象（事事物物、流流程程、产产品品）出出现现了了问题，但事实上却不是？问题，但事实上却不是？”q问：问：“
19、还可能出现那种发展趋势，但事实上却没有？还可能出现那种发展趋势，但事实上却没有？”结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10
20、、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：验证：结构性原因分析方法结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏1、B-7机型2、其它质量问题3、可乐工厂、医院4、5、上市前6、生产阶段7、持续型、周期型8、整个呼机坏了9、正常比率低于1%10、不变
21、、变好找出不同点找出不同点STEP4比较观察到的事实和比较对象的各个方比较观察到的事实和比较对象的各个方面寻找不同点并注意以下要点：面寻找不同点并注意以下要点：q每次只涉及一对事实每次只涉及一对事实/比较对象比较对象q从观察到的事实的角度来寻找不同点从观察到的事实的角度来寻找不同点q不能只是复述观察到的事实不能只是复述观察到的事实q避免假设避免假设q尽可能的深入研究寻找不同点尽可能的深入研究寻找不同点q暂不考虑程度方面（我们将在以后的部分考虑）暂不考虑程度方面（我们将在以后的部分考虑）结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述
22、全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时
23、间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：验证：结构性原因分析方法结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏1、B-7机型2、其它质量问题3、可乐工厂、医院4、外壳、发音器5、上市前6、生产阶段7、持续型、周期型8、整个呼机坏了9、正常比率低于1%10、不变、变好1、具有新型表面滑动开关、带计算器2、没有不同点3、工作环境中有灰尘、温度变化较大4、没有不同点5、在使用中产生故障6、非使用年限问题7、时好时坏至不能用8、没有不同点9、没
24、有不同点10、没有不同点找出相关变化找出相关变化STEP5相关变化在问题出现之前发生并和不同点相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关，寻找相关变化注意以下要点：直接相关，寻找相关变化注意以下要点：q关注不同点关注不同点q注意变化的日期和时间注意变化的日期和时间q避免推测避免推测q“时间时间”不同不同=变化变化结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对
25、象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：验证：结构性原因分析
26、方法结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏1、B-7机型2、其它质量问题3、可乐工厂、医院4、外壳、发音器5、上市前6、生产阶段7、持续型、周期型8、整个呼机坏了9、正常比率低于1%10、不变、变好1、具有新型表面滑动开关、带计算器2、没有不同点3、工作环境中有灰尘、温度变化较大4、没有不同点5、在使用中产生故障6、非使用年限问题7、时好时坏至不能用8、没有不同点9、没有不同点10、没有不同点1、没有3、没有5、 检 测以后进入市场6、没有7、没有检测时找出可能原因找出可能原因STEP6可能原因是结合不同点和相关变化的合理可能原因是结合不同
27、点和相关变化的合理推断，推断可能原因注意以下要点：推断，推断可能原因注意以下要点：q研究所有线索（不同点和相关变化）研究所有线索（不同点和相关变化）q不不要要仅仅仅仅是是复复述述不不同同点点或或相相关关变变化化，应应该该有有完整的解释完整的解释q在此时不要对可能的原因下结论在此时不要对可能的原因下结论结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第
28、一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：验证：结构性原因分析方法结构性原因
29、分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏1、B-7机型2、其它质量问题3、可乐工厂、医院4、外壳、发音器5、上市前6、生产阶段7、持续型、周期型8、整个呼机坏了9、正常比率低于1%10、不变、变好1、具有新型表面滑动开关、带计算器2、没有不同点3、工作环境中有灰尘、温度变化较大4、没有不同点5、在使用中产生故障6、非使用年限问题7、时好时坏至不能用8、没有不同点9、没有不同点10、没有不同点1、没有3、没有5、 检 测以后进入市场6、没有7、没有检测时由由于于滑滑动动开开关关设设计计有有问问题题、灰灰尘尘进进入入滑滑动动开开关关，导导致致接接收收功功能
30、损坏能损坏检验可能原因检验可能原因STEP7通过逻辑循环分通过逻辑循环分1010次检验可能原因，检验次检验可能原因，检验可能原因注意以下要点：可能原因注意以下要点：q用怀疑的眼光进行检验用怀疑的眼光进行检验q彻底地检验每一个可能的原因彻底地检验每一个可能的原因q跟跟踪踪检检验验的的结结果果，特特别别注注意意需需要要假假设设的的前前提提环环节节（在工作表中将所有的检验记录下来）（在工作表中将所有的检验记录下来）q如果需要可以寻求专家的帮助如果需要可以寻求专家的帮助结构性原因分析方法结构性原因分析方法检验可能原因检验可能原因STEP7结构性原因分析方法结构性原因分析方法原因分析工作表原因分析工作表
31、 M M呼机公司案例呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较
32、对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：验证：结构性原因分析方法结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏1、B-7机型2、其它质量问题3、可乐工厂、医院4、外壳、发音器5、上市前6、生产阶段7、持续型、周期型8、整个呼机坏了9、正常比率低于1%10、不变、变好1、具有新型表面滑动开关、带计算器2、没有不同点3、工作环境中有灰尘、温度变化较大4、没有不同点5、在使用中产生故障6、非使用年
33、限问题7、时好时坏至不能用8、没有不同点9、没有不同点10、没有不同点1、没有3、没有5、 检 测以后进入市场6、没有7、没有检测时由由于于滑滑动动开开关关设设计计有有问问题题，灰灰尘尘进进入入滑滑动动开开关关，导导致致接接收收功功能损坏能损坏YYYYYYYYYY核心原因核心原因“验证验证”TrueCauseSTEP8验证最可能原因验证最可能原因结构性原因分析方法结构性原因分析方法q验证的方法类型验证的方法类型提问提问研究研究观察观察分析分析实验实验验证验证q挑选最佳的验证方法挑选最佳的验证方法最具概括性最具概括性损失最小损失最小成本最低成本最低原因分析工作表原因分析工作表 M M呼机公司案例
34、呼机公司案例全方位问题描述全方位问题描述1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？2、出了什么问题？、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？、趋势是什么？问题描述：问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不
35、同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因1、 B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因检验问题的可能原因12312345678910验证：观察、实验、重新设计验证：观察、实验、重新设计结构性原因分析方法结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏1、B-7机型2、其它质量问题3、可乐工厂、医院4、外壳、发音器5、上市前6、生产阶段7、持续型、周期型8、整个呼机坏了9、正常比率低于1%10、不变、变好1、具有新型表面滑动开关、带计算器2、没有不同点3、工作环境中有灰尘、温度变化较大4、没有不同点5、在使用中
36、产生故障6、非使用年限问题7、时好时坏至不能用8、没有不同点9、没有不同点10、没有不同点1、没有3、没有5、 检 测以后进入市场6、没有7、没有检测时由由于于滑滑动动开开关关设设计计有有问问题题，灰灰尘尘进进入入滑滑动动开开关关，导导致致接接收收功功能损坏能损坏YYYYYYYYYY问题解决问题解决剔除可能剔除可能 暂定对策暂定对策纠正对策纠正对策 适应对策适应对策 长久对策长久对策确定可能确定可能 树立对策树立对策Point实施对策前，应考虑难易度、费用、效果等实施对策前，应考虑难易度、费用、效果等麻烦的认识麻烦的认识分析、查明原因分析、查明原因确定真正原因确定真正原因结构性原因分析方法结构
37、性原因分析方法Marathon饮料公司案例饮料公司案例基于案例的基于案例的CAP练习练习案例分析案例分析FundamentalDecisionMakingProcess杰出人物杰出人物何谓何谓“决策制定决策制定”？概念概念效果效果基础性决策制定步骤基础性决策制定步骤urpose目的目的riteria标准标准lternatives选择选择isks风险风险PurposeCriteriaAlternativesRisks我们的目标是什么？我们的目标是什么？决策成功的必备因素是什么？决策成功的必备因素是什么？备选方案有哪些？哪个备选方案备选方案有哪些？哪个备选方案与标准最相符？与标准最相符？什么问题可
38、能导致决策的失败？什么问题可能导致决策的失败？关键提问关键提问StructuredDecisionMakingProcess描述决策目的描述决策目的设定决策标准设定决策标准找出选择方案找出选择方案描述决策目的描述决策目的制定平衡性决制定平衡性决策的策的预测评估风险预测评估风险找出和比较备找出和比较备选方案选方案为期望要素设为期望要素设定权重定权重设定决策标准设定决策标准区分和分析决区分和分析决策标准策标准基基础础性性方方法法结结构构性性方方法法风险评估风险评估制定决策制定决策基础性与结构性方法比较基础性与结构性方法比较案例分析案例分析办公场所办公场所的选择案例的选择案例描述决策目的描述决策目的
39、STEP1 以以“为了为了做出做出决策决策”的形式记述的形式记述 必须具体记述准备做出决策的事项必须具体记述准备做出决策的事项 包含行动、对象、详细描述包含行动、对象、详细描述3 3个要素个要素 结构性决策制定方法结构性决策制定方法结构性决策制定方法结构性决策制定方法设定决策标准设定决策标准STEP2 整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过 决策准备达到的目标就是标准决策准备达到的目标就是标准，并注意以下要点：，并注意以下要点：结构性决策制定方法结构性决策制定方法q综合平衡，明确决策的标准综合平衡，明确决策的标准q反映出希望达到的最
40、终结果反映出希望达到的最终结果q从其他人那里获得更多的信息从其他人那里获得更多的信息q具体并可具体并可“衡量衡量”q每一条标准只包含一个内容（避免每一条标准只包含一个内容（避免“和和”）结构性决策制定方法结构性决策制定方法区分决策标准区分决策标准STEP3 把决策标准区分为限制性条件和期望要素，把决策标准区分为限制性条件和期望要素，并注意以下要点：并注意以下要点：结构性决策制定方法结构性决策制定方法q限制条件是刚性的标准限制条件是刚性的标准q限限制制性性条条件件必必须须是是可可测测量量的的，其其通通过过与与否否的的答案为答案为“是或不是是或不是”q期期望望要要素素是是追追求求最最大大或或最最小
41、小的的结结果果的的（如如收收益最大、使用期限最长、成本最小等）益最大、使用期限最长、成本最小等）q在在适适当当的的时时候候，限限制制条条件件和和期期望望要要素素是是可可以以相互转换的相互转换的结构性决策制定方法结构性决策制定方法为期望要素设定权重为期望要素设定权重STEP4 权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性，在给期望要，在给期望要素设定权重时要注意以下要点：素设定权重时要注意以下要点：结构性决策制定方法结构性决策制定方法q权重不仅仅是排序权重不仅仅是排序q一般情况下用一般情况下用10分制分制q相对最好的给相对最好的给10分，至少要
42、有一个分，至少要有一个10分分q可以有多个标准的权重为可以有多个标准的权重为10分或其它分值分或其它分值q不一定要有不一定要有1分，但应拉开权重的差距分，但应拉开权重的差距q通过讨论来决定权重值通过讨论来决定权重值结构性决策制定方法结构性决策制定方法寻找并比较备选方案寻找并比较备选方案STEP5 寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比较寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比较备选方案。从限制条件方面比较备选方案应备选方案。从限制条件方面比较备选方案应注意以下要点：注意以下要点：结构性决策制定方法结构性决策制定方法1、寻找备选方案、寻找备选方案2、相对限制
43、条件，记录每一个备选方案的、相对限制条件，记录每一个备选方案的效果信息效果信息3、将每一个备选方案的效果信息与限制条件比较，、将每一个备选方案的效果信息与限制条件比较，通过则继续比较期望要素，不通过则放弃该备选方案通过则继续比较期望要素，不通过则放弃该备选方案结构性决策制定方法结构性决策制定方法寻找并比较备选方案寻找并比较备选方案STEP5 寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比较寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比较备选方案。从期望要素方面比较备选方案应备选方案。从期望要素方面比较备选方案应注意以下要点：注意以下要点：结构性决策制定方法结构性决策制定
44、方法1、相对期望要素，记录每一个备选方案的、相对期望要素，记录每一个备选方案的效果信息效果信息2、相对比较每一个备选方案的效果信息，每次只针、相对比较每一个备选方案的效果信息，每次只针对一个期望要素，比较一对效果信息，用对一个期望要素，比较一对效果信息，用10分制分制3、用期望要素的权重乘以备选方案效果信息的得分，、用期望要素的权重乘以备选方案效果信息的得分，得到权重得分得到权重得分4、将备选方案的权重得分纵向加总，得到最后得分、将备选方案的权重得分纵向加总，得到最后得分结构性决策制定方法结构性决策制定方法预测并评估风险预测并评估风险STEP6 分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。分析
45、可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。结构性决策制定方法结构性决策制定方法预测并评估风险预测并评估风险STEP6 分析寻找潜在风险的分析寻找潜在风险的要点：要点：结构性决策制定方法结构性决策制定方法1、刚刚符合限制条件的备选方案、刚刚符合限制条件的备选方案2、期望要素权重很高但得分很低的备选方案、期望要素权重很高但得分很低的备选方案3、对某一个备选方案又掌握了更多的信息、对某一个备选方案又掌握了更多的信息预测并评估风险预测并评估风险STEP6 评估风险的评估风险的要点：要点：结构性决策制定方法结构性决策制定方法q用用“如果如果那么那么”的形式描述潜在的问题的形式描述潜在的问题q要对掌握的信息
46、进行研究，不能只是复述事实要对掌握的信息进行研究，不能只是复述事实q考虑信息的考虑信息的“负面负面”影响（后果）影响（后果）q评估风险的概率（评估风险的概率（P）和影响（和影响（I）q评估哪些潜在的问题是最能够控制的评估哪些潜在的问题是最能够控制的结构性决策制定方法结构性决策制定方法最终决策最终决策STEP7考虑负面和正面因素做出最终决策考虑负面和正面因素做出最终决策 所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝对好的方案，还不如寻找最佳妥协方案对好的方案，还不如寻找最佳妥协方案即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻
47、找弥补缺点的方法找弥补缺点的方法 结构性决策制定方法结构性决策制定方法小组自行设计案例并分析小组自行设计案例并分析根据案例进行根据案例进行DMPDMP练习练习案例分析案例分析FundamentalPlanAnalysisProcess杰出人物杰出人物何谓何谓“计划分析计划分析”？概念概念效果效果主动性措施主动性措施预防性行动措施预防性行动措施应急性行动措施应急性行动措施高层宾馆高层宾馆火灾？火灾？Activity:High-riseHotel!Activity:High-riseHotel!目目标：建造一座高层宾馆标：建造一座高层宾馆潜在问题：火灾潜在问题：火灾行动方案：行动方案：Activi
48、ty:High-riseHotel!Activity:High-riseHotel!明确可能的原因明确可能的原因计划分析概述计划分析概述计划分析是一种分析方法；计划分析是一种分析方法；是一种思维方式；是一种思维方式；是为问题和机会进行思想上的准备，通过事先是为问题和机会进行思想上的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时作出有效的反应；作出有效的反应；计划分析的对立面就是计划分析的对立面就是“救火救火”/被动被动计划分析重在对计划进行分析而不是制定一个计划分析重在对计划进行分析而不是制定一个计划计划基础性计划分析步骤基础性计划分析步骤bje
49、ctive目标目标roblem问题问题revention预防措施预防措施ackup后备措施后备措施ObjectiveProblemPreventionBackup我们要完成的任务是什么我们要完成的任务是什么？可能出现什么问题或麻烦？可能出现什么问题或麻烦？为了不让问题发生，我们可以采为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？取哪些措施？为避免或减小问题发生所带来的为避免或减小问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？损失，我们有哪些做法？关键提问关键提问StructuredPlanAnalysisProcess描述计划目标描述计划目标找出潜在问题找出潜在问题采取预防措施采取预防措施制定后备措施制定后
50、备措施描述计划目标描述计划目标设计应急性设计应急性/利利用性行动方案用性行动方案设计采取预防设计采取预防/促进行动方案促进行动方案明确可能原因明确可能原因找出并评估潜找出并评估潜在问题在问题/机会机会制定行动计划制定行动计划挑选关键步骤挑选关键步骤设计预警系统设计预警系统基基础础性性方方法法结结构构性性方方法法改进计划改进计划基础性和结构性方法比较基础性和结构性方法比较基础性和结构性方法比较基础性和结构性方法比较案例分析：案例分析：啊！赤壁大啊！赤壁大战 赤壁大战赤壁大战STEP1描述计划目标描述计划目标 以以“截止到何时（谁）如何处理某件事截止到何时（谁）如何处理某件事”的形式，具体记述所要
51、的形式，具体记述所要 实现的事项。实现的事项。 计划目标为了打赢战争，计划目标为了打赢战争， 在最短的时间内在最短的时间内 完成连环计完成连环计 结构性计划分析方法结构性计划分析方法结构性计划分析方法结构性计划分析方法STEP2制定实施计划制定实施计划 为了实现计划目的而筹备的推进步骤和日程为了实现计划目的而筹备的推进步骤和日程 计划步骤计划步骤 阵型组成阵型组成 : : 用用30-50艘船组成一个阵型艘船组成一个阵型 船队部署船队部署: : 以阵为单位用铁链捆绑船和船之间的船头和船尾以阵为单位用铁链捆绑船和船之间的船头和船尾 : : 船和船之间用木板构筑移动通道船和船之间用木板构筑移动通道
52、船队训练船队训练: : 攻击与防御攻击与防御参加战斗的船只可以自由移动阵型参加战斗的船只可以自由移动阵型 : : 船队的移动船队的移动调整调整50多艘护卫船的船队速度多艘护卫船的船队速度 操练士兵操练士兵: :士兵作战操练士兵作战操练 士兵船上士兵船上/ /水上训练水上训练 结构性计划分析方法结构性计划分析方法1、阵型组成2、船队部署3、船队训练4、士兵操练X X X X X X XX 结构性计划分析方法结构性计划分析方法STEP3挑选关键步骤挑选关键步骤 设定成功地推进计划所波及到的重大影响的领域。设定成功地推进计划所波及到的重大影响的领域。 设定的重点是：设定的重点是： 首次接触的没有经验
53、的领域首次接触的没有经验的领域 出现问题就会造成致命性结果的领域出现问题就会造成致命性结果的领域 责任划分不明确的领域责任划分不明确的领域 对经营环境变化敏感的领域等对经营环境变化敏感的领域等 * * 船队部署船队部署结构性计划分析方法结构性计划分析方法1、阵型组成2、船队部署3、船队训练4、士兵操练X X XX X X XX 结构性计划分析方法结构性计划分析方法STEP4找出并评估潜在的问题找出并评估潜在的问题/ /机会机会 预测在重大领域里有可能发生的危机和为难的情况，预测在重大领域里有可能发生的危机和为难的情况， 以以High（H）、）、Middle（M）、）、Low（L）来评价发生潜在
54、来评价发生潜在 问题的可能性（问题的可能性（P）和发生时造成影响的严重性（和发生时造成影响的严重性（S）。）。 预测危机预测危机 连接船和船之间的铁链拉断时，阵型就容易被打乱（连接船和船之间的铁链拉断时，阵型就容易被打乱（P-MP-M，S-HS-H） 敌人进行火攻时很难躲避（敌人进行火攻时很难躲避（P-LP-L，S-HS-H） 船和船之间的移动通道很可能被破坏（船和船之间的移动通道很可能被破坏（P-HP-H，S-LS-L） 攻击时很难实施自由战术（攻击时很难实施自由战术（P-HP-H，S-HS-H） 前进与停止等很难控制阵型（前进与停止等很难控制阵型（P-HP-H，S-HS-H） 结构性计划分
55、析方法结构性计划分析方法1、阵型组成2、船队部署3、船队训练4、操练士兵X X XX 问题：如果铁链解开或者断裂，阵型就会被打乱 敌人发动火攻时很难躲避 船和船之间的移动通道很可能被破坏 攻击时很难施展自由战术 前进和停止等很难控制阵型机会：北方士兵如履平地 ML HHHH X X XX HH LHHH 结构性计划分析方法结构性计划分析方法STEP5对原因的预测与评价对原因的预测与评价 提出引发这些问题的原因并评价发生的可能性提出引发这些问题的原因并评价发生的可能性 结构性计划分析方法结构性计划分析方法问题问题原因的预测原因的预测P P阵形崩溃阵形崩溃铁链不够结实铁链不够结实M M火攻时难躲避
56、火攻时难躲避阵形决定船被绑在一起阵形决定船被绑在一起M M移动通道崩溃移动通道崩溃木板不够结实木板不够结实H H战术实施困难战术实施困难首尾相连，船队庞大首尾相连，船队庞大H H船队移动困难船队移动困难首尾相连，船队庞大首尾相连，船队庞大H H1、阵型组成2、船队部署3、船队训练4、士兵操练X X XX 问题：如果铁链解开或者断裂，阵型就会被打乱 敌人发动火攻时很难躲避 船和船之间的移动通道很可能被破坏 攻击时很难施展自由战术 前进和停止等很难控制阵型机会：北方士兵如履平地 ML HHHH X X XX HH LHHH 铁链太细 众船被绑在一起刮东南风木板会不够结实由于以阵为单位捆绑在一起，所
57、以想重新组建或移动需要一定的时间 北方士兵不习惯水战、船首尾相连 结构性计划方法结构性计划方法STEP6设计预防性设计预防性/ /促进性行动方案促进性行动方案注意以下要点：注意以下要点：结构性计划分析方法结构性计划分析方法q通通过过“这这个个行行动动方方案案真真的的能能够够最最小小化化问问题题原原因因存存在在的的概概率率吗吗？”这这样样的的提提问问对对每每一一个个预预防防性行为反复进行检验性行为反复进行检验q从时间、金钱和资源等方面考虑预防成本从时间、金钱和资源等方面考虑预防成本q考虑提高机会出现几率的成本考虑提高机会出现几率的成本1、阵型组成2、船队部署3、船队训练4、士兵操练X X XX
58、问题：如果铁链解开或者断裂，阵型就会被打乱 敌人发动火攻时很难躲避 船和船之间的移动通道很可能被破坏 攻击时很难施展自由战术 前进和停止等很难控制阵型机会：北方士兵如履平地 ML HHHH X X XX HH LHHH 铁链太细 众船被绑在一起 刮东南风木板会不够结实由于以阵为单位捆绑在一起，所以想重新组建或移动需要一定的时间 北方士兵不习惯水战、船首尾相连 用更粗的铁链监视敌人动向 用结实的木板多加操练多加操练结构性计划分析方法结构性计划分析方法STEP7设计应急性设计应急性/ /利用性行动方案利用性行动方案注意以下要点：注意以下要点：结构性计划分析方法结构性计划分析方法q确保紧急性行动方案
59、是用来应对潜在的问题的确保紧急性行动方案是用来应对潜在的问题的q避免避免“切除切除”计划计划q仔细考虑当机会出现时你可以采取哪些措施仔细考虑当机会出现时你可以采取哪些措施q设设计计紧紧急急性性或或利利用用性性行行动动方方案案之之前前应应该该进进行行细细致的准备（不是在起火后安装灭火喷洒装置）致的准备（不是在起火后安装灭火喷洒装置）1、阵型组成2、船队部署3、船队训练4、士兵操练X X XX 问题：如果铁链解开或者断裂，阵型就会被打乱 敌人发动火攻时很难躲避 船和船之间的移动通道很可能被破坏 攻击时很难施展自由战术 前进和停止等很难控制阵型机会：北方士兵如履平地 ML HHHH X X XX H
60、H LHHH 铁链太细 众船被绑在一起刮东南风 木板会不够结实由于以阵为单位捆绑在一起，所以想重新组建或移动需要一定的时间 北方士兵不习惯水战、船首尾相连 用更粗的铁链监视敌人动向 用结实的木板多加操练多加操练重新组织阵型计划做好撤退计划使用易拆卸的铁链重新铺设木板奋勇杀敌结构性计划分析方法结构性计划分析方法STEP8设立预警系统设立预警系统注意以下要点：注意以下要点：结构性计划分析方法结构性计划分析方法q在预警系统中包括什么人、什么事、什么时间在预警系统中包括什么人、什么事、什么时间q通过提问反复检验通过提问反复检验“在在采采取取行行动动之之前前，预预警警系系统统能能够够起起到到足足够够的警
61、告作用吗？的警告作用吗？”“我我需需要要准准备备紧紧急急性性和和利利用用性性行行动动方方案案吗吗？”1、阵型组成2、船队部署3、船队训练4、士兵操练X X XX 问题：如果铁链解开或者断裂，阵型就会被打乱 敌人发动火攻时很难躲避 船和船之间的移动通道很可能被破坏 攻击时很难施展自由战术 前进和停止等很难控制阵型机会：北方士兵如履平地 ML HHHH X X XX HH LHHH 铁链太细 众船被绑在一起 刮东南风木板会不够结实由于以阵为单位捆绑在一起，所以想重新组建或移动需要一定的时间 北方士兵不习惯水战、船首尾相连 用更粗的铁链监视敌人动向 用结实的木板多加操练多加操练重新组织阵型做好撤退计
62、划重新铺设木板奋勇杀敌专人检查专人检查监测风向专人检查检查操练结构性计划分析方法结构性计划分析方法STEP9改进计划改进计划注意以下要点：注意以下要点：结构性计划分析方法结构性计划分析方法1、为针对问题和机会而制定的行动方案不应该、为针对问题和机会而制定的行动方案不应该是是“事后的事后的”。2、把这些行动方案（包括时间、职责）加入到、把这些行动方案（包括时间、职责）加入到原来制定的计划步骤中去，使计划更加完善。原来制定的计划步骤中去，使计划更加完善。1、组织阵型2、船队部署3、使用易拆卸的铁链4、监测风向5、监测敌人放火 动向6、船队训练7、士兵操练X X XXXX XX X XXXXX 结构
63、性计划分析方法结构性计划分析方法洛德酒厂案例洛德酒厂案例根据案例进行根据案例进行PAP练习练习案例分析案例分析EffectiveManagementThinkingProcess理性管理思维流程理性管理思维流程解决问题的能力解决问题的能力各种能力组合的各种能力组合的“综合能力综合能力”解决问题解决问题能力能力思维能力思维能力 信息能力、分析能力、信息能力、分析能力、判断能力判断能力创新能力、计划能力创新能力、计划能力思维态度思维态度 逻辑性、创造性、逻辑性、创造性、好奇心、好奇心、探索性探索性 、预见性、预见性培养培养“问题意识问题意识”的感性的感性情景分析情景分析Wrap-upSTEP1困惑
64、困惑CSTEP2细分细分SSTEP3排序排序P PSTEP4STEP5STEP1设定主题设定主题STEP2确定关心问题确定关心问题STEP3细分问题细分问题STEP4设定解决对策设定解决对策排序排序STEP5决定处理方法决定处理方法简单运用简单运用问题问题情况情况1 1情况情况2 2情况情况3情况情况4情况情况5STEP1描述问题描述问题STEP2描述观察到的事实描述观察到的事实STEP3寻找比较对象寻找比较对象STEP4找出不同点找出不同点STEP5找出相关变化找出相关变化STEP6找出可能原因找出可能原因STEP7检验可能原因检验可能原因STEP8验证可能原因验证可能原因原因分析原因分析W
65、rap-up简单运用简单运用问题问题情况情况1 1 情况情况2 2 情况情况3 3情况情况4 4情况情况5 5 原因原因对策对策原因原因对策对策掌握发生问题的根本原因和树立相应对策时使用掌握发生问题的根本原因和树立相应对策时使用STEP1问题问题PSTEP2比较比较C CSTEP3线索线索C CSTEP4原因原因C CSTEP1描述决策目的描述决策目的STEP2设定决策标准设定决策标准STEP3区分决策标准区分决策标准STEP4设定期望要素权重设定期望要素权重STEP5找出和比较备选方找出和比较备选方案案STEP6预测和评估风险预测和评估风险STEP7最终决策最终决策决策制定决策制定Wrap-
66、up为了为了制定最佳制定最佳方案的时候运用方案的时候运用简单运用简单运用选择？选择？方方案案1方方案案2方方案案3方方案案4方方案案5STEP1目的目的P PSTEP2标准标准C CSTEP3选择选择A ASTEP4风险风险R RSTEP1目标目标OSTEP2问题问题P PSTEP3预防措施预防措施P PSTEP4后备措施后备措施B BSTEP1描述计划目标描述计划目标STEP2制定行动计划制定行动计划STEP3挑选关键步骤挑选关键步骤STEP4预测评价问题预测评价问题STEP5明确可能原因明确可能原因STEP6设计预防设计预防/ /促进行动促进行动STEP7设计应急设计应急/利用行动利用行动
67、STEP8设立预警系统设立预警系统STEP9改进计划改进计划计划分析计划分析Wrap-up在进行或者将要进行的课题中，事先找出有可能潜伏在进行或者将要进行的课题中，事先找出有可能潜伏 的危险因素，或者在日常生活中，对有可能发生的危的危险因素，或者在日常生活中，对有可能发生的危 险因素进行改善时运用。险因素进行改善时运用。简单运用简单运用同正常或标准相比，现在发同正常或标准相比，现在发生了偏差吗？有不明原因吗生了偏差吗？有不明原因吗？需要知道这个原因吗？需要知道这个原因吗？需要寻找备选方案吗？需要需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？做选择吗？有一个项目、决策或改进方有一个项目、决策或改进方案要执行
68、吗？案要执行吗？需要将问题进一步细分吗？需要将问题进一步细分吗？获取更多的信息数据，并问获取更多的信息数据，并问:为什么我有这样的问题？为什么我有这样的问题？如果这些问题的如果这些问题的答案都是答案都是“是是”，则用原因分析，则用原因分析法法如果答案是如果答案是“是是”用决策制定法用决策制定法如果答案是如果答案是“是是”用计划分析法用计划分析法如果答案是如果答案是“是是”用情景分析法用情景分析法NONONO不确定不确定YESYESYESYES知识知识+信息信息+经验经验 结论结论OutputInputProcess对信息的收集、分类和系统化对信息的收集、分类和系统化,分析，确认分析，确认EMTP成功人士理性思维流程成功人士理性思维流程丰富有关领域的知识丰富有关领域的知识/ /信息信息/ /经验时运用经验时运用成功人士主动管理原则成功人士主动管理原则Think(atleastalittle)beforeactingKnowyourobjectivesBeasobjectiveaspossible(usefactsanddata)Haveanopen-mindandopen-eyes(skepticismandcreativityarecomplementary)Askquestions!
