十一讲计划管理

《十一讲计划管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《十一讲计划管理（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第第十一讲十一讲 计划计划管理管理本讲重点：1.计划内涵理解2.计划编制程序3.目标管理 计划工作的含义与特征计划工作的含义与特征（重点）一.计划工作的概念及内容（重点识记） 1.指制定计划，即根据组织内外部实际情况根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能权衡客观需要的主观可能，通过科学预测通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法以及实现目标的方法。 计划工作表现出管理在创新方面的能力计划动作是一种指导性、科学性、预见性很强的管理活动。 2.计划工作具体内容（5W1H） 计划必须清楚地描述于确定以下内容：What 做什么

2、？ 目标与内容Why 为什么做？ 原因Who 谁去做？ 人员Where 何地做？ 地点When 何时做？ 时间How 怎么做？ 方式、手段二.计划工作的基本特征1.目的性 计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明的目的性。2.主导性 计划工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥。普遍性 计划工作存在于任何组织之中，也是组织中各级管理者的一个基本职能。经济性 计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源，提高资源的利用效率和效果。三.计划工作的意义（领会） 有助于正确把握未来，减少未来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；有利于集中注意

3、力，各级管理人员和全体职工集中关注于实现整体目标；有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。 计划的种类与程序1.计划的种类 ：见教材 分类标准分类标准类类型型 时间长短 长期计划、短期计划 职能空间 业务、财务、人事等计划 涉及范围 上层、中层、基层管理计划 内容 综合计划、专项计划 表现形式 目的（使命）、目标、战略、 战术、（识记识记P93图示图示） 政策、程序、规则、规划、预算等 抽象 使命 目 标 战 略 政策：主要的、次要的 规则 ：最简单的计划 程 序 规划、方案：综合性的计具体 预 算：数字化的计划 计划的层次

4、体系计划的层次体系2.计划工作程序（了解）估量机会； 确定目标；确定前提条件（计划执行的预期环境）；确定可供选择的方案；评价各种方案；选择方案；制定派生计划；制定预算。 计划工作原理（计划工作原理（补充补充） 一、限定因素原理二、许诺原理三、灵活性原理四、改变航道原理1.限定因素原理 限定因素：指妨碍目标得以实现的因素 限定因素原理的内涵（重点识记）： 在计划工作中，越是了解和找到对达到目在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案客观地选择可行方案。 限定因素原理是决策的精髓限定因素原理是决策的精髓

5、。 2.许诺原理 许诺原理的内涵（重点识记）： 任何一项计划都是对完成某项工作所做出任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺（的许诺（任务任务），许诺越大，所需时间就越长，），许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小实现目标的可能性就越小。 这一原理涉及到合理计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。P973.灵活性原理 灵活性原理的内涵（重点识记）： 计划工作越具有灵活性，则由于未来意计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最主要的原理灵活性原理是计划工作中最主要的原理，灵活性原理要求

6、计划本身要有弹性、适应性要求计划本身要有弹性、适应性。 4.改变航道原理 改变航道原理的内涵（重点识记）： 为保证目标的实现，管理者要定期检查为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划。相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划强调计划执行过程要具有应变能力执行过程要具有应变能力。 “乌鸦喝水乌鸦喝水”的启示目标与管理目标与管理一、目标的含义二、目标管理 三、战略分析四、战略设计与选择 目标的含义1.目标的概念目标的含义（重点识记） 根据组织的使命而提出的在一定时期内组织根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果

7、所要达到的预期成果。目标是使命的具体化。 形成任务分配、自我管理、业绩考核、奖惩实施的目标 2.目标的特征 :SMART特征特征 （重点识记）明确具体（Specific)；可以度量(Measurable)；可以实现(Achievable)；目标之间相互关联(Relevant)；时间限定(Timebond)。3.对目标的进一步认识 （识记）目标可以分为突破性目标和控制性目标目标可以分为突破性目标和控制性目标 前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平；目标是分层次的目标是分层次的( (纵向性）纵向性） 组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织

8、层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）； 社会环境层环境层 经济 目标 宗旨任务 整个组织目标 专业目标 组织层组织层 分组织目标 各部门目标 个人目标 个人个人层层 组织目标的等级层次目标的网络化目标的网络化 组织目标是相互联系、促进的； 目标的多样性目标的多样性 工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；目标的时间性目标的时间性 目标包括短期目标和长期目标；目标的可考核性目标的可考核性 （目标量化） 目标包括定量目标和定性目标。4.目标的作用 （重点识记）目标的作用首

9、先在于为管理工作指明方向为管理工作指明方向；激励作用激励作用，体现在两个方面，即个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感；凝聚作用凝聚作用; ; 组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力；目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。 5.6 缺交作业学生名单冯黎胡起杰季昕元李星苏提王永王泽辉杨乐婷杨寅 目标管理（MBO）1.目标管理的含义（重点识记） 一种让组织的管理人员和员工亲自参加一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标

10、的制定，在工作中实行目标的制定，在工作中实行“自我控制自我控制”并并努力完成工作目标的管理制度或方法努力完成工作目标的管理制度或方法。 “小马过河小马过河”的启示的启示 # #“自我控制自我控制”： 通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理。 自我控制意味着更强的激励：一种要做一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望得最好而不是敷衍了事的愿望，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。 2.目标管理的由来（识记） A、目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗泰罗的科学管理和行为科学理论科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。 B、1954年彼得彼得德鲁克德鲁克(

11、 (PeterDrucker)在管理的实践中首次提出 “目标管理和自目标管理和自我控制我控制”主张。 C、我国从1978年在推行全面质量管理（TQM）的同时在一些大企业中实行这一制度彼得彼得德鲁克德鲁克（1909-2005.11） 现代管理之父，“大师中的大师” 1909年生于维也纳，1937年 移居美国，终身以教书、著 书和咨询为业。德鲁克一生共 著书39本，在哈佛商业评论 发表文章30余篇，被誉为“现代 管理学之父”。 2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 彼得彼得德鲁克德鲁克主要管理理念： 提出提出“目

12、标管理目标管理”的概念的概念 1954年，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。管理学的真谛管理学的真谛 管理要解决的问题有管理要解决的问题有90%90%是共同的是共同的 培养经理人的重要性培养经理人的重要性 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 3.目标管理的特点（重点识记）目标管理是参与管理的一种形式； 目标管理强调上级与下级一起共同确定目标； （总目标-分解并归权-绩效考核）强调“自我控制”； 目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目

13、标主要靠执行者的自主管理；促使权力下放； 目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机； （集权制定目标集权制定目标-分权执行目标分权执行目标） 注重成果第一的方针。 摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。4.目标管理过程 （领会） 建立一套完整的目标体系； 从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种上下级目标之间是一种“目的目的- -手手段段”关系。关系。 目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式制定目标。应当鼓励下级管理人员应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批根据基本方针拟定自己的目标，然

14、后由上级批准准。 目标体系应与组织结构吻合目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；组织实施； 组织目标确定组织目标确定-向下级授权向下级授权- - 下下级自我控制级自我控制-完成目标完成目标-组织绩效考核组织绩效考核 检查和评估。 对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果评价结果给以奖惩。5.目标管理的局限性（领会）对目标管理的原理和方法宣传不够；没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；适当的目标不易确定；一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；缺乏灵活性。110-111 战略分析（战略分析（重点重点

15、）1. 战略的重要性 战略（重点识记） 为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目（总体计划）。 战略具有对抗的含义 主要是针对竞争对手的客观现状以及潜在趋势做出的行动规划。 制定战略（识记） 直接改变企业相对于竞争对手的实力为目直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动的的项目活动。 战略分析；战略分析； 主要包括主要包括 战略设计；战略设计； 战略部署和展开。战略部署和展开。 “ “IBM IBM 托马斯托马斯沃森的战略抉择沃森的战略抉择”制定战略的核心 制定战略是战略管理的一个主要环节，核心就是正确地提出和回答以下问题正确地提出和回答以下问题：P112我们的

16、企业目前是什么样的企业?（企业现状） 将是什么样的企业？ (企业目标） 应该是什么样的企业？ （企业规划） 谁是我们的顾客？ (顾客定位） 我们的顾客购买的到底是什么？ （产品定位） 我们应进入什么样的市场？ （市场定位） 什么是最有前途的市场？ （市场前景）2.战略分析（识记、运用） 组织对企业内外部环境进行全面的系统分析组织对企业内外部环境进行全面的系统分析 战略分析包括外部环境分析与内部环境分析 外部环境外部环境分析，包括：A.一般环境分析（PESTPEST分析分析） P113 包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；B.产业环境分析 对公司投入竞争的行业

17、分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。 常用的产业环境分析方法是美国战略常用的产业环境分析方法是美国战略学者学者迈克尔迈克尔波特波特提出的提出的决定产业竞争强决定产业竞争强度和获利能力度和获利能力的的五种基本竞争力量模型五种基本竞争力量模型。（重点识记 P114图示）迈克尔迈克尔. .波特波特（Michael E.Porter） 当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威 ，权威在于提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略” （成本优势战略、差异化战略和缝隙市

18、场战略 ）。 三部经典著作竞争战略1980、竞争优势、国家竞争优势被称为竞争三部曲。 这五种基本竞争力量是： 企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。竞争对手分析主要包括四个方面： 竞争对手的长期目标和战略； 技术经济实力和能力； 经营状况和财务状况； 领导者和管理背景。113-114（领会） 替代产品开发替代产品开发（替代品生产商）供应商供应商议价能力议价能力 企业间企业间 购买者购买者议价能力议价能力 竞争竞争 潜在潜在新竞争者新竞争者 波特的波特的五种基本竞争力量模型五种基本竞争力量模型企业内部环境分析 需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发

19、以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。 重点分析企业的核心能力，企业的核心能力，是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力；卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力；开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力；准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。114-115 波特的价值链模型波特的价值链模型。（重点重点识记、领会） 内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：基本活动基本活动包括原材料供应、生产加

20、工、成品运输、市场营销和售后服务；辅助活动辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。 P115 基础结构（总体管理、计划、财务、法律） 辅人员资源管理（招聘、培训、开发、激励）利 助研究开发 （基础研究、产品设计等） 活 采购 润 动内部 生产 外部 市场 服务 基后勤 经营 后勤 销售 利 本 活 润 动 波特的价值链模型波特的价值链模型 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的值的经营活动，就是价值链上的“战略环节战略环节”。 企

21、业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 结论： 运用价值链的分析方法来确定核心竞运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 休休 息息 一一会会 第四节第四节 战略设计与选择战略设计与选择1.战略设计与展开战略设计与展开 战略设计建立在战略分析基础之上。P116 战略设计战略设计包括： 明确企业

22、的使命、目标和战略， 并进一步展开为项目、程序、规则和预算， 目的在于保证战略实施的可操作性。使命使命 (Mission) （识记） 概念：社会对组织的基本要求社会对组织的基本要求，使命表明组织是干什么的，应该干什么。 识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。P116目标目标 企业以及各个部门在一定时期要达到的预期成企业以及各个部门在一定时期要达到的预期成果果，在使命指导下提出的，目标是使命的具体化。战略战略 （识记） 为达到使命和目标而对发展方向、行动方为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划针，以及资源配置等提出的总体规划。 战略是指导全局和长远发展的方针，为

23、组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。P117 企业战略的三层次:（识记） A.企业总体战略（公司层） B.事业层战略(竞争战略) C.职能层战略 注意：注意：P118 P118 战略层次示意图战略层次示意图政策 （识记概念） 组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。 政策的制定和执行应保持连续性和完整性。 P118项目项目 项目是战略目标的具体展开。预算预算 P119 以数字表示预期结果的一种报告。是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。 编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计

24、划。 由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。程序程序 规定了处理例行问题的标准方法，实质是对活动规定时间顺序。 旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和程序是一系列规则的总和。规则规则 对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。1192.战略选择企业总体战略（公司层战略） A.一体化战略（前向、后向、横向一体化）B.加强性战略（市场渗透、市场开发、产品开发）C.多元化战略（集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）D.防御性战略（收缩、剥离、清算等

25、）E.合资经营 注意：P120-121图表 企业竞争战略（企业竞争战略（事业层战略事业层战略），波特提出了如），波特提出了如下三种竞争战略：下三种竞争战略： A. A.总成本领先战略总成本领先战略 主导思想是主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。以低成本取得行业中的领先地位。 这一战略要求企业投资建设大规模的高效生这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。管理费用。 实施成本领先战略，所选择的市场必须具有实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造稳定、持续和大量的需

26、求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。B.B.差异化战略差异化战略 力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。C.C.集中化战略集中化战略 旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。P123第六章第六章 预预 测测第一节 计划工作的前提条件和种类第二节 决策

27、的类型和特征第三节 决策的类型 第四节 预测与决策的方法 第一节 计划工作的前提条件和种类1. 计划工作的前提条件 即计划在实施过程中预期的内外部环境。 现代管理的特点之一就是强调预见性。一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。124 2. 计划工作的前提条件的类型 P1253、预测的含义 预测是对未来环境所做出的估计确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。1254、预测的作用 有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度

28、；使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；事先了解计划实施后可能产生的结果。1263.预测的步骤 提出预测课题和任务；调查、收集和整理资料；建立预测模型；评定预测结果；将预测结果交付决策。126-127 第二节 决策的类型和特征1.决策的概念为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。128 决策的两方面的因素： “目标”和“代替方案” 2.决策的地位和作用 决策是管理的基础； 决策是计划工作的核心。决策是各级各类管理者的首要工作。3.正确决策的特征 决策要求有明确而具体的决策目标；决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；决策要求有两个以上备选方案；决策要

29、求对所有可行性方案进行综合分析和评估；决策所追求的是最可能的优化效应。129-130 案例： 野猪的危机生存意识 第三节 决策的类型1.例行问题和例外问题 例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。 程序化决策例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。130-131 非程序化决策2.决策的类型（了解）按决策范围分类： 战略决策和战术决策；按决策对象的内容： 程序化决策和非程序化决策；按决策的依据分类： 经验决策与科学决策；按决策中变量之间的关系分类： 肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；按决策的评价标准分： 有最优标准、满意标准和合理标准之分。 13

30、1 （注意P132第二段） 上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策 下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策3、程序化决策与非程序化决策程序化决策程序化决策 （处理例行问题）（处理例行问题）指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理。 即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策。 程序化决策又称为“结构良好的决策”。非程序化决策 （处理例外问题） 即“结构不良的决策”。132 注意：P133 图示传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。

31、 与惯例相关的是标准操作规程。 组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。 现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。133-1344.决策有效性的标准 最优决策（理性决策） 134 该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。 满足最优决策的条件是： A、问题清晰明确； B、目标单一明确（利润最大化）； C、所有方案已知； D、偏好清楚、意志、稳定；没有成本、 时间约束。满意决策（有限理性决策） 135 代表人物是西蒙以满意标准衡量决策有效性，即有限理性决策。合理标准 代表人物是孔茨。 这一观点认为

32、： 环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136 合理性决策标准的实质： 强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性。 第四节 预测与决策的方法一、预测方法大致分为三类： 1、外推法 2、因果法 3、直观法 1361.外推法 利用过去的资料来预测未来状态的方法利用过去的资料来预测未来状态的方法 这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。 用处：多用于短期与近期预测中 最大优点：简单易行 时间序列分析法时间序列分析法是外推法中常用的一种。 137-138时间序列分析 定量预测

33、方法之一，它的基本原理：一是承认事物发展的延续性。应用过去数据，就能推测事物的发展趋势。二是考虑到事物发展的随机性。 任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。 该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，一般只适用于短期预测。 2.因果法 找到变量之间的因果关系，据此预测未来找到变量之间的因果关系，据此预测未来。 回归分析预测法是其中的一种。3.直观法 主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。 德尔菲法是其中之一 1384.德尔菲法 （专家预测法）： 记名投递征询意见； 统计归纳； 沟通反馈意见； 多次反

34、复 可以取得一致的意见 140二、决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。1411.主观决策法 利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。2.计量决策方法 决策的决策的“硬技术硬技术”，它建立在数学工具基础之，它建立在数学工具基础之上上边际分析法 根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。费用效果分析法。 其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。概率方法效用方法期望值方法 决策树是期望值方法的一种。博弈论方法线

35、性规划方法决策树法 适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。 第七章第七章 组织工作概述组织工作概述第一节 组织工作的含义第二节 影响组织结构的因素第三节 组织工作原理 第一节 组织工作的含义1.组织工作 (识记） 设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。P151 2.组织结构 组织中划分、组合和协调人们的活动和组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架任务的一种正式的框架。 表现为组织各部分 排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式 相互关系 P1513、组织工作

36、的内容 （领会）职位设计； 管理宽度与组织纵向层次设计；横向部门设计； 职权设计；组织结构的协调和整合； 组织变革。P1523.组织工作的特点 （领会） P153 组织工作是一个过程 包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程； 组织工作是动态的 组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。充分考虑非正式组织的影响 使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。P153 第二节 影响组织结构的因素1.技术 154 技术技术：是：是将组织的输入变为输出的过程。将组织的输入变为输出的过程。乔安.伍德沃德将企业使用的技术分为

37、三类： A、单件小批量生产技术；B、大批量生产；C、连续流程性生产。 研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。 P154-P1552、外界环境 稳定环境 机械式结构 不稳定环境 有机式结构 不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。P1553、组织规模 一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。 与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。4、组织生命周期 156 诞生 青年阶段 壮年阶段 成熟阶段 一般来说，

38、随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。5.组织战略 企业总体战略 事业层战略 职能层战略 三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。157 第三节 组织工作原理 1.目标统一原理 提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。2、分工协作原理 提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。3、管理宽度原理 提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖其直接下级的数量。4、责权一致原理 提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。 集权与分权相结合的原则 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。