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1、1 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖地产企业管控模式专题研究7/22/20242 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升上海上海深圳深圳北京北京天津天津成都成都广州广州无锡无锡常州常州西安西安沈阳沈阳重庆重庆2004年年2007年年2008年年2009年年2007年：销售额突破百亿2008年：销售额115亿2009年：销售金额183.4亿毛利
2、率29.3%2010年：1-12月销售额336亿元研究龙湖管控模式的意义龙湖业绩卡片3 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖培育阶段立足重庆，形成统一产品风格物业品牌初步建立精细化的运营思路得以全面贯彻1995-20041995-2004龙湖起飞阶段稳步进入扩张，进入北京、成都等城市企业业绩突破30亿建立多渠道融资模式跨区域管控模式开始建立2004-20062004-2006龙湖腾飞阶段进入长三角，企业业绩突破百亿成功上市形成产品线，快速复制建立集权管理、体系完备的管控模式2006-20102006
3、-2010市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模式在内外变化中发展成熟研究龙湖管控模式的意义4 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。北京龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山重庆龙湖花千树北京龙湖花墅香醍集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险，提高开发效率研究龙湖管控模式的意义l龙湖产品的开发模式为90%的复制+10%的创新l集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质l标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显5 2010中国
4、房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“龙湖是一个可怕的企业龙湖是一个可怕的企业”王石王石王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。地产教父王石6 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。大连天津北京沈阳武汉成都大连亿达地产战略布局龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义，龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值u亿达
5、地产自大连发展成环渤海区域公司，进而迈开拓展全国的战略；u龙湖从重庆进入北京拓展全国相似的发展战略更具借鉴意义研究龙湖管控模式的意义7 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。寻找龙湖成功密码，探究以下问题：研究龙湖管控模式的意义n快速进行全国布局n企业业绩倍速递增n精细产品复制力n高效企业管控力龙湖做到的对亿达的借鉴意义亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择产品，对城市公司、项目、人事、工程质量、成本等，采用什么样的方式进行管控一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、
6、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题8 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。研究龙湖管控模式的意义一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择问题解构对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析9 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权
7、利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择10 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“我就是一个做事的人。我就是一个做事的人。”吴亚军龙湖地产董事长吴亚军言外之意：1 1务实、敬业、一个做事的老板务实、敬业、一个做事的老板2 2事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理3 3女人特有的细致，精细到每一点上女人特有的细致，精细
8、到每一点上领导人的特质决定了公司的管控特点：集权化、精细化、注重效率11 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。总经理室客户及公司品牌部投资及运营发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投融资中心绩效考核中心招聘中中心龙湖整体管理框架总部管理框架龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明12 2010中国房产信息集团版权所有。保
9、留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整销售金额184亿元，位列全国房地产排名TOP20之中销售金额102亿，全国9家破百企业之一2006销售金额34.68亿20072008销售金额115亿，全国13家破百企业之一2009n2006年n背景：企业走出中西部地区，开始进入北京，由此管控范畴拉大n举措：进行第一轮架构整n2007年n背景：企业销售业绩突破百亿，北京成为企业重要的销售增长点。同年龙湖进入上海、西安，管理半径进一步扩大，企业筹备上市n举措：进行第二轮架构调整n2008年n背景：
10、环渤海区域由北京开始向外辐射，进入天津等地，企业筹备上市n举措：进行第三轮架构调整龙湖整体管理框架总部框架演变13 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。200920082007净利润率(%) 19.427.4021.44销售毛利率(%) 29.2925.7834.04净资产收益率(%) 28.9511.0634.38总资产报酬率(%) 5.901.204.58权益乘数3.208.215.48资产负债率(%)68.8187.8281.76总负债/投入资本(%)84.54100.3797.20归属母公司股东
11、权益/投入资本(%)35.1411.0115.06速动比率(倍)0.401.080.26流动比率(倍)1.291.090.96货币资金/流动负债合计0.300.150.17非流动负债合计/归属母公司股东权益(%)58.93227.09188.11净负债率（%）110243.69135.44企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。企业近年财务情况2006年：积极与银行合作融资从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。龙湖上市前通过
12、多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风龙湖整体管理框架总部框架演变2007年：筹备上市失败2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。 2009年：成功实现资本化2009年11月上市融资66亿元港币2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，为期7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7。 14 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有
13、权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖集团运营部财务部人力资源及行政部公共事业部集团投资拓展部战略部运营投资部2007年龙湖整体管理框架总部框架演变为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张2006年以前集团框架n2006年龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高n2007年龙湖进入上海、西安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并2007年销售业绩突破100亿15 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权
14、利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖集团财务部人力资源及行政部公共事业部运营投资部战略部投资及运营发展部2008年人力资源部行政中心单独成立客户及公司品牌部合并成立龙湖整体管理框架总部框架演变2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英n2008年龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部2007年集团框架16 2010中国
15、房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖集团财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部龙湖整体管理框架总部框架演变经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖于2009年11月19日上市成功2008年以来集团框架投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作17 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。集团总部重庆公司成都公司京津公司上海公司西安公司沈阳
16、公司苏南公司总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批龙湖整体管理框架总部对区域公司及项目的管理仅重庆、北京、上海公司有商业运营部集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控18 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖整体管理框架总结和借鉴龙湖管理框架的借鉴：总经理室造价采购部工程部营销部研发
17、部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部集团总部重庆公司总经理成都公司总经理京津公司总经理上海公司总经理西安公司总经理沈阳公司总经理苏南公司总经理项目一一、总部机构简化，提高投资运作效率；二、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率三、PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权项目营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理，容易形成项目前后沟通摩擦19 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。
18、龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择20 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“人才链比资金链更重要”龙湖集团CHO房晟陶房晟陶龙湖地产首席人力资源官曾任职宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理人力资源管控龙湖人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。为强化品牌战略，集团人力资源部从人力资源和行政部中独立出来21 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，
19、不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖的龙湖的“人力资源规划人力资源规划”主要采用主要采用“自上而下自上而下”的方式的方式进行，紧紧围绕进行，紧紧围绕企业发展战略目标企业发展战略目标来实施。人力资源针来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。瞻性的人力资源规划流程。人力资源管控人力资源管控总纲总纲22 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划针对2-3年人力资源战略，
20、由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等人力资源规划流程根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等23 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划人力资源规划流程（续）人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应对方式。24 2010中国房产信息集团版权所
21、有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划年度人力资源需求流程针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才25 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划年度人力资源需求流程（续）年度培训计划年度培训计划年度招聘计划年度招聘计划26 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其
22、部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管理六方面工作1、员工招聘、员工招聘2、员工培训、员工培训3、员工定级、员工定级4、员工考核激励、员工考核激励5、员工薪酬、员工薪酬6、知识管理、知识管理人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作1、提出针对应届毕业生的“仕官生、绽放和点将”计划2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划1、“入职引导人”2、企业内部培训3、外部专家培训“三大系列九等职级”“平衡计分卡”制度不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪强化流程化管理体系人力资源管控人力资源职能27 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。
23、未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”龙湖选择员工的三大标准n守法廉洁n诚实n敬业n关于成功：宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱n关于利益，龙湖认为投资者的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。道德同路价值同路n信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错行为同路龙湖辞退员工的四条理由n患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者n因公司机构调整无适合岗位安排者n不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者n与公司行为准则、企业
24、理念不相适应者。客观主观“同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照龙湖行为规范工作28 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘在招聘阶段，龙湖主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人”热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。 保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取
25、知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。 准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。 与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能
26、力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。 准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。 全员通用素质能力定义：全员通用素质能力定义：6 6方面基本素质是龙湖寻找方面基本素质是龙湖寻找“同路人同路人”基本要求基本要求29 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘针对员工的能力和发
27、展潜力，龙湖有一套详细的评价标准员工能力及潜力评价标准（表一）员工能力及潜力评价标准（表一）30 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准员工能力及潜力评价标准（表二）员工能力及潜力评价标准（表二）31 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘龙湖将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估图：通用素质能力评估表图：通用素质能力评
28、估表注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。32 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘人员招聘人员招聘应届毕业生应届毕业生一般专业条一般专业条线需求线需求管理类人才管理类人才招聘招聘33 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招
29、聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘，寻找龙湖“同路人”。“仕官生”招聘从2004年开始由集团统一推行，面向营销、工程、造价采购、研发设计、人力资源、财务等多个职能进行招聘，到目前为止，已经进行了6年。2011年仕官生招聘安排年仕官生招聘安排仕官生的申请：强调的不是你专业是否对口，而是你是否通过自己的努力有计划性的完成你的目标，是否在处理事情中得到成长。34 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获
30、得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘“绽放”营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划。2011年绽放计划招聘安排年绽放计划招聘安排35 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘“点将”物业管理人员招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，主要有客户服务、工程维保、人力资源及行政岗位。2011年点将计划招聘安排年点将计划招聘安排人力资源管控人员招聘36
31、 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘渠道一般专业人员：主要以在相关网站招聘和猎头推荐为主龙湖通过猎头公司挖人的力度很大也很直龙湖通过猎头公司挖人的力度很大也很直接。接。示例：示例：1、“在万科一次12人的专业条线会议上，有11个人同时接到龙湖的职位邀请信息”；2、“龙湖经常请猎头堵在万科员工上下班必经之路向他们抛出橄榄枝”37 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘
32、人员招聘渠道管理人员：主要以猎头推荐为主，在龙湖高层中，有75%的人员是在2005年以后才进入龙湖。（2009年企业年报）执行董事人名职务进入企业时间学历曾任职企业吴亚军董事长兼首席执行官1994西北工业大学导航工程系重庆佳辰经济文化发展有限公司林钜昌首席财务官2006香港大学理科学士美林证券（亚太区）研究部的副总裁房晟陶首席人力资源官2005欧洲工商管理学院工商管理硕士宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理陈凯运营及投资发展部总经理2008浙江大学建筑系硕士华润置地有限公司执行董事及副总经理秦力洪客户及公司品牌部总经理2008北京大学国际关系学院法律硕士广州宝洁有限公司市场推广部高级管理层樊琦
33、成都业务总经理1994四川轻化工学院管理工程系重庆市江北区石门税务所赵男男上海及西安业务总经理2001重庆建筑大学管理工程专业重庆住宅建设有限公司邵明晓北京业务总经理2006中国人民大学经济学硕士学位航宇经济发展有限公司（北京首都创业集团附属公司）周德康重庆业务总经理2005重庆建筑大学建筑工程学院重庆市规划设计研究院建筑所李军沈阳业务总经理2006北京工业大学格金国际地产咨询（北京）有限公司冯劲义无锡及常州业务总经理2008长沙交通学院上海康桥半岛（集团）有限公司佘远莲财务总监2006香港中文大学工商管理学士学位和记黄埔地产（上海）有限公司38 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利
34、。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%39 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。外部招聘流程（续）招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%人力资源管控人员招聘40 2010中国房产信息集团版权所有。保
35、留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。内部竞聘流程招聘流程：针对内部招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗位要求，对公司内部发布竞聘公告人力资源管控人员招聘41 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训龙湖有一套完善的培训制度，针对不同对象提供7类相关培训第一类：新员工培训。指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由新员工所在的业
36、务部门组织。第二类：任职能力。指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。第三类：外派培训。因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。第四类：委托培养。因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。第五类：战略性培训。指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。第六类：文化制度培训。指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范
37、。如龙湖员工行为规范、ISO9000质量管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。第七类：自我发展。公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习，如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册会计师或中、高级职称等。42 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训内容针对新进员工培训：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。人力资源管控人员培训（一）统一组织实施的入职培训内容包括：1.公司的历史、概况、业务、发展规划、产
38、品及技术概况2.公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则3.基本人事制度4.安全与质量5.职业道德与职业精神6.职业生涯规划OA系统及成本系统功能简介（二）由用人部门实施的入职培训内容包括：1.部门承担的主要职能和责任、规章和制度2.岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导3.本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识43 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训内容员工能力提升方面培训：人力资源部主要以提供提升个人综合能力的培训，其他相关技能方面的能力各部门自行组织。人力资源管控人员培训1.中高层
39、管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力等； 2.后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 3.集团研发、工程、发展人员：项目管理培训、项目团队管理培训、专业技能培训等； 4.集团营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 5.售后服务培训：优质客户服务； 6.其他行政部门：职业精神与职业素质 7.客户培训（公司的战略性合作伙伴）：龙湖文化、营销策略等 技术培训、产品培训、岗位业务技能培训，由各部门自行组织，报集团人力资源部备案。44 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员
40、培训培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。45 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训（续上表）人力资源管控人员培训46 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益，谁投资”的思想序号培
41、训类别企业承担比例个人承担比例1KA新员工培训100%-2KSH任职能力/素质培训100%-3K专项技能/资格培训100%-4KS委托培养30-60%40-70%5SK战略性培训80%20%6SAH文化制度培训100%-7K自我发展50%50%注：注：K-K-知识；知识； S- S-技能技能 ；A/H-A/H-态度态度/ /习惯习惯47 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。培训师来源：培训师来源：各级干部：各级干部：各级
42、干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者； 业务骨干或技术尖子：业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源； 培训师分类：培训师分类：内部培训师分为内部培训师分为公司级培训师公司级培训师和和部门级培训师部门级培训师公司级公司级培训师：培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培训师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，培训师、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管理。部门级培训师：部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的培训师。部门级培训
43、师由各业务部门管理。培训师激励机制：培训师激励机制：培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。48 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。主要来源：主要来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。2011年外聘培训师课程（初定）年外聘培训师课程（初定）49 2010中国房产信息集团
44、版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。培训流程50 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训流程（续）人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。51
45、 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员定级龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。“三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员职业等级标杆岗位及职责行政人员专业人员管理人员9级CEO8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。7级初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程
46、、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。3级仕官生入职转正后定为3级。行政主管。2级部门行政专员。有专业背景的内业工程师。1级无经验的行政文员。行政行政人员人员职级：职级：1-4级专业专业人员人员职级：职级：3-6级仕官生仕官生初始级初始级别别3级管理人管理人员职级：员职级：6-9级各职业等级绩效责任能力态度要求各职业等级绩效责任能力态度要求52 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资
47、源管控人员考核龙湖主要采用360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工360考核平衡计分卡各类奖项考核通过上司、同事、客户、下属及自评，综合评估个人能力及发展潜力主要针对员工的绩效考核，是龙湖考核区域公司、项目项目、个人业绩的核心考核标准主要考核个人、团队、项目公司除绩效考核以外是否对公司有其他贡献。53 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员考核360考核评估法360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法54 2010中国房产信息集团版权所有。
48、保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工综合评估及发展计划员工姓名部门职务已工作时间（XX月）换岗经历（如有）直接主管姓名间接主管姓名（如有）项目主管姓名（如有）第一部分综合评估（由上级完成）绩效评估绩效评估 绩效潜力评估绩效潜力评估关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例） 关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）强项（通用素质强项（通用素质/职能素质职能素质/专业知识和职业技能专业知识和职业技能/价值观）价值观）弱项（通用素
49、质弱项（通用素质/职能素质职能素质/专业知识和职业技能专业知识和职业技能/价值观）价值观）由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进及发展计划三部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划人力资源管控人员考核55 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工综合评估及发展计划第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）说明：回顾上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述工作/任务的标志或你和直
50、接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与直接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。最重要的工作/任务1涉及的主要活动/事件完成标志或期望自评(请划)上级评估(请划)1.客户满意度2.进度3.质量4.数量5.费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工作/任务2涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状1.客户满意度2.进度3.质量4.数量5.费用远远超过超过达到部分达到没达到
51、远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工作/任务N涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状1.客户满意度2.进度3.质量4.数量5.费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到既定改进/发展计划完成情况涉及的主要计划/行动完成标志或期望目前现状目前现状1、2、1.2.已完成（如1）部分完成（如2）没完成已完成（如1）部分完成（如2）没完成人力资源管控人员考核56 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工综合评估及发展计划第三部分：下阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与
52、直接上级达成共识）说明：根据评估结果和客户/上级/同事/供应商对不足之处的反馈，对照公司对通用和职能素质能力、专业知识技能和价值观的要求。重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少数需改进地方（素质能力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人为支持员工专业发展和职业兴趣将采取的具体的行动及时间计划。改进不足要与其下一步工作相联系，没有适合的工作，员工的不足不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是辅佐、支持、成为导师。发挥/强化长处现有长处所在现有长处所在提高新的高度提高新的高度/水平是什么水平是什么采取的行动计划采取的行动计划下次回顾时间下次回顾时间员工：上级：改
53、进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面需要改进方面改进的目标改进的目标采取的行动计划采取的行动计划下次回顾时间下次回顾时间员工：上级：个人短期职业兴趣（1-2年）：个人长期职业兴趣（5年左右）：对工作地点的灵活度：人力资源管控人员考核57 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员考核其他相关职能考核标准和内容（部分）58 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员考核平
54、衡计分卡关键绩效领域关键绩效领域(KPAs)(KPAs)关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)(KPIs)目标值及评估方法目标值及评估方法权重权重数据收集部门数据收集部门结算收入与利润结算净利润目标值达标或超标，考评为100分15%集团财务部销售净利润率销售净利润率21%，考评为100分10%现金池销售回款目标值达标或超标，考评为100分10%项目融资项目融资目标值达标或超标，考评为100分5%资金计划准确性预算资金计划偏差率偏差率15%，考评为100分5%月度资金计划偏差率偏差率10%，考评为100分5%市场占有率相对本地最大竞争对手规模增速当年签约备案金额/本地最大竞争对手签约备案金额-上年
55、签约备案金额/上年最大竞争对手签约备案金额20%集团战略品牌部全面客户体验评估客户忠诚度总得分=（准业主树木*准业主得分+磨合期业主数目*磨合期得分+稳定器业主数目*稳定器得分+老业主数目*老业主得分）/四阶段业务数目总和20%员工敬业度员工敬业度员工敬业度问卷调查中28个关键问题的平均认同度10%集团人力资源部龙湖集团地区平衡计分卡指引龙湖集团地区平衡计分卡指引在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡净利润、投入资本回报率、平衡计分卡为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效最大差异在十倍以上。59 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面
56、许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员考核各类奖项考核龙湖年度考核中会针对个人和团队制定激励奖项，获奖单位和个人将得到其他方面激励。6、老鹰团队奖龙湖年度各类奖项2、优秀教练奖1、最佳进步奖5、优秀职业经理人奖3、梦幻组合奖4、总经理特别奖针对转正一年以上的公司员工针对全体员工针对部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组针对全体企业员工针对公司管理层人员针对各部门单位60 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水
57、平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用薪酬每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会福利n基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之n额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。n特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期人力资源管控人员薪酬61 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及
58、其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员薪酬龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成现金薪酬现金薪酬福利福利长期激励长期激励其他激励其他激励总收入总收入62 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员薪酬员工薪酬构成明细年保障收入可能年保障收入可能通过以下形式发通过以下形式发放：放： 月基本工资月基本工资 年终发放的年年终发放的年保障收入保障收入 半年奖金（部半年奖金（部分业务单元有）分业务单元有） 加班费（加班费（3 3级以级以下人员适用）下人员适用） 月度奖金（月度奖金（4 4级
59、级以下人员适用）以下人员适用） 扣处罚扣处罚 月效益奖（部月效益奖（部分业务单元有）分业务单元有） 年效益奖年效益奖 其它奖项其它奖项 车贴车贴 交通补贴交通补贴 通讯补贴通讯补贴 误餐补贴误餐补贴63 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员薪酬员工薪酬波动影响因素64 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系65 2010中国房产信息集团版权
60、所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系66 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员薪酬龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争67 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。职业等级标杆岗位及职责薪酬标准9级CEO2009
61、年基本薪资413万8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。基本薪资约200万/年，个体差异较大，所有人员全部持股，股权激励为主7级初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。基本薪资150万/年左右，个体差异较大，90%人员持股，股权激励为主5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。基本薪资80万/年左右，个体差异较大
62、，70%人员持股，股权激励为主4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。基本薪资30万/年左右，部分人员持股，基本工资占总收入50%3级仕官生入职转正后定为3级；行政主管。较严格按照集团薪酬体系，工程类人员以基本工资为主，月薪10000-15000元/月2级部门行政专员；有专业背景的工程师。500010000元/月1级初级行政文员。基本薪资4000元/月9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准人力资源管控人员薪酬示例68 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙
63、湖高管薪酬处行业内前列董事姓名职位基本薪金及其他福利花红退休福利供款以权益结算及股份为基础的付款总计吴亚军集团董事长兼首席执行官4103003713林钜昌公司董事213808473774房晟陶首席人力资源官1933425422963陈凯运营及投资发展部总经理1934865214899秦力洪客户及公司品牌部总经理1664795204855单位：万元数据来源：龙湖2009年年报人力资源管控人员薪酬示例69 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比
64、例越高。调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（120%）。薪酬调整：员工年保障收入调整机理调薪矩阵示意图人力资源管控人员薪酬70 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由
65、各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批人力资源管控人员薪酬71 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。销售系列：员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用X1X2X3X4X5X6管理序列销售序列等级制度销售序列等级制度u销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1X6逐级晋升，表现好可从销售序列升逐级晋升，表现好可从销售序列升入管理序列入管理序列u等级和工资、奖金挂钩
66、，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高销售员工作内容销售工程跟踪市场研展管理u售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校u销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱”u对销售人员进行严格培训，强调企业文化人力资源管控人员薪酬72 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以外采用销售佣金的制度。一般销售员薪资构成龙湖销售员薪资构成底薪底薪销售佣金奖金龙湖销
67、售人员底薪高于其他龙湖销售人员底薪高于其他公司，一线城市普通销售人公司，一线城市普通销售人员底薪员底薪5000左右左右评定标准销售量客户满意度调查团队内部互评上级评价u底薪及奖金和销售人员级别相关；u销售量不是唯一评定奖金的标准；u不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职人力资源管控人员薪酬73 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。快速发展时期引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理房晟陶引进了职业等级体系搭建初步分级分类管理系统上市前任命首席财务官董
68、事林钜昌任命客户及公司品牌部总经理秦力洪运营及投资发展部总经理陈凯上市后首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈，2010年10月底离开该公司。全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。事件意义诉求点业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力上市成功，企业对于业务发展的要求加剧企业成功上市，CFO工作大部分完成收回财政大权，保证企业集权针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资50%以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。人力资源管控人员薪酬74 2010中国房产信息集
69、团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。目的与定义目的与定义 人力资源管控知识管理体系龙湖启动知识管理体系的目的是运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径知识管理体系范围：公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。75 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工建议员工建议地区公司知地区公
70、司知识专员判断识专员判断是否全局性是否全局性影响影响改进之道改进之道具体业务环具体业务环节的小改进、节的小改进、小技巧、小小技巧、小贴士贴士地区公司知识地区公司知识专员判断是否专员判断是否有实施价值有实施价值知识专员判断知识专员判断是否可直接实是否可直接实施施职能部门落实职能部门落实具体业务环节具体业务环节改进改进知识专员给予知识专员给予回复与评分回复与评分终止终止系统之道系统之道对部门或公司对部门或公司产生系统性影产生系统性影响的建议响的建议地区公司知识地区公司知识专员判断是否专员判断是否有实施价值有实施价值PMOPMO会议审议是会议审议是否可直接实施否可直接实施职能部门落实职能部门落实制度
71、制度 、流程流程 、指引指引 、模版的模版的改进改进集团知识专员集团知识专员给予回复与评给予回复与评分分地区公司总经理地区公司总经理复审并决定是否复审并决定是否推荐到集团推荐到集团集团知识专员集团知识专员判断是否有全判断是否有全集团推广价值集团推广价值集团知识专集团知识专员判断是否员判断是否可直接实实可直接实实施施集团知识专员集团知识专员落实集团内制落实集团内制度度、流程流程、指指引引、模版改进模版改进地区公司知识地区公司知识专员给予回复专员给予回复与评分与评分员工进行建议员工进行建议完善完善终止终止地区公司知识地区公司知识专员给予回复专员给予回复与评分与评分终止终止员工进行建议员工进行建议完
72、善完善地区公司知识地区公司知识专员给予回复专员给予回复与评分与评分终止终止员工进行员工进行建议完善建议完善终止终止终止终止是是否否是是否否否否是是是是是是是是是是否否否否否否- -地区公司地区公司否否是是否否项目团队建项目团队建议议地区公司总经理地区公司总经理判断是否推荐给判断是否推荐给PMOPMO会议会议否否是是集团总经理复集团总经理复审审集团集团辅线辅线主线主线决定知识对集团影响程度决定知识对集团影响程度人力资源管控知识管理体系实现流程化知识管理归类体系，丰富公司知识积累，调动员工智力，同时又是对员工的一种奖励机制76 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可
73、，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。提供提供提供提供路径路径路径路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理管理管理管理人员人员人员人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分评分评分评分规则规
74、则规则规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）暂无实施价值的建议为0-40分；（2）已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复回复回复回复类型类型类型类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）40-100分的建议回复：感谢您提出的
75、改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。人力资源管控知识管理体系77 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。知识分享与传播管理流程知识分享与传播管理流程人力资源管控知识管理体系公司为每位员工设立1个独立的
76、个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分78 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名授予排名领先者知识管理奖与奖金授予排名领先者知识管理奖与奖金1员工排行榜员工排行榜按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名2全集团知识圣手排行榜全集团知识圣手排行榜全集团个人知识管理积分排名全全集团个人知识管理积分排名全20名名3全集团职能系统知识高手排
77、行榜全集团职能系统知识高手排行榜全集团各职能系统个人知识管理积分排名前全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名名4地区公司知识高手排行榜地区公司知识高手排行榜地区公司个人知识管理积分排名全地区公司个人知识管理积分排名全10名名5地区公司知识职能手排行榜地区公司知识职能手排行榜地区公司职能部门个人知识管理积分排名前地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名名6组织排行榜组织排行榜知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分的权重各占知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分的权重各占50%7地区公司知识管理擂台地区公司知识
78、管理擂台地区公司排名地区公司排名8全集团职能系统知识管理竞技场全集团职能系统知识管理竞技场各地区公司职能系统排名各地区公司职能系统排名9人力资源管控知识管理体系激励机制提升员工参与知识管理体系的积极性，建立9类排名机制进行奖励79 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择80 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移
79、作他用。项目管控PMO体系PMO系统构架龙湖集团与地区公司的管控桥梁PMO的概念地区公司会议管理体系PMO的组成方式PMO的运作方式项目管控体系（PMO系统）运营会议体系非运营会议体系PMO系统的意义PMO系统的运作功效进度计划管理阶段性成果管理集权与分权项目计划分析计划编制流程及分析81 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。地区公司负责人/PMO负责人计划运营专员投资分析专员发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人物管/商业运营职能负责人P
80、MO：ProjectManagementOffice（项目管理办公室）从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性项目管控PMO的概念PMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率知识专员82 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。项目管控PMO的组成方式PMO在项目管控中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块83 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权
81、利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。集团地区公司运营中心PMO会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等17个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。地区公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核PMO主要流程下阶段工作开展通过下阶段工作开展未通过项目管控PMO的运
82、作方式地区公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批84 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。集团地区公司职能部门个人项目关键节点项目一级计划项目二级计划项目三级计划决策层执行层集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权管控层级逐层分解执行集权分权项目管控PMO的运作方式85 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。计划类别编制人计划内容执行责任人回顾人复核人审核人批准人集团关键
83、节点项目负责人集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 部门职能负责人项目职能负责人项目负责人地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划个人
84、或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行项目进度计划分级项目管控PMO的运作方式86 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关
85、键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。启动会议年度调整半年度调整切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果监督体系执行标准项目管控PMO的运作方式87 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销
86、部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团17个关键节点项目管控PMO的运作方式88 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土
87、使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理
88、员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）项目管控PMO的运作方式89 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已
89、销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/2）项目管控PMO的运作方式
90、90 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。个人月度计划管理模块个人月度计划提交计划会鉴审批反馈月度总结提交月度总结评价公司项目计划管理模块主角：项目负责人通过项目决策启动会的项目项目全景计划项目计划最新版本及时在线反馈意见每月调整计划编制调整p集团关键节点计划p阶段成果计划p项目一级计划p项目二级计划p项目三级计划计划管理体系的计划分级计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划项目管控PMO的运作方式91 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有
91、者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。项目进度计划编制流程项目专员项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人PMO会议区域公司总经理集团计划运营专员集团计划运营负责人集团财务部集团总经理集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划项目一、二级计划编制计划编制初审提交PMO计划编制提交集团审批审核审核审核审核批准初审提交PMO审核批准抄送审核审核抄送倒推出一级计划由二级计划指导三级计划编制项目管控PMO的运作方式92 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。项目团
92、队成员项目负责人每月1日前每月5日前提供计划编制的信息计划编制计划反馈反馈点评项目月度报告提交项目计划调整反馈点评提提供计划调的信息项目启动决策会PMO月度运营会拿地后项目负责人编制一二级计划，通过PMO会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进行调整PMO计划编制流程解析项目管控PMO的运作方式93 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。计划执行阶段，以“六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核项目基本信息项目团队信息计划编制及审批计划执行（重点）计
93、划完成情况反馈（主要责任人）项目负责人评价项目周例会月度运营会公司月度关键节点按时完成率项目关键节点按时完成率公司月度计划按时完成率部门月度计划按时完成率项目月度计划按时完成率个人计划按时完成率个人月度计划编制个人月度计划总结个人月度总结点评地区公司运营简报集团运营简报计划调整部门月度报告项目周报及项目月报项目管控PMO的运作方式94 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。开发过程形成38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果开发阶段相关部门1、土地投资分析阶段2、项目启动阶段3、方案设计成果验算与初设
94、指导4、初步设计成果验算与实施指导5、施工准备阶段6、营销阶段7、交房阶段8、后续阶段PMO召集人计划部3、投资分析报告（土地）8、投资分析报告（启动）16、投资验算及分析报告23、投资验算及分析报告（初设）24、项目目标成本25、项目销售指标项目月度投资收益分析简报项目负责人7、项目以二级进度计划项目月度计划运营简报38、项目后评估报告研发2、项目预案9、方案计划任务书10、景观方案设计任务书11、精装房定位、限价以及建设实施方案12、方案设计17、初步设计任务书20、初步设计成果21景观初步设计成果22、精装房方案设计任务书施工图设计成果30、精装房方案设计成果过程设计变更、现场指导、材料
95、选样等精装房初步设计及施工图设计成果13、景观方案设计18、景观初步设计任务书14、精装房设计是参与户型研讨及其他专业指导性意见营销1、项目战略定位、市场假设及客户定位报告6、售楼处、样板房计划及预算4、项目定位、客户定位、市场预测及销售假设市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底纪要销售指标分解31、项目营销策略方案32、售房合同配置标准33、售房合同附图34、价格表及付款方式35、交房方案造价5、成本敏感分析、价值分配及成本预设方案15、成本测算及验算报告19、项目成本分析报告29、招投标、计价方案、合约规划成本系统动态跟踪报告工程设计成果会审及交底纪要26、项目管理大
96、纲27、三通一平实施方案27、施工、监理单位筛选及评估报告施工管理其他36、资产管理方案37、商业移交方案项目管控PMO的运作方式95 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会拿地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日PMO月度运营会每月头三个工作日项目周例会每周五办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年
97、年度总结会半年年度总结会年度规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果项目管控地区公司会议管理体系各类会议要求规范，对会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性96 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。区域公司办公周例会-示例会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Proje
98、ct等形式）；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管
99、理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人区域公司总经理参会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；
100、6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控地区公司会议管理体系97 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。区域公司办公周例会-续会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批区域公司总经理送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径1、OA、新闻；2、OA、新闻；3、OA、知识管理；4、OA、知识管理会议成果处理（集团层面）上报成果1、集团上报文
101、件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文件上报负责人区域公司知识专员上报对象1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控地区公司会议管理体系98 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。非项目运营的跨部门专题研讨会-示例会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召集人牵头职能负责人议题审批牵头职能负责人会议内容1、问题提出原因分析症结
102、对策2、问题提出头脑风暴结论草案会议时间不定期主持人牵头职能负责人参会人员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果自定义会议成果处理（区域公司层面）成果整理牵头职能负责人送达范围视情况而定送达途径OA会议成果处理（集团层面）上报成果视情况而定上报负责人视情况而定会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控地区公司会议管理体系99 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。季度综合指标回顾会-示例会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备由指标回顾负责人收集
103、平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；主持人区域公司总经理参会人员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所
104、需审批区域公司总经理送达途径OA会议管理会议成果处理（集团层面）上报成果按模板形成的统计指标上报负责人召集人上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控地区公司会议管理体系100 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核每月、半年、年对计划进行审核和调整集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的
105、项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。项目管控总结与借鉴PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作两大管理系统38个项目阶段性成果17个计划关键点101 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本
106、管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择102 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。思考龙湖如何进行城市拓展？龙湖如何进行城市拓展？用什么样的产品打入一个新城市？用什么样的产品打入一个新城市？不同城市，龙湖选择什么样的产品？不同城市，龙湖选择什么样的产品？别墅？高层？还是建洋房？103 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。3、产品线2、拓展动力1、企业战略5、拓展案例4、产品战略龙湖如何进行城市拓展，
107、选择什么样的产品策略，拓展的动力是什么？我们通过对龙湖的企业拓展战略、产品策略，并通过龙湖在长三角拓展的案例，揭示龙湖在拓展中的管控机制城市产品选择104 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。城市产品选择发展战略龙湖企业发展战略：先产品扩张，后区域扩张。在重庆打下基础，做好产品和管控，然后进入区域中心城市，再以中心城市为核心区域聚焦发展通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司企业愿景龙湖地产以产品为企业发展的核心龙湖战略产品差异化战略产品扩张战略区域聚焦战略
108、提供与众不同的高品质产品与服务在同一区域掌握不同业态与产品习性融入城市，在同一区域内运用系统的优势融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品提供多元化的产品105 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。城市产品选择发展战略战略制定：集团战略运营中心制定3-5年的长期战略和年度战略，总经理办公室审核并最终确定公司战略目标，包括未来进入哪些城市，开发什么产品战略制定战略审核总经理办公会战略运营中心106 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行
109、任何形式的复制、修改或移作他用。城市产品选择发展战略战略执行：集团战略运营中心分解战略目标到各职能部门，并督促各职能部门执行战略，龙湖具有明显的先战略后执行，先计划，后做事的风格战略运营中心107 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。城市产品选择发展战略战略执行：战略目标的完成情况是部门负责人的重要考核指标，战略运营中心协作人力资源部进行考核和奖惩战略运营中心各职能部门总经理办公会108 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改
110、或移作他用。城市产品选择拓展动力培育阶段起飞阶段腾飞阶段单业态单项目串联单业态单项目串联单业态多项目并联单业态多项目并联多业态多项目并联多业态多项目并联异地扩张异地扩张有组织的有组织的区域聚焦深入区域聚焦深入全国重点城市扩张全国重点城市扩张1997-19981999-20012001-20042005-20062007-20082009-2011龙湖奉行有计划地主动扩张的战略：以上是为目标必须做大做强企业，必须突破单一城市局限，进行全国化扩张，龙湖做强产品，以产品拓展市场龙湖企业主动 扩张的战略发展路径109 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档
111、及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。上海上海深圳深圳北京北京天津天津成都成都广州广州无锡无锡常州常州西安西安沈阳沈阳重庆重庆城市产品选择拓展动力龙湖扩张中的产品线发展：坚持产品的一致性，注重产品开发经验的积累，形成产品线，通过复制和创新不断完善产品，使产品线更为成熟培育阶段起飞阶段腾飞阶段城市拓展：重庆拓展动力：积累，锻炼管理水平和成本控制能力产品线：保持风格统一，初步形成以各类物业形态区分的产品线雏形城市拓展：成都、北京拓展动力：启动全国化布局，西进北上产品线：逐渐形成滟澜山、香醍等成熟产品线城市拓展：上海、西安、天津拓展动力：筹备上市，强化区域聚焦战略产品线：以成熟产品线攻入陌生城
112、市，做大市场，并有效管控风险龙湖注重产品开发的延续性，在选择土地时，以适合公司产品线类型为重要标准，以保证开发的可控性110 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。区域与业态双重平衡发展风险区域聚焦的多业态布局单一城市占比优于区域规模增长，成为城市NO.1或者NO.2数据来源数据来源:龙湖内部会议龙湖内部会议运用也太与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业内规模在城市领先于新城市进入发生冲突时，城市领先优先于新城
113、市进入区域聚焦：区域聚焦战略是龙湖城市及物业品类选择的重要动力机制，龙湖强调在区域内、城市内的领先，深耕区域后拓展新城市城市产品选择拓展动力111 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。111-2001-2003成为龙湖地产厚积阶段，精细化的运营思路得成为龙湖地产厚积阶段，精细化的运营思路得以全面贯彻以全面贯彻.-板式围合的龙湖花园、北美风格的香樟林、地中海风格的板式围合的龙湖花园、北美风格的香樟林、地中海风格的蓝湖郡形成品类根基蓝湖郡形成品类根基.-物业服务构筑成负责任的产品形象，形成产品生命的延续物业
114、服务构筑成负责任的产品形象，形成产品生命的延续.三年历经磨砺，终成规模突破三年历经磨砺，终成规模突破三年历经磨砺，终成规模突破三年历经磨砺，终成规模突破风格表现统一，品类雏形初现风格表现统一，品类雏形初现风格表现统一，品类雏形初现风格表现统一，品类雏形初现物业支撑品牌，产品生命延续物业支撑品牌，产品生命延续物业支撑品牌，产品生命延续物业支撑品牌，产品生命延续培育阶段：明确厚积薄发的思路，以积累为核心，深化企业产品开发能力、成本控制能力和管理能力，为扩张积蓄和准备城市产品选择拓展动力112 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的
115、复制、修改或移作他用。112-在区域上突破成长天花板，项目向北京和成都拓展，成功经在区域上突破成长天花板，项目向北京和成都拓展，成功经验得以异域复制验得以异域复制-拓展持有型业务，分散住宅业务的高风险，并提供抵押融资拓展持有型业务，分散住宅业务的高风险，并提供抵押融资平台平台-积极寻求信托和基金融资支持，建立广泛的融资渠道积极寻求信托和基金融资支持，建立广泛的融资渠道北上西进，区域突破传捷北上西进，区域突破传捷北上西进，区域突破传捷北上西进，区域突破传捷住商并进，业务实现共赢住商并进，业务实现共赢住商并进，业务实现共赢住商并进，业务实现共赢融资创新，蓄积腾飞能量融资创新，蓄积腾飞能量融资创新，
116、蓄积腾飞能量融资创新，蓄积腾飞能量起飞阶段：在重庆深耕多年以后企业发展空间受限，专业能力已领先业内，制定异地扩张战略，选择就近的成都和品牌之都北京，按照战略规划进入城市城市产品选择拓展动力113 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。n重庆成都（2005）西安（2007）；n北京（2005）天津（2008）沈阳（2009）；n上海（2007）无锡（2009）常州（2009）。腾飞阶段：深化区域聚焦战略，以重庆、北京、上海为核心向周边拓展，并筹备进入珠三角，城市拓展始终是计划先行，主动进入，有效控制风险上海
117、深圳深圳北京天津天津成都成都广州广州无锡无锡常州常州西安西安沈阳沈阳重庆龙湖实行区域聚焦战略，设定区域重心，均为一二线重点城市。随即围绕这一重心，辐射四周二三线城市龙湖已经完成全国三区域九城市的清晰布局。城市产品选择拓展动力114 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。产品名称城市所属区域建筑风格产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型香樟林重庆渝北区北美风格至尊别墅至上生活2001-200317万平米8.5万平米独栋别墅蓝湖郡重庆北部新区北美风格、西班牙风格一生一栋2003-2006107万平米74万
118、平米独栋、双拼、联排别墅别墅类城市产品选择产品线培育阶段的产品线：注重产品风格的统一，初步形成以物业类型划分的产品线雏形，如高层以现代风格为主，别墅以北美风格为主产品名称城市所属区域建筑风格产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型枫香庭重庆江北区现代风格/2001-20033万平米11万平米高层水晶郦城重庆渝北区现代风格大尺度大视野大自然2003-200633万平米80万平米高层高层类产品名称城市所属区域建筑风格产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型龙湖南苑重庆渝北区北美风格、现代风格善待你一生1997-200115万平米28万平米多层花园洋房/高层/别墅龙湖西苑重庆渝北区北美风格、现代
119、风格回家就是度假的开始2000-200214万平米32万平米多层花园洋房/高层花园洋房类115 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。n龙湖在2005年进入北京后,重心由重庆向北京开始转移。目前北京已经超越重庆成为龙湖销售业绩最大的支撑点。2009年，龙湖在北京的经营业绩占龙湖地产的35%。龙湖占北京住宅类地产市场份额为2.47%n2008年之后,龙湖在北京的高端品牌形象已经树立，龙湖迅速将在北京的产品类型转为高层住宅项目城市项目名称2007-2009年2007-20122008-20112009-201
120、2北京滟澜山联排别墅北京香醍漫步联排别墅、多层北京颐和原著独栋别墅北京大方居高层、小高层北京花盛香醍高层、多层北京唐宁tone高层、多层北京蔚澜香醍高层、多层北京香醍溪苑小高层、独栋别墅起飞阶段的产品线：进入北京后龙湖将重庆的产品线进行强化升级，形成“香醍”，“滟澜山”等成熟产品，成为龙湖品牌的支撑城市产品选择产品线116 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。香醍漫步香醍漫步龙湖三千里龙湖三千里春森彼岸春森彼岸紫都城紫都城花盛香醍花盛香醍翠微清波翠微清波水晶郦城水晶郦城曲江盛景曲江盛景大方居大方居弗莱明
121、戈弗莱明戈江与城江与城弗莱明戈弗莱明戈龙湖滟澜山龙湖滟澜山晶蓝半岛晶蓝半岛大城小院大城小院重庆重庆重庆重庆成都成都成都成都北京北京北京北京西安西安西安西安上海上海上海上海龙湖各区域市场拓展现状龙湖各区域市场拓展现状龙湖滟澜山龙湖滟澜山水晶郦城水晶郦城重庆、成都、西安、北京、上海五个城市为核心，各城市产品保持产品线统一，在复制中发展，方便集团产品部、工程部完善产品的标准化，增强风险可控性腾飞阶段的产品线：龙湖以成熟产品线进行城市拓展，各项目成为各城市标杆，进一步扩大龙湖产品品牌城市产品选择产品线117 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进
122、行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖产品线特征：专注高端，档次一致，强化各部分的标准，用积木理论，由标准化的各部分组成各种产品序列城市产品选择产品线龙湖集团产品中心将龙湖开发的标杆项目的操作工序及标准归档，形成内部产品库，要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。例如：全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制花盛香醍售楼处香醍漫步售楼处118 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。不同项目、不同城市之间
123、在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。香醍漫步连排别墅滟澜山连排别墅城市产品选择产品线龙湖产品线特征：集团产品中心对产品设计进行审核，新产品在原有产品的基础上品质只能更高，不得低于原标准119 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁
124、对园林细节的维护城市产品选择产品线龙湖产品线特征：营销中心、物业中心参与标准化制定，对各类细节均设置标准，保证龙湖产品的全方位质量120 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。基地城市标杆城市拓展前线重庆龙湖，企业发源地，具有本土优势，城市市场份额高，品牌形象深入人心，适合作为资金保障，做大盘开发，保障现金流北京龙湖，企业品牌的支撑，行业关注的焦点，适合开发对品牌有利的产品，龙湖在北京坚持开发别墅、城市高层等高端项目上海龙湖，新进入城市，选择企业最佳产品树立企业形象，在企业品牌树立后借势开发快速回笼资金的
125、产品品牌树立以别墅产品树立高端形象龙湖新进城市的产品战略资金回笼开发高层产品回笼资金品牌延续高层、别墅复合延续品牌城市产品选择产品战略城市布局中，根据城市在集团中的地位不同，制定集团产品战略，圈定符合战略的土地主动进入121 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖由重庆起步，总部设立在北京，以重庆为基础，北京为核心标杆，向新城市进军，各城市采取选取的产品开发策略公司发源地，2009年占重庆4.25%市场份额，单城市销售额60亿总部所在地企业品牌源于此，龙湖的核心城市，龙湖品牌的支撑新进城市龙湖拓展的前
126、线，追求市场份额，通过品牌运营获取利润城市产品选择产品战略122 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。城市产品选择产品战略龙湖在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市，树立高端形象，之后开发高层、小高层盈利城市类型城市进入时间市场竞争地位产品选择次序新开发的产品类型长期深耕城市重庆1994年2009年，龙湖占重庆市场份额为4.25%，高层、小高层成都2005年2009年，龙湖占成都市场份额的1.33%高层别墅高层高层、小高层北京2005年2009年，龙湖占北京市场份额为2.
127、47%别墅高层小高层、别墅小高层、别墅新进入城市上海2007年开发龙湖滟澜山、龙湖郦城，市场外围别墅别墅、高层别墅、高层西安2007年三个在建项目，其中两个已预售叠加别墅高层、小高层高层、小高层沈阳2009年刚刚进入，两个在开发项目独栋别墅独栋别墅无锡2009年一个在开发项目，一块面积为46.7平方米的储备土地独栋、叠加别墅独栋、叠加别墅别墅高层为主别墅为辅多品类结合高层123 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。项目名称区域总建筑面积2005-20072006-20082008-20112010-20
128、12观山水环线内31万高层弗莱明戈环线外20万叠加别墅紫都城环线内4.8万高层高层蓝湖香颂环线外7.3万联排别墅大城小院环线内7.1万高层西街星座环线内25.6万高层商业蓝湖时光环线外3.68万高层悠山郡环线外30.6万独栋别墅高层龙湖MOCO中心 环线内16.2万高层江与城环线外172.5万高层多层联排别墅春森彼岸环线内78.2万高层高层睿城环线外15万多层高层叠加联排别墅东桥郡环线外44.6万联排别墅多层龙湖源著环线内94万高层多层龙湖U城环线外138万高层小高层别墅2004年以前，龙湖在重庆以开发别墅项目为主，如“龙湖花园”、“香樟林”，树立起高端品牌形象,在2004年龙湖占重庆市场份额
129、8.7%2005年-2008年期间开发的重庆环线内的项目均以高层住宅为主,重庆环线外的仍是高端别墅项目2008年开始,龙湖在重庆的项目较集中在环线外，且规模较之前均有所扩大。2008年龙湖在重庆开发多品类相结合的项目2009年，重庆的经营业绩占龙湖地产的31%，且占重庆的市场份额4.25%，占据着重庆中高端市场。2009年之后产品类型均转型为资金回笼较快的高层住宅项目重庆：龙湖在重庆深耕多年，产品类型发展为别墅高层为主，辅以别墅多品类结合高层城市产品选择产品战略124 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用
130、。n龙湖在2005年进入北京后,重心由重庆向北京开始转移。目前北京已经超越重庆成为龙湖销售业绩最大的支撑点。2009年，龙湖在北京的经营业绩占龙湖地产的35%。龙湖占北京住宅类地产市场份额为2.47%n2008年之后,龙湖在北京的高端品牌形象已经树立，龙湖迅速将在北京的产品类型转为高层住宅项目城市项目名称2007-2009年2007-20122008-20112009-2012北京滟澜山联排别墅北京香醍漫步联排别墅、多层北京颐和原著独栋别墅北京大方居高层、小高层北京花盛香醍高层、多层北京唐宁tone高层、多层北京蔚澜香醍高层、多层北京香醍溪苑小高层、独栋别墅北京：2005年，龙湖进入北京，以别
131、墅项目树立起龙湖高端品牌形象，继而将产品类型转为高层住宅项目城市产品选择产品战略125 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。城市区域项目名称开发时间总建筑面积物业类型成都一二环之间晶蓝半岛2005-200835万高层成都三环外环翠微清波2007-200831万高层成都二三环之间三千里2007-200955万高层成都外环外长桥郡2008-200926万独栋别墅成都二、三环三千城2008-201137万多层高层成都外环外世纪景峰2008-201159万高层成都外环外弗莱明戈2010-201252万高层、小高
132、层n龙湖进入成都，首先在成都一二环位置，打造高层精品住宅项目，树立起龙湖在成都标杆性项目形象，其后在成都所开发的项目均以高层住宅为主n2008年以后，龙湖开始在成都外环外开发项目，并推出其在成都首个别墅项目“长桥郡”成都：龙湖从2005年突破西南，进入成都之后，以高端别墅的经验全情投入成都各地段极佳位置打造高层住宅小区，在成都占领中高端市场城市产品选择产品战略126 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。上海龙湖郦城(2009-2011)上海龙湖艳澜山(2008-2010)n上海是龙湖由北向南拓展的前线，
133、2009年，在上海的经营业绩仅占9%n2008年,龙湖在上海推出第一个高端别墅项目“龙湖滟澜山”，引起长三角内外的关注。n相继开发的”龙湖郦城“为别墅和高层相结合项目，奠定其在上海中高端市场的影响力上海：2007年，龙湖开始进入上海，首先以“龙湖滟澜山”在长三角树立高端形象，之后开发”龙湖郦城”高层住宅，追求高额利润城市产品选择产品战略127 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。城市产品选择拓展案例（长三角）以战略为核心的拿地策略：龙湖制定城市进入战略后，发展部在城市选择部分符合龙湖产品的土地，龙湖会以
134、较高代价完成战略根据扩展战略组建城市公司打造标杆项目，实现品牌植入区域聚焦，拓展周边城市1、战略制定：龙湖在成渝、北京取得成功，战略发展部制定进入长三角战略，总经理办公会审核批准2、组建区域公司：集团筹备组建上海龙湖，由集团外派总经理和各只能部门骨干，本土化招聘行业精英充实队伍1、土地拓展：发展部对上海市场进行研判，选取适合发展的区域，圈定目标土地2、土地竞拍：高姿态参与竞标，营造市场轰动3、标高项目：以龙湖滟澜山树立龙湖品牌，进行长三角品牌植入1、深耕上海：提高上海市场占有率，继续获取适合地块开发成熟产品线，巩固品牌2、向周边城市拓展：根据经济指标、竞争环境等选择进入上海周边无锡、常州、杭州
135、等城市3、深耕长三角：区域聚焦，抢占长三角市场份额128 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。城市产品选择拓展案例（长三角）进入上海：龙湖制定城市进入战略后，组建上海公司，发展部在城市选择部分符合龙湖产品的土地，龙湖会以较高代价完成战略地块名称拿地时间占地面积(m2)建筑面积(m2)容积率成交价格（万元）楼板价(元/m2)08年售价(元/m2)青浦区赵巷镇特色居住区8号地块2007.11144495.5144495.511542141067316559龙湖滟澜山土地成交指标上海市区青青浦浦滟澜山佘山公园
136、佘山公园龙湖滟澜山地块位置示意图【背景】2007年龙湖为筹备上市积极进行城市拓展，计划进入上海，然后以上海为核心拓展长三角；发展部选择青浦赵巷地块，符合龙湖高端别墅进城立势战略；土地拍卖现场，遭到本土企业围攻，竞争白热化龙湖如何抉择？集团战略优先，必须进入上海，开展长三角布局地块临近佘山公园，易做高端开发，符合龙湖产品线对未来市场预期向好结果如何？龙湖坚决拍下，创上海郊区土地单价记录，高于周边住宅价格项目利润难以达到正常水平龙湖滟澜山成功在长三角树立高端品牌，龙湖成功进入长三角129 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制
137、、修改或移作他用。城市产品选择拓展案例（上海）上海周边拓展：根据城市经济基础、市场环境、竞争格局选取拓展城市，借助龙湖滟澜山的品牌优势，在长三角获得超额利润无锡2009年8月7日，龙湖以6.44亿拿下无锡太湖国际科技园TKY-HB-A-07、08号地块国有土地使用权。该宗地位于湖景路以北、净慧西道以西，占地面积18.8万平方米。打造无锡龙湖滟澜山常州2009年10月9日，龙湖以5.09亿拿下常州青龙生活区2-02-03-1、2-03-08地块，占地16.49万平方米12拓展标准杭州龙湖滟澜山经济基础：龙湖项目只做高端，对城市经济实力、客户购买力要求较高，只选择较为发的城市，因此考虑苏南的无锡、
138、常州；市场环境：选取具有发展潜力，市场环境相对成熟的城市，客户对高端产品的认可较高竞争格局：对于竞争激烈的杭州，龙湖用成名品牌“滟澜山”进入，产品方面做了较大创新进入城市市场表现上海无锡常州杭州杭州龙湖滟澜山，11月3日首期开盘，当日认购8成，热销9亿130 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择131 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部
139、分进行任何形式的复制、修改或移作他用。研究龙湖的成本管控模式，核心在于成本管控制度谁来制定和管理？如何执行？如何处理突发性成本溢出问题？谁来管？怎么管？1、谁来制定龙湖的成本？2、谁来管控龙湖的成本？3、相应成本管控架构如何变化？1、龙湖成本核心管控思想是什么？2、分阶段成本如何管控？3、成本出现偏差如何管理？4、供应商库如果建立和帅选？龙湖成本管控模式132 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。谁来管？1、谁来制定龙湖的成本？2、谁来管控龙湖的成本？3、相应成本管控架构如何变化？133 2010中国房
140、产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管控管控架构运营管理中心为集团成本管控的最高决策层级，负责制定统一的成本管理办法下发至各地区公司，并持续跟踪执行情况，保证其集权管理集团运营管理中心地区公司成本管理各部门项目成本管理管理能级相关职能134 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。随着龙湖全国化布局的加深，成本管控模式由原先的“职能管控式”向“项目管控式”转变。成本管控管控架构龙湖的组织框架在变更前，主要是采取职能制的组织架构
141、，即按照职能将部门和人员进行划分，分为不同的专业条线，并统一由总经理领导和管理，适用于项目较少的情况变更后的组织架构采用矩阵式，以项目为导向，项目负责人直属地区公司总经理，实现对项目的管控全负责，针对性加强135 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。组织架构变更前后的区别变更前变更后组织形式职能制组织架构矩阵式组织架构考核部门职能部门项目团队和职能部门汇报上级职能负责人项目负责人管理层级4级3级管理跨度大小成本管理责任人职能线负责人项目成本经理优缺点1、集中化程度高，适用于同时开发的项目数量较少的情况；
142、2、对成本管理部门职能负责人的业务能力要求较高；3、管理模式在各项目不易复制，绩效和员工的业务能力有较大的关系，员工不易有成就感。1、授权和权责下放，适用于同时开发项目数量较多的情况；2、对成本管理部门职能负责人的管理能力要求较高；3、管理模式在各项目容易复制，便于各项目进行对比，员工较易有成就感。成本管控管控架构地区公司通过变更组织架构，实现放权提效，项目成本经理即为成本管理负责人，更能有效的进行成本控制136 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管控管控架构项目成本经理制的实行，既体现了龙湖对成
143、本的强势管控，也是将龙湖成本管控政策落地实行的关键所在区域公司项目A项目B项目C项目D直接派驻项目成本管理经理项目经理直接对区域总部负责权利权利责任责任利润利润项目成本经理制示意图137 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。造价采购部的组织架构成本管控组织框架造价采购部是成本管理的核心部门，组织框架分为不同的专业条线，直接对接部门经理，权责明晰138 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。怎么管？1、龙湖成本核心管
144、控思想是什么？2、分阶段成本如何管控？3、成本出现偏差如何管理？4、供应商库如果建立和筛选？139 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。3要素要素信息化管理平台合约规划流程强控动态成本跟踪强势成本管控强势成本管控龙湖成本核心管控思想是什么？成本核心管控思想信息化模式下的强势成本管控以信息化建设作为支撑，通过“合约规划”“流程强控”“动态成本跟踪”建立从上至下的强势管控模式借助于信息化管理平台，通过制定“合约规划”的成本策略，改进完善了各项“成本制度”，发动全员全程参与管控，严格执行各类“审批流程”，强限
145、工程设计变更签证，并对过程中项目的成本进行全面跟踪，有效降低了开发成本，实现了快速销售和企业利润最大化。140 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管控信息化管理平台通过全国统一的运营管理平台一方面，集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。另一方面，不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段也可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰
146、富的可延伸的操作渠道。2006年，龙湖引入了，明源软件公司的项目运营管理系统。该系统已函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。龙湖地产采用的信息管理平台，体现了龙湖“精准规范”的成本管理制度，各分公司的分级管理，层层把控，大大降低了集团异地管控的风险141 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。通过成本前置控制和总部高度控制，达到对项目整个流程的成本强控成本管控流程强控成本前置控制集团参与80%成本的完全掌控确定细节，禁止后期不断改变多部门联合审核
147、确定项目总成本，多部门反复核算动态成本实时监控进行成本回顾前期中期后期总部高度控制在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，有效的成本强控，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，减少无效成本的发生。龙湖强调成本投入与客户需求的匹配，杜绝浪费和成本超支现象。通过精准的营销、产品、成本定位，提高成本前置控制的手段，在提高效率的同时，控制好开发项目的全成本和期间费用142 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。合同管理流程成本管控合约规划合同管理分为5个阶段，最初由成本经理编制合同规划，各不同的负责人签
148、订合同和编制付款计划，并由各业务部门执行，最后各部门进行合同的评估u合同签订人在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。项目成本经理负责复核u合同变更(包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。合同额度的审批权限投资项目需经过吴亚军亲自审批亿元级集团总经理百万级地区公司总经理及集团所属职能负责人百万级以下地区公司总经理及集团所属职能负责人143 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。动态成本管理动态成本的组
149、成动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本成本管控动态成本跟踪动态跟踪已发生成本和待发生成本，对成本变更等及时作出反应144 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。动态成本监控管理项目目标成本管理部门费用管理编制计划任务计划任务管理合同执行管理付款审批固定资产管理目标成本修订部门费用修订成本归集已发生成本归账资产折旧已支付成本归集形成合同未形成合同编制付款计划动态成本跟踪及管理，从部门到项目，以小带大，形成清晰流程达到全方面的节约成本的目的成本管控动态成本跟踪145 2010中国
150、房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。动态成本超过目标成本时采用相应的审批流程调整的时间调整的依据审批流程每个季度最后一个月25日前动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）X（1+2%）项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理其他调整项目成本经理项目负责人PMO负责人其他时间动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）X（1+5%）项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理成本按照不同的时间节点和依据进行调整，需逐级上报至地区总经理审批成本管控动态成本跟踪146 2010
151、中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。动态成本跟踪示例成本管控动态成本跟踪例：精装房装修费用147 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。5、工程实施阶段成本管控6大阶段6、竣工阶段4、初步设计阶段2、项目启动阶段3、方案设计阶段1、土地投资论证阶段成本管控“流程强控”的成本管控龙湖地产根据项目开发进程，将成本管理分为6个阶段，对各阶段成本管理做了标准化要求，形成各阶段成本结果项目目标成本（土地版）项目目标成本（启动版）项目
152、目标成本（方案版）项目目标成本（执行版）项目目标成本（调整版）项目竣工成本分阶段成本如何管控？148 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。土地投资论证阶段中成本管理作业指导地区公司成本控制负责人成本管控“流程强控”的成本管控土地投资论证阶段：集团总部全程参与土地投资成本测算，紧握成本管控大权地区公司总经理集团投资发展中心投资管理委员会地区公司发展部在所属区域发现投资项目，上报地区公司总经理由集团委派常驻地区公司，负责投资项目前期成本测算（详见成本细则附件）审核由吴亚军等高管组成，具有最终一票否决权，但不
153、具有一票决定权监督审批地区公司上报的成本测算方案根据发展部提供的土地信息，由区域公司总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，研发部负责完成项目预案，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，由司成本管理部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段项目目标成本（土地版）；第一步、区域公司各部门提供土地信息，并做项目目标成本项目目标成本（土地版）由公司PMO会审，集团总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；项目
154、目标成本（土地版）按照集团统一指导模板的要求完成；项目目标成本（土地版）是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报集团投委会委员审核；如土地中标，项目目标成本（土地版）将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。第二步、项目目标成本（土地版）经P会审后，交集团投委会，吴亚军具有一票否决权，但不具有一票决定权测算过程可反复进行直至达到集团审核要求149 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管理中各个阶段的作业指导项目启动阶段成本管控“流程强控”的成本管控项目启动阶段：由项目团队确定
155、产品价格，研发部将对预案进行调整，造价采购部按照调整过的预案修订项目目标成本，最后由计划财务部进行财务指标的测算。明确项目负责人，组建项目团队，明确项目经济指标，完成项目目标成本（启动版），由PMO审批在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成项目目标成本（启动版），在项目启动会上，由PMO审批后下达；项目目标成本（启动版）明确
156、项目各类精细指标，参考标准由公司历史经验数据积累项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据；启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算项目成本经理、项目研发经理完成项目设计阶段成本控制重点和控制方案根据项目目标成本（启动版，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理
157、负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员；根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件150 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。项目3年内的发展规划节点必须在开发前期明确项目3年规划节点项目产品线确定项目建造标准确定调研同行公司项目成本对比修正项目成本预算项目启动阶段
158、：前期启动会确立项目五项关键点，实现80%成本的完全掌控成本管控“流程强控”的成本管控严格按照标准化产品线进行产品定位，少量允许创新五项关键点明确项目的建材使用标准，建安成本基本落定通过对五大方面的关键点把控，基本能够锁定80%的项目成本，而对于其他20%的不可预期成本支出，允许给予适度弹性操作。调研同一区域市场同类项目成本情况，以作参考高出预期成本需做解释，低于预期成本基本审批通过151 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管控“流程强控”的成本管控设计阶段得出项目开发的物业类型及各类细节，基本确
159、定项目成本预算，严格禁止施工中不断改变设计方案各阶段对成本的决定作用1、严格执行，不允许随意改动。龙湖在前期设计阶段基本完成全项目的后期预算且规定必须严格执行，通过动态成本跟踪，任何与前期计划不相符的部分均需要向所属上级管辖部门进行解释，若解释不通过不允许执行。因此，龙湖的项目成本的80%在项目前期就已基本确定且后期不易发生变动。2、与员工考核机制联动项目的财务指标计入“平衡计分卡”，项目方案的改动将影响负责人员的考核情况。Keys：龙湖项目成本估算模型注：龙湖项目成本估算模型中数据仅供参考152 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行
160、任何形式的复制、修改或移作他用。成本管理中各个阶段的作业指导方案设计阶段互动成本管控“流程强控”的成本管控方案设计阶段：由研发部提供方案设计图和技术指标，造价采购部通过与研发部的沟通互动，修订目标成本，之后由计划财务部进行财务指标的计算。项目如责任组织、项目成本经理完成项目目标成本（方案版），并委托咨询单位、测绘单位具体计算落实方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目目标成本（方案版）。方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较；方案设计完成后应委托造价咨
161、询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；项目目标成本（方案版）超出“启动版”3%则通过PMO研讨审核，分析原因和总结如项目目标成本（方案版）未超过项目目标成本（启动版中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的项目目标成本（方案版），由项目研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为初步设计任务书的附件。153 2010中国房产信
162、息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。严格控制成本，材料尽量选普通的材料。 同纬度选择植物，根据地区特征、自然环境、植物种类甚至当地人的偏好选择，保证成活易打理，节约成本。自建苗圃基地，解决植物成活率的难题，快速更换，同时节约成本方案设计阶段：龙湖以景观园林著称，但景观多采用软景，选取本地、同纬度植物，自建苗圃，根据当地气候特征、客户爱好选择植被，做到景观效果和成本节约兼顾成本管控“流程强控”的成本管控154 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修
163、改或移作他用。序号项目名称 景观成本(元/m2) 其中软景成本 (元/m2)软景成本占总成本比重1重庆-蓝湖郡东岸 266 174 65%2重庆-悠山郡一期 287 186 65%3成都-长桥郡林荫大道及主入口 355 243 68%4北京-滟澜山 562 372 66%5北京-香醍漫步 365 195 53%6重庆-弗莱明戈 361 216 60%7重庆-紫都城一二期 243 145 60%8重庆-水晶郦城 251 126 50%9重庆-观山水 280 146 52%10重庆-大城小院 325 172 53%11平均 60%注：软景成本占总景观成本平均为60%，软成本的高低对总景观成本的高低
164、影响重大软景成本比重分析-示例方案设计阶段：龙湖以景观园林著称，但景观多采用软景，选取本地、同纬度植物，自建苗圃，根据当地气候特征、客户爱好选择植被，做到景观效果和成本节约兼顾成本管控“流程强控”的成本管控155 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。景观工程和公区装饰工程成本管理阶段工程类型控制阶段研发部/工程部责任造价采购部责任景观工程方案及初步设计阶段1、提供设计图纸2、进行方案交底3、提供设计的各项技术指标、设计项目及工程量1、复核设计提供的各项技术指标、设计项目及工程量2、景观工程成本专项分解实
165、施阶段1、提供施工图（研发部）2、管理设计变更（研发部）3、管理技术核定和现场签证（工程部）1、编制施工图预算2、进行设计变更、技术核定、现场签证的费用核算3、动态成本回顾和跟进竣工阶段1、提供竣工图（工程图）2、组织现场收方（工程部）1、 竣工结算2、完善成本数据库公区装饰工程方案及初步设计阶段1、提供设计图纸2、进行方案交底3、提供设计的各项技术指标、设计项目及工程量1、复核设计提供的各项技术指标、设计项目及工程量2、景观工程成本专项分解实施阶段1、提供施工图（研发部）2、管理设计变更（研发部）3、管理技术核定和现场签证（工程部）1、编制施工图预算2、进行设计变更、技术核定、现场签证的费用
166、核算3、动态成本回顾和跟进竣工阶段1、提供竣工图（工程图）2、配合现场数据确认（工程部）1、 竣工结算2、完善成本数据库成本管控“流程强控”的成本管控在景观工程和公区装饰工程成本管理阶段，分别分为初步、实施和竣工阶段，研发部、工程部和造价采购部发挥不同的职能，最终完善成本数据库。156 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管理中各个阶段的作业指导初步设计阶段工程部提供施工现场布置方案、提供施工用水用电以及甲方临设设置方案成本管控“流程强控”的成本管控项目初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自
167、提出的施工现场方案和初步设计图及技术指标等，编制执行版的目标成本，并进行成本敏感性分析，之后计划财务部进行财务指标的计算。根据设计，项目成本经理完成项目目标成本（执行版）初步设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）和项目配置标准（初设）。如无初步设计，可省略此项工作。初步设计完成后30个工作日内，依据项目技术经济指标（初设）、项目配置标准（初设），项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成项目目标成本（执行版）。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成项目目标成本（执行版）。157 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利
168、。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管理中各个阶段的作业指导工程实施阶段现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控编制进度计划工程部互动工程实施阶段：工程部负责现场的管控，研发部负责对工程的优化等，造价采购部与这两个部门进行良好沟通，并进行目标成本的调整，跟踪动态成本，编制合约规划，计划财务部将不断跟进财务指标。成本管控“流程强控”的成本管控项目目标成本（执行版）编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划。项目成本经理负责将审批通过
169、的项目目标成本分解及合约规划录入到成本系统。依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划的版本进行更新。项目成本经理负责参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划，并录入成本系统158 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管理中各个阶段的作业指导竣工阶段工程部审核确认竣工图审核工程竣工资料（含结算资料）对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估成本管控流程成本管控竣工阶段：项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本项
170、目成本经理对竣工时点已发生和待发生成本进行汇总，形成项目竣工成本项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用。项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成项目竣工成本。159 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本分摊原则适用
171、于分期开发的项目序号成本项目分摊方式1土地成本按照各期的占地面积进行分摊2前期费用按照各期的建筑面积进行分摊3配套设施费用按照各期的建筑面积进行分摊4基础设施费用按照各期的建筑面积进行分摊5主体建安成本按照各期的实际成本进行分摊6园林景观工程费用按照各期的建筑面积进行分摊7工程相关费用按照各期的实际成本进行分摊8销售费用按照各期的可售面积进行分摊9财务费用按照各期的可售面积进行分摊10管理费用按照各期的可售面积进行分摊说明：1、本分摊方式主要适用于分期开发的项目；2、可售面积不含赠送面积，地下车库按照建筑面积的50%计算可售面积。分期开发的项目，项目开发成本和期间费用按照不同的分摊方式进行分摊
172、，达到最准确的财务核算。成本管控“流程强控”的成本管控160 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖成本细则附件：成本管控“流程强控”的成本管控161 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本出现偏差如何管理？成本管控多层次递进式监控借助动态成本，实现多层次，项目成本递进式监控，保证成本偏差最小化1234162 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何
173、形式的复制、修改或移作他用。招投标管理招标方式及适用范围序号招标方式适用范围1公开招标因为属于民营企业，未采用2邀请招标1、分项工程造价50万元的工程类招标2、造价20万元的材料设备类招标3比价/询价（即简单招标）1、分项工程造价50万元的工程类招标2、造价20万元的材料设备类招标3、在已经合作过且合作良好的供应商中选择招标是成本实现的途径，龙湖根据项目规模对施工方选择适当的招标方式成本管控招标采购管理供应商库如果建立和筛选？163 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。招投标管理中各部门的责任序号工作内
174、容责任部门1汇总项目团队意见，编制工程及材设招投标计划造价采购部2汇总参加考察人员意见，编制考察计划工程部3汇总工程部意见，编制考察报告工程部4汇总工程部、研发部意见，编制、发放招标文件、招标答疑及附件造价采购部5回标，签收投标文件造价采购部6开标，形成开标记录造价采购部7评标技术标评定工程部评定经济标、汇总技术标评定结果，形成评标报告造价采购部8拟定投标澄清函、定标，拟定、发放中标通知书和中标结果通知书造价采购部9签定合同及附件造价采购部说明：项目团队的组成：项目责任人、工程经理、研发经理、成本经理、营销经理、财务经理招投标管理过程：造价采购部和工程部各司其职，前者主要负责编制投标计划，发放
175、、回标、签收投标文件，并完成评标报告，发放中标结果，最终签订合同，后者主要进行编制考察计划和报告，并评定技术标成本管控招标采购管理164 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。采购管理流程（1/3）成本管控招标采购管理开始供应商数据库重规划，规划设计决定80%的成本，根据开发经验，选择长期合作的供应商建立供应商数据库165 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管控招标采购管理签订合同采购管理流程（2/3）166
176、 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。成本管控招标采购管理审核完成签订采购合同，进入合同管理流程。流转过程由信息系统自动完成。采购管理流程（3/3）167 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。供应商库筛选：内部由相关方面专家进行审批和把控；外部专家委员会内外部结合，进行供应商的选择和把关。“同路人”：对于与龙湖发展一路走来，有长期合作的供应商，企业会优先考虑反馈机制：在供应商使用后，对相关施工质量进行评分并计入供
177、应商库谁来建立？如何建立？如何运作？地区公司各自建立供应商库录入：在采购过程中，地区相互推荐和集团采购逐步在供应商库中建立相关公司信息和供应记录。执行：由地区公司负责采购的部门执行。成本管控招标采购管理供应商数据库由各地区公司各自牵头建立，集团内专家进行审批把控从集团角度来看，供应商库便于各地区公司扩大供应商的选择范围，并且能够提升企业选择的效率，也是供应商的质量保证。168 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。合同管理合同类型及责任部门序号合同类型责任部门1设计合同研发部2工程合同造价采购部3材料设备
178、采购合同造价采购部4造价咨询合同造价采购部5建立合同工程部6定额外检测合同工程部7设计优化合同研发部8销售合同营销部9贷款合同计划财务部通过合同对各类成本进行计划和监控，合理安排付款成本管控合同管理169 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择170 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 “ “她（吴亚
179、军）会告诉你这块地的土壤适合她（吴亚军）会告诉你这块地的土壤适合种什么样的花草，密度多少，怎样搭配出层次，搭种什么样的花草，密度多少，怎样搭配出层次，搭配什么花草树木能够既美观，又实用。甚至钢筋多配什么花草树木能够既美观，又实用。甚至钢筋多少号等等，少号等等，”秦力洪秦力洪龙湖集团品牌部总经理秦力洪龙湖集团品牌部总经理秦力洪工程质量管控集团董事长对土壤的深度熟悉，反映在工程质量上，体现出龙湖地产工程质量管控的两个方面：标准化标准化精细化精细化171 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖地产工程质量管
180、理的核心内容工程管理体系质量管控体系n管理体系n管理框架n管理模式n质量管理理念n标准化和控制点制定n标准输出n验收管理172 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。集团工程技术集团工程技术质量中心质量中心地区公司地区公司工程管理部工程管理部项目工程部项目工程部技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理工程质量管控工程质量管理体系总部对地区公司工程管理的考核体系n总部设定项目工程部管理施工单位、监理单位质保体系管理能力评价的考核
181、工具；n设计关键工序质量控制的质量责任记录，委托第三方检查项目工程管理质量；n通过实体质量检查进行对照，按考核工具进行评分173 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目工程部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师项项目目一一质量工程师采购工程师PMO经理工程质量管控管理框架由项目公司具体执行，区域公司各职能部门监控，地区总经理通过PMO体系对项目统筹管理龙湖地区公司工程管理组织结构示意图174 2
182、010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控管理模式投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业服务后评估资金、策划与销售工程管理工程管理工程管理主要包括施工准备阶段和施工阶段，执行中与投资决策、规划设计、销售、物业服务等部门相结合工程管理的外部执行部门项目工程开发所涉及外部单位主体包括发展商、勘察设计院、施工、监理、营销策划公司（房地产销售代理商）、造价咨询工程管理内部监控部门房地产开发的工程管理涉及企业内部的设计部、销售部（销售配合）、成本部、采购部、项目拓展部（报批报建）、财务部等多个管理部门17
183、5 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控管理模式用项目运营管理的模式进行工程管理，龙湖地产研发部、造价采购部、工程部从项目投资论证阶段参与，直到交房阶段，统筹管理提高内部协调效率时间进程计划财务部发展部营销部研发部造价采购部工程部商运公司物业公司人力资源部项目投资论证阶段项目策划阶段营销策划阶段销售管理阶段交房阶段设计管理阶段项目施工管理阶段商业运营阶段物业管理阶段176 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移
184、作他用。龙湖地产工程质量管理的核心内容工程管理体系质量管控体系n管理体系n管理框架n管理模式n质量管理理念n标准化和控制点制定n标准输出n验收管理177 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点特点：通过工程通过工程检验保证质量检验保证质量缺乏质量意识和缺乏质量意识和专业知识专业知识方法方法：低效率低效率错误的使用质量错误的使用质量保证方法保证方法特点特点: : 改进工程改进工程质量管理过程质量管理过程一线人员积极介一线人员积极介入入方法方法：SPCS
185、PC、评、评估、质量圈等工估、质量圈等工具具特点特点: :开发设计、开发设计、工艺能力和生产工艺能力和生产管理能力管理能力与供应一体化与供应一体化方法方法：设计评估、设计评估、质量问题模式分质量问题模式分析评估析评估特点特点: :以最终客户以最终客户为服务目标和超为服务目标和超一流产品一流产品质量文化质量文化方法方法：质量功能质量功能调配、与客户供调配、与客户供方一起进行设计方一起进行设计评估评估质量管理的提高龙湖地产“零缺陷”管理理念企业形成一种内在的质量文化氛围，方方面面都有助于工程质量的提高，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准工程质量管
186、控质量管控理念178 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量工程质量施工质量施工质量工程质量不单纯只是工程管理部门的责任工程质量不单纯只是工程管理部门的责任工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施控的有效措施成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的价格竞争机制价格竞争机
187、制招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的基础基础工程质量管控质量管控理念龙湖地产工程质量管理理念体现的一些特点：179 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。n进行产品模块化、组团化研发；n在产品风格多样性的同时，固化与产品模块、组团相配套的施工质量管理标准、施工工艺标准、工序检验标准、细部工程质量检验标准、施工单位、监理单位质保体系管理要求等；n实现产品复制与工程管理复制的同步运行利用产品库中的成熟产品设计进行异地快速复制n加快项目开发速度，
188、降低开发风险；n具备成熟的工程质量管理标准，降低了工程质量、进度的管理难度；n实现了产品复制与工程管理复制的同步运行，提高了工程质量的管理水平工程质量管控标准化制定由集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准。明确施工单位工程质量保证体系管理要求。完善施工单位招标文件、合约文件。标准化概念操作方式执行优势180 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。积木理论积木理论建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积木搭建方式，
189、有效解决了产品快速复制和中高端客的积木搭建方式，有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品独特性要求的矛盾。户对产品独特性要求的矛盾。突出景观优势突出景观优势龙湖独有的五重景观体系和坡地景观成为龙湖一线城市龙湖独有的五重景观体系和坡地景观成为龙湖一线城市项目的标签，加大了龙湖项目的差异化特征，成为龙湖项目的标签，加大了龙湖项目的差异化特征，成为龙湖产品核心。产品核心。产品创新产品创新产品品类不断创新、升级，加强产品独特性，满足客户产品品类不断创新、升级，加强产品独特性，满足客户随着物质水平提高后对高品质住宅的更高追求。随着物质水平提高后对高品质住宅的更高追求。180工程质量管控标准化制定集团产品
190、中心通过公司成功开发经验和借鉴其他成功项目经验，建立产品库；工程质量中心通过积累和借鉴成功的开发经验，建立施工标准181 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。关键词：n合法的“独立别墅”n小间距下的绝对私密n无限的生长式组合n复杂地形的适应性n产品模块化七合院由7个类独立的Townhouse围合连接而成，结合中心庭院以及地下车库构成一个共生体。一个单元包括：Townhouse-7户（2780m2）地下层平面地下层平面一层平面一层平面二层平面二层平面三层平面三层平面标准化示例：合院别墅工程质量管控标准化制
191、定产品复制不仅仅是简单的单体复制。更应关注居住形态、空间功能、空间效果的居住组团模块化研发182 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。产品模式化，确定龙湖标准，以标准指导施工，降低智联管控难度上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路主打文化石，由专人手工打磨在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或仿树皮上海龙湖蓝湖郡工程质量管控标准化制定183
192、 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控控制点制定龙湖地产制定质量控制点，通过对项目质量的关键点、薄弱点的管控和监理，保证工程处于良好的受控状态质量控制点的概念及设置目的质量控制点设置的十大原则概念：工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。一般设置的原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现问题的工序。目的：以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序处于良好的受控状态1.控制施工、监理单位人员的关键行为2.控制材料的质量和性能3.控制关键工序的操作行为4.控制
193、关键的施工顺序5.控制合理的技术间歇6.控制常见的施工质量通病7.控制新材料、新工艺、新技术的应用8.控制质量不稳定、质量问题较多的工序9.控制关键的施工工法10.控制总、分包交叉作业的工序和成品保护184 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控管理标准输出工程管理规划先行，工程部制定项目工程管理规划书指导项目工程管理施工图出图后，施工图强审及项目招标之前。甲方先行制定项目工程管理规划书。指导施工单位编制项目施工组织设计和确定甲方项目施工管理全过程、全方位的技术措施要求和管理措施要求第一步、重
194、设计，根据项目情况完善设计，避免施工中修改规划设计先行，在项目开工前确定其发展目标，由集团工程研发部门监控外包设计单位，做出充分细致的工程施工图，在施工中避免随意修改第二步、参照集团标准和项目特性，工程部制定项目工程管理规划书第二步、以项目工程管理规划书为标准，对施工单位进行输出项目工程管理规划书能够针对企业技术、质量、管理标准、检验要求、实施体系控制要求等提前做出明确约定。针对国家规范不明确和施工单位、监理单位常见、易错等环节，提前提出具体的防控措施和工序检验批等过程质量管理要求。其作为招标文件的附件，要求投标方予以响应。以避免后续工程施工中因前期不明确造成扯皮或引起成本争议185 2010
195、中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控管理标准输出甲方项目工程部制定项目工程管理规划书将管理标准输出给施工单位，对施工单位进行监督和管控成品质量操作工人项目经理监理公司甲方工程部班组长质检负责人质检人员项目生产经理技术负责人10万平方米共计140个班组10万平方米共计16个质检186 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控管理标准输出对关键工序、关键部位、施工质量通病等环节应针对施工、监理、项目工程部
196、制定明确量化的质量管理工具187 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控管理标准输出对质量管理工具形成可追溯、可考核的责任记录档案管理制度188 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。工程质量管控验收管理传统的工程分户验收管理程序：确定分户验收标准确定分户验收方案开始分户验收检查质量问题整改工程、物业联合验收质量问题整改办理备案物业保洁工程交付优化分户验收管理程序，降低业主投诉189 2010中国房产信息
197、集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。确定分户验收质量标准及表格确定分户验收阶段目标要求成立分户验收组织、工作小组确定分户验收实施及奖惩方案分户验收工具仪器设备检查第一次三方分户验收，监理记录质量整改单限期整改第二次分户验收整改复检及奖惩四方（增加物业）第三次分户验收限期整改、整改复检及奖惩移交钥匙、物业开荒保洁客服书面、电话通知业主预验收龙湖地产的工程分户验收管理程序：工程质量管控验收管理客服向业主提供业主预验表格工程、物业陪同业主预验，客服记录根据预验结果限期整改物业二次保洁物业正式移交工程交付增加成立验收组，实施奖惩方
198、案，对工程质量进行后检控，增加预验收环节，减少纠纷，服务品牌190 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。系列化、标准化甲方标准输出，监控施工和监理单位“零缺陷”管理理念精细化验收和交房n标准化制定，方便项目复制提高开发效率，降低管控难度n精细化贯穿开发全程，保证项目品质，铸就企业品牌，但过度的精细化会阻碍企业规模的壮大n质量管控范围扩大，工程部门从项目立项到交房全程参与借鉴要点利用产品库中的成熟产品设计进行异地快速复制龙湖产品90%复制，10%创新集团制定关键节点施工标准在标准化和控制点制定的基础上，将管理标准输出，对施工单位进行监督和管控对关键工序、关键部位、施工质量通病等环节应针对施工、监理、项目工程部制定明确量化的质量管理工具精细化、奖惩分明的验收方案；增加业主验收后整改环节，成立验收组，实施奖惩方案工程质量管控总结和借鉴191 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。Thank You !
