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1、一全公司品质管理一、全公司质量管理一、全公司质量管理(TQM)概念概念( (一一) ) 前言前言1.1.日本质量管理推行阶段日本质量管理推行阶段 第二次大战后第二次大战后, ,日本货便宜又差日本货便宜又差 韩战期间韩战期间, ,日本坐亭渔翁之利日本坐亭渔翁之利 美国式美国式QCQC导入导入(1) 1950(1) 1950年统计年统计QC(SQC)QC(SQC)技术、生产部门技术、生产部门, ,工程师作工程师作QC,QC,指导者指导者: : 戴明博士戴明博士(2) 1955(2) 1955经营者经营者QCQC经营管理者经营管理者: : 裘兰博士裘兰博士 日本式品管自己导入推广日本式品管自己导入推
2、广(1) 1960(1) 1960年班组长的年班组长的QCQC生产部门班、组长生产部门班、组长: : 石川馨博士石川馨博士(2) 1965(2) 1965年全社的年全社的QCQC生产部门也作生产部门也作QC(QC(全公司质量管理全公司质量管理TQM)TQM)(3) 1970(3) 1970年纳入者年纳入者QCQC外包协力厂大中小企业外包协力厂大中小企业( (中卫体系中卫体系) )(4) 1975(4) 1975年建设业年建设业QCQC制造业以外之业种制造业以外之业种, ,鹿岛建设鹿岛建设(5) 1980(5) 1980年服务业年服务业QCQC第三次产业革命、质量提升第三次产业革命、质量提升 饭
3、店饭店 银行银行 航空公司航空公司 休闲游乐休闲游乐 医院医院 1980 1980年年5 5月美国月美国NBCNBC电视台播放电视台播放” ”日本能日本能, ,我们为什么不能我们为什么不能!” !” 日本式质量管理日本式质量管理, ,全公司品管全公司品管TQMTQM散播全球散播全球 TQM TQM魅力无穷魅力无穷, ,全球全球3232国推行国推行TQM,68TQM,68国推行国推行QCC,QCC,并在积极增加中并在积极增加中. .( (二二) ) 企业经营环境的审视企业经营环境的审视1.1.外在环境外在环境: : 自由化、国际化的冲击自由化、国际化的冲击 保护主义抬头保护主义抬头 人工不足人工
4、不足 消费者环保意识高涨消费者环保意识高涨 社会不安社会不安 法只更改法只更改 竞争激烈竞争激烈 生产型态改变生产型态改变 通货膨胀、物价上涨通货膨胀、物价上涨 企业社会责任之企求企业社会责任之企求 ( (三三) ) 以质量为中心的经营方式以质量为中心的经营方式1. 1. 广义的质量广义的质量: : 制品质量、工作质量、服务质量、业务质量制品质量、工作质量、服务质量、业务质量2. 2. 质量为首要质量为首要, ,质量稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好质量稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好. .3. 3. 企业是以长期眼光来经营企业是以长期眼光来经营, ,着重在长期源源不断之利润的获
5、得着重在长期源源不断之利润的获得, ,不是短视不是短视, ,只只看眼前利润之经营方式看眼前利润之经营方式, ,质量是企业的命脉质量是企业的命脉. .4. 4. 以质量为中心以质量为中心, ,导引作业方法、技术、管理制度等的提升导引作业方法、技术、管理制度等的提升, ,使企业能在竞争使企业能在竞争激烈的环境中不断成长激烈的环境中不断成长, ,适应高质量、高品味消费需求的时代适应高质量、高品味消费需求的时代. .( (四四) ) 全公司质量管理全公司质量管理(TQM)(TQM)1. 1. 质量管理的目的质量管理的目的 对消费者、顾客做保证对消费者、顾客做保证, ,使其能长期、安心、满足的使用制品或
6、服务使其能长期、安心、满足的使用制品或服务. . 对质、量、成本达最佳的状态对质、量、成本达最佳的状态, ,尤其是质量成本的降低尤其是质量成本的降低. .2. 2. 对质量管理的误解对质量管理的误解 质量管理质量管理= =管制质量管制质量 质量是靠严格检查出来的质量是靠严格检查出来的 没有不良品就是质量保证没有不良品就是质量保证 质量管理是品管单位的事情质量管理是品管单位的事情 质量只限于产品的质量质量只限于产品的质量3. 3. 全公司质量管理全公司质量管理(1) (1) 意义意义: :结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中, ,以最经济有效的方法以最经济
7、有效的方法(Q.C.D.(Q.C.D.M.S)M.S)提供符合顾客需求提供符合顾客需求, ,并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。质管理活动。所有部门全体人员参与所有部门全体人员参与: :上至董事长、总经理、经理上至董事长、总经理、经理, ,下至课长、班长、组长下至课长、班长、组长, ,以至于幕僚人员及担以至于幕僚人员及担当者当者, ,每一个人都进行质量管理活动每一个人都进行质量管理活动. .所有阶段中实施所有阶段中实施: :从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售
8、以至于售后服务等每一个阶段均做好质量保证每一个阶段均做好质量保证. .(2) (2) 实施原则实施原则: : 确实做好质量保证确实做好质量保证, ,使顾客获得安心感、满足感使顾客获得安心感、满足感 贯彻后工程是顾客的想法贯彻后工程是顾客的想法, ,以打破本位主义以打破本位主义 彻底转动彻底转动PDCAPDCA的管理循环的管理循环 实施标准化实施标准化, ,建立协力合作的管理体系制度建立协力合作的管理体系制度 依据事实的管理依据事实的管理, ,并活用统计方法并活用统计方法 尊重人性尊重人性, ,建立全员参加经营的制度管道建立全员参加经营的制度管道 有系统的不断持续进行教育训练有系统的不断持续进行
9、教育训练 实施方针管理与机能别管理实施方针管理与机能别管理, ,建立一具有综合性、贯穿性的管理制定建立一具有综合性、贯穿性的管理制定 以上随时保持以上随时保持QCQC的想法及行动的想法及行动( (五五) ) 企业体质强化与改善企业体质强化与改善1. 1. 认知认知 企业体质即为企业体质即为 企业之力企业之力 , ,如企划力、开发力、销售力、竞争力、融合力、如企划力、开发力、销售力、竞争力、融合力、 组织力、管理力、获利力组织力、管理力、获利力 良好体质使企业体受外在环境冲击小良好体质使企业体受外在环境冲击小, ,而能永续繁荣而能永续繁荣 体质之强化体质之强化, ,无特效药无特效药, ,需从本身
10、决心、恒心做起需从本身决心、恒心做起 实施实施TQMTQM的目的的目的, ,主要在于达到企业体质之强化与改善主要在于达到企业体质之强化与改善2. 2. 企业体质不良现象企业体质不良现象 只重生产只重生产 习以为常习以为常 不顾大局不顾大局 马马虎虎马马虎虎 顺其自然顺其自然 本位主义本位主义 未活用数据、情报未活用数据、情报 未发挥各人能力与潜力未发挥各人能力与潜力 只听命令只听命令, ,行事被动行事被动 不亲自发现问题不亲自发现问题 多一事不如少一事多一事不如少一事 将问题推诿给部下将问题推诿给部下 凡事被动、等待指示凡事被动、等待指示 凡事缺乏计划、体系的观念凡事缺乏计划、体系的观念 不重
11、视质量不重视质量 只看结果只看结果 依赖依赖KKDKKD 半途而废、未能追根究底半途而废、未能追根究底 仅限于应急对策仅限于应急对策 满足现状不求改变满足现状不求改变 推托责任推托责任 不讲求方法不讲求方法3. 3. 体质之强化体质之强化 问题易显在化的体质问题易显在化的体质 重点导向的体质重点导向的体质 重视过程管理的体质重视过程管理的体质 重视源流的体质重视源流的体质 全员有体系指向的体质全员有体系指向的体质 全员有保证的责任意识的体质全员有保证的责任意识的体质 二、二、 质量保证质量保证( (一一) ) 质量保证的意义质量保证的意义1. 1. 消费者指向消费者指向, ,使其安心满意使其安
12、心满意2. 2. 质量第一主义质量第一主义, ,且无质量责任问题且无质量责任问题3. TOP3. TOP以下全员关心质量的活动以下全员关心质量的活动4. 4. 不断转动不断转动PDCA,PDCA,使质量向上使质量向上5. 5. 是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任6. 6. 严格检查严格检查, ,不良品免费交换及某期间内的免费修理不良品免费交换及某期间内的免费修理, ,是无法保证质量是无法保证质量, ,无法无法让消费者安心、满足的让消费者安心、满足的( (二二) ) 质量保证的演进阶段质量保证的演进阶段1. 1. 以检查为重点的质量保证以检查为重点的
13、质量保证 认为由品管人员来确实检查认为由品管人员来确实检查, ,将不良品去除即为质量保证将不良品去除即为质量保证, ,但但: : 以为以为QCQC只是检查人员的事只是检查人员的事 并非产品的很多质量特性都适合做安全数检查并非产品的很多质量特性都适合做安全数检查, ,如破坏性检查、依赖性检如破坏性检查、依赖性检查查 全数检查亦不能保证质量全数检查亦不能保证质量 检查增加修理及调整工数及废品检查增加修理及调整工数及废品( (料料) )费用费用, ,使产量、效率降低使产量、效率降低, ,成本提高成本提高 是人工成本的竞争是人工成本的竞争2. 2. 制程管制为重点的质量保证制程管制为重点的质量保证 质
14、量是于制程中形成的质量是于制程中形成的, ,妥善地管制生产过程妥善地管制生产过程, ,并进行作业者的自主检查并进行作业者的自主检查 但仅依已意主观的去设计但仅依已意主观的去设计, ,未掌握顾客真正喜欢的质量未掌握顾客真正喜欢的质量 原材料之错误选择原材料之错误选择 因此因此, ,花很多人力、时间于制程上花很多人力、时间于制程上, ,做严格管制做严格管制, ,不良为零不良为零, ,仍无法做好质量保证仍无法做好质量保证3. 3. 以新产品开发为重点的质量保证以新产品开发为重点的质量保证 质量得自设计和制程质量得自设计和制程 市场需求多样化市场需求多样化, ,寿命周期短寿命周期短, ,多种少量生产多
15、种少量生产, ,新产品开发的质量保证新产品开发的质量保证 从调查、新产品企划从调查、新产品企划到售后服务到售后服务, ,每个步骤均做好评价及质量保证每个步骤均做好评价及质量保证 须全员所有部门依循品保体系须全员所有部门依循品保体系, ,在各阶段中在各阶段中, ,充分投入、参与、并不断充分投入、参与、并不断PDCA,PDCA,以充实质量保证体系以充实质量保证体系 是积极性的创造需求是积极性的创造需求, ,领先开发领先开发, ,促进技术水准的提升及国际市场的竞争力促进技术水准的提升及国际市场的竞争力( (三三) ) 制品责任与质量保证制品责任与质量保证让消费者安心、长期的使用让消费者安心、长期的使
16、用, ,质量保证必须顾及到制品责任质量保证必须顾及到制品责任(Product Liability)(Product Liability) 要是使用说明及标示要是使用说明及标示, ,防止误用防止误用 要有良心契约要有良心契约, ,不得夸大宣传不得夸大宣传 要有废弃公害之防止要有废弃公害之防止 要有故障排除说明要有故障排除说明, ,安全第一安全第一 要有替换零件之方便要有替换零件之方便 要有批管理要有批管理, ,追踪制度之建立追踪制度之建立( (四四) ) 质量保证与质量成本质量保证与质量成本 适当增加预防成本适当增加预防成本, ,可降低评鉴成本及失败成本可降低评鉴成本及失败成本 质量成本可分预防
17、成本质量成本可分预防成本, ,鉴定成本及失败成本鉴定成本及失败成本品品質質成成本本運運作作品品質質成成本本外外部部保保證證品品質質成成本本預防成本預防成本鑑定成本鑑定成本失敗成本失敗成本: : 致力預防失敗之成本致力預防失敗之成本: : 試驗、檢驗及檢查以確定品質之成試驗、檢驗及檢查以確定品質之成本本內內 部部失敗成本失敗成本外外 部部失敗成本失敗成本: : 产品或服务在未运交客户产品或服务在未运交客户前前, , 因未能达成要求之质量所因未能达成要求之质量所造成之损失造成之损失( (如重加工、重试如重加工、重试验、报废等验、报废等) ): : 产品或服务在运交客户后产品或服务在运交客户后, ,
18、因未能达成要求之质量所造因未能达成要求之质量所造成之损失成之损失( (如赔偿服务、退货、如赔偿服务、退货、折让等折让等) ): : 指当客户要求客观之证据时指当客户要求客观之证据时, ,所做有关之示范及证明所做有关之示范及证明而发生之成本而发生之成本( (如追加之质量保证约定、程序、示范试如追加之质量保证约定、程序、示范试验等验等) )( (五五) ) 质量保证体系质量保证体系初期流动管理初期流动管理調調 查查品質情報品質情報市場調查市場調查 抱怨處抱怨處理理 潛在抱潛在抱怨怨 : : 品质评研品质评研 : : 重要评价点之质量评重要评价点之质量评價價 研研究究、開開發發新新製製品品企企劃劃1
19、 1K K次次試試作作構構想想品品質質設設計計再再設設計計2 2NN次次次次N N次次試試作作量量產產設設計計再再設設計計初初期期生生產產本本生生產產1 1次次試試作作銷銷售售服服務務試作、設計試作、設計量產試作量產試作生產準備生產準備生產、出貨、包裝生產、出貨、包裝 輸送、保管輸送、保管三、三、 P-D-C-A管理循环管理循环( (一一) ) 何谓管理何谓管理 设定计划设定计划, ,并为达成此计划的一切活动的全体并为达成此计划的一切活动的全体 管理循环一整个管理活动可以管理循环一整个管理活动可以PDCAPDCA循环表示循环表示如下图如下图: :A AP PD DC C决定目的决定目的决定目的
20、决定目的的目标的目标的目标的目标决定达成目标的决定达成目标的方法方法教育、训练教育、训练工工作作實實施施再再发发防防止止应急措施应急措施檢查原因檢查原因定期以定期以定期以定期以结果来结果来结果来结果来检讨检讨检讨检讨( (二二) ) 对管理的误解对管理的误解 将管理当成理论性将管理当成理论性 抽象性抽象性 精神性精神性 将管理当成管制将管理当成管制 限制限制 箝制箝制 将管理当成高阶层或某些阶层的事将管理当成高阶层或某些阶层的事, ,并非全员参加并非全员参加 欠缺全员教育欠缺全员教育 没有重视管理目的或目标之明确没有重视管理目的或目标之明确 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法将管理局限于爱拼才会
21、赢不重视方法 完用用完用用KKDKKD不重视不重视QCQC手法手法 将管理着重于人治将管理着重于人治, ,本位主义强本位主义强( (三三) P-D-C-A) P-D-C-A管理循环管理循环1.1.拟定计划拟定计划(PLAN)(PLAN)P1: P1: 明确目的、目标明确目的、目标 掌握顾客要求掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化预测未来趋势或条件的变化 预测未来趋势或条件的变化预测未来趋势或条件的变化 考虑公司现状、技术水准、制程能力考虑公司现状、技术水准、制程能力 明确方针、目的、目标值及管理基准值明确方针、目的、目标值及管理基准值P2: P2: 决定达成目标的方法决定达成目标的方法 研究
22、因果关系研究因果关系, ,汇总、分析、判断、掌握主要要因汇总、分析、判断、掌握主要要因 依重要要因依重要要因, ,采用抑制方法或思考达成目标的方案采用抑制方法或思考达成目标的方案 多角度评估各方案多角度评估各方案, ,选定最适者选定最适者 拟定计划拟定计划, ,以以5W2H5W2H予以整合予以整合, ,并对如何做订定相关标准并对如何做订定相关标准 订计划须让相关人员参加订计划须让相关人员参加2. 2. 实施实施 (DO)(DO)D1: D1: 教育训练教育训练 主管有教育部属之责任主管有教育部属之责任 避免命令、要求等强制性手段避免命令、要求等强制性手段 知其然也知其所以然之倡导知其然也知其所
23、以然之倡导, ,以策动其责任感及内发性动机以策动其责任感及内发性动机 以以5W2H5W2H方式系统化教育方式系统化教育, ,并使其了解计划计划的整体及实施并使其了解计划计划的整体及实施作业作业的相关标准的相关标准D2: D2: 工作实施工作实施 贯彻实施意志的传达贯彻实施意志的传达 确实依标准实施作业的决心确实依标准实施作业的决心, ,实施的困难或有更好的方法实施的困难或有更好的方法, ,鼓励鼓励提出提出 命令下达一定完成且要明确命令下达一定完成且要明确 适当授权适当授权 收集有关数据收集有关数据3. 3. 调查调查(CHECK)(CHECK)C1: C1: 查检原因查检原因 调查是否遵照计划
24、的方法或标准进行作业调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场管理者经常巡视现场, ,若过程与计划有差异若过程与计划有差异, ,应迅速追查原因应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因最好以具体表格来查检过程原因C2: C2: 定期以结果来查检定期以结果来查检 结果以数据与目标值结果以数据与目标值( (或管理基准值或管理基准值) )来比较来比较 应用统计分析应用统计分析, ,发掘潜在问题及真因发掘潜在问题及真因 见树见林见树见林4. 4. 处置措施处置措施 (Action)(Action)A1: A1: 应急措施应急措施 针对以结果以调整、应变方式改正结果针对以结果以调整、应变
25、方式改正结果, ,除去不良现象除去不良现象 治标治标, ,经常很忙经常很忙, ,但结果仍不稳定但结果仍不稳定, ,无法做好质量保证无法做好质量保证 须掌握时效须掌握时效A2: A2: 再发防止措施再发防止措施 除去真因除去真因, ,使同一原因使同一原因, ,不发生第二次不发生第二次 治本治本, ,横向作水平展开横向作水平展开, ,纵向作源流管理纵向作源流管理 与标准化、愚巧法结合与标准化、愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认处置措施是否有效要加以确认( (四四) ) 管理活动的分类管理活动的分类1. 1. 管理活动管理活动维持、改善维持、改善2. 2. 维持是遵照标准从事工作维持是遵照标准从
26、事工作, ,并针对结果的异常状态并针对结果的异常状态, ,采取措施使恢复正采取措施使恢复正常常( (安定安定) )状态状态, ,使实力能稳定地发挥出来使实力能稳定地发挥出来, ,此为管理活动的基本此为管理活动的基本, ,若是异若是异常现象不断地发出常现象不断地发出, ,干部整天忙着处理干部整天忙着处理, ,是不太可能有什么大改善的是不太可能有什么大改善的. .3. 3. 改善是打破现状、改变做法、提高实力改善是打破现状、改变做法、提高实力, ,将目标放在较现在水平高的将目标放在较现在水平高的地方地方. .不管是维持活动或改善活动不管是维持活动或改善活动, ,皆须转动皆须转动PDCAPDCA管理
27、循环管理循环, ,而且能自而且能自主性地转动主性地转动PDCAPDCA从稳定中求发展从稳定中求发展, ,如此单位的如此单位的Q.C.D.M.SQ.C.D.M.S的实力才能的实力才能不断地提高不断地提高, ,管理能力也能不断地进步管理能力也能不断地进步. .4. 4. 彻底转动彻底转动P-D-C-AP-D-C-A使技术储蓄使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次每转动一次, ,不良就愈少不良就愈少, ,管理水平也愈高管理水平也愈高 做好全公司质量管理的基础做好全公司质量管理的基础, ,所有的制度体系才能活性化所有的制度体系才能活性化, ,而避免形式化而
28、避免形式化5. PDCA5. PDCA需有质量意识需有质量意识, ,问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效 時間時間A PDCA PDC改改善善維持維持維持維持改改善善四、四、 制程的质量管理制程的质量管理( (一一) ) 制程管制的概念制程管制的概念 掌握影响质量的有关重要因素掌握影响质量的有关重要因素, ,于制造进行的过程中于制造进行的过程中, ,对这些因素加以管理对这些因素加以管理, ,使使结果在管制状态结果在管制状态 质量是在制程中形成的质量是在制程中形成的, ,管制管制 检查检查, ,光凭检查光凭检查, ,无法做好质量保证无法做好质量保证
29、 重视过程的管理重视过程的管理: : 要结果好要结果好过程先要做好过程先要做好( (二二) ) 制程变动的原因制程变动的原因1. 1. 制程必定会有变动制程必定会有变动, ,无法做出完全同样的产品无法做出完全同样的产品, ,其变动的原因可分为两类其变动的原因可分为两类: :(1) (1) 偶然原因偶然原因 (Chance Cause):(Chance Cause): 属于不易避免的原因属于不易避免的原因, ,如熟手人员之变动、同批原料内质量之变动、设备如熟手人员之变动、同批原料内质量之变动、设备运转中之变动等运转中之变动等. .虽照标准进行仍会发生之变异虽照标准进行仍会发生之变异. .(2)
30、(2) 异常原因异常原因 (ASSIGNABLE CAUSE):(ASSIGNABLE CAUSE): 属可避免属可避免, ,也应予以避免的原因也应予以避免的原因, ,如不同批原料间之变动如不同批原料间之变动, ,发手未训练引起之发手未训练引起之变动变动, ,设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发全而发生之变异生之变异. .2. 2. 制程管制须能判别是何种原因的变动制程管制须能判别是何种原因的变动 正常的变动当作是异常正常的变动当作是异常, ,反之会造成质量差异更大反之会造成质量差异更大, ,制程不稳、制程不
31、稳、效率降低效率降低等等 要能正确的判断要能正确的判断, ,须先让制程在管制状态须先让制程在管制状态( (三三) ) 制程的状态制程的状态1. 1. 制程在管制状态制程在管制状态 制程的变动大部分是偶然原因引起制程的变动大部分是偶然原因引起 4M 4M皆按一定标准、很稳定的进行作业皆按一定标准、很稳定的进行作业 结果稳定可预测结果稳定可预测, ,有异常可马上发现有异常可马上发现2. 2. 制程在非管制状态制程在非管制状态 经常有异常原因的变动经常有异常原因的变动 4M 4M无一定标准无一定标准, ,或有标准但未按标准进行作业或有标准但未按标准进行作业 结果不稳定结果不稳定, ,无法预测无法预测
32、3. 3. 制程被管制的基本前提制程被管制的基本前提 制程进入管制状态制程进入管制状态 ( (并不代表没有不良发出并不代表没有不良发出) ) 进行制程进行制程 ( (工程工程) ) 解析解析, ,掌握重大要因掌握重大要因, ,予以标准化予以标准化, ,使在正常、稳定的状态下使在正常、稳定的状态下, ,质量才会稳定质量才会稳定 进入管制状态进入管制状态, ,即能进行制程管制即能进行制程管制, ,但一般仍须进一步进行制程能力研究但一般仍须进一步进行制程能力研究, ,使能使能满足质量标准满足质量标准( (四四) ) 制程管制的进行步骤制程管制的进行步骤1. 1. 制程在管制状态制程在管制状态, ,并
33、不一定代表作好质量保证并不一定代表作好质量保证 管制点好的设定是否周密正确管制点好的设定是否周密正确 是否与顾客要求质量有关连是否与顾客要求质量有关连 ( (即过程好即过程好, ,结果结果不一定好不一定好) ) 若设定不当若设定不当, ,如该管的未管如该管的未管, ,造成制程不稳定造成制程不稳定, ,不良持续偏高不良持续偏高, ,顾客抱怨频繁顾客抱怨频繁; ;或不或不需管制的却加以管制需管制的却加以管制, ,造成人力、物力的浪费造成人力、物力的浪费2. 2. 进行步骤进行步骤(1) (1) 掌握顾客要求质量掌握顾客要求质量, ,决定重要的成品代用特性决定重要的成品代用特性(2) (2) 决定各
34、单位工程的作业目的决定各单位工程的作业目的, ,设定管制项目设定管制项目(3) (3) 设定达成目的设定达成目的 ( (管制项目管制项目) ) 的方法的方法(4) (4) 针对方法制定相关标准针对方法制定相关标准, ,并设定点检项目并设定点检项目(5) (5) 制作制作QCQC工程图工程图, ,使管理制程的方法明确使管理制程的方法明确(6) (6) 对标准及对标准及QCQC工程图对相关人员进行教育训练后实施工程图对相关人员进行教育训练后实施(7) (7) 调查是否依标准实施作业调查是否依标准实施作业, ,并收集数据并收集数据(8) (8) 作图表、判断、解析作图表、判断、解析 可用管制图判断是
35、否制程在管制状态可用管制图判断是否制程在管制状态 一直无法进入管制状态一直无法进入管制状态, ,须进行制程解析、或暂时用全数检查须进行制程解析、或暂时用全数检查, ,以防止不良以防止不良流出流出 若有异常若有异常, ,依异常处置办法依异常处置办法, ,进行异常的处理进行异常的处理, ,且务必彻底且务必彻底(9) (9) 依解析的原因及其对策依解析的原因及其对策, ,增修订标准及增修订标准及QCQC工程图工程图( (五五) ) 制程管制的制程管制的PDCAPDCA落实落实1. 1. 经过上述方式不断经过上述方式不断PDCA,PDCA,相信制程即能经济有效的进入管制状态相信制程即能经济有效的进入管
36、制状态, ,但仍须进行但仍须进行制程能力研究制程能力研究, ,以确实做好顾客的质量保证以确实做好顾客的质量保证. .2. 2. 制程稳定且能力足够后制程稳定且能力足够后, ,可考虑放松管理周期可考虑放松管理周期 ( (效率效率) ) 或定期汇总分析即可或定期汇总分析即可, ,避免避免质量过剩质量过剩, ,徒增人力、物力之浪费徒增人力、物力之浪费3. 3. 上述之管制项目设定后上述之管制项目设定后, ,可透过机能系统图的方式展开可透过机能系统图的方式展开, ,使对使对应到各阶层应到各阶层应管制的项目或点检的项目应管制的项目或点检的项目, , 达到达到: : 上下间的项目环环相扣上下间的项目环环相
37、扣, , 重点方向一致的贯穿性效果重点方向一致的贯穿性效果 自主管理、权责明确自主管理、权责明确 异常时能及时发现异常时能及时发现, ,且容易分析原因、容易采取措施且容易分析原因、容易采取措施Q C Q C 工工工工 程程程程 图图图图 格格格格 式式式式 例例例例工程工程名称名称( (流流程程) )管制管制项目项目点检点检项目项目管理方式管理方式抽抽 样样异常异常处理处理方法方法担担当当者者相相关关标标准准担当担当周期周期时间时间图表图表作业指作业指示书示书 NO.NO.样本样本数数抽样抽样方法方法规格规格/ /判判定基准定基准五五、 原材料与委外管理原材料与委外管理( (一一) ) 原材料
38、管理的重要性原材料管理的重要性 一般原材料费用为产品成本的一般原材料费用为产品成本的60% (60% (依行业不同依行业不同) ) 若有不良或缺点很多时若有不良或缺点很多时, ,无法使制造工程顺利进行无法使制造工程顺利进行, ,买方无法产出优良制品买方无法产出优良制品, ,对消费者无法做出质量保证对消费者无法做出质量保证 若交货延误若交货延误, ,造成生产计划无法顺畅造成生产计划无法顺畅, ,成品交货延迟成品交货延迟, ,生产力无法提高生产力无法提高 为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大( (二二) ) 采购外包的基本方针采购外包
39、的基本方针1. 1. 目的目的: : 为能适合的质量为能适合的质量 (Q)(Q)、合理的价格、合理的价格(C)(C)、适时的交期及供应量、适时的交期及供应量(D)(D)供就生产供就生产, ,须先设定其基本方针须先设定其基本方针, ,使能确定的进行品管活动使能确定的进行品管活动2. 2. 基本方针基本方针 如如 : :(1) (1) 以质量为第一以质量为第一, ,并考虑最终消费者的利益并考虑最终消费者的利益(2) (2) 严守交期严守交期, ,以稳定生产以稳定生产(3) (3) 代替材料零件的调查代替材料零件的调查, ,以改善质量、降低成本以改善质量、降低成本(4) (4) 尊重供货商的经营自主
40、权尊重供货商的经营自主权, ,并予指导培育并予指导培育(5) (5) 推动零件共通化推动零件共通化, ,以降低成本、提高生产性以降低成本、提高生产性(6) (6) 内外制之决定内外制之决定( (三三) ) 供货商、外包商的选择供货商、外包商的选择1. 1. 选择的需要性选择的需要性 长期合作的关系长期合作的关系, ,互相提携互相提携, ,增加管理稳定性增加管理稳定性 内部管理再好内部管理再好, ,供货商无法配合供货商无法配合 (Q.C.D),(Q.C.D),仍是徒劳仍是徒劳 ( (相互依存相互依存) ) 源流的想法源流的想法: : 制程再好制程再好, ,原材料质量不佳或不稳定原材料质量不佳或不
41、稳定, ,产品质量难产品质量难做好做好 只靠严格检查、检验只靠严格检查、检验, ,并不能确保原材料质量并不能确保原材料质量2. 2. 考虑事项考虑事项 卖方经营者卖方经营者, ,干部对经营的想法、见识及对质量的认识的程度干部对经营的想法、见识及对质量的认识的程度 质量保证体制及品管教育的实施状况质量保证体制及品管教育的实施状况 卖方业绩安定且重视信用卖方业绩安定且重视信用 对技术革新和质量改善有意愿与能力对技术革新和质量改善有意愿与能力 价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便 原料二次委外管理的状况原料二次委外管理的状况 ( (四四) )
42、买卖双方的质量管理买卖双方的质量管理1. 1. 长期合作关系建立上的认知长期合作关系建立上的认知(1) (1) 共同企业体共同企业体, ,相互发展，依存相互发展，依存(2) (2) 非仅价格关系非仅价格关系( (易适对、短视易适对、短视), ),亦非只有合约关系亦非只有合约关系, ,需有合理利润需有合理利润, ,是利行为是利行为(3) (3) 相互尊重对方自主性相互尊重对方自主性 ( (对等立场对等立场 优越感优越感) )(4) (4) 培植性培植性, ,主要在主要在Team work Team work 关系关系, ,使能纳入全公司质量管理之体制内使能纳入全公司质量管理之体制内: : 是中心
43、厂生产的延长是中心厂生产的延长, ,采购部是第三生产部采购部是第三生产部 勿轻易变更长期购买方针勿轻易变更长期购买方针, ,期能相互依赖期能相互依赖, ,促成交易的安全性促成交易的安全性 中心厂与协力厂方针连结中心厂与协力厂方针连结, ,进行全面性的质量管理进行全面性的质量管理( (采购部方针的扩采购部方针的扩展展), ),但自主性的推展但自主性的推展 其它其它: :信息互换、设计规划交流、广告合作、技术支持、人员交互访信息互换、设计规划交流、广告合作、技术支持、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供等等(5) (5) 价格与质量并非对立
44、的价格与质量并非对立的, ,建立依赖性与一体感建立依赖性与一体感2. 2. 长期合作关系建立上的认知长期合作关系建立上的认知(1) (1) 买卖双方要相互了解对方的品管体系买卖双方要相互了解对方的品管体系, ,并要有协力做好质量管理的责任感并要有协力做好质量管理的责任感(2) (2) 买卖双方各保有属于自己的自主性买卖双方各保有属于自己的自主性, ,并彼此尊重并彼此尊重(3) (3) 买方对卖方制品的要求明确买方对卖方制品的要求明确, ,并有责任提供给卖方完整之数据并有责任提供给卖方完整之数据(4) (4) 买卖双方在开始交易前买卖双方在开始交易前, ,对质、量、价格、交货期限、付款条件等对质
45、、量、价格、交货期限、付款条件等, ,先定好合先定好合理的契约理的契约(5) (5) 卖方有义务保证买方在使用上感到莘的质量卖方有义务保证买方在使用上感到莘的质量. .且在必要时且在必要时, ,能提供客观的数据能提供客观的数据资料资料(6) (6) 买卖双方于订立契约时买卖双方于订立契约时, ,应议定双方均能满意之评价方法应议定双方均能满意之评价方法(7) (7) 买卖双方如有纠纷发生时买卖双方如有纠纷发生时, ,在合约中明白签定其解决的方法、程序在合约中明白签定其解决的方法、程序(8) (8) 买卖双方须站对方立场买卖双方须站对方立场, ,交换实施所必要的数据交换实施所必要的数据(9) (9
46、) 买卖双方为期许双方关系圆满的进行买卖双方为期许双方关系圆满的进行, ,对于订购、生产、库存计划、事务处对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理理、组织等都要有充分的管理(10) (10) 买卖双方要时时为最后消费者的利益而设想买卖双方要时时为最后消费者的利益而设想( (五五) ) 供货商、外包商的评价与辅导供货商、外包商的评价与辅导1. 1. 目的目的: :(1) (1) 掌握协力厂现状与问题点掌握协力厂现状与问题点, ,设定各厂辅导计划设定各厂辅导计划(2) (2) 掌握对方生产能力、改善能力、库存管理能力、质量力及余力等掌握对方生产能力、改善能力、库存管理能力、质量力
47、及余力等, ,以为下单以为下单之参考之参考, ,使能配合产销政策使能配合产销政策(3) (3) 藉评价而予以奖励、培植、及汰换藉评价而予以奖励、培植、及汰换2. 2. 评价作法评价作法(1) (1) 评价表建立评价表建立 静态静态 ( (年度考核诊断、信用、财务年度考核诊断、信用、财务) 动态动态 ( (巡检及交货批之掌握巡检及交货批之掌握) )(2) (2) 评价项目具体化评价项目具体化 ( (含质量、交期、交量、价格、协调性等含质量、交期、交量、价格、协调性等) )(3) (3) 评价之周知评价之周知 结果回馈结果回馈 过程目视化过程目视化 等级设定等级设定(4) (4) 评价后之措施评价
48、后之措施 奖励奖励: : 订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担等等 辅导辅导: : 依问题点个别设定辅导项目依问题点个别设定辅导项目 改进项目之改进期限与跟催改进项目之改进期限与跟催六、六、 标准化标准化( (一一) ) 何谓标准化何谓标准化1. 1. 标准标准: :考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的, ,合理的就企业合理的就企业内有关人事、物等各项业务活动加以制定内有关人事、物等各项业务活动加以制定2. 2. 标准化标准化: : 活动此标准以达经营管理目的的有组织的行为活动此标准以达经营管理目的的有
49、组织的行为, ,是为标准化是为标准化( (二二) ) 标准化的重要性标准化的重要性1. 1. 是一切管理活动的基础是一切管理活动的基础, ,有标准才能营运有标准才能营运P D C AP D C A2. 2. 脱离人治脱离人治, ,融合有关人员的行动步调融合有关人员的行动步调, ,有效进行企业内活动有效进行企业内活动3. 3. 责任与权限得以明确化责任与权限得以明确化4. 4. 使全公司人员彻底了解上级经营方针使全公司人员彻底了解上级经营方针5. 5. 个人技术转换为公司技术个人技术转换为公司技术6. 6. 使公司名项业务有效营运使公司名项业务有效营运, ,达到合理化、效率化达到合理化、效率化7
50、. 7. 使统一化、质量稳定化、管理安定化、问题显在化使统一化、质量稳定化、管理安定化、问题显在化( (三三) ) 推行公司标准化须先明确之事项推行公司标准化须先明确之事项1. 1. 掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果, ,制定标准化推行方针制定标准化推行方针2. 2. 成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系 ( (如图如图) )3. 3. 明确推行各明确推行各P D C AP D C A阶段各阶层的职掌阶段各阶层的职掌4. 4. 决定标准体系及分类编号方式决定标准体
51、系及分类编号方式(1) (1) 图例图例: :公司标准体系公司标准体系 定定 义义全全公公司司標標準準體體系系規規 章章規規 格格標標 準準規定規定: : 有關公司經營組織與各機能之概括性原則性有關公司經營組織與各機能之概括性原則性, ,摘要摘要性說明性說明, ,內容主要包含內容主要包含: : 目的目的, ,適用範圍適用範圍, ,體系架構與動作體系架構與動作方式等基本事項方式等基本事項. .方法方法: : 有關事務處理的具體方法、手段、順序等之說明有關事務處理的具體方法、手段、順序等之說明, ,內容可包含內容可包含: : 目的目的, ,適用範圍名詞定義適用範圍名詞定義, ,具體作法具體作法,
52、,附件等附件等. .原料規格原料規格物料規格物料規格製品規格製品規格再製品規格再製品規格包裝規格包裝規格設備規格設備規格對於製品、原料、包裝、物料、再製品等對於製品、原料、包裝、物料、再製品等品質要求事項所作的說明品質要求事項所作的說明, ,主要內容包含主要內容包含, ,適用範圍名詞定義適用範圍名詞定義, ,規格說明規格說明, ,附件等附件等配方標準配方標準制程標準制程標準操作標準操作標準檢驗標準檢驗標準為實施品質在技術上為實施品質在技術上, ,製造上製造上, ,所規定之具所規定之具體方法、手段、要領與判定基準等體方法、手段、要領與判定基準等(2) (2) 对于上述分类体系对于上述分类体系,
53、,因业务、生产形态、企业规模等而异因业务、生产形态、企业规模等而异, ,不能一概而论不能一概而论, ,但必但必须先建立须先建立, , 否则否则 产生遗漏或重复制定标准产生遗漏或重复制定标准 无法做好标准书的分类、档案管理无法做好标准书的分类、档案管理 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作5. 5. 决定标准书的格式及各类标准的内容纲要决定标准书的格式及各类标准的内容纲要 ( (如例如例) ) 各标准内容纲要各标准内容纲要 ( (例例) )项项 目目内内 容容规规章章规规 定定办办 法法1. 1. 适用范围适用范围2. 2. 目的目的3. 3. 名词定
54、义名词定义4. 4. 作业手续、流程、担当作业手续、流程、担当5. 5. 各流程的手法、规定及查检各流程的手法、规定及查检规规格格原原 料料 规规 格格物物 料料 规规 格格制制 品品 规规 格格1. 1.适用范围适用范围 2. 2. 机构机能机构机能3. 3.质量特性及规格质量特性及规格 4. 4.包装包装5. 5.标示标示 6. 6.保全及检查保全及检查标标准准检检 查查 标标 准准1. 1. 适用范围适用范围2. 2. 查检项目及规格查检项目及规格( (基本基本) )3. 3. 各检查项目、检查方法、使用工具判定方法各检查项目、检查方法、使用工具判定方法4. 4. 不良品的判定不良品的判
55、定5. 5. 不良品的处理方式不良品的处理方式检检 验验 标标 准准1. 1. 适用范围适用范围 2. 2. 批的构成批的构成3. 3. 使用抽检表使用抽检表 4. 4. 抽样方式抽样方式5. 5. 检验项目检验项目 6. 6. 判定基准判定基准7. 7. 不合格批的处理不合格批的处理管管 制制 标标 准准1. 1.适用范围适用范围2. 2.3. 3.检查方法检查方法4. 4.使用管制图使用管制图5. 5.判定方法判定方法6. 6.异常处理方式异常处理方式操操 作作 作作 业业标标 准准1. 1.适用范围适用范围2. 2.作业步骤及使用材料、设备、治工具作业步骤及使用材料、设备、治工具( (作
56、业前、中、后作业前、中、后) )3. 3.各作业遵守、避免事项各作业遵守、避免事项4. 4.作业前、中、后的点检、判定方法作业前、中、后的点检、判定方法5. 5.异常处理方式异常处理方式标标 准准 化化 体体 系系 ( ( 例例 ) )TQMTQM总部总部担当单担当单位位相关单位相关单位标准化标准化干干 事事标准化标准化委员会委员会TQMTQM委员会委员会核准者核准者P PD DC CA A拟案拟案核准核准实施实施评价评价确认确认修订修订废止废止回馈回馈部门部门阶段阶段原案擬定原案擬定實施方針、推行計劃實施方針、推行計劃會會審審初初審審審審查查核核准准整理編號整理編號發布實施發布實施存檔登記保
57、管存檔登記保管定期檢討評價辦定期檢討評價辦法法發布實施發布實施教育訓教育訓練練實實 施施效果確效果確認認yesyes評評 價價報告審查報告審查修訂廢修訂廢止止nonononoyesyesnono( (四四) ) 标准书的管理标准书的管理1. 1. 修订、作废的管理修订、作废的管理 制定标准的修订作作废程序制定标准的修订作作废程序, ,并明确实施、生效日期并明确实施、生效日期 作废标准须回收作废标准须回收, ,明确制订保存期限明确制订保存期限, ,并于标准的履历卡并于标准的履历卡 ( (管理管理卡卡) ) 上作上作 成修记录成修记录, ,以了解变迁以了解变迁 宝藏适时对标准实施查核及检讨宝藏适时
58、对标准实施查核及检讨, ,使确实转动标准的使确实转动标准的PDCAPDCA2. 2. 归档、借阅管理归档、借阅管理 依编号、分类原则依编号、分类原则, ,应用颜色管理予以归档应用颜色管理予以归档 一卷宗一目录一卷宗一目录, ,且储位固定且储位固定 依机密类别依机密类别, ,分由各级主管批准分由各级主管批准, ,始可借阅始可借阅, ,并做登记并做登记 异动时列入移交异动时列入移交3. 3. 做标准的做标准的PDCAPDCA者者, ,以达自主管理以达自主管理七、七、 日常管理日常管理( (一一) ) 日常管理的意义及效果日常管理的意义及效果1. 1. 意义意义: : 简单说就是使部门简单说就是使部
59、门 ( (单位单位) )的日常业务能有效转动的日常业务能有效转动PDCAPDCA管理循管理循环的意思环的意思. .对于单位每天的日常工作皆能依对于单位每天的日常工作皆能依PDCAPDCA原则很习惯地原则很习惯地实际动作实际动作. .2. 2. 效果效果: :(1) (1) 有效掌握部门实力有效掌握部门实力(2) (2) 部门实力能充分发挥部门实力能充分发挥(3) (3) 日常业务能上轨道日常业务能上轨道 ( (落实标准化落实标准化) )(4) (4) 定期进行单位健康检查定期进行单位健康检查(5) (5) 推动全公司质量管理推动全公司质量管理 (TQM) (TQM) 的重要基础之一的重要基础之
60、一 做好日常管理才能有效推展其它管理体系如质量保证、方针管理等做好日常管理才能有效推展其它管理体系如质量保证、方针管理等(6) (6) 强化企业下列体质强化企业下列体质 追根究底追根究底 重点指向重点指向 依据事实依据事实 重视过程重视过程 自主转动自主转动PDCAPDCA( (二二) ) 日常管理体系如下页日常管理体系如下页A AP PD DC C再再發發防防止止目目標標計計劃劃應急應急措施措施方法方法計劃計劃檢查檢查過程過程教育教育訓練訓練以結以結果來果來診斷診斷實施實施檢檢 討討 現現 狀狀確定任務與職務範圍確定任務與職務範圍確定權限確定權限展開管理項目展開管理項目選定重要管理項目選定重
61、要管理項目設定管理基準設定管理基準明確相關標準明確相關標準教教 育育 訓訓 練練依標準實施依標準實施實實 績績修改、制定標準修改、制定標準應應 急急 措措 施施真因真因異常分析異常分析不正常不正常正常正常日常日常點檢點檢與基準與基準比較比較不正常不正常正常正常收集數據收集數據訂定管理方法訂定管理方法日日 常常 管管 理理 体体 系系 图图( (三三) ) 日常管理的动作日常管理的动作1. 1. 明确单位的任务、职务、权限明确单位的任务、职务、权限企业要发挥整体的总合力量企业要发挥整体的总合力量, ,首先须明确其组织系统首先须明确其组织系统所谓明确的组织系统所谓明确的组织系统, ,并不是只画一个
62、静态的组织图就可以了并不是只画一个静态的组织图就可以了, ,而是要进一步确定而是要进一步确定各单位的任务、职务、权限各单位的任务、职务、权限. .然后选定适当的人员来担当然后选定适当的人员来担当. .如此才可避免由于权责如此才可避免由于权责划分不清、不当划分不清、不当, ,造成造成” ”有的事情没人负责有的事情没人负责” ”,” ,”有的事情又金人互相重迭有的事情又金人互相重迭” ”、” ”有责没有责没权权” ”、” ”有权没责有权没责” ”、” ”工作负荷不均衡工作负荷不均衡” ”等不合理现象等不合理现象, ,影响所及影响所及, ,管理上是管理上是” ”又忙又乱又忙又乱” ”、” ”没有效率
63、没有效率” ”、” ”浪费浪费” ”、” ”不良率持续偏高不良率持续偏高” ”、” ”问题不断重发生问题不断重发生” ”等状况等状况. .任务、职务表及权限表如下例任务、职务表及权限表如下例: :任任 务务开拓并确保市场开拓并确保市场, ,争取最佳业绩争取最佳业绩, ,及让客户满意及让客户满意, ,创造企业最创造企业最大利润大利润职职务务1. 1. 业绩目标之达成业绩目标之达成2. 2. 账款回收及呆账防止账款回收及呆账防止3. 3. 市场情报之回馈市场情报之回馈 ( (新产品开发、竞争同行产品新产品开发、竞争同行产品) )4. 4. 销售预测提出销售预测提出5. 5. 客户开发及保持客户开发
64、及保持6. 6. 售后服务售后服务7. 7. 利润之达成利润之达成8. 8. 促销活动执行促销活动执行权权权权 限限限限 表表表表 拟案拟案拟案拟案 审核审核审核审核 核准核准核准核准 报告报告报告报告业业 务务 项项 目目权权 限限相关相关单位单位备注备注承承办办人人组组长长课课长长经经( (副副) ) 理理协协理理总总经经理理董董事事长长1. 1. 采购金额未满采购金额未满10,00010,000者者 会有关单位会有关单位2. 2. 采购金额采购金额10,00010,000100,000100,000者者 会有关单位会有关单位3. 3. 采购金额采购金额100,000100,000以上者以
65、上者 会有关单位会有关单位4. 4. 人事任免人事任免 基层人员基层人员 课、组长课、组长 经经 ( (副副) ) 理理 2. 2. 明确日常管理表明确日常管理表 各单位日常职务的实施是否有效达成其任务各单位日常职务的实施是否有效达成其任务, ,应如何明确地评价应如何明确地评价 我们可由职我们可由职务展开、订定管理项目务展开、订定管理项目, ,并依重要大小选出重要管理项目。并依重要大小选出重要管理项目。 针对每一重要管理项目考虑其现状针对每一重要管理项目考虑其现状, ,订定能代表单位实力的管制基准订定能代表单位实力的管制基准 明确各重要管理项目的管理方法明确各重要管理项目的管理方法管理方法中包
66、含周期与管理图两部分管理方法中包含周期与管理图两部分 检讨各重要管理项目的相关标准与表格检讨各重要管理项目的相关标准与表格 将达成管理项目之管制基准的将达成管理项目之管制基准的相关工作方法定为标准相关工作方法定为标准, ,如从业员住宿管理办法、考勤办法如从业员住宿管理办法、考勤办法等等. .为了使为了使作业标准中的重要过程能依规定运作作业标准中的重要过程能依规定运作, ,须设定点检验标准须设定点检验标准, ,如锅炉作业自我如锅炉作业自我点检标准点检标准. .其次其次, ,为了掌握各管理的实绩与管制基准是否有差异为了掌握各管理的实绩与管制基准是否有差异, ,须检讨是须检讨是否适当的表格以收集否适
67、当的表格以收集相关数据。相关数据。 日常管理表的范例如下页日常管理表的范例如下页( (日常管理表日常管理表): ):3. 3. 定期检讨重要管理项目定期检讨重要管理项目 单位主管应每月将重要管理项目实施结果做成管理实绩月报表单位主管应每月将重要管理项目实施结果做成管理实绩月报表, ,而于次月而于次月1010日以前透过部门内的检讨会日以前透过部门内的检讨会, ,向上级报告向上级报告 当管理项目的实绩比管制基准好当管理项目的实绩比管制基准好, ,则依现行的作业标准继续运作则依现行的作业标准继续运作; ;若实绩比若实绩比管制基准不好管制基准不好, ,则须彻底地进行异常分析则须彻底地进行异常分析, ,
68、并针对异常原因并针对异常原因, ,进行再发防止进行再发防止. .如此如此, ,单位的实力可稳定发挥出来单位的实力可稳定发挥出来 实绩月报会议应定期实施实绩月报会议应定期实施, ,由上一级主管主持由上一级主管主持. .依据事实沟通协调依据事实沟通协调日日日日 常常常常 管管管管 理理理理 表表表表单位单位单位单位 : : 组立课组立课组立课组立课管理项目管理项目重要管理重要管理项目项目管理基准管理基准管理方法管理方法相关标准相关标准周期周期管理图管理图名称名称NO.NO.1.1.不良率不良率 5%5%月月推移图推移图制程管制规定制程管制规定. .操作标准操作标准2.2.产量达标率产量达标率3.3
69、.交期延期率交期延期率 25%25%月月推移图推移图定期管制办定期管制办法法4.4.物料损耗率物料损耗率 15%15%月月推移图推移图物料管制办物料管制办法法5.5.机器故障时数机器故障时数6.6. 6060件件月月推移图推移图制程异常处理制程异常处理规定规定7.7.意外事故件数意外事故件数8.8.重修工时重修工时9.9.作业改善件数作业改善件数八、八、 品管圈活动品管圈活动( (一一) ) 何谓品管圈何谓品管圈1. 1. 在同一个工作场所的人在同一个工作场所的人, ,自主地进行质量管理活动自主地进行质量管理活动, ,协力达成工作的五大任协力达成工作的五大任务务, ,所编成的小集团是为品管圈所
70、编成的小集团是为品管圈2. 2. 这个小集团做为全公司品管活动的一环这个小集团做为全公司品管活动的一环, ,不断的进行自我启发不断的进行自我启发, ,相互启发相互启发, ,运运用用QCQC手法手法, ,以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动, ,是为品管圈活动是为品管圈活动( (二二) ) 品管圈活动的基本理念品管圈活动的基本理念1. 1. 改善企业体质改善企业体质, ,帮助企业发展帮助企业发展2. 2. 尊重人性尊重人性, ,创造有意义、明朗的现场创造有意义、明朗的现场3. 3. 发挥人类的能力发挥人类的能力, ,引发出无
71、限的脑力资源引发出无限的脑力资源( (三三) ) 品管圈活动的效果品管圈活动的效果1. 1. 强化基层管理人员的领导能力与管理能力强化基层管理人员的领导能力与管理能力2. 2. 提高现场质量意识、问题意识、改善意识及责任意识提高现场质量意识、问题意识、改善意识及责任意识3. 3. 强化现场人际关系强化现场人际关系, ,提高现场士气提高现场士气4. 4. 使标准确切与现场作业密切结合使标准确切与现场作业密切结合, ,达到管理安定化的效果达到管理安定化的效果5. 5. 使方针、目标能贯彻至基层使方针、目标能贯彻至基层, ,并强化质量保证的观念与作法并强化质量保证的观念与作法6. 6. 现场人员最了
72、解工作问题所在现场人员最了解工作问题所在, ,借着管理技术与改善之应用借着管理技术与改善之应用, ,不断改善不断改善, ,提高提高现现场水准场水准7. 7. 藉参与制度的提供与本身能力的提升藉参与制度的提供与本身能力的提升, ,使自主管理能更顺便的进行使自主管理能更顺便的进行( (四四) ) 全员管理与品管圈活动全员管理与品管圈活动1. 1. 全同管理活动须透过组织、制度来动作全同管理活动须透过组织、制度来动作, ,而品管圈活动是以现场基层而品管圈活动是以现场基层主管为中心主管为中心, ,所属全员参加的组织上永久性的正式活动所属全员参加的组织上永久性的正式活动2. 2. 让基层的多数员工能真正
73、的参与管理工作让基层的多数员工能真正的参与管理工作, ,使他们也能自主转动使他们也能自主转动PDCAPDCA管理循环管理循环, ,并结合中坚管理阶层及高阶之经营层并结合中坚管理阶层及高阶之经营层, ,才是真正的全同管理才是真正的全同管理3. 3. 要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质, ,建立一流的现场建立一流的现场, ,为为TQMTQM的全员管理打下最扎实也是最重要的基础的全员管理打下最扎实也是最重要的基础4. 4. 藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的动作做好现场质、量、成本藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的动作
74、做好现场质、量、成本的维持与改善活动的维持与改善活动5. 5. 透过品管圈活动使上级的方针或部门的日常管理能更落实的进行并收透过品管圈活动使上级的方针或部门的日常管理能更落实的进行并收到贯穿性、一致性的效果到贯穿性、一致性的效果, ,以发挥总体力量以发挥总体力量 九、九、 机能别管理机能别管理( (一一) ) 机能别管理的需要性机能别管理的需要性1. 1. 意义意义 (1) (1) 进行别管理就是横向的管理也就是部门间的活动及管理进行别管理就是横向的管理也就是部门间的活动及管理, ,是具有某是具有某种目的的综合性企业活动种目的的综合性企业活动 (2) TQM (2) TQM的机能别管理的机能别
75、管理, ,是以质量保证为中心目的是以质量保证为中心目的, ,而与质量而与质量 (Q) (Q) 相关相关的成本的成本 (C)(C)、量、量 (D) (D) 的管理的管理, ,亦应纳入亦应纳入, ,进行综合性的管理进行综合性的管理, ,此此Q.C.DQ.C.D的管理一般称为目标机能的管理一般称为目标机能 (3) (3) 为确保为确保QCD QCD 的容易进行与达成的容易进行与达成, ,珲有教育训练珲有教育训练, ,标准化、品管圈、标准化、品管圈、提案改善、产品开发、外包等的机能别管理提案改善、产品开发、外包等的机能别管理, ,此一般称为辅助机能或推动机能此一般称为辅助机能或推动机能. .2. 2.
76、 需要性需要性 (1) (1) 机能别与部门别管理之关系机能别与部门别管理之关系, ,如图如图( (下页下页): ):开开发发生生技技品品管管制制造造资资材材营营业业 质量保证质量保证成本管理成本管理生产量管理生产量管理提案改善提案改善新产品开发新产品开发教育训练教育训练品管圈品管圈标准化标准化部部 门门机机 能能机机能能别别管管理理部部 门门 别别 管管 理理关关 系系 强。强。有有 关关 系。系。关关 系系 弱。弱。 (2) (2) 在在TQMTQM的活动推进中的活动推进中, ,部门别与机能别管理部门别与机能别管理, ,须能有效地结合须能有效地结合, ,相辅相成相辅相成, ,才能才能发挥大
77、的效果发挥大的效果, ,因组织即为分工、合作的有机体因组织即为分工、合作的有机体, ,除纵向管理尚须除纵向管理尚须有横向的管理有横向的管理, ,组织的营运才能更整体更活性化组织的营运才能更整体更活性化. . (3) (3) 部门管理健全后部门管理健全后, ,可能造成本位主义很强可能造成本位主义很强, ,各自为政的现象各自为政的现象, ,部门与部门间的部门与部门间的隔阂因而加大隔阂因而加大, ,透过机能别管理予以贯穿来发挥整体力量透过机能别管理予以贯穿来发挥整体力量. . (4) (4) 部门内的业务管理部门内的业务管理, ,事实上很多不是部门能独立完成事实上很多不是部门能独立完成, ,需和相关
78、部门联系、需和相关部门联系、协调协调, ,机能别管理是以解决涉及多部门的重要问题机能别管理是以解决涉及多部门的重要问题, ,或谋求整体改善的问题或谋求整体改善的问题为主为主. . (5) (5) 协助经营者掌握公司较多的情报协助经营者掌握公司较多的情报, ,并开拓管理者的经营意识并开拓管理者的经营意识, ,培养其能以公培养其能以公司整体立场来老师事情司整体立场来老师事情( (二二) ) 推进机能别管理的方式推进机能别管理的方式经经 营营 者者部部部部部部部部经经 营营 者者部部部部部部部部机机能小组能小组1. 1. 明确需要设定的机能入机能方针明确需要设定的机能入机能方针 依公司形态、规模等检
79、讨本身所需要的机能依公司形态、规模等检讨本身所需要的机能, ,并使方针目的明确并使方针目的明确 设置过多设置过多, ,容易造成机能间关系复杂化容易造成机能间关系复杂化, ,互相牵制互相牵制, ,无法顺利并有效动作无法顺利并有效动作 过少过少, ,又无法涵盖组织营运全盘事项又无法涵盖组织营运全盘事项, ,故一般以设定故一般以设定4-54-5个为佳个为佳 ( (如如Q.C.DQ.C.D的的机机 能及能及QCCQCC、标准化等、标准化等).).2. 2. 设置组织设置组织, ,明确成员的任务与职务明确成员的任务与职务 可以设置机能委员会可以设置机能委员会, ,如标准化机能委员会等如标准化机能委员会等
80、 成员以和该机能有关的部门人员担任成员以和该机能有关的部门人员担任, ,人数以人数以5-75-7人为佳人为佳 主任委员或召集人由与此机能关系最深的部门主管担任主任委员或召集人由与此机能关系最深的部门主管担任, ,并在该部门设置事并在该部门设置事务局务局, ,事务局干事亦由该部门中之干部任之事务局干事亦由该部门中之干部任之. .3. 3. 订定体系及营运办法订定体系及营运办法 考虑现状及问题点考虑现状及问题点, ,建立切实可行之体系建立切实可行之体系; ;庞杂的体系图庞杂的体系图, ,不一定适合本身不一定适合本身 体系图之表示体系图之表示, ,一般以横轴表示部门、单位一般以横轴表示部门、单位,
81、,纵轴纵轴PDCAPDCA或阶段对就到各该单或阶段对就到各该单位应位应进行的业务进行的业务 营运说明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项营运说明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项, ,使促有充分使促有充分的自的自主性和弹性主性和弹性, ,来发挥部门组织的功能来发挥部门组织的功能4. 4. 建立机能别的部门职掌划分表建立机能别的部门职掌划分表 明确各单位在机能营运中应进行的业务明确各单位在机能营运中应进行的业务, ,及其保证项目或管理项目及其保证项目或管理项目 依重要管理项目进行依重要管理项目进行PDCA,PDCA,使纳入部门日常管理中使纳入部门日常管理中, ,一般其关系如
82、一般其关系如: :APCDPDAC机能别管理机能别管理 ( (经营立场经营立场) )部门日常管理部门日常管理 ( (经营立场经营立场) )( (三三) ) 机能别管理推展重点机能别管理推展重点 机能委员会要有足够之权限机能委员会要有足够之权限 机能委员们须以整个公司为重点来判断机能委员们须以整个公司为重点来判断, ,不得本位不得本位 针对机能针对机能, ,明确各部门应达成之任务明确各部门应达成之任务 就机能的体系进行运作就机能的体系进行运作 设定机能别方针、目标、展开至公司整体并进行诊断设定机能别方针、目标、展开至公司整体并进行诊断 改革企业既存之不良作法改革企业既存之不良作法 要设有事务局组
83、织要设有事务局组织十十 、 新产品开发新产品开发( (一一) ) 新产品开发的必要性新产品开发的必要性1. 1. 科技日新月异科技日新月异, ,产品寿命周期短产品寿命周期短2. 2. 需求多样化、差别化、对多种少量的产品益加殷切需求多样化、差别化、对多种少量的产品益加殷切3. 3. 依赖他公司技术、模访他公司产品、永远受制于人依赖他公司技术、模访他公司产品、永远受制于人, ,无法超越无法超越4. 4. 是企业在竞争中持续繁荣、不断成长的利器是企业在竞争中持续繁荣、不断成长的利器 (1) (1) 价格竞争价格竞争 降价、折扣只能应急降价、折扣只能应急, ,利润微薄利润微薄, ,无法长期维持企业无
84、法长期维持企业 (2) (2) 非价格竞争非价格竞争 新产品开发的竞争新产品开发的竞争 质量、交期、量、服务的竞争质量、交期、量、服务的竞争 促销的竞争促销的竞争 ( (如广告、佣金、赠品、连锁、占有率如广告、佣金、赠品、连锁、占有率 ) ) (3) (3) 上述除新产品开发与质量等之竞争外上述除新产品开发与质量等之竞争外, ,其余方式的竞争均是其余方式的竞争均是易学易做到易学易做到, ,厂厂家间差距不致过大家间差距不致过大, ,想要绝对领先不容易想要绝对领先不容易( (二二) ) 何谓新产品何谓新产品1. 1. 于形状、组成、用途、功能、制造等各点均是最初出现的产品于形状、组成、用途、功能、
85、制造等各点均是最初出现的产品2. 2. 依程度不同可分为依程度不同可分为: :分分 类类程程 度度 区区 分分领先型领先型世界级世界级 具备既有制品不一样功能的产品具备既有制品不一样功能的产品, ,为世界首创为世界首创国内级国内级 具备既有制品不一样功能的产品具备既有制品不一样功能的产品, ,为国内首创为国内首创跟跟随随型型公司级公司级 具备既有制品不一样功能的产品具备既有制品不一样功能的产品, ,为公司首创为公司首创改良级改良级 具备既有制品本质上相同的功能具备既有制品本质上相同的功能, ,但功能更为优秀的产品但功能更为优秀的产品 在制法上改变在制法上改变, ,能降低成本能降低成本, ,提高
86、效率提高效率应用级应用级 具备同样或类似功能的制品具备同样或类似功能的制品, ,但在形式、外观、包装上改但在形式、外观、包装上改变变承包级承包级 依照母公司的规格需求、图样等提供新制品依照母公司的规格需求、图样等提供新制品(三) 完全竞争市场产品寿命周期之变化1. 1. 表例表例 导入期导入期成长期成长期竞争期竞争期成熟期成熟期衰退期衰退期综综合合需求量需求量缓慢成长缓慢成长开始急速成本开始急速成本增加率减增加率减少少停止增加停止增加减退减退竞争品竞争品牌牌少少增加增加变少变少减少减少快速减少快速减少利益利益赤字赤字提高提高达到顶点达到顶点下降下降最低时赤字最低时赤字景气变景气变动动没关系没关
87、系几乎没关系几乎没关系稍有影响稍有影响影响大影响大受到决定性受到决定性打击打击生生产产成本成本非常高非常高渐渐降低渐渐降低达到降低达到降低之限度之限度几乎没有几乎没有降低降低技术改技术改良良不断添入不断添入附属品改良附属品改良几乎没有几乎没有无改良余无改良余地地生产设生产设备备小规模小规模大规模大规模废弃转用废弃转用阶段项目流流通通路线路线有限制有限制扩大扩大整理并选择整理并选择缩短缩短缩短、整理缩短、整理存货存货不足不足存货不足订货存货不足订货涌至涌至增加增加到顶点到顶点商品退回商品退回有发生有发生结账清楚结账清楚增加增加急增急增毛利毛利大大开始减少开始减少减少减少票据票据变长变长开始有不能
88、开始有不能支付票据支付票据消消费费者者购买者层购买者层高所得层高所得层与左同与左同中所得层中所得层低所得层低所得层最低层最低层知名知名低低急上升急上升100%100%流行流行不流行不流行过时过时价格价格非常高非常高降低降低不定不定不定不定暂稳定暂稳定其其他他广告广告着重教育着重教育指导指导强调品牌强调品牌注重销售效注重销售效果果量减少量减少营销营销第一次需第一次需求的开拓求的开拓为重心为重心市场占有率竞市场占有率竞争激烈争激烈特殊企划的特殊企划的竞争活动很竞争活动很激烈激烈进行有利的进行有利的销售促进手销售促进手段段雊促进效果雊促进效果很低很低2. 2. 长期产品开发计划长期产品开发计划(1)
89、 (1) 从构想、市调、设计、试作、量试、量产从构想、市调、设计、试作、量试、量产, ,以至于产品商品化以后的导入以至于产品商品化以后的导入期、成长期、成熟期的每阶段均应有不同的新产品开发工作在进行着期、成长期、成熟期的每阶段均应有不同的新产品开发工作在进行着, ,非非等制品寿命终止等制品寿命终止, ,才开始才开始. .(2) (2) 衰退期才开始进行衰退期才开始进行 研究开发资金困难研究开发资金困难 人才外流人才外流 市场占有率已被其它竞争厂占有市场占有率已被其它竞争厂占有 永远居末永远居末, ,上市时价格已开始竞争或降价上市时价格已开始竞争或降价 财务奖金调度稳定性差财务奖金调度稳定性差(
90、3) 不断新产品开发 不断注入企业新的生命力不断注入企业新的生命力 永远保持领先的占有率永远保持领先的占有率 生产有关资源生产有关资源 ( (人力、机器设备等充分运用人力、机器设备等充分运用) ) 销售有关资源销售有关资源 ( (通路、据点通路、据点 ) ) 不致流失不致流失 广告收益、顾客群、品牌知名度能维持稳定成长广告收益、顾客群、品牌知名度能维持稳定成长 财务资金调度灵活财务资金调度灵活( (四四) ) 新产品开发的质量管理新产品开发的质量管理1. 1. 新产品开发须先建立适合本公司的体系新产品开发须先建立适合本公司的体系, ,以统合各阶段以统合各阶段, ,各单位应扮演的角色与进行各单位
91、应扮演的角色与进行的工作的工作. .2. 2. 新产品的开发新产品的开发, ,是全公司性的品管活动是全公司性的品管活动, ,故须体系化来明确各单位扮演的角色及职务故须体系化来明确各单位扮演的角色及职务, ,并非只靠开发设计单位来独立完成并非只靠开发设计单位来独立完成. .3. 3. 新产品开发质量缺乏的必要性及特征新产品开发质量缺乏的必要性及特征 (1) (1) 新产品开发对公司是一项重大投资新产品开发对公司是一项重大投资, ,开发失败开发失败, ,甚至可能危及公司生存甚至可能危及公司生存. . (2) (2) 体系活动各阶段均须透过管理体系活动各阶段均须透过管理, ,才能效率化才能效率化,
92、,故须成立推行组织故须成立推行组织 ( (项目小组或委员项目小组或委员会会 ) ) 予以综合进行进度之管理及评价予以综合进行进度之管理及评价. . (3) (3) 活动是否有效的进行活动是否有效的进行, ,应设定管理点以管理项目来进行体系机能的应设定管理点以管理项目来进行体系机能的PDCA,PDCA,且管理且管理项目的设定项目的设定, ,除时间除时间( (进度进度) )外应包括质、成本等加以综合的管理外应包括质、成本等加以综合的管理. . (4) (4) 正式生产前的阶段、步骤较多正式生产前的阶段、步骤较多, ,比较重要比较重要, ,因量产时势须投入大量的人力、物力、因量产时势须投入大量的人力
93、、物力、设备设备等等, ,若仍经常设计变更若仍经常设计变更, ,造成公司重大损失造成公司重大损失, ,如质量不稳、呆废料库存增加、如质量不稳、呆废料库存增加、设备闲置、治模费用大增、交期延误设备闲置、治模费用大增、交期延误.等等. . (5) (5) 制品的质量、成本制品的质量、成本, ,在量产前已决定在量产前已决定60-70%,60-70%,故在此阶段之前须明确评价项目故在此阶段之前须明确评价项目、基准、基准, ,进行多次评价进行多次评价, ,评价通过后才能进行到下一阶段评价通过后才能进行到下一阶段, ,以充分实现源流保证以充分实现源流保证的想法的想法. .(6) (6) 透过有组织化、体系
94、化的活动透过有组织化、体系化的活动 使个人技术转化为公司之技术使个人技术转化为公司之技术, ,使原来认为是纯个人技术的活动使原来认为是纯个人技术的活动, ,变为变为管理管理技术的活动技术的活动. . 在详密的计划与标准化动作下在详密的计划与标准化动作下, ,使开发业务的管理得以实现使开发业务的管理得以实现. . 过程中困扰、失败的经验得以透过有系统的数据记录、角析及回馈路过程中困扰、失败的经验得以透过有系统的数据记录、角析及回馈路径径予以储存、累积、活用予以储存、累积、活用, ,使使QCDQCD的管理水平不断提升的管理水平不断提升, ,避免重蹈覆辙避免重蹈覆辙, ,并逐次缩短开发产品的周期时间
95、并逐次缩短开发产品的周期时间. . 透过新产品开发的源流质量保证透过新产品开发的源流质量保证, ,带动全公司各部门、人员的品保意带动全公司各部门、人员的品保意识与识与品保水平品保水平. . 透过体系化活动透过体系化活动, ,回馈、检讨回馈、检讨, ,做体系上的再发防止做体系上的再发防止, ,可使抱怨或失败的可使抱怨或失败的风险风险性降低性降低. .十十十十 一、一、一、一、 方针管理方针管理方针管理方针管理( (一一) ) 方针管理的意义方针管理的意义1. 1. 目的目的: :(1) (1) 利用全员参加的经营利用全员参加的经营, ,实现上级的方针实现上级的方针(2) (2) 采取重点导向采取
96、重点导向, ,同心协力朝向经营目标同心协力朝向经营目标(3) (3) 强化整个组织的关连性强化整个组织的关连性, ,发挥乘积效果发挥乘积效果(4) (4) 使各阶层目标方向明确使各阶层目标方向明确(5) (5) 尊重个人之自主性尊重个人之自主性, ,及创造性发挥及创造性发挥2. 2. 意义意义: :(1) (1) 方针管理即是经营者提出企业经营活动的大方向、目标与重点方针管理即是经营者提出企业经营活动的大方向、目标与重点, ,并展开至并展开至末端人员末端人员, ,全员以此大方针为依据各部门自主的持续不断进行全员以此大方针为依据各部门自主的持续不断进行PDCAPDCA的各的各项活动项活动. .(
97、2) (2) 是全员参加的经营活动是全员参加的经营活动. .(3) (3) 谋求提高管理力及执行力谋求提高管理力及执行力. .( (二二) ) 方针的设定方针的设定1. 1. 方针须有方针须有方针方针: : 指示活动的重点方向指示活动的重点方向目标目标: : 指示应达成目的的目标或水准指示应达成目的的目标或水准方案方案: : 指示为达成目标的方法、手段指示为达成目标的方法、手段2. 2. 年度方针的制定方法年度方针的制定方法(1) (1) 依公司长中期经营计划及外部环境条件依公司长中期经营计划及外部环境条件, ,决定本年度课题决定本年度课题 提出新预见的及本期就解决之课题提出新预见的及本期就解
98、决之课题 与经营计划关连与经营计划关连 决定课题的重要度决定课题的重要度 选取选取2323项项, ,最多不超过最多不超过5 5项课题项课题(2) (2) 查明公司内部问题查明公司内部问题 依前一年度营运不佳的状况、解析依前一年度营运不佳的状况、解析, ,掌握未达成的项目掌握未达成的项目 依据过去的实绩依据过去的实绩, ,角析趋势角析趋势, ,掌握无法达成的原因掌握无法达成的原因 检讨后整理全公司性、部门别、和机能别问题点一览表检讨后整理全公司性、部门别、和机能别问题点一览表 决定问题点的重要度决定问题点的重要度(3) (3) 综合问题点的重要性综合问题点的重要性, ,决定方针决定方针 符合符合
99、TQMTQM目的来决定方针、目标与方案目的来决定方针、目标与方案 利益方针、质量方针、教育方针、部门别方针、机能别方针利益方针、质量方针、教育方针、部门别方针、机能别方针(4) (4) 作成方针书并发表作成方针书并发表 以文书、表格、方式明示以文书、表格、方式明示, ,并有效的传达说明并有效的传达说明 用条文式、简洁、易懂的语句书写用条文式、简洁、易懂的语句书写(5) (5) 方针制定时方针制定时, ,注意事项注意事项 适切掌握过去不佳之状况适切掌握过去不佳之状况, ,寻求对策方向作为下年度方针之参寻求对策方向作为下年度方针之参考考 目标尽可能以数值表示目标尽可能以数值表示 考虑企业现状、环境
100、条件考虑企业现状、环境条件 明确目标与现状的差距明确目标与现状的差距, ,设定能解决差距设定能解决差距, ,达成目标的方案达成目标的方案, ,并并订定重点实施订定重点实施项目及管理项目项目及管理项目 依重点实施项目依重点实施项目, ,以以5W1H5W1H明确明确, ,并做成实施计划书或方针管并做成实施计划书或方针管理表理表 各职位上下间充分检讨、沟通、认同各职位上下间充分检讨、沟通、认同( (三三) ) 方针的展开方针的展开1. 1. 由由TOPTOP之方针往下展开至厂、部、课、组之方针往下展开至厂、部、课、组, ,担当者担当者2. 2. 掌握与上位方针的关连性整合取得上下左右之共识掌握与上位
101、方针的关连性整合取得上下左右之共识年度方针展开年度方针展开年度方针展开年度方针展开 ( (例例例例) )經經 營營 理理 念念全全 盤盤 整整 合合前一年度內部問題前一年度內部問題點掌握及解析點掌握及解析外外 部部 環環 境境 檢檢 討討 TOP TOP方方 針針方針、目標、方針、目標、 廠廠 部部 方方 針針方針、目標、方案方針、目標、方案廠廠 部部 問問 題題 點點實實 施施 計計 劃劃 書書 課課 方方 針針方針、目標、方案方針、目標、方案實實 施施 計計 劃劃 書書 股股 目目 標標實實 施施 項項 目目 Q C C Q C C 活活 動動改改 善善 主主 題題設設 問問 題題 點點股
102、股 問問 題題 點點班班 問問 題題 點點實實 施施 計計 劃劃 書書實實 施施 進進 度度 表表( (四四) ) 方针的管理认知方针的管理认知 以方针来管理以方针来管理 方针管理的方针管理的PDCAPDCA循环循环 目標重點實施項目標重點實施項目的設定與展開目的設定與展開 方針管理表等之方針管理表等之製作製作 指導、目標、方指導、目標、方案依計劃實施案依計劃實施 設定管理項目設定管理項目 採取異常處置採取異常處置 明確問題點明確問題點( (解解析析) ) 評價、檢討實施評價、檢討實施結果結果( (診斷診斷) )A Ap pDDC C日日日日 常常常常 管管管管 理理理理十二、 统计解析方法
103、( (一一) ) 干部薪资是解决问题的代价干部薪资是解决问题的代价 任何企业都有问题任何企业都有问题 问题的解决以干部为中心问题的解决以干部为中心 没有问题意识就不能发现问题没有问题意识就不能发现问题 ( (二二) ) 只靠只靠KKDKKD解决问题解决问题, ,事倍功半事倍功半 对问题了解得越透彻就越容易解决问题对问题了解得越透彻就越容易解决问题 KKD KKD无法增加对于问题的了解无法增加对于问题的了解 KKD KKD常流于尝试错误法常流于尝试错误法 ( (四四) ) 统计方法的范围统计方法的范围 1 1、QCQC七大工具七大工具 特性要因图特性要因图 柏拉图柏拉图 查检表查检表 推移图推移
104、图 直方图直方图 散布图散布图 层别法层别法 2 2、QCQC统计方法统计方法 检定、推定检定、推定 抽样检验抽样检验 管制图管制图 实验计划实验计划 相关回归分析相关回归分析 多变量解析多变量解析( (五五) ) 改善的思考步骤改善的思考步骤(Q.C.STORY)(Q.C.STORY)改善题目的选定改善题目的选定目标值的选定目标值的选定现状把握现状把握把握因果关系把握因果关系要因调查解析要因调查解析改善对策的提出与检讨改善对策的提出与检讨改善案之实施改善案之实施效果确认效果确认标准化标准化日日 常常 之之 管管 理理1. 1. 整理改善报告书整理改善报告书2. 2. 反省并订定未来新方反省并
105、订定未来新方向向( (六六) ) 改善过程须配合统计方法改善过程须配合统计方法 如如: :現現 狀狀 把把 握握因因 果果 分分 析析要要 因因 解解 析析層別法層別法 查檢表、柏拉圖查檢表、柏拉圖推移圖、直方圖推移圖、直方圖管制圖、散佈圖管制圖、散佈圖檢檢 定定 等等特性要因圖特性要因圖柏拉圖、散佈圖柏拉圖、散佈圖特性要因圖特性要因圖直方圖、管制圖直方圖、管制圖層別法、分組法層別法、分組法實驗計劃法實驗計劃法相關回歸相關回歸等等十三、十三、十三、十三、 教育训练教育训练教育训练教育训练( (一一) )全公司质量管理教育的重要性全公司质量管理教育的重要性1. 1. 企业为求历经外界环境的变迁、
106、竞争才能进步、持续发展企业为求历经外界环境的变迁、竞争才能进步、持续发展, ,需谋求人力需谋求人力资源的开发规划与培养资源的开发规划与培养, ,以突破发展的限制以突破发展的限制. .2. 2. 在推进各项管理工作时在推进各项管理工作时, ,须先使公司内各阶层、各部门的人员对品管的须先使公司内各阶层、各部门的人员对品管的想法、认知一致并有共同的管理语言想法、认知一致并有共同的管理语言, ,能如此沟通才容易进行能如此沟通才容易进行, ,制度的制度的推动也才能顺利推动也才能顺利. .3. 3. 透过持续的教育透过持续的教育, ,企业内的人员不断受新的观念、新的想法、作法的冲企业内的人员不断受新的观念
107、、新的想法、作法的冲击击, ,促成企业体的新陈代谢促成企业体的新陈代谢, ,及活性化的体质及活性化的体质, ,以避免体制、人员的僵化以避免体制、人员的僵化和习以为常的以老方法处理不断发生的新问题和习以为常的以老方法处理不断发生的新问题. .( (二二) ) 目前教育训练常见问题目前教育训练常见问题1. 1. 未普及未普及, ,至少数人心有余力不足至少数人心有余力不足, ,无法顺利发挥应用无法顺利发挥应用2. 2. 缺乏整体缺乏整体, ,没有系统没有系统, ,效果无法持续效果无法持续3. 3. 认为是特效药认为是特效药, ,马上想要有大成果马上想要有大成果4. 4. 未将教育训练体系与人事管理制
108、度做有效的结合未将教育训练体系与人事管理制度做有效的结合, ,来提供诱因及发挥的来提供诱因及发挥的机会与意愿机会与意愿, ,致命管理者对教育训练不重视致命管理者对教育训练不重视5. 5. 着重于知识方面传授的理解教育着重于知识方面传授的理解教育, ,而忽略在现场实际使用的能力教育或而忽略在现场实际使用的能力教育或实践教育实践教育6. 6. 教育训练的目的的目标不够明确教育训练的目的的目标不够明确, ,造成目标造成目标 ( (效果效果) ) 的达成程度未能进的达成程度未能进行评价衡量行评价衡量( (三三) ) 如何成功的实施教育训练如何成功的实施教育训练1. 1. 把把TQMTQM教育当做全公司
109、教育之重心教育当做全公司教育之重心不要有不要有TQMTQM教育是教育是QCQC部门的事部门的事的错误观念的错误观念, ,为了使为了使TQMTQM与日常工作结与日常工作结合为一体合为一体, ,必须在的原有教育训练体系中纳入必须在的原有教育训练体系中纳入TQMTQM教育教育. .2. 2. 上位者优先教育上位者优先教育TOPTOP是推动是推动TQMTQM最重要之人最重要之人, ,因此必须优先实施教育训练才扩展开来因此必须优先实施教育训练才扩展开来最为有最为有效效. .3. 3. 所有员工按阶层别实施教育所有员工按阶层别实施教育为了使全公司员工有一致之为了使全公司员工有一致之QCQC语言语言, ,应
110、将所有员工按阶层别来安排实施适当应将所有员工按阶层别来安排实施适当之教育训练之教育训练, ,以后全员教育之效果以后全员教育之效果. .4. 4. 员工要确实了解员工要确实了解TQMTQM理念理念使员工了解使员工了解TQM,TQM,才肯实践才肯实践TQM,TQM,因此因此TQMTQM基本理念是最不可忽略之基本理念是最不可忽略之一环一环. .5. 5. 员工要学会员工要学会QCQC手法并加活用手法并加活用解决现场问题总是不能单赁经验解决现场问题总是不能单赁经验, ,应确实教导应确实教导QCQC手法，使期会用并手法，使期会用并肯用肯用. .6. 6. 课题中应包含演习及分组讨论课题中应包含演习及分组
111、讨论举办教育训练度非单行道的举办教育训练度非单行道的听听就可以了就可以了, ,为能增加实务的练习及加深印象为能增加实务的练习及加深印象, ,应安排一些实际的演练及分组讨论应安排一些实际的演练及分组讨论, ,是效果更佳是效果更佳. .7. 7. 最好有现场的实例说明最好有现场的实例说明教材中如能配一些自己公司之现场实例教材中如能配一些自己公司之现场实例, ,则学同将更加容易了解则学同将更加容易了解, ,以收以收事半功倍事半功倍之效之效. .8. 8. 配合改善事例配合改善事例, ,研讨会及发表会研讨会及发表会为使所学能活用于日常工作上、应在举办教育后为使所学能活用于日常工作上、应在举办教育后,
112、,办些研究会、轮读会办些研究会、轮读会, ,由必可由必可提高学习效果提高学习效果. .9. 9. 学习要活用学习要活用教育之目的在于活用教育之目的在于活用, ,因此因此实践实践是最好的方法是最好的方法, ,应不断的将所学活用应不断的将所学活用10. TQM10. TQM本部与教育训练事务局共同推动举办教育训练本部与教育训练事务局共同推动举办教育训练, ,无论是公司内或公司无论是公司内或公司外皆应有全盘性计划外皆应有全盘性计划, ,因此教育训练担当格外重要因此教育训练担当格外重要. .如由如由TQMTQM事务局及教育事务局及教育训练担当共同推动训练担当共同推动, ,效果将更显着效果将更显着. .
113、( (四四) ) 推行教育训练的其它注意事项推行教育训练的其它注意事项1. QC1. QC理念、理念、QCQC作法、作法、QCQC手法并重手法并重2. 2. 上位者应优先实施上位者应优先实施, ,并扩及所有阶层人员并扩及所有阶层人员3. 3. 追踪、评价公司整体教育训练追踪、评价公司整体教育训练4. 4. 有系统、持续性的进行并能普及有系统、持续性的进行并能普及5. 5. 能力发挥管道的提供能力发挥管道的提供十四、十四、十四、十四、 TQMTQM营运组织与诊断营运组织与诊断营运组织与诊断营运组织与诊断( (一一) TQM) TQM营运活动的整合营运活动的整合1. TQM1. TQM营运中营运中
114、, ,必须使部门别管理与机能别管理有效结合必须使部门别管理与机能别管理有效结合, ,才能发挥实效才能发挥实效. .2. 2. 若全员所有部门分散的进行若全员所有部门分散的进行TQM,TQM,不易达成企业经营目的及体质的强不易达成企业经营目的及体质的强化化. .如各机能委员会如各机能委员会 ( (或小组或小组) ) 本身还是个别的单独机能本身还是个别的单独机能, ,须透过须透过TQMTQM委员会予以统合委员会予以统合. .( (二二) ) 营运组织营运组织1. TQM1. TQM的营运组织依公司性质的营运组织依公司性质, ,组织规模的大小而有所不同组织规模的大小而有所不同2. 2. 如图例如图例
115、( (下页下页):): 总总总总 经经经经 理理理理T Q M T Q M 委委 员员 会会质量保证委员质量保证委员会会成本管理委员成本管理委员会会品管圈委员会品管圈委员会标准化委员会标准化委员会教育训练委员教育训练委员会会T Q M T Q M 本本 部部X X X X 部部部部QCQC委员会委员会品管圈小组品管圈小组教育训练小教育训练小组组总总 干干 事事质质量量保保证证推推行行干干事事标标准准化化推推行行干干事事品品管管圈圈推推行行干干事事教教育育训训练练推推行行干干事事X X X X 课课课课QCQC推行会推行会议议部部QCQC推行干推行干事事Q C Q C 推推 行行 担担 当当品品
116、管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈( (三三) ) 全员参与经营的实现全员参与经营的实现 1. 1. 过去的营运由高阶直接下达命令过去的营运由高阶直接下达命令, ,可能有些部门未能同时可能有些部门未能同时配合配合, ,或不够周密或不够周密, , 致实施效果不彰致实施效果不彰. . 2. 2. 透过透过TQMTQM的营运组织的营运组织 高阶的构想可以先透过本部企划拟案高阶的构想可以先透过本部企划拟案, ,再到相关的机能委再到相关的机能委员会检讨修改员会检讨修改, ,交委员会整体考虑审查交委员会整体考虑审查, ,通过后再循直线命令系通过后再循直线命令系统进入部门别管理的实施阶
117、段统进入部门别管理的实施阶段; ;如此较为慎密如此较为慎密, ,也经过相关人员也经过相关人员的参与讨论的参与讨论 受诊单位于诊断日前约一个月受诊单位于诊断日前约一个月, ,备妥备妥TQMTQM实施状况的书实施状况的书面报告面报告, ,经由经由TQMTQM本部送总经理确认本部送总经理确认 3.3. 实施诊断实施诊断 A A 程序程序: : 书面诊断书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑受诊单位的书面说明报告及回答质疑 B B 程序程序: : 现场诊断现场诊断 到现场听取各部门课之报告到现场听取各部门课之报告, ,掌握状况、交换意掌握状况、交换意 见、见、 发掘问题点发掘问题点4. 4. 诊断注意事项诊断注意事项 (1) (1) 勿以先入为主的偏见作判断勿以先入为主的偏见作判断, ,应根据事实应根据事实, ,提出数据及解提出数据及解析数据、管理数据等下正确判断析数据、管理数据等下正确判断 (2) (2) 重点放在慢性不良的问题上重点放在慢性不良的问题上, ,发掘本质上的问题发掘本质上的问题 (3) (3) 不能只着重结果不能只着重结果, ,亦应注意过程亦应注意过程 ( (如何发生、为何发生、如何发生、为何发生、如何找出原因如何找出原因 如何改变工作方式、顺序、以至于体系等如何改变工作方式、顺序、以至于体系等) ) 的改的改善情形善情形
