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1、二级建造师培训二级建造师培训建设工程项目管理理论与实务主要内容基本理论理论和实践结合的实例工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展ISO 9000：1987质量系统公布质量系统公布ISO 9000：1994质量系统质量系统ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统196519871994199720041969PMI成立成立IPMA成立成立1957200019961958开发开发CPM开发开发PERTPMBOK推出推出PMBOK指南推出指南推出PMBOK修订修订PMBOK再次修订再次修订传统的项目管理阶段
2、 现代项目管理阶段 项目管理的最新阶段 我国古代工程项目管理修筑长城都江堰丁渭修复皇宫中国建设工程项目管理的发展中国建设工程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议作会
3、议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立鲁布革水电站鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款项目，它在贷款项目，它在84年首先采用国际招标和开展年首先采用国际招标和开展PM，大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。显的经济效益。PM在工程中的成功运用给我国投在工程中的成功运用给我国投资建设领域带来很大冲击。资建设领域带来很大冲击。鲁布革水电站 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三部分组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为电站由三
4、部分组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高堆石坝，最大坝高103.5103.5米。第二部分为引水系统，米。第二部分为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长份组成，引水隧洞总长9.389.38公里，开挖直径公里，开挖直径8.88.8米，米，差动式调压井内径差动式调压井内径1313米，井深米，井深6363米。第三部分为厂米。第三部分为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长房枢纽，主付厂房设在地下，总长125125米，宽米，宽1818米，米，最大高度最大高度39.439.4米，安装米，安装1515万千瓦的水轮发电机四
5、台，万千瓦的水轮发电机四台，总容量总容量6060万千瓦，年发电量万千瓦，年发电量28.228.2亿千瓦时。亿千瓦时。鲁布革水电站早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延准备工程进展缓慢，前后拖延7 7年之久。年之久。八十年代八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使
6、工程出现转机。初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革水电站鲁布革向世界银行贷款总额度为鲁布革向世界银行贷款总额度为1.4541.454亿美元。根亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，国际上有际竞争性招标，国际上有8 8家大承包商进行了投标，家大承包商进行了投标，标底为标底为1495814958万元。最后日本大成公司以万元。最后日本大成公司以84638463万元万元的标价中标，比标底低的标价中标，比标底低43%43%。鲁布革水电站在此项目上日本大成公司只用了在此项目上日本大成公司只用了3030个人组成的个人组成
7、的“鲁鲁布革工程事务所布革工程事务所”进行管理，而施工单位仍用我国进行管理，而施工单位仍用我国的水电的水电1414局。在四年多的时间内创造了著名的局。在四年多的时间内创造了著名的“鲁鲁布革效应布革效应”。此项目无论是在质量上还是在速度上。此项目无论是在质量上还是在速度上都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作用。当时我国在工程建设方面历来是用。当时我国在工程建设方面历来是“预算超概算，预算超概算，结算超预算结算超预算”，而鲁布革经验给我国建筑业带来深，而鲁布革经验给我国建筑业带来深思，并引起了国务院的高度重视。思，并引起了国务院的高度重视。中国建设工
8、程项目管理的发展中国建设工程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立中国建设工程项目管理的发展中国建设工程项
9、目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立2006年修订工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概
10、念的出现工程项目总控概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段决策阶段决策阶段编编制制项项目目建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告编编制制设设计计任任务务书书初初步步设设计计技技术术设设计计施施工工图图设设计计项项目目施施工工竣竣工工验验收收动动用用开开始始保保修修期期结结束束TIME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项项
11、目目寿寿命命结结束束建设工程项目的全寿命周期 DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management开发管理DM项目管理PM设施管理FM彼此分离且各自独立的系统PDF集成化PMDMFM共同的/统一的目标系统统一领导下的组织系统统一的思想系统统一化共同的/统一的管理语言共同的/统一的管理原则共同的/统一的信息处理系统DM+PM+FM集成化 全寿命集成化管理系统图1.1 建设项目全寿命管理工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现工程项目总控概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在
12、建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势所谓建设项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对建设项目项目相关资源进行系统整合，并达到建设项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现工程项目总控概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现工程项目总控概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势项目总控包括费用控制（Cost Controlling）、进度控制（Time Controlling
13、）、质量控制（Quality Controlling）、合同控制（Contract Controlling）和资源控制（Resource Controlling）。合同控制是项目总控的核心，所有的控制任务可以围绕合同控制展开，在此基础上提出控制报告。控制报告分定期与不定期两种，覆盖工程项目总控的方方面面，按照总体控制、过程控制和界面控制的不同可进一步细分，是工程项目总控的成果之所在。工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现工程项目总控概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势香港港岛东工程利用虚拟施工软件进行模拟与实际施工的对比 应
14、用p3软件作进度计划系统论控制论运筹学组织行为学 工程项目管理的理论基础 系统论控制论运筹学组织行为学 工程项目管理的理论基础 图1.2 工程项目控制流程图系统论控制论运筹学组织行为学 工程项目管理的理论基础 系统论控制论运筹学组织行为学 工程项目管理的理论基础 组织行为学在项目管理中的应用项目管理项目管理组织行为学组织行为学管理平台，管理平台，心理学行为、气质、性格、沟通、激励科学技术科学技术 技术平台技术平台管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济学经济学经济平台、法律平台经济平台、法律平台金融、会计管理技术公司战略、运筹学、物业管理、物流工程技术设计、施工
15、、数理统计、项目管理学科的内容项目管理学科的内容做好项目管理的关键做好项目管理的关键质量质量成本成本工期工期企企是指踮着脚向前看的意思。老子说：“企者不立”，就是说站不稳的意思。企字去了人，就是止止字。没有人就干不了了。过去是一本管理-资本管理。现在是二本管理。资本加人本管理。如何做好项目的团队发展团队发展成长的阶段团队发展成长的阶段功能功能时间时间形成形成 forming震荡震荡storming正规正规norming表现表现performing团队精神团队精神工作绩效工作绩效 我招聘的时候是把“人”和“才”分开的。有的公司希望能够招聘到马上投入工作的人，而我要的是“人”，高素质的“人”。从“
16、人”变成“才”是我的工作。微软全球技术中心总经理唐骏的理“才”之道 2002/6/12今晚报人力资源管理Project Human Resource Management沟通管理风格团队文化建设权力冲突凝聚力凝聚力激励冲突项目冲突的来源1 进度计划 2 行政管理3 项目优先级 4 成本5 资源 6 个性7 技术意见冲突conflict 子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 论语子路 Confucius said, “The true gentleman is concilatory but not blind-accommodating. Petty men are blind- accom
17、modating but not concilatory. 解决冲突的五种方法协商（解决问题）妥协强制退出缓和（调和）尊重人际关系面向决策沟通沟通者的地位变化沟通者的地位变化单向沟通 信息发出者和接收者地位不变。不是真正的意见沟通。双向沟通 信息发出者和接收者地位不断变化。 沟通的流动方向沟通的流动方向下行沟通 上级向下级布置工作上行沟通 下级向上级反映意见平行沟通 平级的横向交流沟通的方式沟通的方式正式沟通正式谈话非正式沟通随便聊天 公开沟通 叁人或以上就是公开沟通。非公开沟通只有两人之间的沟通。管理风格三种管理风格1 官僚式：严格控制。对于低风险、规定得很好的工作是有效的。也许会产生不正确
18、的决策。2 放任式：控制很少。对于需要创造性的工作，比较有效。3 民主式：最普遍的模式。参与式。员工愿意承担义务。但多数人的意见不一定正确。而且难于决策。 激励几种激励理论1 马斯洛的需要层次理论2 海兹伯格的激励理论3 麦克格勒格尔的X理论和Y理论4 期望理论目标原理 过程原理整合原理工程项目管理的基本原理 目标费用客户满意度进度质量图1.7 工程项目的四大基本目标快进度好高o费用质量图1.8 进度、费用、质量目标之间的关系多目标性、优先性悉尼歌剧院在严重的进度延误和费用超支的情况下完成，历时14年完成，造价从700万美元膨胀到1.2亿美元，比预算增加了17倍。“不求最好，但求最贵” 的香港
19、汇丰银行总部停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飞船”“节节高”的香港中银大厦“好看难建”的大楼 “一滴晶莹的水珠” 国家大剧院(31亿)“无法承受之重”的鸟巢（46亿）大坝投资项目管理目标投资目标约2000亿元工期目标17年质量目标一流的质量通航建筑物投资水电站投资大江截流5年拦河大坝6年发电机组大坝质量通航建筑物质量水电站质量图 1.10 三峡工程项目管理目标系统层次性目标原理 过程原理整合原理工程项目管理的基本原理 活动的强度阶段开始阶段结束启动计划执行控制结束图1.12 一个项目阶段中各过程的重叠项目的基本管理过程 目标原理 过程原理整合原理工程项目管理的基本原理 目标整合方案整合过程整合
20、整合原理什么是项目？什么是管理?什么是项目管理？什么是项目项目？一次性一次性中国的长城中国的长城埃及的金字埃及的金字塔塔修理水龙头修理水龙头组织野餐组织野餐举办运动会举办运动会开发新软件开发新软件研制航天飞研制航天飞机机长江三峡工长江三峡工程程 项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、相互联系、相互依赖的活动。1964年Martino对项目的定义 具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。项目管理质量指南（ISO10006）德国国家
21、标准DIN 69901 项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 美国项目管理权威机构PMI 中国项目管理知识体系纲要（2002版） 项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。对项目用得比较多的描述为 项目是一个专门的组织为实现某一特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。什么是管理？什么是管理？什么是管理？ “管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程” MBA必修核心课程学习大纲 甘华鸣编管
22、理管理的定义在实践中的意义纯指导纯指挥上层管理基层管理中层管理指导指挥组织的管理层次组织的管理层次分分包包管管理理总总承承包包管管理理管理和其它科学的不同管理和其它科学的不同 Management is a kind of method，which you can argue with. -Michael Ma 管理是一种你可以和他争论的方法. 管理者的任务就是创造一个大于各部份之和的整体。这就如同交响乐队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依据的，他只是一个诠译者，而管理者则既是作曲家又是指挥家。 -彼得.
23、德鲁克什么是项目管理？项目管理=项目+管理工程项目管理的定义工程项目管理的定义：Construction ManagementConstruction Project ManagementProfessional Management of Construction Project对工程项目管理的理解： 工程项目管理是针对项目的，它涉及企业管理，但不等同于企业管理。 2002年8月31日建筑学会工程管理委员会第五次全会丁士昭发言建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）中对建设项目管理（Construction Project Management）的解释是：“运用系统的理论和方法，
24、对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称项目管理”。 工程项目管理工程项目管理（涵盖项目各参与方的管理涵盖项目各参与方的管理涵盖项目各参与方的管理涵盖项目各参与方的管理）DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工运营阶段运营阶段总承包方总承包方PM开发商开发商开发商开发商DMPM设计方设计方PM施工方施工方施工方施工方PM供货方供货方供货方供货方PM投资方投资方投资方投资方DMPMFM保修保修动用前准
25、备动用前准备概念阶段概念阶段规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段运行与维护运行与维护阶段阶段项目管理过程项目生命周期项目生命周期项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段决策阶段决策阶段编编制制项项目目建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告编编制制设设计计任任务务书书初初步步设设计计技技术术设设计计施施工工图图设设计计项项目目施施工工竣竣工工验验收收动动用用开开始始保保修修期期结结束束TI
26、ME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项项目目寿寿命命结结束束建设工程项目的全寿命周期 生命周期的定义在实践中的意义项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比费用费用时间时间项目建议和项目建议和可行性研究可行性研究设计和计划设计和计划施工施工使用使用对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线设想设想可行性研究可行性研究设计设计施工施工验收验收投产投产拆除拆除计划计划 建设项目建设项目的全寿命过程的全寿命过程从不同阶段开始的从不同阶段开始的项目管理项目管理项目管理的目标（1）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，以使项目的费用目标费用目标、进度目标和质量进度目
27、标和质量目标目标得以实现。 建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P1费用（成本、投资）进度（工期）功能（质量）项目管理项目管理目标体系目标体系 成虎编著 P42质量质量/绩效绩效工期工期成本成本项目管理的目标（项目管理的目标（IPMP/PMI）绩效是技术要绩效是技术要求求+顾客满意顾客满意项目管理的总目标 -增值工程项目决策工程项目决策决策类型1.工程项目投资的确定型决策2.工程项目投资的不确定型决策3.工程项目投资的风险型决策工程项目投资的确定型决策工程项目投资的确定型决策，是一种在自然状态的发生为已知的情况下进行的决策。它是一种简单的决策方法，即它只得计算各种方案在已知自然状态下的收益
28、值(或收益率)或损失值，然后进行对比分析，从中选择收益值(或收益率)最大的方案或损失值最小的方案作为选择方案。【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示
29、。销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表工程项目投资的不确定型决策工程项目投资的不确定型决策，是一种对未来可能发生的情况虽有所了解但又无法确定或估计其发生概率的情况下进行的决策。常见的非确定型决策方法主要有以下几种。（1）最大收益值(率)法最大收益值(率)法，又称乐观法。它是先求出各方案在各种自然状态下可能的最大收益值(率)，然后比较这几个收益值(率)，从中选出最大收益值(率)对应的方案为决策方案，即“大中取大”。这种方法常为喜欢冒险并有较强承受能力的决策者所采用。【例3.1】如某工程项目的投资商为了
30、进行某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表（2）最大最小收益值(率)法最大最小收益值(率)法又称悲观法，在西方也称瓦尔德决策准则。这种方法的主要过程，是先求出各方案在各种自然状态下的最小收益值(率)，然后比较这几个最小收益值(率)，从中选出最大者作为所选方案，即“小中取大”。这种方法常为比较保守、稳
31、健的决策者所采用，因为它可以保证在各种可能的情况下收益不低于此值。工程项目投资的不确定型决策【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表（3）最小最大后悔值法最小最大后悔值决策法，最初为萨凡奇所用，在西方也称作萨凡奇决策准则。这种决策方法的主要过程，是当有多种方案可
32、供决策者选择时，应先估计出每个方案在各种状态下的收益率或收益值。当某一状态出现时，各个方案的收益率或收益值是不同的，其中收益率或收益值最大的那个方案，就是该状态下的最好方案。如果决策者当初采用的是其他方案，那么决策者就会感到后悔。所采用方案的收益率或收益值与最大收益率或最大收益值之间的差，就称作该方案的后悔值。工程项目投资的不确定型决策在分析时，应首先计算出各方案在各种状态下的后悔率或后悔值，再找出各个方案的最大后悔值或后悔率，再从这些后悔值或后悔率中选出最小者作为选择方案，即“大中取小”。这种方法常为那些会因失败而后悔的决策者所采用，因为不管以后发生什么情况，它都可以使决策者的后悔程度最小。
33、（3）最小最大后悔值法销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表销量好销量中等销量差方案A9%5%0%方案B6%0%4%方案C0%2%7%后悔矩阵(4)乐观系数法乐观系数法，又称折衷分析法。这是一种指数平均法，它是介于最小收益值(率)与最大收益值(率)之间的评选标准，但可赋予最大收益值(率)以较高的权数，加重了最大收益值(率)在比选标推中的作用。计算时采用加权平均方法计算出各
34、个方案的折衷收益值(率)，然后选出最大者所对应的方案为决策方案。其计算公式为：工程项目投资的不确定型决策销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表各个方案的折衷收益率应分别为：方案A的折衷收益率160.7十80.313.6方案B的折衷收益率190.7十40.314.5方案C的折衷收益率250.7十10.317.8(5)完全平均法完全平均法，又称等概率法。这种方法是假定各种自然状态出现的概率完全相等，然后用各方案在各自然状态下的收益值(率)与假设的概率相乘，求出各种方案的收益值(率)，再从中选出最大的收益值
35、(率)所对应的方案为决策方案。工程项目投资的不确定型决策每种状态发生的可能性为l3，则各个方案期望收益率分别为：方案A的期望收益率(16十12十8)312方案B的期望收益率(19十17十4)313.33方案C的期望收益率(25十15十1)313.67销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表工程项目组织组织的涵义组织的涵义组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织结构组织结构是按一定的领导体制、部门设置、层是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系
36、统而构成次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，协调人们活动的一切工作配置，协调人们活动的一切工作。组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素项目管理模式（项目承发包方式 ）4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计-招标投标-建造”（Design-Bid-Build，DBB）项目管理模式或通用模式，
37、这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲发展银行和FIDIC的这种传统模式。业主业主业主代表业主代表承包商承包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商供供 应应 商商贷款方贷款方建建筑筑师师/ /咨咨询询工工程程师师（进进行行可可研研、设计）设计）建建筑筑师师/ /咨咨询询工工程程师师（进进行行施施工工监理）监理）l合同关系合同关系l管理协调关系管理协调关系图图4.2 4.2 传统的项目管理
38、模式传统的项目管理模式1）传统模式的优点：（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；（3）可自由选择监理人员监理工程；（4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理。传统模式的优缺点2）传统模式的缺点：（1）项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推迟投产的时间，不利于业主资金的周转；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（constructabil
39、ity）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。传统模式的优缺点3.2.2设计-建造（Design-Build）模式1.通用的设计-建造模式（Design-Build，D/B）2.设计-管理模式（Design-Manage） 3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）业主业主工程师工程师进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专确定项目采购策略的专业咨询公司业咨询公司设计设计-建造建造总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商商合同关
40、系合同关系管理协调关系管理协调关系图图 4.3 设设计计-建建造造模模式式的的组组织织形形式式1）设计-建造模式的主要优点（1）由单个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；（2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；（3）在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；（4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；（5）可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。通用的设计-建造
41、模式的优缺点2）设计-建造模式的主要缺点：（1）业主无法参与设计人员（或单位）的选择；（2）业主对最终设计和细节的控制能力降低；（3）由于总价包干，可能影响设计和施工质量。设计-建造模式的优缺点设计-管理模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的管理模式。业主只签订一份既包括设计也保括管理服务在内的合同，设计公司与管理机构为同一实体，此实体也可以是设计机构与施工管理企业的联合体。设计-管理模式可以通过两种形式实施（见图4.4）形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施管理；形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与
42、各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。2.设计-管理模式（Design-Manage）业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管理管理公司公司施工施工总承总承包包供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管理管理公司公司供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商形式一形式一形式二形式二合同关系合同关系协调关系协调关系单向关系单向关系图图4.4 设计设计-管理模式的两种实现形式管理模式的两种实现形式1）设计-管理模式的优点：（1）可对总承包商或分包
43、商采用阶段发包方式以加快工程进度；（2）设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。2）设计-管理模式的缺点：由于设计-管理公司的项目管理能力往往较差，可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出更高的要求。设计-管理模式的优缺点更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（根据不同类型的建筑物，可能达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时的合同内容，除施工外，还包括全部未完成的设计工作，并
44、规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。这种新的项目管理模式可看作是传统模式与设计-建造模式的巧妙结合。3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）业主业主设计设计承包商承包商设计设计分包商分包商分包商分包商分包商分包商合合同同更更替替设计完成设计完成30%-80%剩余设计剩余设计20%-70%图图4.5 更替型项目管理模式更替型项目管理模式1）优点：（1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连续性；（2）可以在施工图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施
45、工性”并有利于加快；（3）加快工程进度、提高施工质量；（4）可减少施工中设计的变更；（5）由承包商更多地承担实施期的风险，为业主方减轻了风险；（6）后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理较易操作。更替型合同模式的优缺点2）缺点和应注意事项：（1）业主方必修在前期对项目有一个周全的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；（2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式的优缺点3.2.3 设计-采购-施工交钥匙（EPC/Turnkey）模式EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工
46、移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。EPC交钥匙总承包商的工作范围大致包括：设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：由总承包商负责全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度控制，设备安装调试以及工作协调等。业主业主业主代表业主代表进行项目可行性研究，确进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业
47、咨定项目采购策略的专业咨询公司询公司EPC交钥匙交钥匙总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.6 EPC交钥匙项目管理模式的组织形式交钥匙项目管理模式的组织形式EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点是工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。适用条件1）优点：（1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化
48、了合同组织关系，有利于业主管理；（2）属于总价包干合同，业主的投资成本在早期就可得到保证；（3）可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；（4）能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧闭的结合起来，有利于项目综合效益的提升；（5）业主方承担的风险较小。EPC模式的优缺点2）缺点：（1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；（2）承包商承担的风险较大，工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平；（3）工程造价可能较高。（4）双方风险与D/B模式基本相同，但EPC模式下承包商承担了更大的风险。EPC模式的优缺点3.2.4 项目管理型承包模式 1.项目管理承包（Project Mana
49、gement Contracting，PMC）2.项目管理（Project Management，PM）3.建 筑 工 程 管 理 模 式 （ Construction Management Approach，简称CM模式）项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）PMC是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化的管理，如图4.6所示，在国外也常简称为管理承包（Management Contracting，MC）。 业主业主管理承包商管理承包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.6
50、项目管理承包模式的组织形式项目管理承包模式的组织形式建筑师建筑师工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商（1）优点：1）可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，为业主统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；2）管理承包商负责管理整个施工前的阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；3）可方便地采用分阶段发包，有利于缩短工期；4）一般管理承包商承担的风险较低，有
51、利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。项目管理承包的优缺点项目管理承包的优缺点（2）缺点：1）业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；2）管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系；3）与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了管理费；4）项目的造价、质量和进度控制过度依赖管理承包商。项目管理（Project Management，PM） 这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询以及实施期间的管理服务，它虽然与PMC模式类似，但项目管理公司不与承包商订立合同，只是管理协调关系。这种模式的服务范围更广，因而也可以叫做项目管理一体化模式。
52、从本质上来说，这种模式是属于管理型的模式，不是风险承包型的模式。业主业主施工总承包商施工总承包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.7 项目管理模式的组织形式项目管理模式的组织形式建筑师建筑师工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工分包商施工分包商设备租赁商设备租赁商供应商供应商项目管理公司项目管理公司（1）优点：1）由项目经理代替业主管理所委托的工作，往往由项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目经理在这方面的经验和优势，有一个统一的管理思路；2）当业主同时具有多个项目时，可以避免由本单位派出的项目管理人员因缺乏经验而导致的失误和损失；3）业
53、主可以比较方便的提出必要的设计和施工方面的变更；4）业主可以对投资、进度和质量控制得较好，有利于控制承包商的索赔。（2）缺点：项目经理的选择至关重要，如果选择不好，容易导致大的失误。项目管理模式的优缺点建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM模式） 建筑工程管理模式又称阶段发包方式（Phased Construction Method）或称快速路径方式（Fast Track Method），最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式。这种模式采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。 设计阶段雇佣设计人员招标、签订合同施 工
54、 阶 段单一施工合同连续建设模式发包方式连续建设模式发包方式雇佣设计人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑外墙工程装修工程设备安装室外绿化施 工 阶 段分阶段发包的多个施工合同分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式阶段发包方式图4.8 连续建设模式发包方式和阶段发包方式对比图阶段发包方式的最大优点：可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。
55、CM模式的优缺点CM模式的优缺点缺点：分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较；业主方在项目完成前无法知道项目的总造价，对项目的前期投资控制不利。业主业主业主或咨业主或咨询工程师询工程师（规划与（规划与预算）预算）代理型代理型CM经经理理施工施工总承总承包包供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商形形 式式 一一 ： 代代 理理 型型CM模式模式形形式式二二：风风险险型型CM模模式式合同关系合同关系协调关系协调关系图图4.9 CM模式的两种实现形式模式的两种实现形式建筑建筑师师/工程工程师师业主业主业主或咨业主或咨询工程师询工程师（规划与（规划与预算）预算）非代理非代理型型CM
56、经理经理供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商建筑建筑师师/工程工程师师（1）代理型CM模式（“Agency”CM） 采用这种形式时，CM经理是业主的咨询和代理，替业主管理项目，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按照项目总成本的1%3%计算。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。（2）风险型CM模式（“At Risk” CM）。 采用这种形式，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高价格（Guaranteed Maximum Price，GMP）以保证业主的投资控制。如最
57、后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。这里的GMP包括工程的预算总成本（包括工程的直接成本、间接成本）和CM经理的酬金（包含管理费、风险费、利润、税金等），但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工程费用。总的来说，相对于代理型CM模式，风险型CM经理的服务费率要高一些，一般占项目总成本的4%7%左右。BOT 模式BOT有时也称为“特许经营权”（Concession）方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造
58、经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润。有时地方政府考虑到运营收费（如过桥费）不能过高，可能给项目公司一些优惠条件（如将一片土地给项目公司开发经营），以便项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT方式中的各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等，他们都为项目的成功实施承担相应的责任。 BOT方式的典型结构框架 BOT的融资特点 BOT是一种有限追索权的项目
59、融资（Limited-recourse Project Financing）方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人（项目公司）在一个规定范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。BOT的各类引申方式 BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-拥有-运营-移交BOO（Build-Own-Operate）建造-拥有-运营BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交BT（Build-Transfer）建造-移交BT
60、O（Build-Transfer-Operate）建造-移交-运营DOT（Develop-Operate-Transfer）开发-运营-移交DBO （Design-Build- Operate）设计-建造-运营DBFO（Design-Build- Finance Operate）设计-建造-融资-运营PUO（Procure-Upgrade-Operate）购买-更新-运营ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-运营-移交ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-拥有-运营TOT（Transfer-Operate-Transfer）移交-运
61、营-移交BOT方式的优缺点 1）优点：能够减少政府直接投资的财务负担，避免了政府的债务风险；使急需建设而政府又无力投资的基础设施项目提前建成发挥作用，有利于满足社会和公众的需要，加速生产力的发展；BOT项目由外国的公司承担时，能够带来先进的技术和管理经验等，有利于本国承包商的成长。BOT方式的优缺点 2）缺点采用BOT方式承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各方的风险因素繁多复杂，在建造和经营的过程中，各方均应做好风险防范和管理；涉及的参与方较多，合同关系十分复杂，需要很高的项目管理水平；项目收益的不确定性较大，政府在立项前需要做好充分的前期可行性研究及准备工作；BOT项目的收入
62、一般为当地货币，须兑换成外汇汇入投资人所在国帐户。如果项目公司的成员大多来自国外，项目建成后会有大量外汇流出；有时项目公司运营服务收费太高，可能会引起产品或服务的最终用户的不满，甚至诱发社会问题。工程项目管理理论应用于实践对于不同的业主要采用不同的模式业主的平行发包方式业主的平行发包方式 Traditional业主业主咨询设计地下室施工监理前期工作勘察基础施工上部结构施工设备安装装修施工水电施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有有管理能力的业主管理能力的业主/想接触多个承包商的业主想接触多个承包商的业主设计设计施工总承包施工总承包 Design-Build业主业
63、主设计施工设备安装监理设计设计-施工总承包施工总承包前期工作RiskRiskRisk想减少风险和麻烦的业主想减少风险和麻烦的业主（设计还未进行）（设计还未进行）项目管理项目管理-(Project Management)业主业主设计设计施工施工设备安装设备安装监理监理前期工作前期工作指定供应商指定供应商项目管理公司项目管理公司 不愿放权而想减少工作的业主不愿放权而想减少工作的业主业主业主设计策划施工设备采购和安装设计设计-采购采购-施工施工前期工作Risk设计RiskRisk设计设计采购采购-施工施工 对于有生产产品要求，工艺较复杂对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目的项目工程项目管理的组织结构
64、 职能式组织结构 总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调项目协调项目的组织项目的组织机构机构职能式职能式公司总经理三总师副总经理职能部门职能部门职员职员职员职员职员职员职能式组织结构的优点 1）资源共享。）资源共享。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可以根据项目的工作量配备资源，技术专家可以同时被不同的项目使用。 2）知识共享。）知识共享。职能部门是按照职能和专业进行划分的，有利于同一部门的专业人
65、员在一起交流知识和经验，钻研业务，使项目获得部门内所有的知识和技术支持。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。 3）事业连续性。）事业连续性。职能部门为本部门的专业人员日后的职业生涯提供了保障。可以被临时调配给项目，待项目完成后，又回到原来的部门。职能式组织结构的缺点 1）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点。而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向项目整体的，因而调配给项目的人员不把项目作为
66、主要工作，其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往往得不到优先考虑。2）责任不明确。）责任不明确。由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担全部的责任和风险。3）各职能部门之间缺乏交流。）各职能部门之间缺乏交流。项目团队成员大多来自于不同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，交流沟通比较困难。项目式组织结构 总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目协调项目协调项目式组织结构的优点 1）项目团队成
67、员全职。 2）充分发挥团队精神。 3）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的决 策管理自主权。 4）沟通途径简洁。 5）命令协调一致。项目式组织结构的缺点 1）资源配置重复。）资源配置重复。当公司同时存在多个项目的，每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，造成人员、设施、技术和设备等重复设置，不能形成资源共享；同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费。2）专业知识难以共享。）专业知识难以共享。各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，团队之间的横向沟通较少，不同的
68、项目团队很难做到知识共享。3）项目成员缺乏事业上的保障。）项目成员缺乏事业上的保障。项目一旦结束，如果项目团队成员要回到原来的职能部门，会给职能部门安排人员造成困难，他们就有可能失去工作。他们往往担心项目结束后的生计，因此，项目的收尾工作可能会被推迟。矩阵式组织结构 项目经理项目经理定义项目定义项目确定项目目标确定项目目标明确时间计划明确时间计划确定费用确定费用让客户满意让客户满意如何做如何做制定技术标准制定技术标准确定施工资源确定施工资源调配施工资源调配施工资源让项目经理满意让项目经理满意职能经理职能经理项目的组织结构模式项目的组织结构模式矩阵组织结构矩阵组织结构公司总经理业主采购计划生产项
69、目经理采购处现场工程师质量工程师计划处生产处质量处其它处室其它据建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭项目的组织项目的组织机构机构强矩阵式强矩阵式公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室项目的组织项目的组织机构机构平衡矩阵式平衡矩阵式公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室项目的组织项目的组织机构机构弱矩阵式弱矩阵式公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室 没有所谓的“唯一、正确的组织形态”。各种组织，各有其长处、局限性和应用方式。组织结构不是绝
70、对的，它是让人们一起有效工作的工具，所以鸡尾酒式的混合组织形式才是最有意义的。彼得德鲁克工程项目招标与投标 工程项目招标：是建设单位（项目业主）将拟建项目的全部或部分工作内容和要求，以文件的形式招揽有兴趣的项目承包单位（承包商），要求他们按照规定条件各自提出完成该项目的计划和实施价格，业主从中择优选定建设时间短、技术力量强、质量好、报价低、信誉度高的承包单位，通过签订合同的方式将招标项目的工作内容交予其完成的活动。对于业主来说，招标就是择优。由于工程项目性质和业主对项目的评价标准不同，择优的侧重面会有不同，一般会包含如下几个方面：较低的价格、先进的技术、优良的质量和较短的工期。业主通过招标从众
71、多的投标者中进行评选，综合考虑上述4个方面的因素和业主的侧重面，最后确定中标者。 工程项目投标：是指承包商向招标单位提出承包该工程项目的价格和条件，供招标单位选择以获得承包权的活动。对于承包商来说，参与投标就如同参加一场竞争赛事。因为，它关系到企业的兴衰存亡。这场赛事不仅比报价的高低，而且比技术经验实力和信誉。特别是当前国际承包市场上，工程越来越多的是技术密集型项目，势必给承包商带来两方面的挑战，一方面是技术上的挑战，要求承包商具有先进的科学技术，能够完成高、新、尖、难工程；另一方面是管理上的挑战要求承包商具有现代先进的组织管理水平，能够以较低价中标，靠管理和索赔获利。 决 标申 请 批 准
72、招 标编制招标文件和标底投 标 资 格 预 审接 收 投 标 文 件开 标询 标组织现场考察和招标文件答疑评 标履 行 合 同与中标者签订合同组 织 招 标 班 子组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金发 布 招 标 公 告评标原则 最低标原则，就是只要投标文件符合要求，就选取最低报价者中标。这是国际公开招标通用的办法，世界银行通常的做法也是如此。然而，若单纯以最低标价为中标原则，往往会招致风险。合理低标原则。由于最低标原则有风险，因而我国多数部门和地区都规定选取报价既合理可靠又较低的投标人为中标对象。这对维护招投标双方利益，保护投标人的合法利益，以及防止过分压低报价而损
73、害工程质量的情况无疑是必要的。接近标底的原则，即报价在标底上下一定幅度浮动的投标者为中标对象。因此，我国有的部门和地区规定标价与标底的价差限制在规定标底的+5-8范围内，即所谓上5下8原则，即当标价高出标底5或低于标底8的投标视为废标。这对于某些已有多次重复施工经验、有一套完整的标准预算定额的定型住宅和民用设施建设是正确的。但它的局限性很大 评标方法 高低排队法。其做法如下： a.按投标人的报价由低至高取若干家进行比较； b.分析报价的合理性，尤其要分析最低报价是否合理； c.审查质量与工期保证措施的可靠性，施工方案的可行性； d.从中选出满意的若干家，请他们参加“澄清会”（相当于投标文件答辩
74、会）回答招标人的问题（或用书面回答）； e.对报价、技术水平、施工方案、质量和工期的保证措施、管理水平及财务能力进行综合评价，选择中标候选人。 评审标价法。就是把投标文件与招标人的施工规划和标底比较，劣于招标人施工组织设计和标底的条款，折成价款加到标价中去，优于招标人施工组织设计和标底的条款也折成价款，从标价中减去，使标价降低。例如，经比较发现标函中所提的措施和技术保证不足时或工程技术人员不足时，可按实际需要补充数量，计算应追加的价款加到标价中去；又如投标人的确能提前完工或保证优质工程时，也可以把带来的效益从标价中减去相应的价款，最后得出评审标价，用它来排列投标人的名次，选择中标候选人。 评审
75、标价法的优点是把各种要考虑的因素都考虑到标价中去，所以就更合理公平。如国际招标时，对于不享受优惠的企业（如保护本国企业），可用增加标价的方法来与享受优惠的企业竞争。鲁布革水电站引水工程国际招标，就将国外的标价增加7.5来与国内承包商进行比较。开标前的投标技巧 1）不平衡报价不平衡报价，指在总价基本确定的前提下，如何调整项目和各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后可以获取较好的经济效益。通常采用的不平衡报价有下列几种情况：（1）对能早期结账收回工程款的项目（如土方、基础等）的单价可报以较高价，以利于资金周转；对后期项目（装饰、电气安装等）单价可适当降低。（2）估计今后工程量可能增加的项目
76、，其单价可提高；而工程量可能减少的项目，其单价可以降低。（3）图纸内容不明确或有错误、估计修改后工程量要增加的，其单价可以提高；而工程内容不明确的，其单价可降低。（4）没有工程量而只需填报单价的项目（如疏浚工程中的开挖淤泥工作等），其单价抬高。这样既不影响总的投标价，又可多获利。（5）对于暂定项目，其实施的可能性大的项目，价格可定高价；估计该工程不一定实施的项目则可定低价。2）零星用工（计日工）零星用工一般可稍高于工程单价表中的工资单价。原因是零星用工不属于承包总价的范围，发生时实报实销，可多获利。3）多方案报价法若业主拟订的合同条件要求过于苛刻，为使业主修改合同要求，可准备“两个报价”，并阐
77、明，按原合同要求规定，投标报价为某一数值；倘若合同要求作某些修改，则投标报价为另一数值，即比前一数值的报价低一定的百分点，以此吸引对方修改合同条件。另一种情况是自己的技术和设备满足不了原设计的要求，但在修改设计以适应自己的施工能力的前提下仍希望中标，于是可以报一个原设计施工的投标报价（高报价）；另一个则是按修改设计的施工方案，比原设计的标价低得多的投标报价，诱导业主采用合理的报价或修改设计。但是，这种修改设计，必须符合设计的基本要求。 4）突然袭击法由于投标竞争激烈，为迷惑对方，有意泄露一点假情报，如不打算参加投标；或准备投高报价标，表现出无利可图不想干的假象。然而，到投标截止之前几个小时，突
78、然前往投标，并压低标价，从而使对方措手不及而败北。5）低投标价夺标法这是一种非常手段。如企业大量窝工，为减少亏损；或为打入某一建筑市场；或为挤走竞争对手保住自己的地盘，于是制定严重亏损标，力争夺标。若企业无经济实力，信誉又不佳，此法不一定奏效。6）联保法一家实力不足，联合其他企业分别进行投标。无论谁家中标，都联合进行施工。7）标函中附带优惠条件制胜 在投标中能给业主一些优惠条件，比如贷款、提供材料设备等，解决业主的某些困难，有时是投标取胜的重要因素。开标后的投标技巧 1）降低投标报价降低投标报价可以从三方面入手，即降低投标利润、降低经营管理费和设定降价系数。2）补充投标优惠条件为了增加竞争优势
79、，三家承包商竞相追加对招标人有利的优惠条件。前田公司首先提出：将三套价值达2062万元的全新施工设备和84万元的备件全部免费赠送中方，以此作为优惠条件以弥补其报价之不足；英波吉洛公司为了弥补其报价的劣势，在澄清会谈中提出了书面声明，若能中标则为中方提供2500万美元低息软贷款（年利率仅为2.5%），并在中标后愿就本项目和海外其他项目与中方公司进行联营，作为优惠条件；大成公司更不示弱，为保住最低标价的优势，也主动提出愿以41台全新设备替换原旧设备，完工后全部免费赠予中方，并附加免费培训中国技术人员，免费转让新技术等一系列优惠条件。为完成鲁布革工程的施工，在招标之前，第十四工程局在昆明附近早已建成
80、了一座钢管厂。投标人能否将高压钢管的制造与运输分包给该厂，这也是业主十分关心的问题。如果投标人愿意利用业主的当地资源，将钢管的工程项目分包给十四局钢管厂承担，发挥中方的现有能力，对中方将有显著利益。在原投标中，前田公司不分包，已委托外国的分包商施工。大成公司也只是把部分项目分包给十四局。通过澄清会谈，当他们理解到业主的意图后，立即转变态度，表示愿意将钢管的制作、运输、甚至安装全部分包给十四局钢管厂，并且主动和十四局洽商分包事宜。大成公司听说业主认为他们在水工隧洞方面的施工经验较少，他们立即大量递交大成公司的工程履历，又单方面地作出与前田公司的施工经历对比表，以争取业主的信任。工程项目合同管理
81、合同类型按承包范围划分 1.建设全过程承包合同 2.阶段承包合同 3.专项承包合同 4.建设-运营-转让承包合同 合同类型按计价方式划分 1.总价合同（1）固定总价合同（Firm Lump Sum Contract） （2）调价总价合同（Escatation Lump Sum Contract） （3）固定工程量总价合同（Lump Sum on Firm Bill of Quatities Elements） 合同类型按计价方式划分 2.单价合同（1）估计工程量单价合同（Bill of Approximate Quantities Contracts） （2）单纯单价合同（Straight U
82、nit Price Contracts） （3）单价与包干混合式合同（Unit Price and Lump Sum Items Contracts） 合同类型按计价方式划分 3.成本加酬金合同（1）成本加固定百分数酬金 （2）成本加固定数额酬金 （3）成本加浮动酬金 （4）目标成本加奖罚 建筑企业不同层次的项目管理建筑企业不同层次的项目管理签订合同签订合同竣工验收竣工验收获取合同获取合同回访保修回访保修公司层次的公司层次的项目管理项目管理项目经理部层次的项目经理部层次的项目管理项目管理由管理层主持由管理层主持编制项目管理规划大纲编制项目管理规划大纲（战略策划（战略策划/施工组织总体设计）施工
83、组织总体设计）由项目经理主持由项目经理主持编制项目管理实施规划编制项目管理实施规划（项目计划（项目计划/施工组织设计）施工组织设计）履行合同履行合同履行合同、对项目经理部的考核与评价履行合同、对项目经理部的考核与评价回访回访回访返修回访返修施工过程施工过程公司层次的公司层次的项目管理项目管理签订合同过程签订合同过程建设企业项目管理的主要过程建设企业项目管理的主要过程签订合同签订合同竣工验收竣工验收取得合同取得合同回访回访项目经理部层次的项目经理部层次的项目管理项目管理履行合同履行合同履行合同履行合同回访保修回访保修interface公司和项目经理部的管理形式公司和项目经理部的管理形式取得合同取
84、得合同回访回访项目经理部的项目管理项目经理部的项目管理履行合同履行合同公司层次的项目管理公司层次的项目管理公司层次的项目管理公司层次的项目管理项目经理部的项目管理项目经理部的项目管理公司层次的项目管理公司层次的项目管理项目经理部的项目管理项目经理部的项目管理项目经理在这里做什么？项目经理在这里做什么？项目经理在合同制订阶段提出：项目的增值方式履行合同应注意的地方项目的目标分包方的采购和费用合同实施管理将理论应用于实践 -从小事做起 花大力气做好小事情，把小事做细。 细节决定成败汪中求 图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。 -道德经老子合同的实施的管理 建设工程合同分
85、析 建设工程合同交底 建设工程合同实施的控制 建设工程合同档案管理建设工程合同档案管理 建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P144 合同档案文件的确立是履行合同的基础建筑项目有关工程文件的策划建筑项目有关工程文件的策划项目经理部项目经理部业主业主监理监理分包方分包方图纸和变更图纸和变更业主主持的会业主主持的会议纪要议纪要工程执行通知工程执行通知书书工程联系单工程联系单项目经理主持项目经理主持的会议纪要的会议纪要竣工档案竣工档案月报告月报告项目经理主持项目经理主持的会议纪要的会议纪要工程联系单工程联系单报验、报审表报验、报审表监理主持的会监理主持的会议纪要议纪要整改通知单整改通知单报验批准
86、报验批准报验申请报验申请分包工程联系分包工程联系单单 交工档案交工档案图纸和变更图纸和变更项目经理主持的会项目经理主持的会议纪要议纪要工程通知书工程通知书报验批准报验批准紫金花园工程往来工程文件运转程序紫金花园工程往来工程文件运转程序有效文件的有效性确定有效文件的有效性确定施工合同的规定有效文件的确定第一号联系单/通知单建设工程施工合同建设工程施工合同对文件对文件联系的规定联系的规定 建设工程施工合同只要求是书面形式，没有对联系的要求。 书面形式最好是有亲笔签名的有效文件。FIDIC合同的规定合同的规定 FIDIC设计-建造与交钥匙工程合同条件1.8条 通讯联络应是书面的，且不得无故扣押或拖延
87、。 书面指手写、打字或印刷的文件。 双方的文件应通过人工送达、航空邮寄或商定的电子传送系统方式。 往来工程文件的有效条件文件必需由有效签字人签署。有效签字人是在第一张联系单上规定的。第一张联系单由签合同的人员签署。文件的有效性应在合同中规定。所有送达对方的文件必需签收。签收后在规定期限内不作书面答复视作有效。文件执行的障碍是对方不签收。天津建工集团总公司工程总承包部天津建工集团总公司工程总承包部城乡经济学校项目工程联系单城乡经济学校项目工程联系单合同变更管理7.4.5 合同变更是指合同成立以后至履行完毕之前由双方当事人依法对原合同内容所进行的修改和补充。合同变更应严格按合同规定的程序进行，并及
88、时与有关部门或单位沟通。 建设工程项目管理规范应注意变更对工程的渐变影响。 工程变更单工程名称：工程名称： 编号：编号： 签发日期：签发日期：工程项目管理理论应用于实践索赔从合同的订立开始讨论 某施工单位在塘沽地区施工，五至十月中，共因降雨影响施工十八天，提出索赔，要求业主同意延长工期十八天，如何处理？讨论 应在合同中事先注明：“每日每日2020时至次日时至次日2020时内附时内附近气象台统计的降雨量大于或等于近气象台统计的降雨量大于或等于10mm10mm时认为影响时认为影响施工。在五至十月间塘沽地区每月平均降雨量为施工。在五至十月间塘沽地区每月平均降雨量为5 5月月2 2天，天，6 6月月2
89、 2天，天，7 7月月2 2天，天，8 8月月4 4天，天，9 9月月2 2天，天，1010月月2 2天，天，累计累计1414天。施工期内累计超过上述天数可延长工期，天。施工期内累计超过上述天数可延长工期，但不作经济补偿。但不作经济补偿。” 如有该条文可同意延长工期4天。如事先无确定则酌情处理。NEC合同 60.1条 “不利气候条件” “若气象资料表明气象条件为十年期限内可能出现的, 则属于承包商的费用与时间风险.”分包索赔的实践1Z202033索赔费用的组成(P33)（4）分包费用； 分包费用索赔指的是分包商的索赔费, 一般也包括人工、材料、机械使用费的索赔。分包费用的索赔应如数列入总承包商
90、的索赔总额以内。建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P33分包的支付分包向总包提供月报表总包向工程师提供月报表工程师批准雇主支付总包支付分包总包不支付分包YYNN建设工程施工合同索赔的时限索赔事件发生28天内提出索赔意向通知28天内提出索赔报告和资料28天内工程师答复:是否同意或要求证据 事件持续时，应阶段性提出索赔意向。终了后28天内提出报告和资料每28天28天内工程项目的“三控”PLANCHECKACTDOContinuous Improve 工程项目的进度控制1Z203012 建设工程项目进度控制的任务（1）业主控制整个项目的进度；设计方控制设计进度；施工方控制施工进度施工方控制施工
91、进度；供货方控制供货进度； 监理方控制所承担的进度控制任务。 建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P59进度计划表示方法 甘特横道甘特横道图图 基础基础A 主主 体体 A 装装 饰饰 A基础基础B主体主体B基基 础础 C 主主 体体 C 装饰装饰B 装饰装饰C双代号网络图1S03B76E48H59I410F02A45D47G24C20单代号网络图0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ABCDEFHG双代号时标网络S0A6C24E14F0I16B8D12STS=2FTF=3STS=4STF=16FTS=2FTF=8
92、STF=8STS=80000 0 00210240120600 0 642804 0 281226214 2 28282802800126601842081282828000600248004单代号搭接网络 总承包的进度控制中要表示各个分包的关系，比分包的进度计划关系要复杂得多。用双代号网络图表示有困难。 双代号只能表示FTS的关系。 双代号容易犯的错误双代号容易犯的错误讨论11 下面按部位排的双代号图是否正确？底模1底模2砼1砼2钢筋及侧模1砼3钢筋及侧模2底模3钢筋及侧模3一段二段三段 正确的双代号画法正确的双代号画法 双代号中有零箭杆，不便于逻辑作图。在横道图上难于表示。模板1模板2砼1
93、砼2钢筋1砼3钢筋2模板3钢筋3模板钢筋砼 建议用单代号建议用单代号底模1底模2底模3钢筋1钢筋2钢筋3砼1砼2砼3底模钢筋和侧模砼任务相关性的四种逻辑关系完成-开始(FTS、FS) 最普通.后一工序可以延迟，但不能提前开始-开始(STS、SS) 预制柱吊装后，校正才能开始，可以延迟，但不能提前。完成-完成(FTF、FF) 构件运输完成后，吊装才能结束,可以延迟，但不能提前。开始-完成(STF、SF) 业主管理的开始必须紧跟交接结束，可以可以提前，但不不能延迟。任务相关性的逻辑关系以前的逻辑关系只表示两个工序之间的关系0。实际的逻辑关系两个工序之间的关系可为或=n (n可为正数、负数或0)。任
94、务相关性的逻辑关系最大值、最小值逻辑关系两个工序之间可能有最大值和最小值关系。如粉刷后10天才允许油漆；设计图纸批准时间最多14天。以MI和MA表示。墙面粉刷油漆MI=10d设计施工MA=14d 成虎编著 P234进度计划的编制方法工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围部门技术标准人、机、料预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHOProject Management for Executives Kerzner, Harold分解132XYZ分解项目计划分解组成进度控制执行原工程进
95、度计划执行原工程进度计划执行新的工程进度计划执行新的工程进度计划对其他有关计划的调整对其他有关计划的调整形成新的工程进度计划形成新的工程进度计划调整进度计划调整进度计划了解工程进展情况了解工程进展情况收集进度信息收集进度信息工程进度数据的工程进度数据的统计和整理统计和整理工程进度分析，实际进度与工程进度分析，实际进度与计划进度比较计划进度比较是否出现偏差？是否出现偏差？偏差分析偏差分析是否超出总工期或是否超出总工期或后续工作限制条件后续工作限制条件？是是否否否否是是图图7.1 工程项目进度控制流程图工程项目进度控制流程图工程项目实际进度与计划进度的比较方法 检查日期123456周图7.33 匀
96、速进展横道图比较法双比例单侧横道图比较图双比例单侧横道图比较图检查日期C3A3D2B3E 3I2H1J1G2K128640210周128640210周12345678910图7.36 前锋线比较法检查日期 d计划完成日期实际预测计划cbaTaTbTcTbTa预计实际完成日期预计工期拖延时间100累计完成百分比 %QbQa时间图7.37 S形曲线比较法T实际曲线实际曲线LS曲线曲线ES曲线曲线优化曲线优化曲线 累累计计完完成成百百分分比比%时间时间图图7.38 香蕉形曲线比较法香蕉形曲线比较法工作代号工 作名 称检查计划时尚需作业天数到计划最迟完成时尚余周数原有总时差尚有总时差进展情况判断58
97、F4410拖后1周，但不影响总工期67 G100-1拖后1周，影响总工期1周48 H4622正常某工作出现进度偏差某工作出现进度偏差此偏差是否处于关此偏差是否处于关键线路上？键线路上？否否否否否否是是此偏差是否大于总此偏差是否大于总时差？时差？此偏差是否大于自此偏差是否大于自由时差？由时差？肯肯定定影影响响后后续续工工作作是是肯肯定定影影响响总总工工期期是是肯肯定定影影响响总总工工期期采取进度调整措施采取进度调整措施执行新的进度计划执行新的进度计划返回进度控制系统返回进度控制系统图图7.40 进度偏差对后续工作的影响进度偏差对后续工作的影响【例7.2】某工程项目双代号时标网络计划如图7.41所
98、示，该计划执行到第35天下班时刻检查时，其实际进度如图中前锋线所示。图7.42 后续工作拖延时间无限制时的网络计划图7.43 后续工作拖延时间有限制时的网络计划图7.44 某工程实际进度前锋线a.工作D实际进度拖后10天，但不影响其后续工作，也不影响总工期；b.工作E实际进度正常，既不影响后续工作，也不影响总工期；c.工作C实际进度拖后10天，由于其为关键工作，故其实际进度将使总工期延长10天，并使其后续工作F、H和J的开始时间推迟10天。图7.45 调整后工期不拖延的网络计划图7.46 调整后工期拖延的网络计划项目的成本控制谁关心项目的总投资？建设单位是否一定关心总投资不超出？谁是甲方？建设
99、单位-华山医院基建科施工单位施工单位施工单位施工单位管理单位管理单位- -上海卫生局基建处上海卫生局基建处施工企业的四种核算施工企业的四种核算取得合同取得合同回访回访履行合同履行合同公司层次的项目管理公司层次的项目管理项目经理部的项目管理项目经理部的项目管理合同价核算合同价核算公司下达公司下达目标成本核算目标成本核算项目经理部项目经理部控制成本核算控制成本核算竣工成本核算竣工成本核算 现在对项目经理的要求： 1） 把项目做好； 2） 把钱要回来； 3） 有回头客。费用计划的编制结果 时间费用累计曲线 图8.6 时标网络图上按月编制的费用计划图8.7 时间费用累计曲线费用比较的方法挣值法（EVM
100、） 1）计划工作预算费用（BCWS），即（Budgeted Cost of Work Scheduled）。 BCWS计划工作量计划工作量预算单价预算单价BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。2）已完工作实际费用（ACWP），即（Actual Cost of Work Performed）。 ACWP=已完工作量已完工作量实际单价实际单价 ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。3）已完工作预算费用（BCWP），即（Budgeted Cost of Work Performed）。 BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算单价计算出来的工时（或费
101、用），即挣值（Earned Value）。 BCWP=已完成工作量已完成工作量预算单价预算单价挣值法的三个基本参数挣值法的四个评价指标 1）费用偏差CV（Cost Variance）。 CV=BCWPACWP 2）进度偏差SV（Schedule Variance）。 SV=BCWPBCWS 3）费用执行指标CPI（Cost Performed Index） CPIBCWPACWP 4）进度执行指标SPI（Schedule Performed Index） SPI=BCWPBCWS竣工费用差异ACVACWPBCWSCVSV竣 工 进 度差异时间BCWP检查日期检查日期计划完工时间预测完工时间EA
102、CBAC费用图8.11 挣值法评价曲线工程项目质量控制什么是质量？1Z204011 建设工程项目质量控制的含义 （4）建设工程项目从本质上说是一项拟建的建筑产品，它和一般产品具有同样的质量内涵，即满足明确和隐含需要的特性之满足明确和隐含需要的特性之总和。总和。 建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P59 GB/T6583ISO8402：1994 A1质量 quality 反映实体满足明确和隐含需要的满足明确和隐含需要的能力能力特性总特性总和。和。GB/T 19000-2000 GB/T 19000-2000 idtidt ISO 9000:2000 ISO 9000:2000 3.1.1
103、质量 一组固有特性满足要求的程度。一组固有特性满足要求的程度。 （ISO 9000：2000 ） 本标准代替ISO8402：1994。 GB/T6583ISO8402：1994 A1质量 quality 反映实体满足明确和隐含需要的能力特性总满足明确和隐含需要的能力特性总和。和。什么是质量 质量质量 quality 一组固有特性满足要求的程度。一组固有特性满足要求的程度。 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀耒修饰。 注2：“固有的”(其反义词是“赋予的”)就是指在某事或某物中本耒就有的，尤其是那种永久的特性。 （ISO 9000：2000 3.1.1） 建筑工程质量quality o
104、f building engineering 反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和 （建筑工程施工质量验收统一标准 GB50300-2001 2.0.2） 质量质量的定义在实践中的意义领导作用组织组织过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法全员参与质量管理原则（质量管理原则（ISO 9000：2000 0.2）顾客顾客以顾客为关注焦点供方供方与供方互利的关系能力满意程度我们在卖什么？What are we selling?serviceproduct+productsale product sal
105、e good product sale good product + service What are we selling?product+ 张瑞敏说：质量意识意味着质量意识意味着满足标准的要求，而名牌意识才满足标准的要求，而名牌意识才意味着满足用户的要求。意味着满足用户的要求。 -韦尔奇与张瑞敏 Jerry Marlom著 中国工人出版社工程项目风险管理古人云：“天有不测风云” “风险无处不在、风险无时不有”“风险会带来灾难，风险与机会并存” 工程项目风险（Project Risk），是指工程项目在设计、施工和竣工验收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在工程项目目标规定的条件下，该目
106、标不能实现的可能性。 风险区风险区C风险区风险区A风险区风险区D风险区风险区Bv A A区损失量、区损失量、概率双高概率双高 v AB AB 降低降低概率；概率；v AC AC 减少减少损失量。损失量。v D D区损失量、区损失量、概率双低概率双低风险和风险量的基本概念风险和风险量的基本概念所谓风险管理（Risk Management），就是人们对潜在的意外损失进行识别、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补偿措施，从而减少意外损失或进而使风险为我所用。工程项目风险管理的概念 事故事件不可接受的风险可接受的风险风险评估危险源风险识
107、别风险应对项目管理成功的原因项管理失败的原因项目目标清楚，风险措施切实可行与项目各参与方共同决策项目各方的责任和承担的风险明确划定项目所有的采购、计划和实施都进行了多方案比较论证对项目规划阶段进行了潜在问题分析（包括组织和合同问题）委派了非常敬业的项目经理并给予了充分的授权项目团队精心组织，能力强，沟通和协作好，集体讨论项目重大风险问题制定了针对外部环境变化的预案并及时采取了行动进行了项目组织建设，表彰和奖励及时、有度对项目组成员进行了有计划和针对性的培训项目决策前为进行可行性研究或论证项目提出非正常程序，从而导致项目业主缺乏动力沟通不够，决策者远离项目现场，项目各方责任界定不清规划工作做得不
108、细，计划无弹性或缺少灵活性项目分包层次过多把工作交给了不称职的人的同时又缺少检查、指导变更不规范、无程序，或负责人，责任、项目范围或项目计划频繁变更决策前的沟通和信息搜集不够，未征求各方意见未能对经验教训进行分析其他错误核对表工程项目风险应对策略 1.风险规避 2.风险转移3.风险缓解4.风险自留5.风险利用综合案例：邮电通信大楼建设工程项目管理 本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述，项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，
109、网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣值分析法等。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，15层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30000，地下建筑面积2150，总建筑面积32150，综合容积率6.5%，综合覆盖率46，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2003年1月1日开工。项目简介 项目
110、范围确定 1.项目目标与项目描述 根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为： （1）交付物成果。设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000，地下建筑面积2150，总建筑面积32150。 （2）工期要求。2003年1月1日至2005年6月30日，历时2.5年。 （3）成本要求。总投资19000万元。2.项目重大里程碑 3.项目工作分解 4.项目的工作描述表13.2-2 施工图设计工作的描述工作名称施工图设计工作交付物施工图验收标准项目经理签字，确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报
111、批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其他需要描述的问题风险：初步设计大纲不准确防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性签名签名： 日期：2003年1月项目管理组织形式 1.项目组织结构形式 邮电通信大楼建设项目组织形式 邮电通信大楼建设项目部组织结构示意 2.项目责任分配表13.2-3 邮电通信大楼建设项目责任分配情况任务名称项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100工程设计110勘察1120方案设计1130初步设计1140施工图设计1210基础工程1211土方1212基础工程注：负责，
112、参与，监督，批准 项目进度计划 邮电通信大楼建设项目网络计划示意 项目资源计划 人力资源负荷图 人力资源累积图 项目费用计划 费用计划是指项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。同时结合项目进度计划，作出项目的费用负荷图和累计图。 表13.2-4 项目预算费用任 务 名 称工日工期/天资源名称人力资源数目/人固定投入/万元人力费用/万元总费用/万元1100工程设计110勘察15 00030工程师500130301601120方案设计10 00020工程师50010607
113、01130初步设计15 00040工程师37520901101140施工图设计15 000120工程师12520901101210基础工程1211土方10 00060工人16780201001212基础工程50 00060工人8333001004001220主体工程1221地下工程50 00060工人8337001008001222裙楼工程100 000120工人8332 8002003 0001223主楼工程150 000180工人8338 1009009 000表13.2-4 项目预算费用（续)1241外装修50 000110工人4556001007001242内装修50 00090工人5
114、569001001 0001250户外工程1251停车场及道路附设25 00030工人833250503001252室外照明10 00030工人33380201001253绿化10 00015工人66780201001260竣工验收20 00030管理人员66720801001300项目管理37 500管理人员7 50050150200小计1 036 00017 01916 4702 53019 000工程师/（元/小时）60管理人员/（元/小时）40工人/（元/小时）20项目费用负荷图 项目费用累积曲线图 项目质量计划与质量保证 表13.2-5 项目质量保证计划质量目标整体工程创优良工程备注
115、质量管理范围及控制内容1. 功能、使用价值的实现程度2. 工程的安全性和可靠性3. 自然和社会环境的适应性4. 工程造价的控制状态5. 施工进度的时间性内容：勘查设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程质量管理的方法和手段PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进管理的结果质量管理报告1.项目的质量目标与计划时间阶段计 划 内 容事前控制施工准备质量控制质量控制系统组织质量保证体系审查机械设备质量控制施工质量和施工方法的审查材料及构建质量控制现场管理环境检查图样会审及技术交底事中控制施工过程质量控制工序控制工序之间的交接检查隐蔽工程质量控制中间产品质量控制分项工程质量评定设计
116、变更审核事后控制竣工质量检验联动试车验收文件审核竣工验收工程质量评定质量文件的审核与建档质量控制系统过程表13.2-8 质量控制点的设置分项工程质量控制点控制方法基础工程基坑测量基础垫层的标高测量预留孔洞测量基础尺寸测量主体工程砌体检查钢筋混凝土检查、检验安装工程门窗安装检查电器安装检查、调试水暖安装检查、调试设备安装检查、调试装修工程内粉检查、检验外粉检查、检验户外工程停车场及道路检查、检验室外照明检查、调试3.项目质量报告表13.2-9 项目质量报告工程名称：邮电通信大楼建设 施工单位：建筑公司B项目部开工日期：2003年1月1日建筑面积：32 150 m2 结构类型：框架高层 竣工日期：
117、2005年6月30 日分项工程质量等级标准评定标准基础工程保证项目符合相应质量检验评定标准的规定优良基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为70%允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围主体工程保证项目符合相应质量检验评定标准的规定优良基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85%允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围装修工程保证项目符合相应质量检验评定标准的规定合格基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为50%允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围安装工程保证项目符合相应质量检验评定标准的规定优良基本项目每项抽检处符
118、合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85%允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围结论：该工程为优良工程项目经理： 检查员： 日期：2005年6月30日项目风险计划 1.项目风险估计为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险.项目部在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，并制定风险的应对措施。 2.风险应对计划 对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接受等方法和措施来减少和规避风险。本项
119、目针对风险所采取的应对措施主要有：（1）跟踪识别风险（2）识别剩余风险。（3）修改风险管理计划（4）保证风险计划的实施。（5）评估削减风险的效果。在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施 项目控制过程 表13.2-12 项目执行状况报告任务名称主楼工程任务编码1223报告日期2004年1月30日状态报告份数2实际进度与计划进度相比拖延7天投入工作时间未完成工作的计划时间和计划总时间相比7天提交物是否能满足性能要求是任务能否按时完成拖期现在人员配备状况需增加人员现在技术状况正常任务完成估测增加人员后，能保证工期潜在的风险分析和建议设备、
120、安装任务负责人审核意见：查明原因，采取措施 签名： 日期：2004.2.1表13.2-13 项目关键点检查报告工作名称主楼工程抄送部门项目部关键点名称钢筋绑扎检查时间2004年7月30日检查实施人任务编码1223报告日期2004年8月2日报告份数2检查的项目内容钢筋规格、数量是否符合设计要求，搭接是否符合设计和规范要求实际进程描述与计划进程对比，拖延10天存在的问题钢筋绑扎，部分达不到施工规范要求建议与预测加强施工人员管理，增加人员投入检查结果检查负责人： 签字： 日期：2004年8月4日2.项目挣值分析 月 参数12345BCWS166.7243.3360394.2428.3BCWP160230340368396ACWP160230340368396表13.2-14 项目BCWS、BCWP、ACWP参数 月 参数2425262728293031BCWS1464615515165791738018020184601890019000BCWP14352ACWP13610 工程项目的管理模式有哪些？（P83）谢谢大家
