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1、主讲俞荣建 如何进行有效如何进行有效 激励激励主讲俞荣建引言 猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！一个猎人。带着一只猎狗打猎。猎人的目标是想办法激励猎狗，以抓到尽量多的兔子。主讲俞荣建猎人的解决办法：又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.大兔子非常难捉到,小兔子好捉。猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子. 导致猎人收入下降。针对这一问题，给出你的解决办法。主讲俞荣建猎人
2、经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗? 你身边存在这样的情况吗？ 你该如何解决呢？主讲俞荣建猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎
3、物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.狗才开始流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子.假如你是猎人，试给出解决这一问题的办法。主讲俞荣建猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续主讲俞荣建日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以
4、为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。主讲俞荣建被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。主讲俞荣建MicroBone公司许诺给加盟的猎狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人
5、多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase,B,ChinaBone.一时间，森林里热闹起来。主讲俞荣建面对如此情景，猎人对老mirobone公司垂涎欲滴，便与老猎狗们谈判。老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500
6、条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，利润更高。F4就这样诞生了。主讲俞荣建目录第一部分第一部分 什么是激励？什么是激励？经典激励理论经典激励理论的管理启示第二部分第二部分 如何有效激励员工？如何有效激励员工？领导如何对下属进行有效激励？如何建立有效的整体激励体系？主讲俞荣建经典激励理论需求层次理论需求层次理论双因素激励理论双因素激励理论公平理论公平理论期望理论期望理论强化理论强化理论第一部分什么是激励？主讲俞荣建经典激励理论需求层次理论强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业激励时试图利用增加工资、改善
7、劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动采取公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段提高员工自豪感工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮助其设计个人职业生涯发展轨道主讲俞荣建经典激励理论双因素激励理论影响员工工作态度的因素有两类：一类因素为保健因素，公司政策和管理、技术监督、薪水、福利、工作条件、人际关系等另一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关 主讲俞荣建物质需求的满
8、足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。薪资、福利、人际关系等因素只是员工不满意的源泉。这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。这些需求获得满足，并不能导致对员工的激励。主讲俞荣建工作本身管理水平工资水平晋升机会同事关系公平参与感2003年亚洲最佳雇主的员工满意度调查显示，员工最关注的激励因素依次为：工作本身晋升机会工资水平主讲俞荣建经典激励理论公
9、平理论当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性所得B/付出B所得A/付出A大于等于小于结果 不公平公平不公平获得暂时性的满足，时间一长，回归原位激励效果良好产生不满，抱怨、士气低落-当事人争取更多的奖酬、待遇。当事人争取更多的奖酬、待遇。-当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。品、浪费原料、放弃责任。-当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。当事人想方设法把参照者的奖酬
10、待遇拉下来。-当事人想要参照者工作干得更多。当事人想要参照者工作干得更多。-参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精精神），使之平衡。神），使之平衡。-改变参照对象，求得改变参照对象，求得“比上不足、比下有余比上不足、比下有余”的自慰的自慰效果。效果。-在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 主讲俞荣建经典激励理论期望理论激励效果激励效果=期望值期望值*关联值关联值*效价效价主讲俞荣建完成目标的可能性获得奖励的可能性获得奖励的多少主讲俞荣建作为猎人，如何激励你的猎狗完成一次猎捕兔子的任
11、务？理论运用告诉猎狗：你有能力抓到那只兔子告诉猎狗：抓到兔子，会获得奖励告诉猎狗：抓到兔子，骨头多多哦主讲俞荣建经典激励理论强化理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱、或消失某种行为的过程。有四种强化可以改变下级的行为：积极强化惩罚消极强化消失要依照强化对象的不同采取不同的强化措施要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。及时反馈及时反馈正强化比负强化更有效，注重积极行为的奖励而不是正强化比负强化更有效，注重积极行为的奖励而不是惩罚，但要奖惩结合惩罚，但要奖惩结合主讲俞荣建激励要因人而异奖惩适度激励的公平性奖励正确的事激励要把握最佳时机物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩
12、罚相结合构造员工分配格局的合理落差经典激励理论的管理启示建议进行员工满意度调查！主讲俞荣建第二部分第二部分 如何有效激励员工？如何有效激励员工？领导如何对员工进行有效激励？领导如何对员工进行有效激励？如何建立有效的整体激励机制？如何建立有效的整体激励机制？案例：永生难忘的激励有效激励的方法和艺术有效激励应该注意的问题如何建立有效的整体激励体系？案例：微软变革人才类别与激励主讲俞荣建领导如何对员工进行有效激励？领导如何对员工进行有效激励？案例：永生难忘的激励有效激励的方法和艺术人才类别与激励有效激励应该注意的问题主讲俞荣建永生难忘的激励永生难忘的激励案例 小高刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好
13、有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为小高年纪尚轻、经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，小高立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，小高心想，合作计划大概泡汤了。主讲俞荣建 万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用小高公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至小高公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。小高真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多
14、，眼见事态严重，不知如何收拾，小高只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。主讲俞荣建 主管是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以小高好胜的个性，要在这种情况下面对他，确实是很难受的事情。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是小高只好硬着头皮报告事情始末。假如你是小高的主管，面对如此情形，你会怎么做？主讲俞荣建 该主管问了小高几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单
15、位，以免不知情的顾客失望而返。主讲俞荣建 这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。这段时间，小高心事重重，压力很大。心想，公司因为此一事件损失不少钱，炒鱿鱼是肯定的了，就算不炒鱿鱼，小高也准备自己主动辞职谢罪。就这样，一周又过去了。主讲俞荣建 某天，接到该主管的约见电话。小高心想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问小高：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”小高低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”十多年前的五十万元对小高来说，是天文数字。当时小高
16、心中除了不安，实在不知道该如何应对。主讲俞荣建 然而，接下来主管说的话是小高永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时小高硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。主讲俞荣建有效激励的方法与艺术企业最有效的激励应当是金钱与非金钱的有机结合,其比例为8:2 文化激励文化激励 薪酬激励薪酬激励 目标激励目标激励 工作激励工作激励 授权激励授权激励 考评激励考评激励 参与激励参与激励 情感激励情感激励 主讲俞荣建制
17、度化制度化制定部门文化制定部门文化核心价值观核心价值观游戏规则游戏规则部门使命与目标部门使命与目标行为标准行为标准促进有效沟通营造部门工作氛围明确部门目标培养员工自豪感头脑风暴法历史提炼法专家咨询法文化激励引导非正式组织引导非正式组织员工全体参与员工全体参与建议：制定部门文化纲要主讲俞荣建薪酬激励职务工资制技能工资制年功工资结构工资制计件（奖励）工资制计时工资制销售收入提成工资制宽带工资制效率工资主讲俞荣建对外具有竞争性，对内具有公平性弹性原则沟通原则保密原则80/20法则薪酬激励的原则薪酬激励的原则薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物 哈佛大学教授 康特主讲俞荣建薪酬激励的艺术加大薪酬弹
18、性比例，缩小刚性部分设计适合员工需要的福利项目在薪酬支付上注意技巧频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励注意沟通在薪酬构成上，增强激励因素除强制性福利之外，尝试福利篮子要让员工充分了解公司的分配哲学和其它岗位的薪酬原则建议：重新审视你的薪酬策略主讲俞荣建目标激励目标激励与下属进行详细沟通；设置合理目标，综合评定员工（能力、志向等）与部门的目标；越高的苹果味道越好要让下属跳一下才能够得着！给与必要的支持和辅导主讲俞荣建工作激励工作激励工作丰富化工作丰富化工作的完整性工作的独立性工作的挑战性工作的复杂性工作的重要性建议：进行工作再设计主讲俞荣建授权激励授权激
19、励 张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年5月，被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至有辞职的念头。 加了薪，她为什么还想辞职？加了薪，她为什么还想辞职？ 主讲俞荣建 经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。假如你是张小姐的上司，你怎么做？主讲俞荣建制定授权责任书，明确授权的内容、大制定授权责任书，
20、明确授权的内容、大小、时效、奖惩标准、任务完成情况等；小、时效、奖惩标准、任务完成情况等；了解、信任信任、并鼓励、并鼓励充分沟通，进行辅导充分沟通，进行辅导帮助其规划出其发展的蓝图提供反馈：适时的奖励、表扬、提供反馈：适时的奖励、表扬、恰到好处的批评； 重大责任，按章办事，宽容为怀；重大责任，按章办事，宽容为怀；建议 制定授权责任书，规范授权流程！制定授权责任书，规范授权流程！主讲俞荣建考评激励考评激励全程考评全程考评 过程（行为、态度、知识、技能）过程（行为、态度、知识、技能） 结果结果 （业绩指标）（业绩指标）明确考评目标明确考评目标 让员工知道：考评对他的发展很重要让员工知道：考评对他的
21、发展很重要!制定合理的考评标准制定合理的考评标准 业务经理是主要角色业务经理是主要角色考评反馈考评反馈 总结经验，寻找不足，进行辅导总结经验，寻找不足，进行辅导正结果公开张榜正结果公开张榜负结果私了鼓励负结果私了鼓励做日常工作纪录做日常工作纪录主讲俞荣建情感激励情感激励记住你的员工的生日在员工困难的时候带头站出来建议不要忘记春节向员工的父母问好和员工交谈孩子的成长不要忘记夸奖你的女同事很漂亮，即使她确实不那么漂亮旅游时带一些小纪念品放在办公室抽屉里不要忘记员工和你一样有家庭主讲俞荣建参与激励参与激励建立员工合理化建议渠道intranet定期会议单独交谈e-mail辅导员工进行系统级思考，提供全
22、局性信息支持 在2003年度亚洲最佳雇主调查中排名第7位的香港新昌地产管理有限公司提出，如果员工的建议帮助公司节省开支，就可以得到节省下来的开支的一部份，最高为10万港元(约合12,820美元)。该公司的员工去年提出了201项建议，其中20%被采纳。这些建议以及员工们的其他工作方案为该公司节省了150万港元，而公司拿出了3万港元奖励员工对合理建议给与奖励韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务.实施当年即为工厂节约成本300多万美元。主讲俞荣建人才类别与激励人才类别与激励热情能力低热情低热情低能力低能力高热情高热情低能力低能力低热情低热情高能力高能力高热
23、情高热情高能力高能力给这些人才充分授权，赋予更多的责任鼓励、鞭策，肯定其能力，同时提出要求警惕他发牢骚影响别人必要时给与薪酬刺激对于难以溶入企业文化的，干脆辞掉-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。-提出提高工作能力的具体要求和具体方法。-调整员工到其最适合的岗位或职务。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位解雇辞退主讲俞荣建领导激励下属应该注意的问题要注意给下属描绘要注意给下属描绘“共同的愿景共同的愿景”要注意用要注意用“行动行动”去昭示部去昭示部下下要注意要注意“公正公正”第一的威第一的威力力要注意适度，防止
24、过度激励要注意适度，防止过度激励要注意沟通的实质性效果要注意沟通的实质性效果主讲俞荣建如何建立有效的整体性激励机制？我国企业激励机制的四大顽症如何建立有效的整体性激励机制？案例：微软变革 主讲俞荣建案例：微软变革在美国时间7月8日下午1：30举行的电话新闻发布会上，微软总裁巴尔默向新闻界宣布取消微软已经实施了17年的股票期权制度，代以实施限制性股票奖励为主的长期激励方式，所奖励的股票的所有权将在5年后转交到员工手中。同时进行的重大变革还有公司高层管理者的绩效考核体系，客户满意度被列为重点考核指标，并在全球公司设立了专门负责客户及合作伙伴满意度管理的总监级负责人。自此，微软全球薪酬体系变革掀开了
25、帷幕。革革期期权权的的命命主讲俞荣建自1982年在纳斯达克上市以来，微软就是实行以期权为主的长期激励方式的公司之一，在纳斯达克牛气冲天的20世纪90年代，期权已经让近千名微软员工成为百万富翁甚至千万富翁。微软之前的员工薪酬结构中主要包括基本工资、奖金、年度分红、员工股票购买计划、福利补偿、健康、医疗、人寿、工残保险等其他福利内容。主讲俞荣建为什么革命？“如果不是高科技股泡沫潮的出现，我下半辈子完全可以不工作了。”微软（中国）公司一位副总对于像微软这样知识型公司来说，员工的创造性和敬业度是公司赖以持续发展的动力所在，如果薪酬体系无法达到激励的作用，那怎么办呢？主讲俞荣建“那就需要实行变革，薪酬体
26、系必须要与市场和经营环境相匹配。”微软全球人力资源部负责人主讲俞荣建如何变革？股票期权制转为股票激励制绩效体系变革，调整考核体系，对此前主要集中在业绩考核方面的20多个指标进行调整，新的绩效指标为：业绩50%，客户满意度50%，对客户满意度考核是实行一票否决制一是公司原有的业绩考核，由部门负责人和人力资源部负责；另一条线则是由全球公司客户和合作伙伴满意度管理部门委托的第三方机构进行的客户满意度调查重新修订一系列内部沟通和流程方面的新条例和规则，以保证客户和合作伙伴的满意度。主讲俞荣建我国企业激励机制的四大顽症症状一症状一 ：“脚疼医脚症脚疼医脚症”激励的系统性问题症状二症状二 ：“药物不适应药
27、物不适应”激励的适应性问题症状三：症状三：“两张皮病症两张皮病症”激励的实效性问题症状四症状四 ：“流行性感冒流行性感冒”激励的创新性问题主讲俞荣建基于激励的企业文化基于激励的企业文化现代企业产权制度现代企业产权制度岗位责任制岗位责任制薪酬绩薪酬绩效制度效制度培训发培训发展制度展制度经营者薪经营者薪酬制度酬制度执行！执行！艺术！艺术！如何建立整体性激励体系？如何建立整体性激励体系？主讲俞荣建基于激励的企业文化来自海尔的启示 海尔文化是海尔之魂，海尔文化是海尔之魂，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功海尔过去的成功是观念和思维方式的成功 张瑞敏主讲俞荣建人人是人才人人是人才,赛马不相赛马不相马；
28、你能翻多大跟头马；你能翻多大跟头,就搭建多大舞台就搭建多大舞台有任何缺陷的产品就是废品有任何缺陷的产品就是废品高标准高标准 零缺陷零缺陷 精细化精细化 优秀的产品是优秀的人干出来的优秀的产品是优秀的人干出来的只有淡季的思想只有淡季的思想 没有淡季的没有淡季的市场市场 ；只有疲软的思想；只有疲软的思想 没有没有疲软的市场疲软的市场海尔兼并，文化先行海尔兼并，文化先行干部警示录干部警示录终端的问题就是领导的问题。看不出问题就是最大的问题。重复出现的问题是作风的问题。部下素质低不是你的责任，但 是不能提高部下的素质是你责任。海尔文化海尔文化主讲俞荣建基于激励的产权制度浙江某民营企业的产权制度改革该公
29、司创立于1992年。公司创立前几年，业务发展迅速，并且由于公司产品质量过关，信守商誉，已经建立了几家主要客户的稳定业务关系，成为阿尔卑斯、东芝公司的供货商。这两家日本公司的订单占XX公司全部订单量的80%以上。由于存在广阔的市场空间，发展前景看好。吴父观念比较守旧，在公司经营上十分保守，公司一产生利润，便坚持取出应得利润份额，而不是扩大投资，因此严重制约了公司的生产能力公司资金、财物、厂房、土地等产权错综复杂，追加投资、扩大建厂规模将引起更加复杂的融资、投资问题，从而基本不可能。由于吴父、父兄、张某观念保守，小富即安，在公司重大决策时，吴老板常常陷入孤家寡人的局面，许多正确的决策得不到应有的合
30、作和支持。同时，公司内部关系较为复杂敏感，缺乏信任，内耗严重公司主要股东为吴父、吴兄以及吴父的徒弟张某。公司总共有框架车间（3个）、输入头车间（2个）、端子车间（1个）主讲俞荣建你认为制约该公司发展最主要的三个问题是什么？该怎么解决？最主要的三个问题：产权不清组织混乱职责不分、责权不明缺乏规范的组织制度人才制约观念保守，小富即安，缺乏创新精神竞争意识匮乏能力瓶颈解决办法：产权界定清产核资组织重构组织结构、组织制度、组织文化人力配备有进有出，能者进，庸者出主讲俞荣建首先清产核资，明晰产权；其次，吴老板以原来公司的名称另立设一个总公司，专门负责公司的总体规划协调、市场和销售管理、客户关系维持、对生
31、产厂提供生产计划、管理、技术和质量支持。第三,将公司按照生产业务单元分解，分成数，每一产品都分成不同的厂家，以期形成相互之间的竞争。其他合伙人每人一块，独立核算，各自注册法人资格，自主进行生产管理；第四,总公司与各厂家之间是按照订单进行买卖的关系。主讲俞荣建基于激励的岗位责任制EssoMobile岗位管理的七根柱子完整、精确、恰当授权完整、精确、恰当授权下放式管理下放式管理DecentralizationofManagemento建立程序以管理业务o对结果负责职务与监督分开Segrationofduties&resposibilitieso保管与执行应该分开o不应该由一个功能部门和雇员拥有任何
32、唯一和重大的交易信息、权利和监督主讲俞荣建文件档案Documentation划清批准和验证责任协助适当的和及时的入账记录和财务报告协助分析和回溯过程减少错误和机会准确遵从合约、协议和法规责任监督和评审Supervision&Review独立的评审委员会；随时、随地、对内不公开主讲俞荣建及时性Timeliness责任、任务完成需要时间限制；权限具有时效性，特许和默认；各岗位责任监督的措施相互依赖性降至最低LowestDependent岗位责任手册JobBooklet公司的政策和目标；组织机构；责任；权限；主讲俞荣建绩效管理制度绩效管理的最终目标：激励员工，提高工作绩效，实现员工与企业的共同发展。
33、绩效管理的方法：平衡记分卡、360度绩效考评、强制排序法等等；绩效管理的核心流程绩效考评方案确定考评目的、KPI设计、考评标准、考评管理方法考评实施准备、实施、控制考评结果反馈沟通、辅导、调整主讲俞荣建ExxonMobile的绩效管理：强制排序法员工工作计划表员工发展报告主管指导和发展设置和沟通业绩发展工作期望讨论：员工发展报告工作计划表收集KPI开始业绩考核完成员工工作业绩和发展报告讨论并通过员工工作业绩和发展报告纪录与员工档案评估完成后与员工沟通跟踪员工的发展机会决定相对业绩其他信息来源其他主管、经理、客户的意见评估后行动薪酬学习和培训选拔和任用管理和发展主讲俞荣建培训与发展制度“每投入每
34、投入1美美圆的培的培训费，就会，就会产生生30美元的美元的产值” 摩托摩托罗拉格言拉格言制度平台（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）培训资源（课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、配经费）培训需求分析培训实施效果评估企业核心能力与培训战略制 度层面资 源层面运营层面人力资源培训与开发系统培训计划主讲俞荣建基于激励的经营者薪酬制度经营者薪酬激励的主要模式年薪制股票期权MBO经营者薪酬激励是一大难题经营者薪酬激励的主要模式业绩股票江浙民营企业的“干股”主讲俞荣建年薪制1、适用范围-企业的董事长、总经理。-一般副职不实行年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理
35、标准减半实行。2.报酬模式年薪=基薪加薪（1）基薪。主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资24倍以内确定。（2）加薪。-国外一般将企业利润的一定比例（如10）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红比例-国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的13倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工
36、资水平的4倍。主讲俞荣建3.具体操作要点（1）利润基数确定：-原则上按上年实际完成核算。-波动大的可按前23年平均数核定。-或按董事会经营计划中的利润目标确定。（2）国内分红比例分档一般在60.5，视利润规模而定。（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。（4）薪资发放：-每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。-提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。主讲俞荣建谢谢大家！
