《独立需求库存控制与优化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《独立需求库存控制与优化（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、独立需求库存控制与独立需求库存控制与优化优化一、物流(material flow) 生产运作过程伴随着物流运动。制造业中，物生产运作过程伴随着物流运动。制造业中，物料的供应、储存、加工制造、成品销售过程组成物料的供应、储存、加工制造、成品销售过程组成物流过程。物流过程的有些环节是增值的，而有些环流过程。物流过程的有些环节是增值的，而有些环节是不增值的。搞好物流管理，不仅能满足消费者节是不增值的。搞好物流管理，不仅能满足消费者要求，而且利于提高企业的利润。要求，而且利于提高企业的利润。二、库存的作用 、缩短订货单的供货周期。 对订货量小，订货次数多、订货时间随机的用对订货量小，订货次数多、订货时
2、间随机的用户，保持适量的库存，可满足随时订货和随时提货户，保持适量的库存，可满足随时订货和随时提货的要求。的要求。、稳定供应、平滑波动。 需求不稳定，带来生产不均衡，同理生产过需求不稳定，带来生产不均衡，同理生产过程出问题也将使供应脱节，因此一定量的库存，程出问题也将使供应脱节，因此一定量的库存，就像蓄水池，把市场和生产系统隔离开，起到缓就像蓄水池，把市场和生产系统隔离开，起到缓冲的作用。冲的作用。、防止生产中断。 生产过程一般包含多个环节，任何一个环节生产过程一般包含多个环节，任何一个环节出现故障和问题，都将影响到整个生产系统的正出现故障和问题，都将影响到整个生产系统的正常运行，在易出故障的
3、车间和工序之间设置合理常运行，在易出故障的车间和工序之间设置合理的库存，可有效地避免或减少这种生产中断。的库存，可有效地避免或减少这种生产中断。三、库存的分类 单周期库存和多周期库存。l l 单周期需求 是指需求仅发生在比较短的一段时间内，或库是指需求仅发生在比较短的一段时间内，或库存时间不能太长的需求，也称为一次性订货量问题；存时间不能太长的需求，也称为一次性订货量问题；一般发生在下面两种情况：偶然发生的物品需求；经一般发生在下面两种情况：偶然发生的物品需求；经常发生，但生命周期短、数量不确定的物品需求。对常发生，但生命周期短、数量不确定的物品需求。对这类物品的控制问题称为单周期库存问题。这
4、类物品的控制问题称为单周期库存问题。( (如：奥如：奥运纪念章、新年贺卡、报刊杂志、鲜鱼运纪念章、新年贺卡、报刊杂志、鲜鱼) )l l 多周期需求 指在足够长的时间里对某种物品重复的连续的指在足够长的时间里对某种物品重复的连续的需求，其库存需要不断地补充。如工厂常用的原材料、需求，其库存需要不断地补充。如工厂常用的原材料、零配件等物料。零配件等物料。独立需求库存和相关需求库存 来自用户的对企业产品和服务的需求为来自用户的对企业产品和服务的需求为独立需独立需求求。独立需求的最明显的特点是需求的对象和数。独立需求的最明显的特点是需求的对象和数量不稳定，只能通过预测方法粗略地估计；量不稳定，只能通过
5、预测方法粗略地估计； 企业内部物料转化过程各环节之间所发生的企业内部物料转化过程各环节之间所发生的需求称为需求称为相关相关需求。需求。它可根据对最终产品的需求它可根据对最终产品的需求以及产品的结构而精确地计算出来。两类需求都以及产品的结构而精确地计算出来。两类需求都是多周期需求，而单周期需求不考虑相关或独立是多周期需求，而单周期需求不考虑相关或独立的问题。的问题。四、库存控制系统1、控制系统结构 库存控制系统运行机制输出输入约束条件库存控制系统2、控制系统运行模式 定量控制模式。就是订货点就是订货点(Reorder Point)(Reorder Point)和订货批量固定，当实际库存降到订货点
6、时，向供应和订货批量固定，当实际库存降到订货点时，向供应商发出订货单。从发出订单，到货物入库所经时间为商发出订货单。从发出订单，到货物入库所经时间为订货提前期，提前期一般为随机变量。订货提前期，提前期一般为随机变量。时间库存量LTLT 这种方式必须实时监控物料库存量，一旦某种物这种方式必须实时监控物料库存量，一旦某种物料达到订货点数量时，要确保能及时发出警报。人工料达到订货点数量时，要确保能及时发出警报。人工控制一般用双堆法。用计算机管理库存，则可设置库控制一般用双堆法。用计算机管理库存，则可设置库存报警系统。存报警系统。 定期控制模式。 定期控制系统是每经过一个固定的时间段，则发定期控制系统
7、是每经过一个固定的时间段，则发出一个订单，但每次订货量要根据库存实际变化来决出一个订单，但每次订货量要根据库存实际变化来决定。即订货量由预定最大库存量减去订货时的实际库定。即订货量由预定最大库存量减去订货时的实际库存量。存量。 定期控制模式避免了随时检查库存的麻烦，简化定期控制模式避免了随时检查库存的麻烦，简化了管理，节省了订货费。了管理，节省了订货费。时间库存量T1T2Q1Q2L1L2库存定期控制模式订货量：Q1=S-L1； Q2=S-L2 ；T1= T2=TnS 最大最小控制系统。 在定期控制系统的基础上，再加入一个最小在定期控制系统的基础上，再加入一个最小库存量库存量S S0 0标准，当
8、经过时间间隔标准，当经过时间间隔T T，如果实际库存降，如果实际库存降到到S S0 0以下，则发出订货，若实际库存大于以下，则发出订货，若实际库存大于S S0 0，则再，则再经过时间经过时间t t后再考虑是否发出订货。后再考虑是否发出订货。时间库存量T1T2Q1Q2S0SL1tL23、库存控制模型。(一) 单周期库存模型。 对于单周期需求库存，控制的关键在于确定对于单周期需求库存，控制的关键在于确定订货批量。而订货批量应等于预测的需求量。订货批量。而订货批量应等于预测的需求量。 损失期望值最小化法。 订货批量订货批量Q Q大于或小于需求量大于或小于需求量d d, ,都将导致损失。都将导致损失。
9、前种情况是造成商品积压处理损失，后种情况带来前种情况是造成商品积压处理损失，后种情况带来机会损失。机会损失。某商店挂历的市场需求预测某商店挂历的市场需求预测需求需求d d100100200200300300400400500500概率概率p(d)p(d)0.150.150.250.250.250.250.20.20.150.15例：某商店准备订购一批挂历供应市场，根据近年来的销售统计资料预测，各种可能的销售量及其概率如下： 已知进货价为20元/本，售价50元/本，若一个月内卖不出完，则每本挂历要亏20元，要求确定最佳订货量。 需需求求订货订货10010020020030030040040050
10、0500期望值期望值( (千元千元) )0.150.150.250.250.250.250.20.20.150.151001000 030003000600060009000900012000120005.855.85200200200020000 03000300060006000900090003.63.630030040004000200020000 030003000600060002.6*2.6*4004006000600040004000200020000 0300030002.852.85500500800080006000600040004000200020000 04.14.
11、1计算结果可知，最佳订货量为300份。(二) 多周期库存模型1、与库存有关的费用。 随库存量增加而增加的费用，包括：仓储成本、资随库存量增加而增加的费用，包括：仓储成本、资金占用成本、物料变质和陈旧损失；金占用成本、物料变质和陈旧损失； 随库存量增加而减少的费用。包括：订货费、批量随库存量增加而减少的费用。包括：订货费、批量价格折扣、设备调整费、生产管理费、缺货损失；价格折扣、设备调整费、生产管理费、缺货损失；2、允许缺货补充时间较长的库存控制模型： 斜率-d斜率P-dB0At1t2t3tTl l从时间0-t1看，最大缺货量B=dt1；l l从时间t1-t2看，最大缺货量B=(p-d)(t2-
12、t1)l l故有：dt1 =(p-d)(t2-t1)，解得： t1 =(p-d)t2/p -(1) 从从 t t2 2,t,t3 3 看，最大库存量：看，最大库存量：A=(p-d)(tA=(p-d)(t3 3-t-t2 2) )； 从从 t t3 3,t,t看，最大库存量：看，最大库存量：A=d(t-tA=d(t-t3 3) )； 故有：故有：(p-d)(t(p-d)(t3 3-t-t2 2)=d(t-t)=d(t-t3 3) )； 或：或：p(tp(t3 3-t-t2 2)=d(t-t)=d(t-t2 2)-(2)-(2)； 库存费为：库存费为： C C1 1= =单位时间单位物料储存费单位
13、时间单位物料储存费 0.5 C 0.5 C1 1(P-d)(t(P-d)(t3 3-t-t2 2)(t-t)(t-t2 2) )； 缺货费：缺货费：0.5dC0.5dC2 2t t1 1t t2 2 ； C C2 2 = =单位物料单位缺货费单位物料单位缺货费 一个周期内平均费用一个周期内平均费用: (C: (C3 3= =一次准备结束费）一次准备结束费） C(t,t C(t,t2 2)=)=0.50.5 C C1 1(P-d)(t(P-d)(t3 3-t-t2 2)(t-t)(t-t2 2) ) + +0.50.5 d C d C2 2t t1 1t t2 2+C+C3 3/t t-(3)-
14、(3)l l分别对t, t2求偏导，并令其为零，可求得：经济批量：Q*=D t*; 最大库存量：最大库存量：A*=D ( t*-tA*=D ( t*-t3 3*)*) 最大缺货量：最大缺货量：B*=DtB*=Dt1 1* * 平均总费用：平均总费用：C*=2CC*=2C3 3*/t*/t*例例例例：企业生产某产品，正常条件下每天生产：企业生产某产品，正常条件下每天生产1010件，根据供货合同，须按每天件供货，库存费每件件，根据供货合同，须按每天件供货，库存费每件每天每天0.0.1313元，缺货费每件每天元，缺货费每件每天0.50.5元，每次生产准备元，每次生产准备费为费为8080元，求最优库存
15、策略。元，求最优库存策略。解：已知解：已知 P=10 P=10件件/ /天；天；d=7d=7件件/ /天；天； C C1 1=0.13=0.13元元/ /天天. .件；件；C C2 2=0.5=0.5元元/ /天天. .件，件，C C3 3=80=80元元/ /次次 代入各公式：最大库存量最大库存量：A*A*(27.6-21)=46.2(27.6-21)=46.2件；件；最大缺货量最大缺货量：B*=B*=1.71.711.911.9件；件；平均总费用平均总费用：C*=2 8027.6=5.8C*=2 8027.6=5.8元元/ /天。天。 (3) (3) 不允许缺货，考虑补充时间的库存控制模型
16、不允许缺货，考虑补充时间的库存控制模型SAt3t0P-d-dT 例：商店经销某商品，月需求量为例：商店经销某商品，月需求量为3030件，需求速件，需求速度为常数，该商品进价为度为常数，该商品进价为300300元，库存费为元，库存费为0.20.2元元/ /天天. .件件 ，一次订货费，一次订货费2020元元/ /次，提出订货后次，提出订货后5 5天可到货，天可到货，到货速度为常数，每天为到货速度为常数，每天为2 2件，不容许缺货，求最优件，不容许缺货，求最优库存策略。库存策略。t0t3tdP-d-dStT 根据题意：根据题意：d d=1=1件件/ /天；天；p p=2=2件件/ /天；天； c
17、c1 1=0.2=0.2元元/ /天天. .件；件；c c3 3=20=20元元/ /次；次； t t0 0=5=5天天代入相关公式可得：代入相关公式可得：3、容许缺货，忽略补充时间的库存模型。SAtPt0-dTB 根据上图，建立总费用模型后，求得最优库存根据上图，建立总费用模型后，求得最优库存方案如下：方案如下：4、有价格折扣的库存模型。 为了刺激买方加大一次购买量，供应商常采为了刺激买方加大一次购买量，供应商常采取数量折扣策略，即一次购买量达到规定标准时，取数量折扣策略，即一次购买量达到规定标准时，按优惠价格供货。按优惠价格供货。价格P1P2P3订货批量Q1Q20 求最优订货批量的步骤如下
18、：求最优订货批量的步骤如下： 求正常价格下的最优订货批量求正常价格下的最优订货批量 Q Q* * ； 若：若：Q Q* *Q Q1 1, ,按按Q Q* *订货；订货； 若：若：Q Q* *Q Q1 1 , ,按批量费用模型按批量费用模型( (包括购置费包括购置费),),分别计分别计算按算按Q Q* * 和和Q Q1 1费用，取最小费用对应方案；费用，取最小费用对应方案； 若：若：Q Q1 1Q Q* *Q Q2 2，则比较批量，则比较批量Q Q* *和和Q Q2 2费用，取费用费用，取费用最小的方案。最小的方案。 例例：某公司每年要购入：某公司每年要购入1000010000件件A A物料，供
19、应商的价格优惠物料，供应商的价格优惠条件是：一次订货量小于条件是：一次订货量小于10001000件时，价格为件时，价格为3535元，订货量元，订货量2000200030003000时，价格为时，价格为34.534.5元，元， 5000 5000件以上时，价格为件以上时，价格为3434元，每次订货费为元，每次订货费为250250元，单位产品年库存费元，单位产品年库存费3030元，试求最元，试求最优订货批量。优订货批量。 解解：当价格为：当价格为3535元时，经济订货批量为：元时，经济订货批量为： 计算的经济批量小于折扣点，计算和比较两个价计算的经济批量小于折扣点，计算和比较两个价格折扣点的批量总
20、费用：格折扣点的批量总费用： 结果可见，最佳订货批量应408/批。第九章 精益生产(Lean Manufacturing) 精益化生产是美国麻省理工学院多位从事精益化生产是美国麻省理工学院多位从事“ “国国际汽车计划际汽车计划” ”的专家对日本丰田生产方式的美称。精，的专家对日本丰田生产方式的美称。精，即少而精，不投入多余的资源，在适当的时间生产必即少而精，不投入多余的资源，在适当的时间生产必要数量的产品；益，是指效益，要求企业的所有活动要数量的产品；益，是指效益，要求企业的所有活动都必须围绕效益目标来进行，减少运行过程的各种浪都必须围绕效益目标来进行，减少运行过程的各种浪费。精益生产理论和实
21、践，对传统的大规模生产方式费。精益生产理论和实践，对传统的大规模生产方式提出了挑战，是一种世界级的先进生产组织理论和方提出了挑战，是一种世界级的先进生产组织理论和方法。法。第一节 精益生产的产生与发展一、一、精益生产的产生与发展精益生产的产生与发展 2020世纪初，从福特汽车公司创立第一条流水线以来，世纪初，从福特汽车公司创立第一条流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代生产的特征。大规模大规模的生产流水线一直是现代生产的特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本、生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本、提高生产效率的。由于流水生产高效率和低成本的作提高生产效率的。由于流水
22、生产高效率和低成本的作用，推动社会生产和经济的快速发展。但第二次世界用，推动社会生产和经济的快速发展。但第二次世界大战以后，市场供需关系发生了质的变化，供过于求大战以后，市场供需关系发生了质的变化，供过于求时的市场呈现竞争激烈化、需求个性化、企业经营环时的市场呈现竞争激烈化、需求个性化、企业经营环境复杂化，大批量、单一品种的生产方式已不能适应境复杂化，大批量、单一品种的生产方式已不能适应市场需要。市场需要。 企业必须向多品种、小批量的生产方式转换，企业必须向多品种、小批量的生产方式转换，为此，要求生产系统具有强适应、快速反应的能力。为此，要求生产系统具有强适应、快速反应的能力。为顺应这一要求，
23、日本丰田汽车公司经过为顺应这一要求，日本丰田汽车公司经过3030多年的多年的探索和实践，首创了多品种、小批量混流生产方式探索和实践，首创了多品种、小批量混流生产方式下的高效率、高质量、低消耗的精益化生产模式。下的高效率、高质量、低消耗的精益化生产模式。从而使日本汽车产量超过了美国，达到了从而使日本汽车产量超过了美国，达到了13001300万辆，万辆，占世界汽车总量的占世界汽车总量的3030以上。以上。 丰田生产方式的指导思想是：通过生产系统整丰田生产方式的指导思想是：通过生产系统整体优化，加速物流，降低占用，消除无效劳动和浪体优化，加速物流，降低占用，消除无效劳动和浪费，降低成本、改善质量，谋
24、求最大效益。费，降低成本、改善质量，谋求最大效益。二、精益生产对制造业的影响及意义 19891989年麻省理工学院发表了年麻省理工学院发表了“ “改变世界的机器改变世界的机器” ”的的著名报告，总结了丰田生产方式，认为精益生产是制著名报告，总结了丰田生产方式，认为精益生产是制造业的一次革命。报告指出：日本效益最好的企业具造业的一次革命。报告指出：日本效益最好的企业具有如下特征：适度的自动化技术，对企业整体进行全有如下特征：适度的自动化技术，对企业整体进行全面的科学管理，充分发挥人的潜力、智慧和积极性。面的科学管理，充分发挥人的潜力、智慧和积极性。 而美国企业却多数机构臃肿，信息滞后，效率而美国
25、企业却多数机构臃肿，信息滞后，效率低下。因此报告提出了低下。因此报告提出了“ “精减、消肿精减、消肿” ”的对策，并称日的对策，并称日本丰田生产方式称为：本丰田生产方式称为： 精益生产精益生产(lean manufacturing)(lean manufacturing)。意即：。意即：精益求精，以精益求精，以精益求精，以精益求精，以简代繁。简代繁。简代繁。简代繁。 精益生产的精益生产的基本目的基本目的是：同时获得高效率、高质是：同时获得高效率、高质量、高柔性；量、高柔性； 精益化生产精益化生产强调部门间相互合作强调部门间相互合作的综合集成，特的综合集成，特别强调产品开发、生产准备、生产之间的
26、合作和集成。别强调产品开发、生产准备、生产之间的合作和集成。强调强调从系统的角度，对企业活动及其社会影响进行从系统的角度，对企业活动及其社会影响进行全全面、整体的优化面、整体的优化。包括技术、组织、人员的优化。与。包括技术、组织、人员的优化。与传统的生产管理和组织相比，在如下方面不同：传统的生产管理和组织相比，在如下方面不同：精益生产方式精益生产方式传统的大量生产方式传统的大量生产方式生产目标生产目标最求尽善尽美最求尽善尽美达到预定目标达到预定目标分工方式分工方式集成、综合工作组集成、综合工作组分工明确、专业化分工明确、专业化产品特征产品特征面向用户、生产周期较面向用户、生产周期较短的产品短的
27、产品数量很大的标准产品数量很大的标准产品生产供应生产供应准时化准时化(JIT)(JIT)生产和供应生产和供应设置在制品缓冲保证供应设置在制品缓冲保证供应产品质量产品质量TQCTQC活动，不断改进活动，不断改进质检手段事后检验质检手段事后检验自动化自动化柔性自动化，精减化柔性自动化，精减化刚性和复杂的自动化刚性和复杂的自动化生产组织生产组织同步工程模式同步工程模式顺序工程模式顺序工程模式工作关系工作关系强调友谊、团结互助强调友谊、团结互助感情疏远、工作单调感情疏远、工作单调缺乏动力缺乏动力 精益生精益生精益生精益生产产产产方式的方式的方式的方式的优优优优越性越性越性越性。与。与传统传统的大量生的
28、大量生产产方方式相比，有何式相比，有何优优越性？越性？19901990年美国麻省理工学院年美国麻省理工学院发发表的国表的国际际汽汽车车生生产产共同研究共同研究报报告指出告指出( (花了五年花了五年时间时间，35003500万美元，万美元，组织组织日、美、欧洲各国日、美、欧洲各国专专家家对对世界世界1717个国家个国家9090各汽各汽车车制造企制造企业进业进行广泛的行广泛的调调查查的基的基础础上所写出的上所写出的实证实证性性报报告告) )： 所需人力所需人力资资源。可减少源。可减少1/2;1/2; 新新产产品开品开发发周期：可减少周期：可减少1/21/22/32/3； 在制品在制品库库存：存：为
29、为大量生大量生产产方式的方式的1/101/10； 占用生产空间：为大量生产的1/2; 成品库存：可减至大量生产的1/4； 产品质量：可提高3倍； 精益生产的核心在于生产计划和控制、库存管理的基本思想。三、实施精益生产的案例介绍 一汽是我国最早引进精益生产的企业，从19791984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金1830万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m2全厂全厂1010条生产线条生产线6161种零件实施看板管理，取得了良好的效种零件实施看板管理，取得了良好的效果。具体内容包括：果。具体内容包括： 以零以零库库存存为为目目标标、看板管理、看板管理为为手段，手
30、段，变变推式生推式生产为产为拉拉式生式生产产； 培养多面手、培养多面手、实实行多机床看管，有效提高生行多机床看管，有效提高生产产率；率； 以零缺陷以零缺陷为为目目标标，以用，以用户满户满意意为为宗旨，以宗旨，以QCQC小小组为组为基基础础，开展，开展TQCTQC活活动动； 以推行以推行“5S”“5S”管理管理为为手段，手段，优优化生化生产现场产现场秩序和秩序和环环境；境； 以提高适以提高适应应能力和反能力和反应应速度速度为为目目标标，缩缩短短设备设备、工装、工装和物料和物料转换时间转换时间；四、实施精益化生产的条件四、实施精益化生产的条件 1 1、内部条件：、内部条件：生产秩序良好、供需设置合
31、理、产品生产秩序良好、供需设置合理、产品质量稳定是试试精益生产的基本要求。此外企业还质量稳定是试试精益生产的基本要求。此外企业还要具备如下条件：要具备如下条件： 企业领导的认识和决心企业领导的认识和决心企业领导的认识和决心企业领导的认识和决心； 加强培训、更新员工观念、强化员工参与意识。加强培训、更新员工观念、强化员工参与意识。 完善激励手段完善激励手段完善激励手段完善激励手段，促进工人提高技术水平，提高积，促进工人提高技术水平，提高积极性和主动性；极性和主动性； 2 2、外部条件、外部条件 一个顺畅的物资供应和产品销售流通体系；一个顺畅的物资供应和产品销售流通体系； 有一个劳动力调节市场，实
32、行劳动力能自然流有一个劳动力调节市场，实行劳动力能自然流动的人力资源体系；动的人力资源体系；第二节第二节 精益生产体系的结构与特征精益生产体系的结构与特征一、精益生产体系的目标一、精益生产体系的目标 基本目标：同时获得高生产率、高质量、高生产柔基本目标：同时获得高生产率、高质量、高生产柔性。实现这一目标的子目标：性。实现这一目标的子目标： 零库存零库存：通过实施准时化生产，不断降低生产过程的：通过实施准时化生产，不断降低生产过程的物料占用和积压；同时不断暴露问题，解决问题，从物料占用和积压；同时不断暴露问题，解决问题，从而使生产系统不断得到优化。而使生产系统不断得到优化。 高柔性高柔性( (多
33、品种、快速反应多品种、快速反应) )：组织柔性、劳动力柔性、：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性，以适应市场需求多样化、需求个性化的特设备柔性，以适应市场需求多样化、需求个性化的特征；征； 无缺陷无缺陷：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把下道工序看是客户，以最好的服务和保证，力争用户下道工序看是客户，以最好的服务和保证，力争用户满意。满意。二、精益生产的支柱1 1、JITJITJITJIT。 后道工序向前工序提取零部件。后道工序向前工序提取零部件。- -变传统的推动式变传统的推动式生产为拉动式生产控制。生产为拉动式生产控制。 化大批量生产为小批量生产，生
34、产环节之间物料尽化大批量生产为小批量生产，生产环节之间物料尽可能按件传送。可能按件传送。2 TQC.2 TQC.推行推行TQCTQC是实现无缺陷的有效手段，也是提高企是实现无缺陷的有效手段，也是提高企业整体效益和柔性的有效方法。业整体效益和柔性的有效方法。3 3、GT.GT.成组技术是精益生产的基本条件。是实现生产柔成组技术是精益生产的基本条件。是实现生产柔性的有效手段。性的有效手段。三、精益生产体系的基础三、精益生产体系的基础 计算机网络支持下的小组工作方式。 实行小组工作方式：具有综合性、自主性、并行性的特实行小组工作方式：具有综合性、自主性、并行性的特征。征。四、精益生产的指导思想 以用
35、户为上帝以用户为上帝；快速度、低成本、高质量、多品种满；快速度、低成本、高质量、多品种满足市场需要；足市场需要； 以人为中心以人为中心提高员工技能和素质，发挥员工主动性和提高员工技能和素质，发挥员工主动性和积极性；积极性； 以精简为手段以精简为手段 纵向减少层次、横向打破壁垒；纵向减少层次、横向打破壁垒； 第三节、精益生产过程管理一、精益生产计划的特点。生产计划生产顺序表工序D完工交货工序C工序B工序A看板看板看板看板管理下的生产计划运作方式传统生产管理下生产指令下达方式生产计划生产顺序表工序D完工交货工序C工序B工序A库存库存库存生产指令生产指令 二、精益生产组织 精益生产通过彻底排除浪费来
36、提高企业的效益。按价值流的思想，浪费就是一切增加对象成本而不提高对象价值的因素。包括：过量生产和积压、人员浪费、不良品浪费。为排除这些浪费，精益生产强调：同步化(平行化)生产、弹性配置作业人数，质量保证等。 实现同步化生产的措施有：按对象专业化组织生产单位；缩短作业转换时间；加强外协配套厂的联系和控制；实行轮岗制，培养多面手； 三、精益化生产控制 精益生产要求生产系统各个环节全面实现生产同步化、准时化、均衡化。为此，精益生产过程借助“看板”管理进行控制。 1、看板的种类及作用 生产看板：是一种生产指令。用于指示工序加工规定数量制品的看板 ； 取货看板：运输看板，后工序按看板上所列的件号、数量等
37、信息，到前工序领取并运输制品的看板； 2、内部看板管理的运行方式工序1零件箱零件箱工序2零件箱零件箱工序3原材料供应商顾客取货看板生产看板零件箱取货看板生产看板外协看板运行方式协作厂加工送货入主机厂仓库生产工序取货签订协作合同确定协作看板协作厂继续加工送货加工外协 件看板入库分别存放外协作送货取回看板看 板入 箱第十章 生产现场管理 第一节第一节 生产现场管理概述生产现场管理概述一、生产现场管理的特点一、生产现场管理的特点1 1、现场管理的定义。现场是指生产作业场所。包括、现场管理的定义。现场是指生产作业场所。包括基本生产车间作业场所，辅助部门作业场所。生基本生产车间作业场所，辅助部门作业场所
38、。生产现场集中着人力、各种原材料和辅助物料、设产现场集中着人力、各种原材料和辅助物料、设备及工艺装备。备及工艺装备。二、生产现场的特点二、生产现场的特点 1 1、基层性；、基层性； 2 2、动态性；、动态性； 3 3、协调性、协调性 4 4、群众性、群众性二、优化生产现场管理的意义二、优化生产现场管理的意义 ( (一一) )生产现场管理现状分析生产现场管理现状分析 1 1、现场生产秩序混乱；、现场生产秩序混乱； 2 2、现场浪费现象严重；、现场浪费现象严重； 3 3、现场环境脏、乱、差；、现场环境脏、乱、差； 4 4、现场人员素质不高。、现场人员素质不高。( (二二) ) 加强生产现场管理的必
39、要性加强生产现场管理的必要性 1 1、提高企业竞争力的基础；、提高企业竞争力的基础； 2 2、提高企业效益的重要途径；、提高企业效益的重要途径；3 3、利于全面提高企业素质和管理水平、利于全面提高企业素质和管理水平三、生产现场管理的要求pp环境整洁；环境整洁；pp纪律严明；纪律严明；pp设备完好；设备完好；pp物流畅通有序；物流畅通有序；pp信息准确及时；信息准确及时；pp生产均衡有效；生产均衡有效；第二节 5S 管理活动一、一、5S 5S 活动的含义活动的含义 整理整理( (seiriseiri) )、整顿整顿( (seitonseiton) )、清扫清扫( (seisoseiso) )、
40、清洁清洁( (seikeetsuseikeetsu) )、素养素养( (shisukeshisuke) )整理(seiri)： 把要与不要的物品分开，把现场不需要的物品，把要与不要的物品分开，把现场不需要的物品，如：用剩的材料、多余的半成品、切下的边角料、如：用剩的材料、多余的半成品、切下的边角料、垃圾、废品、多余工具、报废设备、工人生活用品垃圾、废品、多余工具、报废设备、工人生活用品等，坚决清理出生产现场；等，坚决清理出生产现场；预期目标预期目标： 改善和增加作业面积；改善和增加作业面积； 现场无杂物，通道无阻塞；提高工作效率；现场无杂物，通道无阻塞；提高工作效率； 减少磕碰机会，保障安全，
41、提高质量；减少磕碰机会，保障安全，提高质量； 消除混放、混料等差错事故；消除混放、混料等差错事故； 改变作风，提高工作情绪。改变作风，提高工作情绪。pp整顿整顿( (seitonseiton) )：把需要的物品定量、定位放置。把需要的物品定量、定位放置。 预期目标预期目标预期目标预期目标： 物品摆放有固定地点和区域物品摆放有固定地点和区域。减少寻找时间；减少寻找时间； 物品摆放要科学合理物品摆放要科学合理。如根据物品的使用频率，合理确如根据物品的使用频率，合理确定其位置，减少运输距离和运输工作量；定其位置，减少运输距离和运输工作量； 物品摆放目视化物品摆放目视化；不同区域、不同状态物品用不同颜
42、色不同区域、不同状态物品用不同颜色和标识。和标识。pp清扫清扫( (seisoseiso) )：对现场地面、工作台、过道、窗户、墙壁的清扫，对现场地面、工作台、过道、窗户、墙壁的清扫，设备日常维护，实现工作现场整洁、卫生，设备润滑良好，表面设备日常维护，实现工作现场整洁、卫生，设备润滑良好，表面无灰尘、无污垢；无灰尘、无污垢； 要求：坚持不懈。要求：坚持不懈。自行清扫，不增加专门的清洁工；自行清扫，不增加专门的清洁工；pp清洁(seikeetsu)：维护前三个阶段的成果，保持现场维护前三个阶段的成果，保持现场完美和最佳状态。完美和最佳状态。 预期目标： 车间现场保持整齐、清洁，提高工人劳动情绪
43、；车间现场保持整齐、清洁，提高工人劳动情绪； 工人本身整洁，统一着装，服装及仪表要整洁；工人本身整洁，统一着装，服装及仪表要整洁； 工作环境不受污染，现场光线明亮、空气流通、有害物和工作环境不受污染，现场光线明亮、空气流通、有害物和气体受控达标。气体受控达标。pp素养(shisuke)： 努力提高员工素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作努力提高员工素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，人员素质的提高是开展风，人员素质的提高是开展5S5S管理并取得预期效果的关键。管理并取得预期效果的关键。pp预期目标：建立一支良好的管理人员和工人队伍。不包建立一支良好的管理人员和工人队伍。不包庇落后、不掩盖问
44、题，积极改进现状。庇落后、不掩盖问题，积极改进现状。 2、目视化管理 布置和存放目视化；便于寻找，节省时间；布置和存放目视化；便于寻找，节省时间； 生产指令目视化；计划、规程目视化，提醒作用；生产指令目视化；计划、规程目视化，提醒作用； 生产状态目视化；提醒、崔促作用；生产状态目视化；提醒、崔促作用； 生产成果目视化；示范、激励作用；生产成果目视化；示范、激励作用； 生产问题目视化；警示、鞭策作用；生产问题目视化；警示、鞭策作用； 现场管理目视化；通俗易懂、深入人心；现场管理目视化；通俗易懂、深入人心； 生产目标目视化；目标明确，努力方向明确。生产目标目视化；目标明确，努力方向明确。第十一章
45、劳动组织和劳动定额第一节 劳动组织 劳动组织式生产运作过程组织和管理的一项重劳动组织式生产运作过程组织和管理的一项重要工作。要工作。 任务任务是根据企业的生产特点，采用适当的劳是根据企业的生产特点，采用适当的劳动组织形式，合理地配备工人，使人尽其才，充动组织形式，合理地配备工人，使人尽其才，充分调动职工的积极性，不断提高劳动生产率。分调动职工的积极性，不断提高劳动生产率。 内容内容：编制定员、工作地组织、工作轮班组：编制定员、工作地组织、工作轮班组织、多机床看管等内容。织、多机床看管等内容。一、定员工作 定员是根据企业的生产规模和生产类型，；定员是根据企业的生产规模和生产类型，； 一定的技术组
46、织条件下，企业应配备的各类人员一定的技术组织条件下，企业应配备的各类人员的数量标准。的数量标准。 1 1、定员的作用定员的作用：在于使企业在用人方面做到精打在于使企业在用人方面做到精打细算，在保证生产活动正常进行的前提下，合理细算，在保证生产活动正常进行的前提下，合理配备各类人员，减少冗员，使员工工作负荷合理配备各类人员，减少冗员，使员工工作负荷合理化，不断提高劳动生产率。化，不断提高劳动生产率。 有了定员，就可以根据其编制劳动力需求计有了定员，就可以根据其编制劳动力需求计划，平衡和调整各岗位的职工人数，利于落实岗划，平衡和调整各岗位的职工人数，利于落实岗位责任制。位责任制。2 2、定员的范围
47、、定员的范围 定员根据企业生产的岗位数制定，包括其正常生定员根据企业生产的岗位数制定，包括其正常生产所需的全部员工。根据企业岗位性质不同，职工可产所需的全部员工。根据企业岗位性质不同，职工可分为工人、工程技术人员、管理人员、生产服务人员、分为工人、工程技术人员、管理人员、生产服务人员、以及其他人员。以及其他人员。3 3、定员的要求、定员的要求l定员水平要先进合理。以高效率、满负荷、充分利用定员水平要先进合理。以高效率、满负荷、充分利用工时为标准确定定员，做到事事有人干、人人有事做；工时为标准确定定员，做到事事有人干、人人有事做；l定员标准相对稳定。定员标准要相对稳定，就是不要定员标准相对稳定。
48、定员标准要相对稳定，就是不要朝定夕改。但要随桌企业生产经营活动的发展变化，朝定夕改。但要随桌企业生产经营活动的发展变化，及时调整定员标准，使其与生产实际需要相适应及时调整定员标准，使其与生产实际需要相适应l各类人员的比例要合理各类人员的比例要合理 基本生产工人和辅助生产人员，技术人员和工基本生产工人和辅助生产人员，技术人员和工人、管理人员占职工总数比例等要合理。人、管理人员占职工总数比例等要合理。4 4、定员的方法、定员的方法 定员的基本依据是计划期的总工作量和每个人可定员的基本依据是计划期的总工作量和每个人可承担的工作量负荷量。这和企业的各种工时定额和制承担的工作量负荷量。这和企业的各种工时
49、定额和制定工作时间有关。具体按各类工种的工作性质和计算定工作时间有关。具体按各类工种的工作性质和计算依据确定计算方法。一般有如下几种方法：依据确定计算方法。一般有如下几种方法：l 按劳动效率定员按劳动效率定员 定员人数定员人数= =计划期任务工作总量计划期任务工作总量/ /工人劳动效率工人劳动效率* *出出勤率勤率其中其中： 计划期任务工作总量计划期任务工作总量= =计划期产量计划期产量* *单位产品工单位产品工时定额时定额(1-(1-废品率废品率); ); 工人劳动效率工人劳动效率= =工人在计划期的有效工时工人在计划期的有效工时* *定额定额完成系数完成系数( (率率); ); 工人计划期
50、有效工时工人计划期有效工时= =计划期制度工时计划期制度工时* *工时利工时利用率；用率； 此法能精确计算定员，凡有劳动定额的岗位，都此法能精确计算定员，凡有劳动定额的岗位，都可用此法计算定员。可用此法计算定员。l 按设备定员按设备定员 定员人数定员人数= =计划期开动的设备台数计划期开动的设备台数* *每台设备的开每台设备的开动班数动班数/ /工人设备看管定额工人设备看管定额( (可小于可小于1)*1)*出勤率出勤率 按设备定员，主要应用于设备操作为主的的工种。按设备定员，主要应用于设备操作为主的的工种。 l按岗位定员按岗位定员 定员人数定员人数=(=( 每每岗岗位工作量位工作量* *操作操
51、作岗岗位数位数* *工作工作班次班次) / () / (工人工作效率工人工作效率* *出勤率出勤率) ) 此法适用于看管大型此法适用于看管大型联动设备联动设备或装置的工种，或装置的工种，或生或生产辅产辅助服助服务务人人员员的定的定员员上。上。l 按比例定员按比例定员 根据职工总数或某类人员总数按一定比例确根据职工总数或某类人员总数按一定比例确定定员人数。适用于某些生产服务人员的定员，定定员人数。适用于某些生产服务人员的定员，如饭堂工作人员，后勤人员等。如饭堂工作人员，后勤人员等。l 按组织机构、职责范围、业务分工定员。按组织机构、职责范围、业务分工定员。 一般管理人员、工程技术人员、采用此法确
52、一般管理人员、工程技术人员、采用此法确定。如会计、出纳，计划、调度、采购等岗位人定。如会计、出纳，计划、调度、采购等岗位人员的确定。员的确定。二、工作轮班组织 不同企业根据其不同的生产工艺和技术特点，不同企业根据其不同的生产工艺和技术特点，生产任务负荷，采用不同的工作班制度，单班制生产任务负荷，采用不同的工作班制度，单班制或多班制。若一般冶金、化工、纺织、发电等流或多班制。若一般冶金、化工、纺织、发电等流程式企业实行多班制，加工装配式如机电行业可程式企业实行多班制，加工装配式如机电行业可采用单班制。采用单班制。 单班制组织工作简单，但设备、场地的利用单班制组织工作简单，但设备、场地的利用率较低
53、。单位产品的固定费用分摊较多。率较低。单位产品的固定费用分摊较多。 多班制有两班和三班制，三班制一般是只生多班制有两班和三班制，三班制一般是只生产过程连续不中断的生产，其组织管理工资比较产过程连续不中断的生产，其组织管理工资比较复杂，除了合理配备各类人员比例外，还要合理复杂，除了合理配备各类人员比例外，还要合理组织工人的轮班。组织工人的轮班。合理安排工人轮休和轮班合理安排工人轮休和轮班 合理倒班对工人的生活和健康有一定影响。具体合理倒班对工人的生活和健康有一定影响。具体有如下几种倒班方式：有如下几种倒班方式：p 三班轮休制三班轮休制：即组织三个固定轮班，每班按：即组织三个固定轮班，每班按2/5
54、2/5的比例配备轮休工人；工人按每工作五天休息两天的比例配备轮休工人；工人按每工作五天休息两天计。计。( (为避免连续上两班的情况，三班制的倒班必为避免连续上两班的情况，三班制的倒班必须按反倒班须按反倒班) )p 四班三运转及组成四个工作班，其中一个工作班四班三运转及组成四个工作班，其中一个工作班轮休，另三个班按早、中、晚班轮流生产，以八天轮休，另三个班按早、中、晚班轮流生产，以八天一个循环，两天轮一次班。每位工人上一个循环，两天轮一次班。每位工人上2 2天早、两天早、两天中、两天晚，再轮休两天。这种方式实际是按天中、两天晚，再轮休两天。这种方式实际是按2/62/6配备轮休工人。配备轮休工人。
55、 三、多机床看管 多机床看管是指一个多机床看管是指一个( (或一组或一组) )工人同时看管多台工人同时看管多台设备。实行多机床看管的前提就是设备运行过程的自动设备。实行多机床看管的前提就是设备运行过程的自动时间大于工人的手动操作时间。设备的自动时间是指机时间大于工人的手动操作时间。设备的自动时间是指机器自动加工器自动加工( (走刀走刀) )时间，时间， 工人的手工操作时间包括：工人的手工操作时间包括：走动时间、工件装夹时间、调整对刀时间等。工人利用走动时间、工件装夹时间、调整对刀时间等。工人利用机器设备的自动时间，操作其他设备。自动时间与手动机器设备的自动时间，操作其他设备。自动时间与手动时简
56、之比越大，工人可看惯的设备台数就越多。看管定时简之比越大，工人可看惯的设备台数就越多。看管定额就是根据这种关系确定，具体有如下几种情况：额就是根据这种关系确定，具体有如下几种情况： 1 1、同时看管多台同种设备、加工相同的制品、同时看管多台同种设备、加工相同的制品 这时各设备的加工时间、手动时间、机动时间都相同。这时各设备的加工时间、手动时间、机动时间都相同。看管机器数看管机器数(一台设备的机动时间一台设备的机动时间/ /一台设备的工一台设备的工 人手动时间人手动时间)+1)+1 当上式为整数时，则工人满负荷工作，没有空当上式为整数时，则工人满负荷工作，没有空闲时间。闲时间。 例：工序时间例：
57、工序时间1515分钟，手动时间分钟，手动时间5 5分钟。分钟。设备设备1 1设备设备2 2设备设备2 2设备设备4 4工人负荷情况工人负荷情况若为非整数，如：工序时间若为非整数，如：工序时间1818分钟，手动时间分钟，手动时间5 5分钟，分钟，则工人有空闲时间。则工人有空闲时间。设备设备1 1设备设备2 2设备设备3 3设备设备4 4工人负荷情况工人负荷情况 工人负荷系数工人负荷系数= =看管设备台数看管设备台数* *每台设备上的手动时每台设备上的手动时间间/ /看管循环期；看管循环期； 看管循环期就是工人从第一台设备看管循环期就是工人从第一台设备操作开始，到最后一台设备工作做完回到第一台设备
58、开操作开始，到最后一台设备工作做完回到第一台设备开始下一轮工作的时间间隔。始下一轮工作的时间间隔。 2 2、看管不同设备、加工不同产品、看管不同设备、加工不同产品 每台设备加工的产品工序时间不同，手动和机动时间每台设备加工的产品工序时间不同，手动和机动时间不相等，这是看管期应是最长的工序时间。工人看管台不相等，这是看管期应是最长的工序时间。工人看管台数满足应如下条件：数满足应如下条件： 最长工序的机动时间最长工序的机动时间其余设备的手动时间其余设备的手动时间 其工人工作负荷率其工人工作负荷率= =各设备上的手动时间之和各设备上的手动时间之和/ /看管循环看管循环期，这时，有些设备不是满负荷的，
59、中间有停机时间。期，这时，有些设备不是满负荷的，中间有停机时间。 看管不同设备、不同制品，工序时间相同看管不同设备、不同制品，工序时间相同 加工不同产品，机动时间加上手动时间的工序时间加工不同产品，机动时间加上手动时间的工序时间相等的情况相等的情况设备设备1 1设备设备2 2设备设备3 3设备设备4 4工人负荷情况工人负荷情况 加工不同产品，工序时间不相等的情况。加工不同产品，工序时间不相等的情况。 设备有停顿、工人负荷也不满。设备有停顿、工人负荷也不满。5 5 15 155 5设备设备1 12 2 3 3 15 152 2 3 3设备设备2 26 6 11 116 6设备设备3 34 4 1
60、0 10 设备设备4 4工人负荷情况工人负荷情况 实行多设备看管是一种先进的劳动组织形式，实行多设备看管是一种先进的劳动组织形式，可充分利用工人的工时，节省劳动力、提高劳动效可充分利用工人的工时，节省劳动力、提高劳动效率。但对要求在管理和技术上采取一定措施，如设率。但对要求在管理和技术上采取一定措施，如设备采用自动停机和报警显示系统。合理布置设备，备采用自动停机和报警显示系统。合理布置设备，缩短工人的巡回路线，同时要求培养多面手，要求缩短工人的巡回路线，同时要求培养多面手，要求工人具有一专多能的本领，以适应工作变化的要求。工人具有一专多能的本领，以适应工作变化的要求。 此外，要求合理制定看管定
61、额，避免过于紧张或疲此外，要求合理制定看管定额，避免过于紧张或疲劳，以防事故发生。劳，以防事故发生。第二节 劳动定额一、劳动定额的概念一、劳动定额的概念 劳动定额是指在一定的技术组织条件下，为完成劳动定额是指在一定的技术组织条件下，为完成一定量的产品或任务，所规定的劳动消耗量标准。一定量的产品或任务，所规定的劳动消耗量标准。 劳动定额有两种表现形式：一是用产量表示的定劳动定额有两种表现形式：一是用产量表示的定额，叫产量定额额，叫产量定额(q)(q)。= = 单位时间单位时间( (班、小时班、小时) )应完应完成的产品产量标准。另一种是工时定额成的产品产量标准。另一种是工时定额(T)=(T)=完
62、成单完成单位产品所需的时间标准。这两种定额标准在数值上位产品所需的时间标准。这两种定额标准在数值上互为倒数。互为倒数。t=1/q. t=1/q. 二、劳动定额的作用二、劳动定额的作用 劳动定鹅是企业的一项重要的基础性管理工作，劳动定鹅是企业的一项重要的基础性管理工作， 对企业生产管理系统的正常运作具有重要的作对企业生产管理系统的正常运作具有重要的作用。具体表现如下：用。具体表现如下： 劳动定额是各项管理工作的依据。生产能力平衡，劳动定额是各项管理工作的依据。生产能力平衡，生产计划和作业计划的制定、生产调度和控制，人生产计划和作业计划的制定、生产调度和控制，人员配备等工作都要以劳动定额为依据。员
63、配备等工作都要以劳动定额为依据。 劳动定额是成本核算和计算工人报酬的主要根据。劳动定额是成本核算和计算工人报酬的主要根据。 要实现按劳分配、多劳多得，则必须要有完善的定要实现按劳分配、多劳多得，则必须要有完善的定额管理制度，用定额标准衡量各人完成的工作量，额管理制度，用定额标准衡量各人完成的工作量，据此为工人计算报酬。企业要进行成本控制和成本据此为工人计算报酬。企业要进行成本控制和成本核算，也要以定额作为依据。料、工、费中，工人核算，也要以定额作为依据。料、工、费中，工人的工资报酬，是组成产品成本的主要部分。的工资报酬，是组成产品成本的主要部分。三、工时消耗分类三、工时消耗分类 工时消耗分类是
64、将工人在一个工作班内的全部工时消耗分类是将工人在一个工作班内的全部时间按一定的标准分类。以发现工时消耗的漏洞，时间按一定的标准分类。以发现工时消耗的漏洞，提高工时消耗的合理性。为制定合理的定额提供依提高工时消耗的合理性。为制定合理的定额提供依据。据。 工人在一个工作班的时间消耗，一般可分为定工人在一个工作班的时间消耗，一般可分为定额时间和非定额时间。具体划分如下：额时间和非定额时间。具体划分如下：定额时间包括：作业时间、布置工作地时间、休息定额时间包括：作业时间、布置工作地时间、休息 和生理需要时间、准备与结束时间；和生理需要时间、准备与结束时间； pp作业时间作业时间包括：基本时间、辅助时间
65、；包括：基本时间、辅助时间； 基本时间基本时间包括：机动、手动、机手并动时间包括：机动、手动、机手并动时间 手动时间与机动时间有交叉和不交叉两种；手动时间与机动时间有交叉和不交叉两种；pp布置工作地时间布置工作地时间：即工人用于照看工作地，使生产：即工人用于照看工作地，使生产现场保持正常所需要的良好状态所必需的时间，他现场保持正常所需要的良好状态所必需的时间，他又分为技术性和组织性两种。技术性如：换刀、调又分为技术性和组织性两种。技术性如：换刀、调整机床、清理切屑等。组织性如：生产组织的需要整机床、清理切屑等。组织性如：生产组织的需要而消耗在布置工作地的时间，如班前准备和交接班而消耗在布置工作
66、地的时间，如班前准备和交接班工作。工作。pp休息和生理需要时间休息和生理需要时间：是指为了消除疲劳、保持工：是指为了消除疲劳、保持工人体力及生理需要所消耗的时间。如：工间休息、人体力及生理需要所消耗的时间。如：工间休息、喝水、上洗手间。这部分时间与劳动强度、工作环喝水、上洗手间。这部分时间与劳动强度、工作环境、工作内容有关。境、工作内容有关。pp 准备与结束时间准备与结束时间 职工人接受某项任务后做准备工作和做结束工职工人接受某项任务后做准备工作和做结束工作所消耗的时间。前者包括：领取技术图纸资料和作所消耗的时间。前者包括：领取技术图纸资料和工具、调试机器、安装工夹具；后者包括：交验产工具、调
67、试机器、安装工夹具；后者包括：交验产品、退料、交还工具、图纸等，这类事件的特点是品、退料、交还工具、图纸等，这类事件的特点是每批产品只发生一次，这类时间消耗之与工作内容每批产品只发生一次，这类时间消耗之与工作内容极其复杂性有关，而与批产品的数量无关。极其复杂性有关，而与批产品的数量无关。 非定额时间非定额时间: :是指完成某项工作不是必需的时间消是指完成某项工作不是必需的时间消耗。而是由于管理工作的事物或工人违反劳动纪律耗。而是由于管理工作的事物或工人违反劳动纪律等原因造成的时间损失。包括：等原因造成的时间损失。包括：p非生产工作时间：工人做了本职工作以外的工作所非生产工作时间：工人做了本职工
68、作以外的工作所消耗的时间。如领料、运输、停机从事社会工作；消耗的时间。如领料、运输、停机从事社会工作；p非工人造成的时间损失非工人造成的时间损失。是指由于管理不善是生产。是指由于管理不善是生产中断所损失的时间。如停工待料、停水停电、等待中断所损失的时间。如停工待料、停水停电、等待分配工作、等图纸、设备故障等。分配工作、等图纸、设备故障等。p 工人造成的时间损失工人造成的时间损失。是指工人违反操作规程造。是指工人违反操作规程造成的责任事故、或违反劳动纪律造成的时间损失。成的责任事故、或违反劳动纪律造成的时间损失。如：迟到早退、上班串岗、做私事等。如：迟到早退、上班串岗、做私事等。四、四、时间定额
69、的组成时间定额的组成 从上述分析可知，非定额时间不能纳入定额中，从上述分析可知，非定额时间不能纳入定额中，同时，定额时间的各部分在不同的生产类型中也不同时，定额时间的各部分在不同的生产类型中也不同。一般定额时间可表示如下：同。一般定额时间可表示如下：l单件工时定额单件工时定额= =作业时间作业时间(T(T作作)+)+布置工作地时间布置工作地时间(T(T布布)+ )+ 休息和生理需要时间休息和生理需要时间(T(T休休)+)+准备与结束时间准备与结束时间(T(T准准) ) 单件生产形式：单件生产形式：T= TT= T作作(1+k(1+k布布+ k+ k休休)+T)+T准准 成批生产形式：成批生产形
70、式：T= TT= T作作(1+k(1+k布布+ k+ k休休)+T)+T准准/n/n 大量生产形式：大量生产形式：T= TT= T作作(1+k(1+k布布+ k+ k休休) ) 忽略准备与忽略准备与结束时间是由于大量生产的批量足够大，结束时间是由于大量生产的批量足够大，T T准准/n/n小到可小到可以忽略。以忽略。五、劳动定额的制定五、劳动定额的制定 1 1、劳动定额的制定原则劳动定额的制定原则 定额的制定要快、准、全；定额的制定要快、准、全； 定额水平需达到先进平均水平；定额水平需达到先进平均水平； 定额水平必须保持各部门的平衡；定额水平必须保持各部门的平衡； 定额水平需相对稳定，定期修改；
71、定额水平需相对稳定，定期修改；2 2、劳动定额的制定方法、劳动定额的制定方法pp经验估工法经验估工法 由定额人员、技术人员、经验工人组成定额制定由定额人员、技术人员、经验工人组成定额制定小组，根据产品的工艺特点、工艺流程、工装水平、小组，根据产品的工艺特点、工艺流程、工装水平、生产组织形式等，以经验分析和判断的方法确定标准。生产组织形式等，以经验分析和判断的方法确定标准。是用于新产品、临时性工作、和批量小、变化快的产是用于新产品、临时性工作、和批量小、变化快的产品。品。pp 统计分析法统计分析法 根据过去同类产品的实际工时消耗的统计资料，结根据过去同类产品的实际工时消耗的统计资料，结合考虑当前
72、生产条件的变化情况，来制定劳动定额。合考虑当前生产条件的变化情况，来制定劳动定额。 该法简单易行，由于有统计资料作依据，准确性该法简单易行，由于有统计资料作依据，准确性比经验估工法高，但要求资料收集要准确齐全，并比经验估工法高，但要求资料收集要准确齐全，并根据现有情况调整，清除原有时间消耗中的水分。根据现有情况调整，清除原有时间消耗中的水分。适用于生产重复性较大、统计工作较健全的企业。适用于生产重复性较大、统计工作较健全的企业。pp 技术测定法技术测定法 在分析技术组织条件和工艺规程的基础上，对定额在分析技术组织条件和工艺规程的基础上，对定额个部分时间进行个部分时间进行计算计算和和现场测定现场
73、测定，据此来确定劳动，据此来确定劳动定额。此法科学准确，但工作量大，适用于大批大定额。此法科学准确，但工作量大，适用于大批大量、生产稳定的企业。量、生产稳定的企业。 以上三种方法各有优缺点和适用范围，实际工作以上三种方法各有优缺点和适用范围，实际工作中可结合起来使用。中可结合起来使用。六、劳动定额的贯彻执行和修改六、劳动定额的贯彻执行和修改 定额制定出来，必须贯彻到相应车间和班组认真定额制定出来，必须贯彻到相应车间和班组认真执行。保证实现定额所需的技术组织措施，并按定执行。保证实现定额所需的技术组织措施，并按定额要求严格考核，随时检查和掌握定额的执行情况，额要求严格考核，随时检查和掌握定额的执
74、行情况，进行总结分析。进行总结分析。 定额太松，将起不到促进工人提高效率的作用，定额太松，将起不到促进工人提高效率的作用，提高工时成本；定额太紧则容易挫伤工人的积极性。提高工时成本；定额太紧则容易挫伤工人的积极性。因此，劳动定额必须根据生产技术条件的变化定期因此，劳动定额必须根据生产技术条件的变化定期和不定期地进行必要的调整和修改。修改定额不能和不定期地进行必要的调整和修改。修改定额不能太频繁，要稳定性和临时性相结合。一般太频繁，要稳定性和临时性相结合。一般 定期修改的周期取定期修改的周期取1-31-3年，期限长短根据企业具体情年，期限长短根据企业具体情况来定。生产条件稳定、劳动定额较准确的企业，况来定。生产条件稳定、劳动定额较准确的企业，修改期限可长些，反之则短些。当企业重大技术组修改期限可长些，反之则短些。当企业重大技术组织条件发生变化，对企业劳动定额产生较大影响时，织条件发生变化，对企业劳动定额产生较大影响时，也应进行临时性的定额修改。也应进行临时性的定额修改。
