企业采购与供应培训教材

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1、 企业采购与供应企业采购与供应目录目录4课程介绍课程介绍课程介绍课程介绍1235学习情境一：认识采购管理学习情境一：认识采购管理学习情境一：认识采购管理学习情境一：认识采购管理学习情境二：采购的前期准备学习情境二：采购的前期准备学习情境二：采购的前期准备学习情境二：采购的前期准备学习情境四：采购的事后管理学习情境四：采购的事后管理学习情境四：采购的事后管理学习情境四：采购的事后管理学习情境三：采购的实施学习情境三：采购的实施学习情境三：采购的实施学习情境三：采购的实施 项目二项目二 采购的前期准备采购的前期准备任务任务2 2 建立采购管理组织建立采购管理组织技能1 如何组建采购部门技能2 如何

2、明确采购部门人员职责技能3 如何针对不同物品选择采购制度技能4 如何招聘和培训人员技能5 如何组建优秀的采购组织团队项目任务：以6-8人为一小组，分组成立虚拟企业，每个企业建立采购管理组织，明确分工和岗位职责 任务2 建立采购管理组织采购部门组织的设立，其主要的问题是如何去配合企业的生产经营目标以及与其他部门间的协调配合。采购作业不单要了解本身业务的特质，还需随时注意各部门间的协调配合，以便能及时获得经济有效的供应，因此一般在设计采购组织时，应特别注意协调不同业务部门共同完成，要依据相同规范，参照实际需要，建立整体关系，并作适当的管理，以期能发挥整体的作用。 任务任务2 2 建立采购管理组织建

3、立采购管理组织一、采购部门在组织中地位一、采购部门在组织中地位影响采购在组织中最终地位的因素按重要程度来看有以下几类：在最终产品的成本中，采购原料所占的份额在最终产品的成本中，采购原料所占的份额。采购原料所占的份额越高，采购在企业中的地位也越高。公司采购的原料，当下市场供应情况。公司采购的原料，当下市场供应情况。如果公司所采购的原料，目前供应市场处于垄断、或者是挂断垄断，管理层对于采购的直接关注会比较多。公司的财务状况。公司的财务状况。在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟

4、从管理层的角度来看，采购部门是个直接花钱的部门。管理层自身的知识和认识水平。管理层自身的知识和认识水平。如果管理层自身的知识和认识水平比较高，把采购职能提升到战略的高度，那么采购部门也会得到比较多的关注。 采购部门在企业中的地位采购部门在企业中的地位采购部门在企业中的地位可以分成以下几种类型：独立部门在大中型企业，物料采购在产品单位成本占有较高比例，其职责范围还包括存量控制、仓储、验收、运输等。单纯采购只办理物料的采购，而不兼办验收与储运，适用于单一或采购的项目、数量较少的企业。附属于生产部门适用于物料采购工作单纯、价格较稳定的企业。附属销售部门适用于材料经简单程度就可以出售或非制造业等。 二

5、、采购部门在企业中的隶属关系二、采购部门在企业中的隶属关系1 1、采购部门隶属于生产副总经理、采购部门隶属于生产副总经理：主要职：主要职责是协助生产工作顺利运行责是协助生产工作顺利运行 总经理行政副总销售副总生产副总生产仓储采购二、采购部门在企业中的隶属关系二、采购部门在企业中的隶属关系2 2、采购部门在企业中隶属于采购部门在企业中隶属于行政副总经理行政副总经理：采购部门的主：采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付要职责是获得较佳的价格和付款方式、以达到财务上的目标。款方式、以达到财务上的目标。二、采购部门在企业中的隶属关系二、采购部门在企业中的隶属关系3 3、采购部门直接隶属、采购部门直接隶

6、属于总经理于总经理：采购部门：采购部门主要发挥降低成本作主要发挥降低成本作用。当企业的生产规用。当企业的生产规模不大，但物料或商模不大，但物料或商品在制造成本或销货品在制造成本或销货成本所占的比率比较成本所占的比率比较高时采用。高时采用。二、采购部门在企业中的隶属关系二、采购部门在企业中的隶属关系4 4、采购部门隶属于资、采购部门隶属于资财部：财部：配合生产和仓配合生产和仓储部门，适于物料需储部门，适于物料需要管制不易，需要采要管制不易，需要采购部门经常与其他相购部门经常与其他相关部门沟通、协调的关部门沟通、协调的企业，企业，三、采购管理组织设立步骤三、采购管理组织设立步骤 四、采购组织的类型

7、四、采购组织的类型1、按物品类别划分的组织形式按物品类别划分的组织形式2、按采购地区划分的组织形式、按采购地区划分的组织形式3、按顾客属性建立、按顾客属性建立4 按采购物品的价值或重要性划分按采购物品的价值或重要性划分5、按采购过程划分、按采购过程划分6 综合结构形式综合结构形式 按照采购业务过程，将采购计划的制定、询价、比价、签订合同、催货、提货、货款结算等工作交给不同人员办理。不同的物品有不同的特点，按物品的类别将采购部门划分为不同的采购小组，可以按采购地区的不同，将采购组织机构分为不同的小组，每个采购小组承担一系列的采购业务一般企业将以系列的物品、地区、价值、业务等为基础，混合式构建组织

8、形式A一般交由采购主管负责。B、C类物品价值不高，可交给一般采购人员负责。 任务任务2 建立采购管理组织建立采购管理组织 五、各种不同类型采购组织的适用情况按业务过程分工划分的组织按业务过程分工划分的组织采购量大、采购物品品种较少、交货期长的企业按物品类别划分的组织按物品类别划分的组织按采购地区划分的组织按采购地区划分的组织按采购品价值划分的组织按采购品价值划分的组织综合结构形式综合结构形式 采购物品繁杂的企业跨国采购的企业采购量大、品种多的企业规模化的组织按顾客属性划分的组织按顾客属性划分的组织顾客较为集中的企业 例：大型企业采购部门组织架构例：大型企业采购部门组织架构 例：中型企业采购部门

9、组织架构例：中型企业采购部门组织架构 讨论 六、采购部门岗位六、采购部门岗位包括以下几部分：1、采购经理2、采购科长3、助理4、采购人员（计划管理岗、采购管理岗、物资需求计划管理、统计和经营分析、绩效考核岗位）P323 各岗位职责各岗位职责采购经理采购经理A、拟订采购部门的工作方针与目标；、拟订采购部门的工作方针与目标；B、负责主要原料与物料的采购：、负责主要原料与物料的采购：C、编制年度采购计划与预算；、编制年度采购计划与预算；D、签定、审核订购单与合约；、签定、审核订购单与合约；E、采购制度的建立与改善；、采购制度的建立与改善；F、撰写部门周报与月报；、撰写部门周报与月报；G、主持采购人员

10、的教育训练；、主持采购人员的教育训练；H、建立与供应商良好的伙伴关系、建立与供应商良好的伙伴关系I、主持或参与采购相关的业务会议，并做好、主持或参与采购相关的业务会议，并做好部门间的协调工作。部门间的协调工作。 各岗位职责各岗位职责采购科长采购科长A、分派采购人员及助理的日常工作；、分派采购人员及助理的日常工作；B、负责次要原料或物料的采购；、负责次要原料或物料的采购；C、协助采购人员与供应商谈判价格、付款、协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；方式、交货日期等；D、采购进度的跟踪；、采购进度的跟踪；E、保险、公证、索赔的督导；、保险、公证、索赔的督导；F、审核一般物料采购案；、

11、审核一般物料采购案；G、市场调查；、市场调查；H、供应商的考核。、供应商的考核。 各岗位职责各岗位职责采购助理采购助理A、请购单、验收单的登记；、请购单、验收单的登记；B、交货记录及稽催；、交货记录及稽催；C、访客的安排与接待；、访客的安排与接待；D、采购费用的申请与报支；、采购费用的申请与报支；E、进出口文件及手续的申请；、进出口文件及手续的申请；F、电脑职作业与档案管理；承办保险、公证、电脑职作业与档案管理；承办保险、公证事宜。事宜。 各岗位职责各岗位职责采购员采购员A、经办一般性物料的采购；、经办一般性物料的采购；B、查访厂商；、查访厂商；C、与供应商谈判价格、付款方式、交货日、与供应商

12、谈判价格、付款方式、交货日期等；期等；D、要求供应商执行价值工程的工作。、要求供应商执行价值工程的工作。E、确认交货日期；、确认交货日期；F、一般索赔案件的处理；、一般索赔案件的处理；G、处理退货；、处理退货；H、收集价格情报及替代品资料。、收集价格情报及替代品资料。 七、采购组织设计的原则战略匹配原则战略匹配原则 效率原则效率原则 目标原则目标原则 功能块整合与合理分工原则功能块整合与合理分工原则管理幅度原则管理幅度原则权责相符原则权责相符原则 有机界面原则有机界面原则 闭环原则闭环原则 环境适应性原则环境适应性原则 统一指挥原则统一指挥原则 八、选择采购制度八、选择采购制度 采购管理制度主

13、要制度有采购领导制度、经济责任制度、监督制度和民主管理制度。1、采购领导制度采购领导制度：即采购决策制度，按采购什么、采购多少，什么时候采购等决策权属于哪一级来划分领导制度 集中采购制度 分散采购制度 混合采购制度 1、采购领导制度、采购领导制度（1）集中制）集中制 采购的决策权集中于总公司，其他分公司或分厂无权采购，适用于小企业或分公司（分厂）较集中的企业采用，集中制的特点是：价格优惠 管理统一降低成本统筹规划1、采购领导制度、采购领导制度（2）分散制）分散制 将采购的决策权分散于各个分公司或分厂。一般大规模企业，且分公司（分厂）分散在各地，企业的各分公司（分厂）所需的物资差异较大时，企业常

14、采用这种领导制度。优点优点：针对性强；减少了内部物资的调拨手续，采用这种领导制度能充分调动分公司（分厂）的积极性缺点缺点：不利于采购资金的统一管理，浪费人力、物力、财力，无法享受价格优惠，使进价较高。易造成管理失控 分散型组织结构图分散型组织结构图 1、采购领导制度、采购领导制度（3）混合制）混合制 若企业的分公司（分厂）的所需的物品相同，且采购金额较大时，由总公司统一采购，对于各分公司间有差异的、金额较小的、临时性采购的物品由分公司自行采购。这样，一方面能使采购资金较合理地统一管理，又能调动各分公司的积极性，及时满足经营的需要。 混合型组织结构图混合型组织结构图 1、采购领导制度、采购领导制

15、度（4）三种不同领导制度的选择物品共性物品共性地理分布地理分布市场结构市场结构降价潜力降价潜力专业要求专业要求价格影响价格影响客户需求客户需求考虑因素考虑因素 2、经济责任制度、经济责任制度经济责任制是按照客观经济规律的要求，以提高经济效益经济效益及服务质量服务质量为目标，科学地确定相关部门、人员经济职责、利益权力的一项管理制度管理制度。明确经济责任制，有利于维护采购队伍的良好的工作秩序，提高工作效率工作效率，讲究经济核经济核算算，从而提高经济效益。采购部门的经济责任制度通常有以下几方面： （1）岗位责任制岗位责任制岗位责任制是采购制度的中心环节。建立与健全采购岗位责任制，能做到采购部门人人有

16、职责，事事有人管，目标清楚，责任明确，工作有条不紊，加强职工责任感，调动工作积极性工作积极性，发挥其聪明才智；可以堵塞工作漏洞，保证采购工作的良好秩序。 2、经济责任制度、经济责任制度（2）采购费用承包制）采购费用承包制 这是采购部门加强经济核算的一种形式，在实际工作中，许多企业的采购费用大大超过正常的费用水平，造成采购环节经济效益低下，从而也影响了整个企业经济效益的提高。因此，用制度的形式来控制采购费用的开支水平显得尤为重要。 3、奖惩制度、奖惩制度 真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样，干与不干不一样，干轻干重不一样”的分配精神。 注意两点：一是把握好一是把握好“刺激度刺激度”，即拉开

17、档次，不搞平均主义，要奖得高，罚得重，使奖惩措施真正起到激励的作用。二是二是要注意多种奖惩方法相结合要注意多种奖惩方法相结合，根据心理学理论，人的需求是多方面的，物质奖励只能满足职工物质方面的需要，过分强调物质刺激，会产生“一切向钱看”的错误观念，其作用必然有限。 4 4、监督制度、监督制度（着重对权利和责任的监督）（着重对权利和责任的监督）贯彻采购制度必须坚持严格监督与考核，没有严格的监督，采购制度就会流于形式，严格的监督是以科学考核依据为基础的。在实际工作中监督的方法包括三种：一由采购负责人对各部门组织和职工个人执行情况进行纵向检查；是组织有关部门的负责人进行横向联合检查；是个人自查。 5

18、、民主管理制度、民主管理制度 实行民主管理，可以较好地把民主与集中结合起来，调动职工的积极性；可以集中广大采购人员的智慧，集思广益，共商大计；可以密切干群关系，克服官僚主义、瞎指挥；也可以有利于解决采购部门内部的矛盾与争端，促进采购部门的安定团结。 部门内充分听取意见部门外充分听取意见 案例讨论案例讨论EP公司的采购制度（P64） 课堂小结课堂小结确定采购部门结构和地位明确人员职责选择采购制度 确定采购部门结构明确人员职责选择采购制度REVIEWREVIEW 任务任务2 建立采购管理组织建立采购管理组织九、如何招聘采购人员九、如何招聘采购人员进行岗位需求分析拟定招聘标准选择招聘渠道选择招聘方法

19、 确定岗位、数量等品德素质知识素质能力素质身心素质内部招聘外部招聘背景调查心理测试情景模拟笔试面试 任务任务2 建立采购管理组织建立采购管理组织讨论讨论根据以下采购人员的素质要求，说说怎样根据以下采购人员的素质要求，说说怎样做一个合格的采购人员做一个合格的采购人员品德方面：品德方面：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持原则、优质服务知识方面：知识方面：政策法律知识；市场学知识；业务基础知识；社会心理知识；自然科学知识能力方面能力方面：分析能力；协作能力；表达能力；成本分析和价值分析能力；预测能力；应变能力；身心方面身心方面：健康体魄、成熟心理、积极心态任务任务2 建立采购管理组织建立采

20、购管理组织十、如何培训采购人员十、如何培训采购人员1、培训原则学用结合工作学习兼顾符合成人教育特点形式灵活多样培训很贵，但不培训更贵培训很贵，但不培训更贵任务任务2 建立采购管理组织建立采购管理组织十、如何培训采购人员十、如何培训采购人员2、采购人员培训步骤、采购人员培训步骤STEP1 培训需求分析培训需求分析STEP2 确定培训内容确定培训内容STEP3 选择培训方法选择培训方法讲授法、视听法讲授法、视听法案例研究法、设案例研究法、设立助理职位法立助理职位法采购专业课程采购专业课程个人素质和技巧个人素质和技巧任务任务2 建立采购管理组织建立采购管理组织十一、如何组建优秀采购团队十一、如何组建

21、优秀采购团队建立共同建立共同采购目标采购目标明晰人员明晰人员角色角色积极培育积极培育团队意识团队意识定岗定责定岗定责绩效考核绩效考核培训学习培训学习提高素质提高素质坚持原则坚持原则依法操作依法操作任务任务2 建立采购管理组织建立采购管理组织优秀采购员的七优秀采购员的七大特征大特征1. 操守廉洁 2掌握市场 3精打细算 4积极认真5创新求进 6适应性强 7. 团结合作 优秀采购团队的优秀采购团队的六大特征六大特征1. 团结和谐2专业专长3充满活力4百折不挠5高效有序6学习创新 任务测试任务测试P62-63页 工作模拟训练工作模拟训练采购人员所需培训内容选择（P65） 案例讨论案例讨论沃尔玛的全球

22、采购秘密（P65） 项目任务项目任务分组组建模拟企业，确定企业名称，设计采购组织和人员分工，明确各岗位职责 课堂小结课堂小结如何招聘采购人员如何培训采购人员如何组建优秀采购团队 任务任务3 采购申请与需求分析采购申请与需求分析技能点1 如何进行采购申请技能点2 如何进行采购需求分析技能点3 如何用运用ABC采购需求分析 一、如何进行采购申请一、如何进行采购申请 （一）什么是采购申请？（一）什么是采购申请？ 指企业各需求部门向负责采购的部门，提出在未来一段时间内所需物品的种类及数量等相关信息，并填制一定的表格交由采购部门。一、如何进行采购申请一、如何进行采购申请（二）采购申请步骤（二）采购申请步

23、骤 提提出出采采购购申申请请开开立立请请购购单单采采购购申申请请审审核核汇汇总总采采购购任任务务清清单单一、如何进行采购申请一、如何进行采购申请1、提出采购申请、提出采购申请（1）申请内容）申请内容需求单位需求品种需求数量需求时间品种的用途特别要求一、如何进行采购申请一、如何进行采购申请（2）采购申请文件）采购申请文件采购申请单请购单请购计划物料需求计划采购单格式见P70一、如何进行采购申请一、如何进行采购申请2、开立请购单 生产部门按需要生成请购单，材料保管人员收到请购单后检查库存情况，需要时签字同意采购一、如何进行采购申请一、如何进行采购申请3、采购申请审核、采购申请审核为什么要审核？为什

24、么要审核？考虑采购的可行性考虑采购的价值成本考虑库存控制审核时需考虑的问题审核时需考虑的问题1、品种、品种2、数量、数量3、时间、时间4、特别要求、特别要求一、如何进行采购申请一、如何进行采购申请4、汇总采购任务清单、汇总采购任务清单（1）按品种汇总）按品种汇总（2）按品种类别汇总）按品种类别汇总（3）按供应商汇总）按供应商汇总（4）按采购地区汇总）按采购地区汇总 二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析采购需求分析，是指根据企业的需求历史或生产计划进行统计分析，找出他们的需求规律，根据需求规律预测下一时期的需求品种和需求量，弄清采购管理机构所代理的全体需求者们究竟需要需要什么什么、需

25、要多少需要多少、什么时候需要什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么采购什么、采购多少、什么时候采购采购多少、什么时候采购以及怎样采购怎样采购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单采购任务清单。这个环节的工作，就叫做采购需求分析。二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析（一）采购需求分析的方法（一）采购需求分析的方法1、统计分析法、统计分析法最多用方法。利用原始资料有：各部门采购申请单、销售日报表、领料单或出库单、生产计划任务单等。2、推导分析法、推导分析法：MRP3、物资消耗定额分析、物资消耗定额分析：根据消耗定额+结构清单可算出原材料品种和数量4、需求预测：、需求预测：历

26、史数据基础上进行科学预测二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析1、统计分析、统计分析1）对各部门的采购申请单汇总统计2）对各部门的销售日报表进行统计得出需求规律：（1）时间函数法）时间函数法：Ri(t)=fi(t), Ri= fi(t)dt（2）有序数列法）有序数列法:把销售日报表按单位时间进行汇总，得到一个按先后顺序排列的销售量序列，它是一种物资的需求规律。二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析2、推导分析：物料需求计划、推导分析：物料需求计划MRP 根据根据主生产计划、产品结构文件和库存文主生产计划、产品结构文件和库存文件，件，分别求出主产品的需求时间和需求数分别求出主

27、产品的需求时间和需求数量。步骤：量。步骤： 确定主产品确定主产品需求计划需求计划确定主产品确定主产品结构文件结构文件确定主产品确定主产品需求计划需求计划确定库存确定库存文件文件求出物料需求出物料需求计划求计划二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析设Pi是第i个零部件下月需求量，P是主产品下月的计划出产量，ni是一个主产品中包含第i个零部件的个数。Poi是第i个零部件下月的外订货数量(即社会维修订货数量)。则第i个品种下月需求量可以用下式确定：PiPni+Poi二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析推导分析案例推导分析案例右图中，A、B、C、D、E、F为产品名，括弧内的数字表

28、示一个上级产品中所包含的本产品的件数，而LT表示提前期，单位为天。双线框表示外购件，单线框表示自制件。 二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析零部件名零部件名数量数量自制自制外外购提前期（天）提前期（天）B=2A+2C=1A+1D=B=2A+1E=2B=4A+2F=2.5D=5A(kg)+2根据主产品结构文件，可以得到主产品零部件数量一览表。 主产品主产品A零部件一览表零部件一览表 二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析时期（周）第1周第2周第3周第4周月合计A出产（件/周）2515201575C外订（件/周）151530E外订（件/周）202040主产品需求计划和冬部件外

29、订计划如下表所示。主产品出产计划和零部件外订一览表主产品出产计划和零部件外订一览表二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析零部件名下月需要数量C75*1+30105E75*4+40340F5kg*75375kg采购零部件一览表 二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析3、物资消耗定额分析、物资消耗定额分析所谓物资消耗定额，是在所谓物资消耗定额，是在定的生产技术组织的定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所需要条件下，生产单位产品或完成单位工作量所需要消耗的物资的标准量。通常用绝对数表示。如制消耗的物资的标准量。通常用绝对数表示。如制造造台机床或一个零件消耗多少钢

30、材、生铁。台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁。方法方法：（：（1）技术分析法技术分析法 （2）统计分析法）统计分析法 （3）经验估计法）经验估计法二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析（1）技术分析法技术分析法是一种按产品结构设计、技术特点、加工设备和工艺流程来制定物资消耗定额的方法。这种方法比较科学、精确，但需要精确计算，工作量较大。适用于生产企业制定产品的物料消耗定额。技术分析法的基本步骤是技术分析法的基本步骤是1）根据产品装配图求出产品的所有零部件；2）根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工工艺；二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析3）对于每个零件，考虑从

31、下料切削开始一直到最后形成零件净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每个零件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是这个零件的物料消耗定额G：GQ+qi其中，切削消耗留量尺寸q包括有：q1：加工留量：加工留量。选择材料直径、长度时，总是要比零件的净直径、净长度要大，超过的部分就是加工切削的尺寸留量。加有加工尺寸留量后的零件材料就叫零件的毛坯。q2：下料切削留量：下料切削留量。下料时，每一个零件的毛坯都是从一整段原材料上切断而得的，切断每一段毛坯都要损耗一个切口宽度的材料，这就是下料切削留量。一个零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工艺尺寸。q3：夹头损耗。：夹头损耗。整段材料可能

32、要切成多个零件毛坯。在切削多个毛坯时，总是需要用机床夹具夹住一头。如果最后一个毛坯不能掉头切削的话，则这个材料夹头部分就不能再利用而成为一种损耗，就是夹头损耗。q4：残料损耗：残料损耗：也可能出现n个工艺尺寸不能刚好平分一整段材料而剩余一小部分不能利用，这就是残料损耗。夹头损耗和残料损耗都要分摊到每个零件上去计算物料消耗定额。二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析(2)统计分析法统计分析法这是一种根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法。采用这种方法时，需要有详细可靠的统计资料。例如，要制定某种产品的物料消耗定额，可以

33、根据过去一段时间的仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平均就可以求出平均每个产品的材料消耗量。这个平均消耗量就可以看成是该产品的物料消耗定额。(3)经验估计法经验估计法这是一种根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易行，但科学性较差。 物资消耗定额案例物资消耗定额案例P78页案例 二、如何进行采购需求分析二、如何进行采购需求分析4、需求预测、需求预测 需求预测的基本原理，就是根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗规律，根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。 方法：定性预测定性预测：主管人员意见

34、法、销售人员意见法、市场调查法、德尔菲法定量预测定量预测：时间序列法（趋势、周期、季节、意外）统计需求分析法（把销量看作是时间函数） 实用范例实用范例DHL快递采购市场预测的方法P80 项目任务项目任务 如果经预测贵公司需购买短途运输冷藏集装箱卡车2辆，载重量为10吨，另要购买林德H18叉车4辆，请制作采购申请单。 课堂小结课堂小结技能点1 如何进行采购申请技能点2 如何进行采购需求分析 任务任务3 采购申请与需求分析采购申请与需求分析技能点1 如何进行采购申请技能点2 如何进行采购需求分析技能点技能点3 如何用运用如何用运用ABC采购需求分析采购需求分析 三、如何用三、如何用ABC分类法进行

35、需求分析分类法进行需求分析（一）（一）ABC分析法简介分析法简介(帕累托分析法帕累托分析法 、主次因素分析法主次因素分析法 、分类管理法分类管理法 )ABCABC分类法是由意大利经济学家分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多维尔弗雷多帕累托帕累托首创首创的。的。18791879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，他将这一关系用图少数人的收入占全部人收入的大部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的表示出来，就是著名的帕累托图帕累托图。该分析方法的核心思想是：在决定一个事物的众多因素中该分析方法的核心思想是：在决定一个

36、事物的众多因素中应识别应识别“关键的少数和次要的多数关键的少数和次要的多数”，重点问题重点对待。，重点问题重点对待。19511951年，管理学家年，管理学家戴克戴克（H HF FDickieDickie）将其应用于）将其应用于库存库存管理，命名为管理，命名为ABCABC法。法。19511951年年19561956年，年，约瑟夫约瑟夫朱兰朱兰将将ABCABC法引入质量管理，法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。用于质量问题的分析，被称为排列图。19631963年，年，彼得彼得德鲁克德鲁克（ P PF FDruckerDrucker）将这一方法推）将这一方法推广到全部社会现象，使广到全

37、部社会现象，使ABCABC法成为企业提高效益的普遍应法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。用的管理方法。 ABC分类法原理示意图分类法原理示意图 品种 类别 金额 10% A类 70%70%C类10%20%B类20% (二）ABC分析法的必要性1、从品种角度看、从品种角度看，单一品种的采购不存在重点选择的问题，大部分企业都是多品种采购，都要用到ABC分类法2、从资源角度看、从资源角度看，采购人力、物力、财力有限，只能对重点物资进行重点管理3、从效益角度看、从效益角度看，对高效益品种作精细管理，可以给企业带来更显著的效益三、如何用三、如何用ABC分类法进行需求分析分类法进行需求分析 （三）（三

38、）ABCABC分类法的具体步骤分类法的具体步骤 1、选择合适的统计期、选择合适的统计期2、制作、制作ABC分析卡分析卡 3、对、对ABC分析卡分析卡 排序编号排序编号4、将、将ABC分析卡依次填到分析卡依次填到ABC分类表中分类表中 进行分类统计进行分类统计ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品编号；第二栏品种所占百分比，第三栏品目 数累计百分数，第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。 将累计品目百分数为5一15而平均资金 占用额累计百分数为60一80左右的物品

39、确定为A类；将累计品目百分数为20一30，而平均资金占用额累计百分数也为20一30的物品，确 定为B类；其余为C类。ABC分析法示例分析法示例物料物料编号号品种品种（%）品种品种累累计单价价（元（元/件）件）平均平均库存量存量（件）（件）平均占用平均占用资金金额（元）（元）平均平均资金金额累累计（元）（元）平均平均资金金额累累计（%）分分类1222222480328018336001833600668A2222444470168078960026232003222670200106021200028352004222890823750190000302520052221112960001740

40、003199200886B62221334538201719003371100：132222891540000600004012365142223111024880497764062141100C15222333112537416754103816：44222978121838160645276074522210010106016064529213ABC分类图分类图100品种% 08.928.9 销售额66.888.6100.0ABC（四）（四）ABC三类物资管理三类物资管理影响：安全库存、订货方法、保管及盘点方法 存货类别 库存控制策略A类（重（重点管理）点管理）不设安全库存或少量安全库存，

41、严格管理，严密控制库存，连续检查盘点B类（可（可重点可一重点可一般）般）设一定比例安全库存，一般控制，定期检查盘点C类（一般管理）设置较多安全库存，批量进货，隔较长时间检查一次（五）（五）ABC分类法的应用分类法的应用1、一个单位买多个品种、一个单位买多个品种这是一种最普遍的情况，一个单位一般都是要采购多个品种的。但是如果某一次采购，可能由于以下原因不能够一次全采购齐时，就要进行分类分批次采购：采购资金不够；运力不够；采购地区不同；采购资源不够(如供应商没有那么多产品)等。这时为了确定产品采购的优先顺序，就要进行产品的重要程度分析。（五）（五）ABC分类法的应用分类法的应用2、多个单位购买同一

42、种产品、多个单位购买同一种产品多个单位购买同一种产品，一般是一次订货，然后一次进货。如果使用持续时间长，也可以多次进货。在不能一次采购齐的情况下，一般是采用多次轮番采购轮番供应的方式，依次保障各个单位的供应。这时每个单位的供应优先顺序，一般是根据各个单位需求时间的先后次序确定，先需要的先供应、后需要的后供应。 3、多个单位多个品种采购、多个单位多个品种采购 这是一般情况。它是以上两种情况的综合运用，既要用到ABC分析法确定各个品种的采购优先程度，又要根据需求单位的情况，确定各个单位之间的供应先后顺序。合理采用适时轮番采购、依次轮番采购等办法进行多单位多品种的采购供应工作。（五）（五）ABC分类

43、法的应用分类法的应用 （六）（六）ABC分析法的局限性分析法的局限性只对企业总成本影响最大的产品和项目有效忽视了其它重要标准只考虑对财务的相对重要性，面对激烈的市场竞争和供应商，无法延伸到管理战略和战术 项目训练项目训练任务测试3（P87-88） 案例分析案例分析不科学的采购需求投诉（P88） 项目任务项目任务 如果经预测贵公司需购买短途运输冷藏集装箱卡车2辆，载重量为10吨，另要购买林德H18叉车4辆，请制作采购申请单。 任务任务4 编制采购计划与预算编制采购计划与预算如何编制采购计划并保证计划的准确性如何编制采购计划并保证计划的准确性如何编制采购预算并保证预算的准确性如何选择预算编制方法如

44、何确定采购数量 一、如何编制采购计划并保证计划的准确性如何编制采购计划并保证计划的准确性（一）编制采购计划的目的（一）编制采购计划的目的（二）编制采购计划的基础材料（二）编制采购计划的基础材料（三（三 ）制定采购计划的主要环节制定采购计划的主要环节（四）编制采购计划的技巧（四）编制采购计划的技巧一、如何编制采购计划并保证计划的准确性如何编制采购计划并保证计划的准确性（一）编制采购计划的目的（一）编制采购计划的目的 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内的物品采购活动所做的预见性安排和部署 采购计划的特征主要有采购计划的特征主要有

45、: （一）复杂性 （二）柔性 （三）周期性 （一）编制采购计划的目的（一）编制采购计划的目的能预估物料或商品需用的时间和数量，保证供应配合企业生产计划与资金调度避免物料储存过多，积压资金使采购部门事先准备，选择有利时机采购物料确立物料耗用标准，以便管制物料采购数量及成本一、如何编制采购计划并保证计划的准确性如何编制采购计划并保证计划的准确性（二）编制采购计划的基础材料（二）编制采购计划的基础材料1 1年度销售计划年度销售计划(Sales Schedule) 2 2年度生产计划年度生产计划(Production Schedule) 3 3用料清单用料清单(Bill of Material，BOM

46、) 4 4存量管制卡存量管制卡(Rin Card) 5 5生产效率生产效率6 6物料标准的设定物料标准的设定7 7价格预期价格预期 影响采购预算和计划的主要因素影响采购预算和计划的主要因素pp采购环境（内部不可控性和外部不可控性）采购环境（内部不可控性和外部不可控性）pp销售计划的波动销售计划的波动pp工艺变更导致物料清单的变化工艺变更导致物料清单的变化pp库存数据的准确性库存数据的准确性pp标准成本的变动标准成本的变动pp生产能力的波动改变对物料的需求生产能力的波动改变对物料的需求 采购计划的主要内容采购计划的主要内容内容目的计划概要便于管理层决策当前的采购环境原材料市场，供应商能力，价格指

47、数等的相关资料采购策略实现采购的步骤和方法采购方案采购成本，供应商选择等采购计划目标实现采购效益的绩效标准采购计划细则责任人，采购时间，费用申请等控制和反馈采购过程的控制 （三）制定采购计划的（三）制定采购计划的主要环节主要环节制订采购计划认证计划订单计划 制定认证计划的主要环节制定认证计划的主要环节准备认证计划准备认证计划评估认证需求评估认证需求计算认证容量计算认证容量制定认证计划制定认证计划 制定订单计划的主要环节制定订单计划的主要环节准备订单计划准备订单计划评估订单需求评估订单需求计算订单容量计算订单容量制定订单计划制定订单计划 1、准备订单计划、准备订单计划预测市场需求确定生产需求准备

48、订单环境资料制定订单计划说明书 （1）预测市场需求）预测市场需求 市场需求是启动生产供应程序的基础，要想制定市场需求是启动生产供应程序的基础，要想制定比较准确的订单计划，首先必须掌握市场需求计比较准确的订单计划，首先必须掌握市场需求计划或者是市场销售计划。市场需求的进一步分解划或者是市场销售计划。市场需求的进一步分解便得到生产需求计划。便得到生产需求计划。 企业的年度销售计划一般在上年的年末制定，并企业的年度销售计划一般在上年的年末制定，并报送至各个相关部们同时下发到销售部门、计划报送至各个相关部们同时下发到销售部门、计划部门、采购部门，以便指导全年的企业运转；根部门、采购部门，以便指导全年的

49、企业运转；根据年度计划，再制定季度、月度的市场销售需求据年度计划，再制定季度、月度的市场销售需求计划。计划。 （2）确定生产需求）确定生产需求 生产需求在采购中也可以称为生产物料需求。生产生产需求在采购中也可以称为生产物料需求。生产物料需求的时间是根据生产计划而产生的，通常物料需求的时间是根据生产计划而产生的，通常生产物料需求计划是订单计划的主要来源。为了生产物料需求计划是订单计划的主要来源。为了便于理解生产物料需求，采购计划人虽需要深入便于理解生产物料需求，采购计划人虽需要深入分析生产计划以及工艺常识。分析生产计划以及工艺常识。 在在MRPMRP系统中，物料需求计划是主生产计划的细化，系统中

50、，物料需求计划是主生产计划的细化，它主要来源于主生产计划、独立需求的预测、物它主要来源于主生产计划、独立需求的预测、物料清单、库存信息。编制物料需求计划的主要步料清单、库存信息。编制物料需求计划的主要步骤包括：骤包括：决定毛需求；决定毛需求；决定净需求；决定净需求；对订对订单下达日期及订单数量进行计划。单下达日期及订单数量进行计划。 （3）准备订单背景资料）准备订单背景资料 准备订单背景资料是非常重要的一项内容。订单背景是在订准备订单背景资料是非常重要的一项内容。订单背景是在订单物料的认证完毕之后形成的，订单背景资料主要包括：单物料的认证完毕之后形成的，订单背景资料主要包括：订单物料的供应商消

51、息；订单物料的供应商消息；订单比例信息订单比例信息( (对有多家供应商的物料来说，每一个供应商对有多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供应商管理人员分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供应商管理人员规划并给予维护规划并给予维护) )；最小包装信息；最小包装信息；订单周期。订单周期是指从下单到交货的时间间隔，一般订单周期。订单周期是指从下单到交货的时间间隔，一般是以天为单位的。是以天为单位的。 订单背景资料一般使用信息系统管理。订单人员根据生订单背景资料一般使用信息系统管理。订单人员根据生产需求的物料项目，从信息系统中查询了解该物料的采购产需求的物料项目，从信息

52、系统中查询了解该物料的采购参数。参数。 （4）制定订单计划说明书）制定订单计划说明书 制定订单计划说明书也就是准备好订单计划制定订单计划说明书也就是准备好订单计划所需要的资料，其主要内容包括：所需要的资料，其主要内容包括：订单计划说明书订单计划说明书( (物料名称、需求数量、到物料名称、需求数量、到货日期等货日期等) )；附件，如市场需求计划、生产需求计划、订附件，如市场需求计划、生产需求计划、订单背景资料等。单背景资料等。 2、评估订单需求、评估订单需求分析市场需求分析生产需求确定订单需求 （1）分析市场需求）分析市场需求 市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要市场需求和生产需求是评估订

53、单需求的两个重要方面。方面。订单计划不仅仅来源于生产计划订单计划不仅仅来源于生产计划。一方面，。一方面，订单计划首先要考虑的是企业的生产需求，生产需订单计划首先要考虑的是企业的生产需求，生产需求的大小直接决定了订单需求的大小；另一方面，求的大小直接决定了订单需求的大小；另一方面，制定订单计划还得兼顾企业的制定订单计划还得兼顾企业的市场战略以及潜在的市场战略以及潜在的市场需求等；市场需求等；此外，制定订单计划还需要去分析市此外，制定订单计划还需要去分析市场资料的可信度。场资料的可信度。 因此，必须仔细分析签订合同的数量、还没有签因此，必须仔细分析签订合同的数量、还没有签订合同的数量订合同的数量(

54、 (包括没有及时交货的合同包括没有及时交货的合同) )等一系列等一系列数据，同时研究其变化趋势，全面考虑订单计划的数据，同时研究其变化趋势，全面考虑订单计划的规范性和严谨性。只有这样，才能对市场需求有一规范性和严谨性。只有这样，才能对市场需求有一个全面的了解，从而制定出一个个全面的了解，从而制定出一个满足企业远期发展满足企业远期发展与近期实际需求相结合的订单计划。与近期实际需求相结合的订单计划。 （2）分析生产需求）分析生产需求 分析生产需求是评估订单需求首先要做的分析生产需求是评估订单需求首先要做的工作。要分析生产需求，首先就需要研究生工作。要分析生产需求，首先就需要研究生产需求的产生过程，

55、其次再分析生产需求量产需求的产生过程，其次再分析生产需求量和要货时间。例：企业根据生产计划，对零和要货时间。例：企业根据生产计划，对零部件的清单进行检查。部件的清单进行检查。 每周都有不同的毛需求量和入库量，于是每周都有不同的毛需求量和入库量，于是就产生了不同的生产需求，企业要对不同时就产生了不同的生产需求，企业要对不同时期产生的不同生产需求进行分析。期产生的不同生产需求进行分析。 （3）确定订单需求）确定订单需求 根据对市场需求和对生产需求的分析结果，根据对市场需求和对生产需求的分析结果，我们就可以确定订单需求。通常来讲，确定我们就可以确定订单需求。通常来讲，确定订单需求的内容是：通过订单管

56、理，在未来订单需求的内容是：通过订单管理，在未来指定的时间内，将指定数量的合格物料采购指定的时间内，将指定数量的合格物料采购入库。入库。 3、计算订单容量、计算订单容量 分析供应资料 计算总体订单容量 计算承接订单容量 确定剩余订单容量 （1）分析供应商资料）分析供应商资料 对于采购工作来讲，所要采购物料的供对于采购工作来讲，所要采购物料的供应商的信息是非常重要的一项信息资料。如应商的信息是非常重要的一项信息资料。如果没有供应商供应物料，那么无论是生产需果没有供应商供应物料，那么无论是生产需求还是紧急的市场需求，一切都无从谈起。求还是紧急的市场需求，一切都无从谈起。从一个简单的例子来看，某企业

57、想设计一家从一个简单的例子来看，某企业想设计一家练歌房的隔音系统，隔音玻璃棉是完成该系练歌房的隔音系统，隔音玻璃棉是完成该系统的关键材料，经过考察，该种材料被垄断统的关键材料，经过考察，该种材料被垄断在少数供应商的手中。在这种情况下，企业在少数供应商的手中。在这种情况下，企业的计划人员就应充分利用这些情报，在下达的计划人员就应充分利用这些情报，在下达订单计划时就会有的放矢了。订单计划时就会有的放矢了。 （2）计算总体订单容量）计算总体订单容量 总体订单容量是多方面内容的组合，其中主要总体订单容量是多方面内容的组合，其中主要是两个方面：一是可供给物料的数量，另一方面是两个方面：一是可供给物料的数

58、量，另一方面是可供给物料的交货时间。是可供给物料的交货时间。 举一个例子来说明这两方面的结合情况：举一个例子来说明这两方面的结合情况：A A供供应商在应商在1212月月3131日之前可供应日之前可供应5 5万个特种按钮万个特种按钮(I(I型型3 3万个，万个，IIII型型2 2万个万个) )，B B供应商在供应商在1212月月3131日之前可供日之前可供应应8 8万个特种按钮万个特种按钮(I(I型型4 4万个，万个，IIII型型4 4万个万个) )。那么。那么1212月月3131日之前日之前I I和和两种按钮的总体订单容量为两种按钮的总体订单容量为1313万个，其中万个，其中IIII型按钮的总

59、体订单容量为型按钮的总体订单容量为6 6万个。万个。 （3）计算承接订单容量）计算承接订单容量 承接订单是指某供应商在指定的时间内已经承接订单是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单。签下的订单。 仍以前一个例子来说明：仍以前一个例子来说明：A A供应商在供应商在1212月月3131日之前可以供给日之前可以供给5 5万个特种按钮万个特种按钮(I(I型型3 3万个，万个，型型2 2万个万个) )，若是已经承接，若是已经承接I I型特种按钮型特种按钮2 2万万个，个，IIII型型2 2万个，那么对万个，那么对I I型和型和型物料已承型物料已承接的订单量就比较清楚接的订单量就比较清楚(I(I型型2

60、2万个万个型型2 2万万个个4 4万个万个) )。 （4）确定剩余订单容量）确定剩余订单容量 剩余订单容量是指某物料所有供应商群体剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余的可供物料的总量，可以用下面的公的剩余的可供物料的总量，可以用下面的公式表示：式表示： 物料剩余订单容量物料供应商群体总物料剩余订单容量物料供应商群体总体订单容量体订单容量已承接订单量已承接订单量 4、制定订单计划、制定订单计划对比需求与容量 综合平衡 确定余量计划 制定订单计划 （1）对比需求与容量）对比需求与容量 对比需求与容量是制定订单计划的首要环节，对比需求与容量是制定订单计划的首要环节，只有比较出需求与容量的关系才

61、能科学地制定订只有比较出需求与容量的关系才能科学地制定订单计划。单计划。 如果经过对比发现需求小于容量，即无论需求如果经过对比发现需求小于容量，即无论需求多大，容量总能满足需求，则企业要根据物料需多大，容量总能满足需求，则企业要根据物料需求来制定订单计划。求来制定订单计划。 如果供应商的容量小于企业的物料需求，则要如果供应商的容量小于企业的物料需求，则要求企业根据容量制定合适的物料需求计划。这样求企业根据容量制定合适的物料需求计划。这样就产生了剩余物料需求，需要对剩余物料需求重就产生了剩余物料需求，需要对剩余物料需求重新制定计划。新制定计划。 （2）综合平衡）综合平衡 综合平衡是指综合考虑市场

62、、生产、订综合平衡是指综合考虑市场、生产、订单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计划，计算容量不能满足的必要时调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单需求。剩余订单需求。 （3）确定余量计划）确定余量计划p不能满足现有采购量的部分称为余量，通常不能满足现有采购量的部分称为余量，通常因为企业的产量急速增长，或者供应商发生因为企业的产量急速增长，或者供应商发生变化而导致。采购计划中最重要的环节之一变化而导致。采购计划中最重要的环节之一就是对余量需求的管理就是对余量需求的管理。p 在对比需求与容量的时候，如果容量小于在对比需求与容量的时候，如

63、果容量小于需求就会产生剩余需求，对于剩余需求，要需求就会产生剩余需求，对于剩余需求，要提交计划制定者处理，并确定能否按照物料提交计划制定者处理，并确定能否按照物料需求规定的时间及数量交货。需求规定的时间及数量交货。 （4）制定订单计划）制定订单计划 制定订单计划是采购计划的最后一个环节，制定订单计划是采购计划的最后一个环节，订单计划做好之后就可以按照计划进行采购订单计划做好之后就可以按照计划进行采购工作了。一份订单包含的内容有下单数量和工作了。一份订单包含的内容有下单数量和下单时间两个方面。下单时间两个方面。下单数量生产需求量计划入库量现有下单数量生产需求量计划入库量现有库存量安全库存量库存量

64、安全库存量下单时间要求到货时间认证周期订单下单时间要求到货时间认证周期订单周期缓冲时间周期缓冲时间 （四）编制采购计划的技巧（四）编制采购计划的技巧1、认真分析企业的自身情况，做到“知已” 尤其要注意战略匹配性尤其要注意战略匹配性2、进行充分的市场调查，收集翔实信息，做到“知彼”3、广开言路，群策群力注意：一、编制的计划应尽量具体化、数量化二、应适时对计划进行修改和调整 课堂小结课堂小结（一）编制采购计划的目的（一）编制采购计划的目的（二）编制采购计划的基础材料（二）编制采购计划的基础材料（三（三 ）制定采购计划的主要环节制定采购计划的主要环节（四）编制采购计划的技巧（四）编制采购计划的技巧

65、实用范例实用范例P100页，编制认证计划讨论讨论为什么说采购计划不能单独编制，若单独编制会缺乏实用价值？二、采购预算管理（一）（一）采购预算的概念采购预算的概念（二）（二）采购预算的作用和要求采购预算的作用和要求（三）（三）采购预算编制的步骤采购预算编制的步骤（四）采购（四）采购预算编制的方法预算编制的方法项目任务：编制自建模拟公司的采购预算项目任务：编制自建模拟公司的采购预算任务任务4 编制采购计划与预算编制采购计划与预算（一）采购预算的概念（一）采购预算的概念 所谓预算就是一种用金额来表示的计划，是将企业未来一定期间经营决策的目标通过数据系统地反映出来，是对经营决策的具体化和数量化。 采购

66、预算是指采购部门在一定计划期间(年度、季度或月度)编制的材料采购的用款计划。 任务任务4 编制采购计划与预算编制采购计划与预算（二）采购预算的作用（二）采购预算的作用 1 1、保障采购计划的执行、保障采购计划的执行 2 2、协调组织经营资源、协调组织经营资源 3 3、在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配、在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率的效率 4 4、通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出、通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出 5 5、将目前的收入和支出与预算的收入和支出相比、将目前的收入和支出与预算的收入和支出相比较，对企业的财务状况进行监视较，对企业的财务状况进行监视

67、（三）采购预算编制的原则1）实事求是地编制采购预算。 2）积极稳妥、留有余地编制采购预算。 3）比质比价编制采购预算。 任务任务4 4 编制采购计划与预算编制采购计划与预算（四）商品采购预算的编制步骤（四）商品采购预算的编制步骤 确定所需的资源确定所需的资源审查企业内部战略目标审查企业内部战略目标 1 2制订明确的工作计划制订明确的工作计划 3 5汇总汇总 4提出准确的预算数据提出准确的预算数据 6审核并修改审核并修改 （五）预算编制流程（五）预算编制流程P106：图4-7（六）（六） 如何保证采购预算的准确性如何保证采购预算的准确性 核心术语核心术语 采购预算采购预算保证预算准确保证预算准确

68、适用情景适用情景 当编制的采购预算出现偏差时，查看此技能。当编制的采购预算出现偏差时，查看此技能。 技能描述技能描述 由于影响采购预算的因素也很多，采购部门在由于影响采购预算的因素也很多，采购部门在做预算时，要做到准确必须重视决策过程，同时，要从实做预算时，要做到准确必须重视决策过程，同时，要从实际情况出发，掌握一些编制采购预算的技巧和要点，并随际情况出发，掌握一些编制采购预算的技巧和要点，并随着实际情况的改变作出必要的调整与修订，以达到编制采着实际情况的改变作出必要的调整与修订，以达到编制采购预算的目的。购预算的目的。 促进企业计划工作的开展与完善，减小企业的经营风险与财务风险。使企业高层管

69、理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各自责任，便于各部门之间的协调，促成企业长期目标的最终实现。使部门之间合理安排有限资源，保证资源分配的效率性。对成本进行控制，通过加快物资和资金周转、降低成本，实现企业可持续发展。 1.1.编制采购预算应达到的目的编制采购预算应达到的目的 采购预算是采购计划的关键环节，因此，除了上节介绍的影响采购计划的主要因素外，还有以下因素：物料标准成本的设定价格预期 2.影响采购预算编制的因素影响采购预算编制的因素 编制采购预算的要点编制采购预算的要点 编制预算之前，要进行市场调研编制预算之前，要进行市场调研 编制预算时，为保证实现企业的总目标，应制订切实可编

70、制预算时，为保证实现企业的总目标，应制订切实可行的编制程序、修改预算的方法及预算执行情况的分折等行的编制程序、修改预算的方法及预算执行情况的分折等 确立恰当的假定确立恰当的假定 每项预算应尽量做到具体化、数量化每项预算应尽量做到具体化、数量化 应强调预算的广泛参与性应强调预算的广泛参与性编制采购预算时应避免的问题编制采购预算时应避免的问题 避免预算过繁过细避免预算过繁过细 避免预算目标与企业目标相脱离避免预算目标与企业目标相脱离 避免一成不变避免一成不变 3.编制采购预算的要点和应避免的问题编制采购预算的要点和应避免的问题 实施采购预算的目的是提高企业经济效益，要达此目标，采购预算必须体现科学

71、性、严肃性、可行性，克服随意性，绝对不能用“拍脑袋”的方法来做预算。因此，采购部门在做预算时，必须重视决策过程，多开展一些调研活动，不仅要对本年度预算的实施情况进行科学的分析，而且还要了解市场、了解对手。只有做到知己知彼，才能百战不殆。同时，要从实际情况出发，找到影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外市场，制订降本增效的规划、目标和措施。 采购感言 补充：编制预算时应注意的问题补充：编制预算时应注意的问题为了确保预算能够规划出与企业战略目标相一致的可实现的最佳实践，管理者应当与部门主管就目标积极开展沟通，调查要求和期望，考虑假设调查要求和期望，考虑假设条件和参数的变动，制定劳动力和资金需求计划

72、，条件和参数的变动，制定劳动力和资金需求计划，并要求部门提供反馈。并要求部门提供反馈。管理者应当引导部门主管将精力放到应付不确定情况的出现上，而不是开精力放到应付不确定情况的出现上，而不是开展展“战备竞争战备竞争”。另一方面，为了使预算更具灵活性和适应性以应付意料之外的可能发生的不可控事件，企业在预算过程中应当尽力做到以下几点，以减少预算的失误及由此带来的损失。 1、改革业绩评估方式、改革业绩评估方式 为了鼓励部门提交更具挑战性的预算报告，有必要对业绩评估方式进行一些小小的修改。企业的预算规划是在战略目标框架之内提出的，在从设置目标到提交预算这连续的动态过程中，不但要仔细审查影响预算实现的内部

73、不可控因素，还要详细研究外部不可控因素，并进一步识别出影响预算实现的关键成功因素。对这些因素有了初步的认识后，不论是基层管理者，还是高层决策人员都应当以积极的心态，以切合实际的态度，制定出实事求是的假设条件，这些假设条件要清楚无误地以书面形式记录下来，并呈交给各相关人员，尤其是人力资源部门，从从而使人力资源部门明确认识到哪些是可控因素，而使人力资源部门明确认识到哪些是可控因素，哪些是不可控因素。对于那些不可控因素，人力哪些是不可控因素。对于那些不可控因素，人力资源部门在进行业绩评估时，必须有这方面的考资源部门在进行业绩评估时，必须有这方面的考虑，并向管理者提出建议。虑，并向管理者提出建议。积极

74、合理的假设将会使人力资源部做出正确的评估报告，解决部门主管绩效评估的后顾之忧，这就等于解开了束缚他们手脚的麻绳，使他们能够大显身手。 2、采取采取合理的预算形式合理的预算形式 如果问一位企业的总经理，利润和现金流哪个更重要，你认为他会怎么回答？每一位明智的决策者都知道，现金流对于企业来说现金流对于企业来说是最重要的，它是企业脉管中流淌的鲜血，是最重要的，它是企业脉管中流淌的鲜血，时时都有新鲜血液的流动才能使组织充满青春的活力。因此，企业内部各部门所采用的预算形式应把重点放在现金流而不是收入和利润上。当然，最佳的预算形式最终还是取决于组织的具体目标。 3、建立趋势模型、建立趋势模型 预算讲述的是

75、未来，所有的代表期望行为的数字都是估计值，提供的应是代表收人和支出的最有可能情况的数字预报。为了确保这些数字的最大价值，应当建立一个趋势模型，模型的建立可以对组织期望的产出有完善的规划和清晰的文件。模型以直接的数据资料为基础，具有时间敏感性，能够反映服务和产品需求的变化。使用这一方法，要求企业内部拥有完备的统计资料，掌握历史数据。 4、用滚动预算的方法、用滚动预算的方法 企业经营是一个连续不断的过程，只是为了使用方便才在时间上对它们进行了硬性分割。为了能够使预算与实际过程更加紧密地联合在一起，采用滚动预算的方法，在制定这一期预算的时候根据实际情况同时对后面几期的业务进行预算，能够保证企业活动在

76、预算上的连续性。预算活动的滚动性和对细节的强调，要求各个部门的管理人员投入大量精力，紧密高效地开展工作。工作过程可以采取分两步走的方式：第一步是整体思考，要求管理者从总体战略出发，勾画出预算的框架，制定出必要的行动方案，如果预算结果出现偏差要及时修改；第二步进入细化阶段，管理者为每一部门制定最终预算的细节，并确保其被每一部门所接受。无论是何种类型的预算，只要满足了上面的要求都可以最大程度地发挥其潜能，保障组织计划的顺利实施。 如何选择采购预算编制方法 核心术语核心术语 采购预算预算编制方法选择 适用情景适用情景 当要对多种采购预算编制方法进行选择时，查看此技能。 技能描述技能描述 预算的编制方

77、法很多，由于各种预算编制方法的特点和原理不同，企业在编制预算过程中，应根据自己的外部环境及本企业的实际情况进行选择。在编制采购预算过程中，常用的预算方法有弹性预算、概率预算、零基预算和滚动顶算。 含义含义 公式公式 步骤步骤 第一，选择和确定各种经营活第一，选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。机器工时等。 第二，预测和确定可能达到的第二，预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。各种经营活动业务量。 第三，根据成本性态和业务量第三，根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动和固定两个类别，本划分

78、为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。间的关系。 第四，计算各种业务量水平下第四，计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。示，形成某一项的弹性预算。典型事例 1.1.弹性弹性预算法预算法 弹性预算是固定预算的对称，又称弹性预算是固定预算的对称，又称变动预算，是指在成本按其性态分类变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适预见的各种业务量

79、水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。应不同业务量预算的方法。 成本的弹性预算固定成本预算数成本的弹性预算固定成本预算数（单位变动成本预算数（单位变动成本预算数预计业务预计业务量）量） P110:4-4 弹性预算的优点和适用性弹性预算的优点和适用性弹性预算的优点弹性预算的优点 ：一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。弹性预算的适用性弹性预算的适用性：这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出，如学校的货物采购项目，由于学生的

80、招生规模变化很大，因而可以根据预算年度计 划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。 含义含义 公式及步骤公式及步骤 典型事例典型事例 2.2.概率预算法概率预算法 在编制预算过程中，设计的变量较多，如在编制预算过程中，设计的变量较多，如业务量、价格、成本等等。企业管理者不可业务量、价格、成本等等。企业管理者不可能在编制预算时就十分精确地预见到这些因能在编制预算时就十分精确地预见到这些因素在将来会发生何种变化，以及变化到何种素在将来会发生何种变化，以及变化到何种程度，而只能从大体上估计它们发生变化的程度，而只能从大体上估计它们发生变化的可能性，从而近似

81、地判断出各种因素的变化可能性，从而近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后对各种变量进行调趋势、范围和结果，然后对各种变量进行调整，计算其可能值的大小。这种利用概率来整，计算其可能值的大小。这种利用概率来编制的预算，即为概率预算。编制的预算，即为概率预算。 （1）销售量的变动与成本的变动没有直）销售量的变动与成本的变动没有直接联系。这时，只要利用各自的概率分别接联系。这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，即可直接计算利润的期望值。望值，即可直接计算利润的期望值。（2）销售量的变动与成本的变动有直接）销售量的变动与成本的

82、变动有直接联系。这时，要根据计算联合概率的方法联系。这时，要根据计算联合概率的方法来计算利润的期望值。来计算利润的期望值。 P110:4-5 P110:4-5 课堂小结课堂小结（一）（一）采购预算的概念采购预算的概念（二）（二）采购预算的作用和要求采购预算的作用和要求（三）（三）采购预算编制的步骤采购预算编制的步骤（四）采购（四）采购预算编制的方法预算编制的方法 项目任务：项目任务：编制自建模拟公司的采购预算含义 步骤 优点缺点 3.3.零基预算法零基预算法 零基预算法是指在编制预算时，对于零基预算法是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往

83、的实际情况，而完全根据未来一定以往的实际情况，而完全根据未来一定时期生产经营活动的需要和每项业务的时期生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小预算有否支出的必要和支出数额的大小的一种预算编制方法。的一种预算编制方法。 第一，划分和确定基层预算单位第一，划分和确定基层预算单位第二，编制本单位的费用预算方案第二，编制本单位的费用预算方案第三，进行成本一效益分析第三，进行成本一效益分析第四，审核分配资金。第四，审核分配资金。第五，编制并执行预算第五，编制并执行预算一是有利于提高员工的一是有利于提高员工的“投入

84、投入一产出一产出”意识意识二是有利于合理分配资金二是有利于合理分配资金三是有利于发挥基层单位参与三是有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性预算编制的创造性四是有利于提高预算管理水平四是有利于提高预算管理水平一是由于一切工作从一是由于一切工作从“零零”做起，因此采做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高。用零基预算法编制工作量大、费用相对较高。二是分层、排序和资金分配时，可能有主二是分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。观影响，容易引起部门之间的矛盾。三是任何单位工作项目的三是任何单位工作项目的“轻重缓急轻重缓急”都都是相对的，过分强调当前的项目，可能是有是相

85、对的，过分强调当前的项目，可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。个整体的长远利益。 含义 步骤 优点理由 4.4.滚动预算法滚动预算法 滚动预算，又称连续预算或永续预算，滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指按照是指按照“近细、远粗近细、远粗”的原则，根据的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据一定的时间幅度。简单地说，就是

86、根据上一期的预算指标完成情况，调整和具上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。动向前推移的一种预算编制方法。P113:4-8(1)(1)滚动预算符合人们的认识滚动预算符合人们的认识规律规律(2)(2)滚动预算有助于提高预算滚动预算有助于提高预算的准确性的准确性(3)(3)实行滚动预算有助于企业实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的管理当局从动态中把握企业的未来未来一是能保持预算的完整性、继续性，从动态一是能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来。预算中把握企业的未来。二是能使各级

87、管理人员始终保持对未来一定二是能使各级管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。保证企业的各项工作有条不紊地进行。三是由于预算能随时间的推进不断加以调整三是由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。于充分发挥预算的指导和控制作用。四是有利于管理人员对预算资料作经常性的四是有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前的执行情况及时加以修分析研究，并根据当前的执行情况及时加以修订，保证

88、企业的经营管理工作稳定而有秩序地订，保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行。进行。熟悉各种预算方法的特点及适用条件，可以帮助企业选择适合自身条件的方法，使其既可简化预算程序，又可保证预算计划的准确性。 技能要点技能要点 常用的采购预算编制的方法有： 弹性预算 概率预算 零基预算 滚动预算采购感言 讨论讨论四种预算方法分别适应什么情况？三、三、 如何确定采购数量如何确定采购数量 核心术语核心术语 采购数量的确定预算数量的计算方法 适用情景适用情景 当要确定采购的数量时，查看此技能。 技能描述技能描述 物资采购数量的确定是企业做好采购计划的关键。物料采购量过大，会使存货储备成本过高以及资金的积压

89、；物料采购量过小，则物料采购的价格提高，且物料不能满足生产所需，影响生产活动的正常进行。因此，确定适当的采购数量是非常必要的。在编制采购计划时，采购主管依据什么确定采购数量呢？决定最适当的采购数量的常用方法有哪些呢？ 1.1.确定采购数量的依据确定采购数量的依据 生产计划物料清单存量管制卡 2.2.计算采购数量的方法计算采购数量的方法 经济订购数量法，简称EOQ法，是指在保证生产正常进行的前提下，以库存支出的总费用最低为目标，确定订货批量的方法。经济批量的计算必须在已知计划期间的需求量、每批工装调整费、项目每单位在计划期间的保管费等数据的情况下，才能计算出经济订货批量。算出结果后就将之作为一定

90、时期内的订货批量，直到各项费用和需求数量有较大变动时，才会有所变动。 典型事例：P4-6固定数量法简称FOQ，是指每次发出的数量都相同，订购的数量是凭过去的经验或直觉，但也考虑某些设备生产能力的限制，模具寿命的限制，包装或运输方面的限制，储存空间的限制等。这种方法不考虑订购成本和储存成本这两项因素。 典型事例：P4-6直接批量法，又称批对批法，简称LFL（Lot For Lot），是最简单的动态批量方法。它将每个时期对项目的净需求量直接用作订货批量，每一期均不留库存数。这种方法适用于订购成本不高的采购。 典型事例：P4-6固定期间法，简称FPR，指每次订购涵盖的期间固定（如每个月的第一周下订单

91、），但订购数量有变动，期间长短的选择是凭过去的经验或主观来判断。采用此法订购会有些剩余存货。订购成本较高时，可以考虑此法。 典型事例：P4-6直接批量法：每个时期对项目的需求量直接作为订货批量，每一批都不留库存数。2.2.计算采购数量的方法计算采购数量的方法采购感言采购感言 物资采购数量的确定是企业做好采购计划的关键。采购部门必须熟悉各种预算方法的特点及适用条件。 技能要点技能要点 计算采购数量的方法有： 经济订购数量法 固定数量法 直接批量法 固定期间法 物料需求法技能判断技能判断 熟悉采购数量计算的各种方法，并能根据企业采购的特点，正确确定采购的数量。 采购感言 任务测试任务测试完成P118页任务测试4 项目报告与交流项目报告与交流一、报告内容一、报告内容1、寻找一个企业，对其采购管理情况进行描述分析 2、分组组建模拟企业，确定企业名称，设计采购组织和人员分工，明确各岗位职责3、如果经预测贵公司需购买短途运输冷藏集装箱卡车2辆，载重量为10吨，另要购买林德H18叉车4辆，请制作采购申请单。4、制作自设公司的采购计划和预算。项目报告与交流项目报告与交流二、项目报告程序二、项目报告程序1、小组讨论并确定设计报告2、各小组选举代表到台前交流，每组5分钟3、同学就所述内容进行补充或提问4、教师进行分析点评5、学生根据建议修改方案