内部环境分析

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1、PowerPoint slides by:战略管理：思维与要径战略管理：思维与要径第第 4 4 章章内部环境分析内部环境分析 资源、能力资源、能力与核心竞争力与核心竞争力本章学习目标本章学习目标通过本章的学习，你应该能够通过本章的学习，你应该能够: :了解内部环境分析的目的及重要性了解内部环境分析的目的及重要性定义与区分资源、能力概念定义与区分资源、能力概念了解有形资源与无形资源内涵了解有形资源与无形资源内涵领会企业核心竞争力的内涵和标准领会企业核心竞争力的内涵和标准熟练掌握内部环境分析的熟练掌握内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法2资源和能力分析框架 116页资料来源：资料来源：R

2、. M. Grant,R. M. Grant,胡挺胡挺 张海峰译，张海峰译，公司战略管理公司战略管理，北京：光明日报出版社，北京：光明日报出版社，200120011.确定公司资源，评估实力和弱点。2.确定能力3.评估资源和能力的潜在收益4.选择战略资 源能 力保持竞争优势的潜力战 略辨认需要填补的资源缺口34.1 4.1 内部环境分析的目的和重要性内部环境分析的目的和重要性1.1.内部环境分析的目的内部环境分析的目的 弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的题等，这些因素都是企业可自行控制的了解企业现已确定的

3、将在战略规划期内实施的改革、了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效( (因这些因这些措施在制定战略规划时都必须考虑措施在制定战略规划时都必须考虑) )明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答分析主要回答“企业可以做些什么企业可以做些什么”，而企业内部环，而企业内部环境分析则主要回答境分析则主要回答“企业能够做些什么企业能够做些什么”。44.1 4.1 内部环境分析的目的和重要性内部环境分析的目的和重要性2.2.内部环境分析的重要性内部环境分析的

4、重要性 当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。能力来获得一种实际的竞争地位。2121世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者特有的能力来形成竞争优

5、势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。54.2 4.2 企业资源与能力企业资源与能力1.1.企业资源企业资源 （118118页表）页表）企业资源企业资源(Resources)(Resources)是指企业经营活动所需要的各种是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入各样的有形和无形输入 。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。可自由流通的金融性资产。 无形资源是指

6、那些根植于企业的历史、长期以来积累无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。下来的资产。 6企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。 7有形资源有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是主要是指财务资源和实物

7、资源，它们是企业企业经营管理经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。计方式来计算其价值。 财务资源财务资源 ：包括资金、债权和其他权利。：包括资金、债权和其他权利。实物资源实物资源 ：主要是指在使用过程中具有物质形：主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。 8无形资源无形资源主要包括时空资源、信息资源、技术资源、主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源、管理资源和市场

8、资源等。品牌资源、文化资源、管理资源和市场资源等。相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。 9时空资源：是指企业在市场上可以利用的，作为时空资源：是指企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。公共资源的经济时间和经济空间。 “ “时间就是时间就是金钱金钱”、“天时不如地利天时不如地利”等。等。 技术资源技术资源 ：广义的技术资源包括形成产品的直：广义的技术资源包括形成产品的

9、直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法，策划技能以及谈集和分析技术、市场营销方法，策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。定水平的财力和物力资源。 10信息资源信息资源 ：信息资源是指客观世界

10、和主观世界：信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性等特征，等特征，“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆”就是运用信息就是运用信息资源使整体资源增值的最好诠释。资源使整体资源增值的最好诠释

11、。 11品牌资源品牌资源 ：就是由一系列表明企业或企业产品：就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌( (又称名牌又称名牌) )对企对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟的优势。的优势。 12文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚文化资源：是由

12、企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载体密不可分，文化资存在于评价者心中，与其载体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企可以迁移到被兼并或被控

13、股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到转移到新产品新产品中。中。 13管理资源：包括管理资源：包括企业管理企业管理制度、组织机构、企业制度、组织机构、企业管理策略。管理策略。 人力资源人力资源 ：是指存在于：是指存在于企业组织系统企业组织系统内部和可内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。 14市场资源市场资源: : 关系资源、杠杆资源、社会资源、历史文化关系资源、杠杆资源、社会资源、

14、历史文化资源资源关系资源：是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机关系资源：是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。户关系资源。 杠杆资源杠杆资源指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEMOEM生产、生产、特许经营、加盟连锁、特许经营、加盟连锁、虚拟经营虚拟经营等方式为我所用的资源。等方式为我所用的资源。OEMOEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较

15、少的生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用方式与物理学上的杠杆原理非常相似。方式与物理学上的杠杆原理非常相似。15社会资源社会资源主要指社会中可供自己利用的，能为企业自主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。 历史文化资源历史文化资源是指各种历史名人、历史故事和文化传说等是指各种历史名人、历史故事和文化传说等广泛存在于社会之中的文化

16、资源。这其中的关键广泛存在于社会之中的文化资源。这其中的关键是要先人一步发掘和加以运用。有时候，历史文是要先人一步发掘和加以运用。有时候，历史文化资源就是由企业自身所杜撰出来的一些具有一化资源就是由企业自身所杜撰出来的一些具有一定正面影响的神话文学故事等。定正面影响的神话文学故事等。 164.2 4.2 企业资源与能力企业资源与能力2.2.企业能力企业能力 能力（能力（capabilitycapability）是指运用、转换与整合资源）是指运用、转换与整合资源的能耐的能耐(Grant, 1991; Hitt(Grant, 1991; Hitt等等, 2001), 2001)，是资产、，是资产、

17、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。性和效率。174.2 4.2 企业资源与能力企业资源与能力3.3.资源与能力比较资源与能力比较 （表（表4-24-2）119119页页相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为

18、顾客提供了价值才得以表现。过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。场竞争优势。184.2 4.2 企业资源与能力企业资源与能力4.4.企业能力的分类企业能力的分类 能力可分成组织能力和个人能力两部分。能力可分成组织能力和个人能力两部分。个人能力的内涵：专业技术能力、管理能力、人际网个人能力的内涵：专业技术能力、管理能力、人际网络络 。组织能力的内涵：业务运作能力、技术创新与商品化组织能力的内涵：业务运作

19、能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习能力、组织文化、组织记忆与学习 。19习惯划分习惯划分从职能：企业能力主要有研发能力、生产管理能力、从职能：企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力营销能力、财财务能力务能力和和组织管理组织管理能力等组成。能力等组成。 (1)(1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。过程和研发效果几个方面进行衡量。 (2)(2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程生产过程、生产能力生产能

20、力、库存管理库存管理、人力管理和、人力管理和质量管理质量管理。 (3)(3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品产品竞争能力竞争能力、销售活动能力和市场、销售活动能力和市场决策能力决策能力。 (4)(4)财务能力财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力的能力; ;二是使用和管理所筹资金的能力。二是使用和管理所筹资金的能力。 (5)(5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：衡量： 职能管理职能管理体

21、系的任务分工体系的任务分工;岗位责任岗位责任;集权集权和和分权分权的情况的情况;组织结构组织结构( (直线职能、事业部等直线职能、事业部等););管理层次和管理范围的匹配。管理层次和管理范围的匹配。204.3 4.3 企业价值链（波特价值链模型）企业价值链（波特价值链模型）1.1.定义定义 价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程构成了创造价值的动态过程 。采购采购技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施生产作业生产作业服务服务市场和市场和销售销售生产作业生产作业内部后勤内部后勤基本活动辅助活动

22、边际利润边际利润边际利润边际利润21基本活动五类型：基本活动五类型：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料原材料搬运、搬运、仓储仓储、库存控制库存控制、车辆调度车辆调度和向和向供应商供应商退退货。货。 生产作业：与将投入转化为生产作业：与将投入转化为最终产品最终产品形式相关的各形式相关的各种活动，如机械加工、种活动，如机械加工、包装包装、组装、设备维护、检测等。、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车的各种活

23、动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如购买相关的各种活动，如广告广告、促销促销、销售队伍、渠道、销售队伍、渠道建设等。建设等。 服务：与提供服务以增加或保持服务：与提供服务以增加或保持产品价值产品价值有关的各有关的各种活动，如安装、维修、种活动，如安装、维修、培训培训、零部件供应等。、零部件供应等。 22支持性或者辅助性活动四种类型支持性或者辅助性活动四种类型 采购与采购与物料管理物料管理：指购买用于企业价值链各种投入：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既

24、包括企业生产原料的采购，也包括支持的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的性活动相关的购买行为购买行为，如研发设备的购买等；另外亦，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是论是技术诀窍技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。技术。 人力资源管理人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的：包括各种涉及所有类型人员的招聘招聘、雇佣、培训、开发和雇佣、培训、开发和报酬报酬等各种活动。人力资源管理不等各种活动。人力资

25、源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：条。如：会计制度会计制度、行政流程、行政流程.等等 232425264.3 4.3 企业价值链企业价值链2.2.价值活动价值活动价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。明的各项活动。 分类分类 价值活动可分为两大类：基本活动（价值活动可分为两大类：基本活动（Primary Primary activitiesact

26、ivities）和辅助活动）和辅助活动(Support activities) (Support activities) 274.3 4.3 企业价值链企业价值链3.3.基本活动与辅助活动基本活动与辅助活动基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 284.3 4.3 企业价值链企业价值链4.4.价值链分析的一般步骤

27、：价值链分析的一般步骤：研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。值链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动( (比如比如采购采购) )的执行方式与另一项价值活动的执行方式与另一项价值活动( (比如生产作业比如生产作业) )成成本之间的关系。本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品

28、的产量达不到一定规模，就可以和题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。达到生产成本最低的效果。29(1)价值链的微观面与宏观面定义定义微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。化分析。宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、局限于

29、单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统造系统。3031(2)产业价值链 M.E.Porter,M.E.Porter, Competitive Advantage Competitive Advantage, ,陈小悦译，北京：华夏出版社，陈小悦译，北京：华夏出版社，19971997上游活动供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链下游活动31产业链是一个包含产业链是一个包含价值链价值链、企业链企业链、供需链供需链和和空间链空间链四四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形个维度的概念。这

30、四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链成了产业链 这种这种“对接机制对接机制”是产业链形成的内模式，是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只作为一种客观规律，它像一只“无形之手无形之手”调控着产业调控着产业链的形成。链的形成。 产业链是产业链是产业经济学产业经济学中的一个概念，是各个产业部中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发业链主要是基于各个地区客观存在的

31、区域差异，着眼发挥区域挥区域比较优势比较优势，借助，借助区域市场区域市场协调地区间协调地区间专业化分工专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。的区域合作载体。32产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或

32、服务，下游环节向上游环向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。节反馈信息。 3334产业链分为接通产业链和延伸产业链。产业链分为接通产业链和延伸产业链。 接通产业链接通产业链是指将一定地域空间范围内的断是指将一定地域空间范围内的断续的产业部门续的产业部门( (通常是产业链的断环和孤环形式通常是产业链的断环和孤环形式) )借助某种产业合作形式串联起来；借助某种产业合作形式串联起来； 延伸产业链延伸产业链则是将一条既已存在的产业链尽则是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。产业链向上游延伸一可能地向上下游拓深延展。产业链向上游延伸一般使得产业链进人到般使得产业链进人到基础产

33、业基础产业环节和技术研发环环节和技术研发环节，向下游拓深则进入到市场拓展环节。产业链节，向下游拓深则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联产业关联的实质则是各产业中的企业之间的的实质则是各产业中的企业之间的供给供给与需求的关系。与需求的关系。 35产业链形成的内在规律是：从供需链内部的产业链形成的内在规律是：从供需链内部的需求链需求链和和技术链技术链的对接开始，引起产业链的载体的对接开始，引起产业链的载体企业链的有企业链的有效对接并形成一定的空间布局。由于产业链内不同地区效对接并形成一定的空间布局。由于产业链内不同

34、地区和形式的企业链实现价值的不同，直接导致产业链的和形式的企业链实现价值的不同，直接导致产业链的组组织形式织形式、空间布局、供需流动的特色与差异，这些差异、空间布局、供需流动的特色与差异，这些差异会促使企业链之间不断竞争并推动产业链的不断演变，会促使企业链之间不断竞争并推动产业链的不断演变，直到在直到在“四维对接四维对接”机制作用下产业链内部实现一种机制作用下产业链内部实现一种均衡并达到稳定状态时，产业链才最终得以形成。对于均衡并达到稳定状态时，产业链才最终得以形成。对于产业链的四个维度来说。是以价值链为主导，以企业链产业链的四个维度来说。是以价值链为主导，以企业链为载体。通过企业链在空间的分

35、布，来实现供需链的相为载体。通过企业链在空间的分布，来实现供需链的相互链接和价值链的实现。互链接和价值链的实现。 36(3)核心价值链定义定义核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。（普拉哈拉德（普拉哈拉德 C. K. Prahalad C. K. Prahalad 和哈默尔和哈默尔 GaryGary Hamel Hamel ）核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源

36、、能力、竞争的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞争力力、核心竞争力37资源资源4.4 4.4 企业核心竞争力企业核心竞争力第一层次第一层次第一层次第一层次企业资源企业资源企业资源企业资源企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。38能力能力资源资源4.4 4.4 企业核心竞争力企业核心竞争力第二层次第二层次第二层次第二层次企业能力企业能力企业能力企业能力企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力

37、形成的基础。394.4 4.4 企业核心竞争力企业核心竞争力资源资源能力能力竞争力竞争力第三层次第三层次第三层次第三层次企业竞争力企业竞争力企业竞争力企业竞争力企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。 40核心竞争力核心竞争力4.4 4.4 企业核心竞争力企业核心竞争力资源资源能力能力竞争力竞争力第四层次第四层次第四层次第四层次核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力这是竞争能力的最高层次。核心

38、竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU (事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。 414.4 4.4 核心竞争力核心竞争力四者关系四者关系资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。与有形资源

39、相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。424.4.1 4.4.1 核心竞争力的形成标准核心竞争力的形成标准标准标准这种资源从利用环境机会和这种资源从利用环境机会和/ /或消除环境威胁这个意义或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；上来说必须具有价值；在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；竞争者很难模仿这种资源；竞争者很难模仿这

40、种资源；这种资源没有战略等价替代物。这种资源没有战略等价替代物。 434.4.2 4.4.2 核心竞争力对企业的价值核心竞争力对企业的价值核心竞争力带来的价值核心竞争力带来的价值提供企业不易被模仿的竞争优势提供企业不易被模仿的竞争优势提供组织进入新市场的潜力提供组织进入新市场的潜力提供企业更好的规划模式提供企业更好的规划模式提供企业更好的综合绩效提供企业更好的综合绩效444.4.3 4.4.3 核心竞争力构建流程核心竞争力构建流程由上向下法由上向下法（Top-down approachTop-down approach）以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核以高层主管或是资深中阶主管组

41、成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观。愿景和价值观。此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。位。454.4.3 4.4.3 核心竞争力构建流程核心竞争力构建流程由下向上法由下向上法（BottomBottom-up approach-up approach）当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发

42、生合并效益时适用这种方法。或是组织希望发生合并效益时适用这种方法。这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景。门间的观点及愿景。由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。方法。464.5 4.5 内部环

43、境分析的内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法定义定义内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation (Internal factor evaluation matrixmatrix，简称，简称IFEIFE矩阵矩阵) )是对内部战略管理的分析进行是对内部战略管理的分析进行总结。总结。 474.5 4.5 内部环境分析的内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法建立步骤建立步骤列出通过内部分析确定的关键因素。选择列出通过内部分析确定的关键因素。选择10102020个内部出素，包个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。

44、尽括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。给出每个因素的权数。权数从给出每个因素的权数。权数从0.0(0.0(不重要不重要) )到到1.0(1.0(非常重要非常重要) )。权。权数表明企业在某数表明企业在某产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于所有权数之和等于1.01.0。对各因素给出对各因素给出1 14 4分的评分。分的评分。1 1分代表重要劣势、分代表重要劣势、2 2分代表次要劣分代表次要劣势、势、3 3分代表次要优势、分代表

45、次要优势、4 4分代表重要优势。优势给分代表重要优势。优势给4 4分或者分或者3 3分，分，劣势给劣势给2 2分或者分或者1 1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。业。将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。484.5 4.5 内部环境分析的内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法结果分析结果分析无论无论IFEIFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从矩阵包含多少因素，总加权

46、分数的范围都是从最低的最低的1.01.0到最高的到最高的4.04.0，平均分为，平均分为2.52.5。总加权分数大大低于总加权分数大大低于2.52.5的企业的内部状况处于弱势，的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于而分数大大高于2 25 5的企业的内部状况则处于强势。的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于等于1 1。在建立在建立IFEIFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。因此企业往往具有局限性。 49部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！