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1、1如何实施六西格玛管理六西格玛管理导入培训（之二）如何实施六西格玛管理n一、艰难的起步-万里征程始于足下n二、选好切入点-首轮六西格玛项目选择n三、选好首批种子队员n四、逐步构建管理基础n五、适时把握提升的机会n六、让六西格玛成为一种新的工作方式2一、艰难的起步-万里征程始于足下4推进六西格玛中遇到的阻力中高层管理者不认同全体员工没有达成共识习惯于原来的做法不愿改变相关技术方法没有掌握缺少有经验人的指导缺陷原因分析不准项目进行中遇到难题项目小组成员水平不高与现行管理模式的冲突没有有效的激励机制相关部门之间的不易协调培训的组织及效果不佳小组成员选择不当没有足够的资金支持相关部门资源不能调动做项目
2、的时间不能保证技术阻力技术阻力技术阻力技术阻力文化阻力文化阻力文化阻力文化阻力管理阻力管理阻力管理阻力管理阻力5克服实施六西格玛的阻力技术阻力技术阻力管理阻力管理阻力文化阻力文化阻力 1 1的努力的努力 1010的努力的努力 100100的努力的努力6哈佛商学院教授约翰.科特(John Kotter) 提出的驱动组织变革的八步过程： u建立变革的紧迫感u建立变革的领导群体支持其实现u建立清晰的愿景和战略，驱动变革 u将变革的愿景充分沟通u授权员工采取广泛的行动u赢得短期胜利u巩固成效并产生更多的变化u将新的经营和工作方式融入组织的文化之中 7六西格玛管理成长模型成功的六西格玛管理体现在项目实施
3、、组织与成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与个人能力提高和企业文化变革三个方面个人能力提高和企业文化变革三个方面个人能力提高和企业文化变革三个方面个人能力提高和企业文化变革三个方面个人个人个人个人/ /组织能力提高组织能力提高组织能力提高组织能力提高文化变革文化变革文化变革文化变革企业业绩改企业业绩改企业业绩改企业业绩改善与提高善与提高善与提高善与提高项目实施项目实施项目实施项目实施8 导入期导入期 加速期加速期成长期成长期成熟期成熟期1 2 3 4 时间（年）收益（元）收益（元）收益（元）收益（元）六西格玛六
4、西格玛带来的带来的纯收益纯收益0初始投入初始投入关键转折点关键转折点ABCD领导承诺推领导承诺推进六西格玛进六西格玛六西格玛管理推进轨迹9如何推进六西格玛四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期向人们证明六西格玛是可向人们证明六西格玛是可向人们证明六西格玛是可向人们证明六西格玛是可以在本企业应用成功的以在本企业应用成功的以在本企业应用成功的以在本企业应用成功的 导入阶段的结果u第一批六西格玛项目u第一批绿带/黑带u典型案例与成功的体验10导导导导入期入期入期入期加速期加速期加速期加速期成成成成长长长长期期期期成熟期成熟期成熟期成熟期关注点关注点关注点关注点嬴得一场短期嬴得一场短期战役战役拓展应用领
5、域拓展应用领域在系统层面展在系统层面展开开融入企业文化融入企业文化能力能力能力能力增增增增长长长长培训首批绿带培训首批绿带/ /黑带黑带关键角色部署关键角色部署建立内部培训建立内部培训认可系统认可系统持续的能力发持续的能力发展展项项项项目目目目实实实实施施施施从操作层面切从操作层面切入入拓展项目领域拓展项目领域提升项目展开提升项目展开层次层次在战略层面展在战略层面展开开基基基基础础础础工作工作工作工作清晰的管理愿清晰的管理愿景与领导承诺景与领导承诺构建长期实施构建长期实施的基础的基础将六西格玛管将六西格玛管理纳入企业管理纳入企业管理体系理体系六西格玛融入六西格玛融入日常工作日常工作11我们需要
6、-扎扎实实的起步n从打赢一场短期战役开始n抓好导入期的工作，特别是要： （1）成功地实施第一批六西格玛项目 （2）培养出能打硬仗的首批绿带和黑带 抓好首批GB/BB培养和首轮项目n在成功的导入期的基础上，适时把握提升的机会 二、选好切入点-首轮项目的选择13n关于六西格玛项目立项的一般要求n关于如何选择首轮六西格玛项目二、选好切入点-首轮项目的选择14什么是六西格玛项目由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳解决方案并实现预定目标什么是六西格玛项目什么是六西格玛项目15六西格玛项目管理过程里程碑里程碑里程碑里程碑 MilestoneMilestone
7、外部外部外部外部CTQCTQ内部内部内部内部CTQCTQ控制计划控制计划控制计划控制计划分析分析分析分析改进方案改进方案改进方案改进方案知识知识知识知识T1T1T2T2T3T3T4T4T5T5T6T6D DA AI IC CT TMM六西格玛管理是通过项目实施六西格玛管理是通过项目实施逐步推进并取得效果的逐步推进并取得效果的16六西格玛项目必须经营战略目标经营战略目标经营战略目标经营战略目标项目选择项目选择顾客关键要求顾客关键要求顾客关键要求顾客关键要求六西格玛项目必须支持顾客要求和六西格玛项目必须支持顾客要求和企业经营目标的实现企业经营目标的实现17六西格玛项目要求l有挑战性的目标 -708
8、0%的改进l范围清晰、适当 -46个月内完成l为企业带来较大的经济效益 10万RMB18解决问题的方案或优化方案不清楚或没有统一的认识条件条件条件条件1 1六西格玛项目条件六西格玛项目条件当前业绩与期望间存在较大差距引起问题的原因不清楚或没有统一的认识条件条件条件条件2 2条件条件条件条件3 3成为六西格玛项目的条件19六西格玛管理在不同层面展开工作流程层面工作流程层面业务流程层面业务流程层面经营战略层面经营战略层面对对对对企企企企业业业业竞竞竞竞争争争争力力力力的的的的影影影影响响响响六六六六西西西西格格格格玛玛玛玛管管管管理理理理20六西格玛管理推进层面 层面一 解决短期问题解决短期问题
9、层面二 取得中长期的成功取得中长期的成功 层面三 持续的文化变革持续的文化变革低低高高效效效效果果果果与与与与回回回回报报报报推进时间推进时间推进时间推进时间21 层面三: 持续的文化变革 层面二: 取得中长期的成功 层面一: 解决短期问题低低高高效效果果与与回回报报推进时间推进时间你需要解决层面一的问题，以快速你需要解决层面一的问题，以快速获得效果获得效果你需要解决层面二的问题，以获得你需要解决层面二的问题，以获得ROIROI你需要解决层面三的问题你需要解决层面三的问题- -以成为以成为六西格玛企业六西格玛企业22 层面三: 持续的文化变革 层面二: 取得中长期的成功 层面一: 解决短期问题
10、低低高高效效果果与与回回报报推进时间推进时间不关注层面一，你将失去管理层的不关注层面一，你将失去管理层的关注关注不关注层面二，你将失去持续推进不关注层面二，你将失去持续推进的动力的动力不关注层面三，你的变革将会死去不关注层面三，你的变革将会死去23n关于六西格玛项目立项的一般要求n关于如何选择首轮六西格玛项目二、选好切入点-首轮项目的选择24首轮项目选择的建议n六西格玛项目的选择一定要紧密结合企业研制生产实际需求，结合市场的需要。n切忌六西格玛项目游离于企业重点工作之外，成为一种形式和负担。25n影响交付或造成顾客抱怨的产品质量问题；n影响产品交付周期的“瓶颈”环节及问题；n影响生产能力提高的
11、“瓶颈”环节及问题；n报废和返修较高，造成较大成本或生产周期损失的问题；n额外的劳动力资本投入较大的流程及问题；首轮项目选择建议26n保障费用较高的流程及问题；n造成较大资源浪费的问题；n技术攻关项目及问题；n过去曾立项解决但效果不明显或不好的问题；n可能造成较大市场风险的问题n对财务收益产生较大影响的问题，等。首轮项目选择建议27选项时应注意n在项目实施的时间内应有适当的生产安排，以便收集数据，及进行验证；n作为首轮项目，其所涉及的范围应尽量小，以便于项目的组织与实施；n尽量选择绿带候选人可以掌控或比较熟悉的问题；n尽量选择便于测量与收集数据的流程；28选项时应注意n项目所涉及的产品、服务或
12、工作具有一定的批量；注意：对有些产品来说，虽然产品批量较小，但有许多工作是有一定重复性的，因此可以视为有一定的批量。n项目具有较高的推广价值；29要对初选出的项目进行筛选n 通过上下结合的方式，选出项目意向n要对初选项目进行筛选，n报项目时尽可能多报一些，以便筛选，n筛选原则-容易实施且影响大的。30一定要编制立特许任务书n 通过特许任务书，明确项目要解决的问题，项目的预期目标，项目预期收益，项目的意义，项目团队以及项目完成时间等；n项目特许任务书是检查项目进展以及验收项目的依据n项目特许任务书一定要有相关人员签署意见并得到项目所在部门主管领导的批准。31项目特许任务书-格式 项目名称项目负责
13、人主管领导/领航员保证人/流程主管MBB/项目指导项目背景：项目动因：企业经营Y 顾客满意 项目目标：预期财务收益：问题陈述：Y的测量/缺陷定义：考核指标：数据来源：第第第第1 1页页页页32项目特许任务书-格式相关部门：团队核心成员职务/单位角色/职责项目开始：20 年 月 日项目实施：20 年 月 日项目完成：20 年 月 日里程碑（Milestone）主要工作内容预定完成日期实际完成日期1界定阶段 年 月 日年 月 日2测量阶段年 月 日年 月 日3分析阶段年 月 日年 月 日4改进阶段年 月 日年 月 日5控制阶段年 月 日年 月 日 主管领导： （签字） 保证人：（签字） MBB：（
14、签字）第第第第2 2页页页页33好项目的好项目的“是是”与与“不是不是”YESYESNONOJ项目大小与可用时间匹配L目标不清楚或目标太泛J容易收集数据L数据不易收集J所需资源少L所需资源较大J在小组权限内L项目范围与权限界定不清J结果可测量L结果不易测量J成果可推广L成果无推广价值J容易确定回报L不易确定回报J目的清楚L所需时间超过6个月三、选好首批种子队员35n关于六西格玛黑带和绿带n关于首批绿带/黑带的选择和培养三、选好首批种子队员36领航员（Champion）大黑带（MBB）黑带（BB）绿带（GB）六西格玛绿带和黑带是关键的“场上队员”六西格玛管理中的关键角色37典型的六西格玛管理组织
15、机构图执行领导/最高管理团队保证人黑 带黑 带黑 带绿带绿带六西格玛推进委员会大黑带/咨询师领航员绿带 38六西格玛管理中的关键角色大黑带（MBB-MasterBlackBelt）u对六西格玛管理理念和方法具有较深的理解与体验并将其传递到组织中来u为六西格玛部署与计划提供技术支持u协助领航员选择和管理六西格玛项目u培训黑带和绿带u为六西格玛项目提供指导39六西格玛管理中的关键角色u负责范围较大的六西格玛项目的实施u向团队成员提供适用的工具与方法的培训u识别过程改进机会并实现改进u向团队传达六西格玛管理理念u向管理层报告六西格玛项目的进展u为绿带提供项目指导黑带（BB-BlackBelt）40六
16、西格玛管理中的关键角色u经过六西格玛管理方法与工具的培训u结合本职工作完成六西格玛项目u黑带领导的项目团队的成员u或是结合自己工作的范围较小的六西格玛项目的负责人绿带（GB-GreenBelt）41具有良好的把握和解决重大问题的能力依据数据决策，善于用数据说话注重团队合作具有良好的人际交往能力执着并对工作充满热情善于思考具有良好的沟通与表达能力善于解决冲突六西格玛黑带/绿带的特质 42n关于六西格玛黑带和绿带n关于首批绿带/黑带的选择和培养三、选好首批种子队员43管理决定管理决定管理决定管理决定DM阶段阶段 IC阶段阶段A阶段阶段项目跟踪项目跟踪培训培训/ /项目实践项目实践准备准备开开班班培
17、训与项目实施紧密结合，培训与项目实施紧密结合，Just-In-TimeJust-In-Time式的学习方法式的学习方法培训结束培训结束周1周5周9周1512个月 开始开始开始开始 4 4周周周周 4 4周周周周 6 6周周周周 1 1周周周周 1212个月个月个月个月六西格玛绿带/黑带培训历程项目报告项目报告44关于首轮绿带/黑带选择的考虑n一定有适合首批实施的项目n有一定的教育背景和工程管理经验n是单位的业务或管理骨干n执着不怕困难n善于思考n团结合作n有一定的组织能力45黑带/绿带培训要求n不论是绿带还是黑带，一定要带项目学习n严格绿带和黑带的培训过程，要给每一位学员压力n保证绿带黑带学员
18、的培训和做项目的时间，应该是对单位领导的要求n给成功完成培训和项目工作的学员奖励和认可46成功的培训能给学员带来什么n“使我觉得六西格玛不完全是纯理论的遥不可及的教材，而是更好地指导工作改进的方法论，最深的感受是：刚开始做项目的时候碰到很多困惑，很多拿不定主意的问题，也遇到无从下手的尴尬，最终在一次次修改、一次次碰壁之后，在辅导老师精心辅导下完成了整个项目。项目的完成使我感觉到六西格玛的收益和效果很显著，对我们控制生产过程尤其重要，而且大量的统计分析工具能帮助我们从数据中看出问题，有效地利用现有数据解决分析问题。” 某绿带班学员47学员感言n “六西格玛使我们的思维方式发生转变即从归纳向推演的
19、转变，更注重用数据和科学的统计分析工具来为决策提供依据；对在本企业中运用六西格玛的管理方法提高工作的有效性找到了创新点；对六西格玛管理在本企业的应用增强了信心；借助于六西格玛管理提高了个人的工作能力和水平。” 某绿带班学员48学员感言n “通过六西格玛培训，我掌握了图形工具和分析工具在不同范围、类型工作中的应用。特别是对工程技术方面的帮助很大。可以运用各种不同的工具解决各种技术问题，如全析因试验工具，可以帮助我们优化工程系数。样本检验可以帮助我们识别不同批次产品的一致性等等。 ”某绿带班学员49学员感言n“本次培训最主要的收获是学到了一种解决实际问题的定量科学的手段，这不仅是技术层面的收获，主
20、要是一种工作的理念得到了提升。对实际工作中解决问题帮助是很大的。”某绿带班学员50学员感言n“我觉得本次培训最大的收获是使我对自己的工作有了更进一步的期望。由原来的单纯控制质量、控制检验走向了流程控制和寻求最优设计。并且将六西格玛的管理理念带到了工作中。用六西格玛的方法去思考问题得出结论。做事不再盲目，没有头绪，学会用数据理直气壮的说话。”某绿带班学员51四、逐步构建管理基础52构建六西格玛管理基础为组织实施六西格玛建立愿景建立BB/GB认证培训体系建立有效的项目选择、立项、审查、跟踪体系建立项目财务收益确认和审计方法建立良好的沟通体系建立奖励和认可体系与企业其他管理体系整合53导入期的重点考
21、虑n项目实施中的跟踪与监督n项目收益的计算与确认方法n六西格玛绿带黑带的认证要求n奖励与认可办法54项目实施的跟踪与监督n严肃项目立项过程，项目必须经过立项单位主管领导的批准；更换项目也必须经过批准；n项目阶段报告要有相关领导参加，在单位内部培训时，可与培训过程结合起来；n严肃对项目结果的确认，项目目标的实现以及财务结果，必须要经过相关部门与领导的书面确认55项目实施的跟踪与监督n在规定时间内没有达到预期目标的，必须有下一步工作的考虑，且须经过单位领导的批准；n每个项目结束后，必须跟踪审核一年才能关闭。n企业应该就上述内容做出规定56财务收益的确认n 必须要规定财务收益计算方法或编制指南性文件
22、，指导财务收益的计算n财务收益的确认，必须要经过财务部门，并签署意见57绿带/黑带认证要求n 严格六西格玛培训和认证过程，规范培训与认证要求；n必须保证一定的培训时间，绿带-10至15天；黑带20至25天；n获得认证不仅要考核知识的掌握情况，更重要的是完成项目的能力，绿带认证-成功地完成1个项目，黑带认证-成功地完成2个项目。58奖励与认可办法n对绿带和黑带的奖励与认可n对项目团队的奖励与认可n奖励与认可的内涵是有差异的，奖励-金钱的/物质的；认可-偏重于精神的，是对绿带/黑带及其团队工作的承认。59五、适时把握提升机会60 导入期导入期 加速期加速期成长期成长期成熟期成熟期1 2 3 4 时
23、间（年）收益（元）收益（元）收益（元）收益（元）六西格玛六西格玛带来的带来的纯收益纯收益0初始投入初始投入关键转折点关键转折点ABCD领导承诺推领导承诺推进六西格玛进六西格玛六西格玛管理推进轨迹61如何推进六西格玛四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期向人们证明六西格玛是可向人们证明六西格玛是可向人们证明六西格玛是可向人们证明六西格玛是可以在本企业应用成功的以在本企业应用成功的以在本企业应用成功的以在本企业应用成功的 导入阶段的结果u第一批六西格玛项目u第一批绿带/黑带u典型案例与成功的体验62如何推进六西格玛四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期迅速扩大影响，向组织的迅速扩大影响，向组织的迅速扩
24、大影响，向组织的迅速扩大影响，向组织的一项长期管理活动过渡一项长期管理活动过渡一项长期管理活动过渡一项长期管理活动过渡 加速阶段的结果u部署黑带/大黑带u多领域成功实施u获得较大的财务收益u建立管理制度u更多的成功体验63如何推进六西格玛四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期提升六西格玛管理的战略提升六西格玛管理的战略提升六西格玛管理的战略提升六西格玛管理的战略作用作用作用作用 成长阶段的结果u与企业业务流程管理结合u纳入人才培养计划u引入DFSS方法u更广泛的应用64如何推进六西格玛四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期提升六西格玛管理的战略提升六西格玛管理的战略提升六西格玛管理的战略提升六西格
25、玛管理的战略作用作用作用作用 成熟阶段的标志u成为企业日常管理的一部分u溶入企业文化之中u人们的观念行为发生变化65导导导导入期入期入期入期加速期加速期加速期加速期成成成成长长长长期期期期成熟期成熟期成熟期成熟期关注关注关注关注点点点点嬴得一场短期嬴得一场短期战役战役拓展应用领域拓展应用领域在系统层面展在系统层面展开开融入企业文化融入企业文化能力能力能力能力增增增增长长长长培训首批绿带培训首批绿带/ /黑带黑带关键角色部署关键角色部署建立内部培训建立内部培训认可系统认可系统持续的能力发持续的能力发展展项项项项目目目目实实实实施施施施从操作层面切从操作层面切入入拓展项目领域拓展项目领域提升项目展
26、开提升项目展开层次层次在战略层面展在战略层面展开开基基基基础础础础工作工作工作工作清晰的管理愿清晰的管理愿景与领导承诺景与领导承诺构建长期实施构建长期实施的基础的基础将六西格玛管将六西格玛管理纳入企业管理纳入企业管理体系理体系六西格玛融入六西格玛融入日常工作日常工作66六、让六西格玛成为一种新的工作方式67推进六西格玛管理是一个长期的过程，因此要有长期的考虑68GE的六西格玛之旅19951996199719981999200020012002通用电气推进六西格玛的主要历程通用电气推进六西格玛的主要历程学习年加速关注顾客电子商务深化开始提升ACFC6915,00015,38816,23110,2
27、827,0002,279203BB/GB项目项目92*94928264170GB (%)3.83.53.53.53.42.01.0MBB/BB (%)客户帮助&重组提升深入发展电子商务客户感觉它加速实施学习工具重点部署重点部署200220012000199919981997199670成功的经验与失败的教训u最高管理层的承诺与强有力的领导，并建立清晰的六西格玛愿景u与企业发展战略以及持续满足顾客要求紧密结合u投入最好的员工，并提供广泛深入的培训u建立具体和实际的目标，包括财务目标成功的经验成功的经验71成功的经验与失败的教训u策划工作到位，具有清晰的推进计划u随着推进工作的展开构建管理基础u推进文化变革，通过激励与认可系统的建立，促进其融入企业之中。成功的经验（续）成功的经验（续）72成功的经验与失败的教训u没有清晰地表明企业为什么要实施六西格玛u把六西格玛看成是额外的事u缺乏关注顾客u没有投入最优秀的人力资源u项目选择失控，没有将项目与企业发展战略或关键顾客要求紧密结合失败的教训失败的教训73成功的经验与失败的教训失败的教训（续）失败的教训（续）u忽略了建立支持六西格玛的管理基础u项目没有经认可的财务结果u没有很好地处理变革中的阻力u把六西格玛管理视为短期行为，缺乏与企业文化变革结合
