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1、二零一四年.五月重塑组织治理架构，驱动企业战略转型XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书（沟通稿）1优选课资说明2014年3月敦远顾问受XX航空科技邀请，就XX存在的关键问题及委托需求进行了深度沟通， 双方对项目的范围、解决思路已达成初步共识。本建议书以前期调研、沟通掌握的信息为基础提出的解决思路，敦远顾问不排除部分假设存在 与现状不符的情况，不作为敦远顾问的最终结论，仅供双方进一步探讨。本建议书文本仅供XX航空科技使用，版权归敦远顾问所有，未经敦远顾问书面许可，不得向第 三方拷贝、传播任何形式的文本。敦远顾问联系人：高级合伙人 谭朝兵联系方式：手机-18682217909邮箱-2优选课资目录.
2、 解决思路与任务规划. 项目背景与需求理解. 项目组织与费用报价. 敦远顾问咨询案例3优选课资从产业趋势看，XX航空科技机载检测设备业务的经营环境正在发生不 可逆的演变产业趋势航空检测设备三大产业趋势装备国产化：旧机型/俄制机型退备，中航工业 图霸军机全产业链，布局维修领域，对外技术封 锁；市场开放：民营企业参与竞争，军方采购公开透 明，压缩行业利润率；智能检测：物联网技术、大数据技术、云计算技 术应用于机载设备，越来越多的高价值机载设备 自带检测功能，检测、维修向智能化方向发展， 独立检测设备应用空间将被逐步蚕食。【GE案例】资料来源：外部专家访谈，敦远分析4优选课资案例：GE利用工业互联网
3、驱动航空发动机智能化革命“ 工业互联网将为工业设备领域带 来革命性冲击。”“ 强化软件开发、磨练信息分析能 力是工业设备制造商生存的唯一道 路。 ”伊梅尔特软件提高硬件价值每个GE航空发动机上配备数百个传感器， 即时收集、检测发动机油耗、温度、压力、 电压等运行数据，利用软件对海量数据进 行分析，为维修、航班计划、飞机操控提 供精准决策支持。商业模式创新潜在商业价值GE利用工业互联网与大数据领域深厚研 究积累，成功地由传统的工业硬件公司向 解决方案服务公司转型：从出售发动机到 出售发动机运行小时，进而向航空运营商 提供精准运营解决方案服务。意大利航空引入GE运营解决方案服务，148架飞机每年仅
4、节省燃油成本达1500 万欧元。据GE估算，仅航空业每年在提高航班正 点率、维修成本消减、燃油成本消减创造 千亿美元规模的价值。案例支持5优选课资市场需求愈来愈向集成化、全周期保障方向发展（本质为数据服务）军方机务市场MRO企业市场需求 趋势市场痛点：向众多供应商采购多种规格、 形态的检测设备，采购、使用、维 护复杂度高、成本高。趋势：需要供应商提供从规划、产 品、带教到维护的集成解决方案。痛点：1.规格多，成本高；2.检测 设备可靠性无法鉴定，维修质量风 险大。趋势：需要供应商提供产品、鉴定、 维修、更新全生命周期的检测服务。客户需求的本质是机载设备性态数据服务，而不是检测设备产品本身。资料
5、来源：外部访谈，敦远分析需求趋势6优选课资外部产业与市场环境变化，要求XX航空科技主动转变商业模式与发展 模式商业模 式转型发展模式转型商业模式转型要求转变发展模式1发展模式转型驱动商业模式转型成功2商业模式：由 传统的检测设 备制造向检测 解决方案转型发展模式：由依 靠自身资源的积 累式增长向聚合 外部资源的平台 企业转型战略转型方向7优选课资利用得天独厚的独特优势，商业模式上率先由设备供应商向解决方案供 应商转型，提升竞争维度检测设备制造1.需求洞察2.产品组合3.性态鉴定【制高点】4.维修更换检测解决方案价值定位：航空检测设备供应商 业务系统：市场、研制、服务盈利模式：产品利润（边际递减
6、） 核心能力：产品研发价值定位：全生命周期检测解决方案供应商 业务系统：全周期集成业务系统盈利模式：盈利来源与盈利方式多样化核心能力：需求洞察、品牌塑造、标准制定转型条件特殊背景军方支持市场基础技术积累商业模式转型8优选课资这就要求，发展模式上由依靠自身资源内生增长方式向资源配置社会化 转型（平台化企业），塑造（生态）系统优势平台框架示意平台：以用户为核心的资源配置框架发展模式转型驱动力弥补商业模式转型的资源 缺口（如专家人才、机载 设备标准件）；突破上游技术资料封锁；抓住窗口时机，快速形成 战略优势，占领产业制高 点。转型要求整体解决方案内嵌锁定 客户资源的价值优势；制定、掌控、开放技术 标
7、准；合理安排利益配置，利 益攸关方共创共赢，增 强平台黏性。9优选课资同时，XX航空科技希望引入“阿米巴经营模式”，借组织治理转型推 动公司战略转型组织治理转型组织结构价值分配资源配置阿 米巴 经 营模 式转型前转型后目标以部门为基本组织单 元的多层级组织以“ 自主经营体 ”为基 本单元的扁平化组织经营体充分赋权，快 速捕捉、满足客户个 性化需求（解决方案）以权威与计划作为配 置资源的主导手段引入内部市场机制，市 场法则与权威相结合配 置资源提高资源配置效率与资 源使用效能以职位（价值）高低 为付薪依据的价值分 配机制以价值创造（盈利） 高低为依据的价值分 配机制（价值分享）建立以市场为导向的
8、 高能激励机制注：为统一沟通语言，本建议书中的自主经营体单元称 谓 “经营体” 或 “ 自主经营 体 ”。10优选课资通过本项目合作，敦远顾问将协助XX航空科技实现以下三大目标项目目标1目标1：制定战略转型规划， 明确目标、路径与关键任务。2目标2：转变组织治理架构， 引入阿米巴经营模式，构建 创业机制。3目标3：扭转业绩颓势，重拾增长轨迹（短期）；塑造竞争优势，提升企业价值（长期）。11优选课资目录. 解决思路与任务规划. 项目背景与需求理解. 项目组织与费用报价. 敦远顾问咨询案例12优选课资敦远顾问将遵循以下方法论架构，帮助XX航空科技设计符合本身需求 的 “阿 米巴经营模式”方案，共同
9、推动组织治理变革总体框架战略绩效系统交易结构与核算系 统价值分配系统组织系统企业战略企业价值IT支持系统13优选课资模块一：战略梳理14优选课资虽然敦远与XX航空科技已对主业战略转型的方向达成共识，但仍存在 一系列战略议题需要论证、解答战略梳理企业存在的价值（使命）与发展远景目标（愿景）是什么？航空检测主业的产业规模空间是否支撑远景 目标？未来产业组合如何布局？产业经营与资本运作如何配合？（财务预测）企业平台化战略（发展模式）转型实施路径？企业战略阶段与战略目标？关键战略举措与实施计划？业务目标市场与客户价值定位?检测业务解决方案商业模式如何构建？收支 结构与盈利模式如何设计？业务系统如何匹配
10、商业模式？核心能力与资源如何培育/ 获取？业务增长的实现路径？关键战略举措与实施计划？15优选课资根据前期商定，战略梳理阶段，敦远投入研究力量对三家“工业品垂直 交易平台”与两家“平台化战略”案例深度研究，以资借鉴案例研究研究目的：论证XX航空科技切入“YY在线平台业务” 的策略与模式选择。研究重点：价值定位，业务/ 服务模式，商业模式（含盈利模型）、推广策略。工业品领域垂直供 应链交易平台案例研究研究目的：分析“乐视生态化战略”与“海尔平台化战略”差异，为XX航空科技平台化战略转型提供实践参考。研究重点：战略背景与诉求，平台（生态）要素，实践路径与载体，驱动机制。企业平台化战略 案例研究16
11、优选课资模块二：组织系统设计17优选课资引入“阿米巴经营模 式 ” ，会带来潜在的、全新的组织治理难题，在 模式设计时我们将运用敦远原创方法论予以消解难点1：激励相容难点2：分而不散难点3：活而不乱难点4：有机协同阿米巴经营模式阿米巴经营经营体短期财务绩 效与企业长期利益 相容问题，如战略、 创新。经营体自主经营与企 业整体意志贯彻问题；资源配置市场法则与 管理权威融合问题。经营决策权下放与有 效约束问题。经营体之间横向业 务协同、经营体与 资源平台之间纵向 资源协同问题。18优选课资组织系统对模式功效至为关键，XX航空科技组织重构包含六个方面的 内容组织系统1经营单元划分 与组建2功能/支持
12、平 台构建3整体组织重构4赋权与约束机 制设计5竞争与协同机 制设计6核心业务流程 再造19优选课资组织设计之前，敦远将深入评估各项业务的生命周期阶段及其价值链活 动，为模式相关模块设计提供严谨、可靠的决策依据业务生命周期分析业务价值链识别业务组件分析识别、评估XX航空科技 检测、航贸等各项业务 所处的产业生命周期、 业务生命周期阶段。作为划分经营体或创业 孵化机制选择依据，以 及业务单元业绩评价与 激励的依据。识别各业务主价值链前 中后台活动，评估各活 动环节的战略价值与竞 争力水平。作为经营体划分、价值 链重构、市场机制、竞 争机制设计的依据。123任务目的按照责任类型、责任级 别细化业务
13、活动，评估 活动之间的分工协作关 系与紧密度。作为经营体划分（与组 建）、组织重构、市场 机制设计的依据。敦远案例业务分析项目20优选课资前台业务经营体划分需要遵循五项原则经营体划分2原则2：端到端原则从客户需求出发到客户需求满足，研发、 制造、物流、市场全价值链打通划分经营体（而非部分环节）原则3：独立核算原则经营体投入产出可货币量化，且存在足 够的经营空间（可变贡献）。34原则4：激励相容原则经营体可与其它经营体及企业整体在目 标、利益诉求一致5原则5：治理经济原则正确把握经营体划分颗粒度，确保模式 价值增值高于模式价值消散1原则1：战略导向原则经营体组织构建能够驱动企业战略意图 与战略目
14、标实现，同时必须能够承接企业战略原则1为前提条件，原则2-5为必要 条件21优选课资我们将运用经营体划分二维模型与五项原则，与XX航空科技验证、设 定业务类经营体经营体划分经营体划分二维模型经营体划分五项原则1.战略导向原则2.端到端原则3.独立核算原则4.激励相容原则5.治理经济原则依据验证经营体划分结果经营体1-N依据五项原则，从流 程与分布双维度初步 划分经营体。依据五项原则细化标 准，再次验证初步划 分结果，修正划分结 果。联合项目组与XX航 空科技高层审议划分 结果。22优选课资并且对职能与支持部门进行结构与功能重组，促成其转变角色，与业务 经营体紧密协同共创、共享价值职能/ 支持平
15、台角色：发号施令的指挥者关键资源的掌控者官僚体系的维护者特点：投入可货币量化，产出 难货币量化误区：要么纯费用中心，要么 纯利润中心传统角色与特点任务2：职能/ 支持平台结构与功能重组四种处置方式与结构重组任务1：处置方式评估与选择角色转变目标依靠市场法则向业务 经营体配置资源，职 能平台由资源掌控者 转变为内外部资源获 取的组织者与供应者；通过组织与激励机制 安排，促成职能平台 由指挥者/ 审批者转变 为专业服务提供者。23优选课资设计经营体内部结构与组建机制，协助XX航空科技完成经营体组建示意跨边界的经营体团队结构任务1：经营体价值定位与职能描述；任务2：经营体职位设置、角色定义与编制；任
16、务3：经营体负责人与团队成员选拔与退 出机制（建议可考虑借鉴海尔竞单、互选等 相关机制）。经营体组建24优选课资重新设计、构建整体组织及其演进路径，满足公司战略转型对组织能力 的需求，驱动战略意图的达成整体组织重构示意经营体与职能/ 支持平台构建整体组织形态选择与结构设计整体组织演进路径整体组织形态与结构对XX航空科技战略实现具有决定性作用，敦远将在充分评估战略需求、权力结构、人才 储备、职业发展需求、变革风险等影响要素基础上，重新设计整体架构以及未来的演进路线。25优选课资依据敦远经营体决策权筛选漏洞模型（标准）设定经营体自主决策权力，最大限度地保证经营体市场响应能力与创新活力业务类产品定价
17、销售合同财务类费用预算研发费用销售费用人力类聘任编制分配经营体自主决策权力束1是否存 在决策 风险？2约束机 制是否 可内嵌？3是否可 量化分 级赋权？NYNY示意YRACI权责体系N经营体决策权筛选漏斗敦远协助XX航空科技设计经营体内嵌自主控制机制。赋权与约束26优选课资并对XX航空科技的整体权责体系重新进行分析、梳理、规划权责体系R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者，监控者； I: 被通知者，知情权RACI分析模型RACI权责体系（敦远案例）示意27优选课资从敦远机制设计模型库中选择原型，针对设计经营体竞争与协同机制经营体自我竞争外部市场竞争人才竞争
18、经营体间竞争四类（14项）竞争机制利益与目标协同横向业务协同纵向资源协同市场协同四类（5项）协同机制目的：优化资源配置，激发组织活力目的：促进资源增值，提高组织效能竞争与协同敦远机 制设计 模型库示意28优选课资重新规划、（优化）设计业务/ 管理流程，以保证新旧模式快速、平稳 切换敦远案例业务/ 管理流程设计1敦远顾问关键任务企业业务模型规划流程框架体系设计流程清单与勾稽关系流程设计方法与标准核心业务流程设计2X X 航空科技关键任务参与流程清单梳理非核心业务流程与管理 流程设计IT系统规划与调整业务流程再造29优选课资模块三：交易结构与核算系统30优选课资XX航空科技“阿米巴经营模式”下市场
19、机制的导入，包含两部分内容 的设计，即经营体交易结构与核算体系12经营体核算体系设计经营体交易结构设计交易构型盈利模型P/L损益模型资源量化规则核算体系/ 规则31优选课资交易结构设计的任务在构建价值交易网络，以及市场机制下的交易规则传统层级体制下的价值流程示意阿米巴经营模式的要旨在于，将企业内部资源（能力）从传统层级体制下 “解 放 ”出 来（模块化），以用户需 求为中心，用市场机制链接、（动态）重组内外部模块化资源，释放资源价值，创造价值增值。交易构型示意阿米巴经营模式下的价值网络示意部门（聚合的资源/ 能力拥有者，完成任务的主体）经营体（资源组织者/ 能力拥有者，资源价值的经营者）32优
20、选课资首先，从企业与经营体两个层次，思考既有的、需要引入的利益主体， 共同参与价值创造企业（经营体）收支分析模型企业（经营体）拉入哪些利益主体加入 价值创造（交易）的协作生态网络？贡 献何种价值？XX航空科技企业平台化转型价值生态网络交易构型33优选课资构造并描述利益主体的价值交易网络，及其交易关系示意总装经营体（含发泡）市场总装经营体（含发泡）市场总装经营体（含发泡）市场部件钣金吸附门体买入卖出买入买入买入企业交易关系勾稽图经营体交易结构图利益相关者交易关系矩阵交易构型矩阵：描述内外部利益主体（经营体、平台、供方、客户）之间交 易关系与交易类型。34优选课资其次，以盈利模型切入，设计经营体及
21、其利益相关者之间的市场交易规 则盈利模型经营体盈利模型1234定向：定收支来源收入来源于哪些利益相关者？成本来源/ 支付给哪些利益相关者？定性：定收支方式利益相关者之间选择哪种收益分配 方式？选择哪种收支计价方式？定量：定计价标准如何确定不同收支方式对应的 计价额度标准？选择何种定价方法与机制？定时：定收支时序收支时间如何安排？经营体盈利模型设计四步法市场的核心在交易，交易的本质在利益分割，市场机制不等于简单的价格交易机制，敦远选择从经营体盈利 模型切入，在盈利模式创新的同时，在机制上促进利益相关者（经营体、平台等）为自身利益而自愿协作， 实现激励相容。35优选课资分析每个经营体商业模式创新的
22、机会，拓展经营体的收入来源与成本分 担来源，明确收支流向收支来源经营体收支分析模型经营体收入来源于谁？（内部客户、外部客户OR第三方客户）经营体成本谁来分担？（有无第三方分担）经营体成本支付给 谁？经营体收支来源经营体应用案例示意某企业商用冷柜经营体拉入第三方（金融租赁经营体）转变商业模式和 收支结构。示意36优选课资交易的本质在收益分配，正确选择利益主体之间的收益分配方式，对驱 动模式价值创造及市场机制的成功运行至为关键类型与影响交易 合约交易的本质是产权界定清晰的交易主 体之间对合作收益的切割。因此，除 了“买进卖出”的价格交易之外，还 存在多种收益分配的交易类型。不同的收益分配类型选择，
23、在很大程 度上影响、甚至决定市场机制（阿米 巴经营模式）的成败。收益分配类型库（A类、B类、C类）A类A1A2B类C类B1B2C1决定要素交易主体之间可选择一种或多种 收益分配类型组合。决定要素包 括：交易主体的贡献类型交易主体的资源能力优势程度交易主体贡献的可分割性/ 可 度量性交易成本与交易风险的高低是否激励相容选择模型收益分配方式选择模型A2C1收益分配示意37优选课资收益分配方式的选择包含分配类型、计价标的、计价量纲三部分内容收益分配类型计价标的计价量纲买进卖出 交易吨数产品件数以最常见的买进卖出的价格交易为例点击次数流量人头数示例“计价标的”作为交易设计的重要决策变量，对整体交易价值
24、、交易成本、利益主体行为决策也会产生 重大影响，如餐饮业的自助餐与菜单点餐的差异。收益分配示意38优选课资并选择与收益分配方式相配套的定价工具、定价机制，以确定量化的计 价标准标准成本加成定价模型市场倒推定价模型边际贡献定价模型协商议价法竞标定价法市场对标定价法企业核定法定价工具（部分）定价机制（常用）示意分配类型计价标的计价量纲定价计价标准39优选课资在此方面，敦远积累了系统化的原创方法/ 工具和丰富的实践案例，用 以帮助XX航空科技完成市场机制的设计协作 类型类型4：研发独立开发-组织研制收益 分配定价 方式研发与销售经营体按 项目预算利润分成按项目边际贡献或参 照外包项目利润设定 分成比
25、例研发与销售经营体按 项目外包利润分成按项目边际贡献设定 外包分成比例销售经营体选择合作方并 购买产品与服务按成本加成定价法或竞 标法设定交易价格研发经营体独享全面 项目利润如外包，按竞标或竞 争性谈判确定价格经营体 收支结构研发经营体=（分成收入+内销收入+外销收入）-（设备研制成本+外包价格） 销售经营体=（分成收入+外销收入）-（营销费用+内部购买价格+外包价格）敦远案例盈利模型案例：某大型设备制造企业经营体盈利模型设计【部分】类型1：联合开发-内部研制类型2：联合开发-外包研制类型3：销售独立开发-组织研制40优选课资根据经营体激励模式的需求，设计经营体P/L损益模型收入全部 成本损失
26、利润经营体固定/ 变动 成本公司公共费用分摊利息/ 税金分摊收入可控 成本损失利润损益模型1：全成本损益结构损益模型示意损益模型2：可控成本损益结构41优选课资依据经营会计规则，构造经营体P/L损益表财务会计损益表1销售额2销售成本3毛利4销售费用及管理费用5主营业务收入6营业外收入7营业外支出8税前利润差异大科目数8个；按发生的形态归类；科 目间是加减关系，非乘除关系；遵循权 责发生制、配比制；事后的会计。大科目数6个；按发生的目的归类；科目 间是既有加减关系也有乘除关系；遵循收 付实现制；事前事中的会计。P/L损益表示意经营会计损益表1销售额2变动费用3边际利润4固定费用5损失6经营利润4
27、2优选课资将企业战略意图嵌入经营体损益表构造与核算规则，敦远将帮助XX航空科技 建立针对“ 项 目 ”和 “经 营 体 ”的损益核算体系，满足不同层次的激励需求， 以及深化项目管理的经营需求市场倒逼目标/ 企业战略意图经营体盈利 模型项目损益表经营体损益表P/L损益表并表示意建立以项目为 中心的运营体 系，深化项目 经营；建立项目预决 算，驱动项目 运作效率与效 益提高；建立项目与经 营体双层激励 机制，增强激 励效果。43优选课资按照资源量化原则，制定四大类资源的计量、分摊、核定规则设备类能源类基础设施类物资类资源量化原则与规则量化/ 分摊经营体损益账户资源量化44优选课资梳理、优化财务信息
28、采集、分类、归集、核算体系，保证损益核算及时 性、可靠性财务会计经营会计日程经营活动产生原始票据基础账户科目体系产生原始票据原始票据第一次分类因应用目的不同第二次分类核算体系示意45优选课资模块四：经营体战略绩效系统46优选课资借鉴并引入海尔“战略损益表”核心思想，通过经营表外资产实现表内 资产增值战略损益表（因）财务损益表（果）运营系统显示表内有形资产经营成果经营表外无形资产（客户、人力&其它无形资产）示意47优选课资作为驱动经营体价值创造的闭环运营系统，及因果还原分析与业绩改进 的闭环管理系统战略损益表人力资源（团队与机制）即承接战略的组织、团队与机制经营体与外部协作者的组织架构经营体跨边
29、界团队成员与角色经营体组织运行机制与人才管理 机制闭环优化（评价与激励）即业绩成果评估、价值分配兑现经营体二维业绩评价（二维点阵）经营体价值分配机制用户资源（战略与目标）即战略与目标（承接企业战略）经营体战略与目标（机会洞察、 客户定位、价值定位、商业模式、 资源需求、战略路径、战略目标）经营体客户战略与经营战略统一预实零差（计划与关差） 即经营计划与过程控制经营体年/ 季/ 月/ 周滚动经营计 划制定经营体计划差距还原分析与关差 措施（161体系）工具价值：以用户为中心（价值创造的源头）；从战略到成果的闭环运营体系；从战略、团队、过程、激励、 机制（因）到绩效（果）的价值创造因果闭环体系；企
30、业战略与经营体战略、用户战略与经营战略的战略统一。运营系统48优选课资设计经营体价值评价的二维目标体系，签订经营业绩合同纵轴： 衡量经 营体战 略升级 &达标 的路径 目标（战略 损益表象限）横轴：衡量经营体市场（行业）竞争力目标（如营收、利润率、市场占有率等）经营体价值评价二维点阵模型经营体业绩合同示意工具价值：市场竞争力（果）与战略创新（因）双印证；驱动经营体承接战略承接与战略创新；驱动 经营体既要关注短期财务成果，又要关注长期用户价值与战略目标。价值评价49优选课资模块五：价值分配系统50优选课资基于前期双方达成的共识，敦远将帮助XX航空科技完成职位与薪酬体 系的重新设计/ 优化，以增强
31、阿米巴经营模式的驱动效果1职位体系梳理职位设置与编制职位序列划分职位发展通道职位描述编制职位价值评估2薪酬体系设计薪酬策略薪酬成分优化薪酬架构设计薪酬模式设计3业绩激励设计业绩激励方案设计51优选课资我们采用三种方法核定编制数量或控制机制职位体系标杆比较法选择3-5家同业标杆企业， 分析人力资源数量与结构， 评估XX航空科技人均产出效 率及人力配置结构有效性。工作量测定法功能与支持平台：依据工作 驱动变量和发生频次，核定 每项工作任务的标准工作时 间及部门总工作时间，进而 计算得出中等熟练程度员工 的理论编制数量。价值预算法经营体：针对经营体驱动变 量多、工作弹性大的特点， 锁定年度人均利润产
32、出标准 预算，实际编制数量由经营 体自主决策、自挣自花，动 态配置。职位设置与定编方案/ 机制总体原则：严格控制后台（功能/ 支持平台），自主控制前台（经营体）。52优选课资对功能/ 支持平台部门，依据工作量测定结果核定编制，重新配比设定 职位，保证职位工作任务饱满，提高人力资源投入产出效益步骤1： 梳理平台 职能模块 及其工作 任务事项1步骤2：步骤3： 确定工作评估、核 事项的发定工作事 生频次和项标准时 驱动变量间234步骤4：步骤5： 工作时间核算平台 分摊折算月度总工 到月度时和理论 编制人数步骤6： 工作模块&任务配 比设定职 位和编制敦远案例定岗定编方案XX模块工作量核定表56依
33、据职位设置四原则匹配 职位，核算职位工作饱和 度与编制数量平台部门职位设置/ 编制表职位工作饱和度控制范围 80%-120%职位体系53优选课资对经营体，依据标准人均产出预算，在授信范围内由经营体自主决定用 人编制价值预算法动态编制控制机制示意职位体系54优选课资划分职位序列，评估职位等级，设计职位发展通道，完善XX航空科技 的职位管理体系敦远案例职类职种职级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级管理类经营决策总经理技 术副总/生产经营副总/总质量师运营管理设备研发部经理/市场部经理技术管理部经理/计划供应部经理质量/ 管理部经理/综合管 理部经理/财务部经 理技术类设备研发资深设备研发工
34、 程师（副总工）高级设备研发工程 师二级设备研发工程师（硬件/结构/软件)一级设备研发工程师（硬件/结构/软件)助理设备研发工程 师技术员技术管理高级技术管理工程 师二级技术管理工程师一级技术管理工程师助理技术管理工程 师/技术管理助理售后服务高级售后服务工程师售后服务工程师助理售后服务工程 师质量控制高级质量工程师质量工程师助理质量工程师信息技术高级网络工程师网络工程师助理网络工程师市场类设备销售高级设备业务经理二级设备业务经理一级设备业务经理初级设备业务经理航材贸易高级航材业务经理航材业务经理初级航材业务经理专业类财务管理高级会计会计初级会计出纳运营计划高级计划专员计划专员初级计划专员采购
35、执行高级采购专员采购专员初级采购专员人力资源高级人力资源专员人力资源专员初级人力资源专员企业管理高级企业管理专员企业管理专员初级企业管理专员质量管理高级质量管理专员质量管理专员初级质量管理专员标准化管理高级标准化与资料 管理员标准化与资料管理员初级标准化与资料 管理员行政管理前台文员操作类生产加工高级装配焊接员装配焊接员初级装配焊接员仓管员仓管员车辆驾驶驾驶员职级：依据职 位价值评估结 果划分职位相 对价值等级通道：依据战略 需求、人才 成 长规律设计 职 位发展通道 与 任职资格标 准 。【XX航空科 技主导完成，敦 远提供方法、工 具、案例指 导 】职位序列： 依据责任 与知识技 能相似性
36、， 划分职位 序列。职位体系职位体系矩阵55优选课资积极扩张型的战略转型，要求XX航空科技同步调整激励政策与薪酬体 系薪酬体系战略转型要求未来五年，XX航空科技由战 略防维持型的产品经营企业， 向积极扩张型的平台型解决 方案企业转型。事业扩张由 依赖企业资源转变为依赖人 力资源的价值创造，XX不仅 需要积极进取的拓展型人才， 而且需要高弹性的激励政策 驱动，及长期事业机制的纽 带联系（eg股权激励）。激励政策导向薪酬水平：外部竞争力 强，能吸引/保留核心人 才。薪酬弹性：高激励效果 的弹性薪酬，拉大薪酬 势能。长期激励：共担事业风 险，共享发展成果，建 立事业合伙人机制。（非项目范畴）薪酬优化
37、方向评估竞争力，调整薪酬 水平。优化薪酬成分，明确付 薪导向。调整薪酬结构，增强业 绩激励弹性。优化薪酬模式，保证激 励针对性。改变管控方式，提高薪 酬调控灵活性。56优选课资调查外部薪酬数据，评估企业各类/ 级别人才薪酬竞争力水平，识别人 才战略价值，明确激励重点与激励策略薪酬体系2014年深圳地区三大行业薪酬中位值数据等级电信/通讯IT制造机械制造全行业均值15458,739346,834316,492374,021.6714381,833291,939266,320313,364.0013317,819245,733224,101262,551.0012264,537206,840188
38、,575219,984.0011220,188174,103158,681184,324.0010183,274146,547133,526154,449.009152,548123,353112,359129,420.008126,947103,82994,547108,441.007105,68787,39679,55990,880.67687,96973,56366,94776,159.67573,22161,92056,33463,825.00460,94652,12047,40453,490.00350,72843,87139,88944,829.33242,22436,92733,
39、56537,572.00135,14531,08328,24431,490.67示意外部薪酬数据调查薪酬竞争力评估企业薪酬政策曲线57优选课资梳理、优化薪酬体系成分构成，明确不同成分的付薪依据及其价值导向薪酬体系敦远案例58优选课资针对不同序列（类型）的员工群体制定差别化的薪酬模式，设计不同的 薪酬弹性结构，以增强激励效果薪酬体系项目类别年薪制利润提成制 绩效工资制岗位工资30%40%60%绩效工资季度20%年终70%20%利润提成项目20%年终40%敦远案例 薪酬结构比例设计示意注：薪酬结构比例仅作为框定薪酬弹性的大致比例，非严格 实现的比例。激励弹性设计考量因素战略阶段：企业或业务所处的战
40、略周期 阶段；贡献性质：员工群体可变贡献对企业最 终经营成果的影响程度；可度量性：员工贡献可货币量化的程度 及其实现难度；参考因素：外部人才竞争市场薪酬结构 弹性。59优选课资在薪酬管理方式上，敦远建议将固定工资部分与浮动工资部分分立，各 自独立调节，分立管控薪酬体系整体管控岗位工资浮动工资1.释义：对员工整体年度标准薪酬（岗位+ 浮动）定档级，企业调薪与个人调薪时， 对整体年度标准架构进行调整。2.缺点：薪酬管控（调节）不灵活，难实现对岗位 和浮动两部分的独立调节；不利于不同类型薪酬模式的设计；员工容易视标准绩效工资为应得收入。3.优点：结构比例和总额可严格控制。市场上大多数企业广泛采用的方
41、式1.释义：针对不同的薪酬模式，对整体年度 标准薪酬进行切分为岗位工资和浮动工资 两大部分，企业可以对两大部分分别进行 灵活调节。2.缺点：结构比例和总额难实现精准控制。3.优点：薪酬管控灵活性强；易针对不同员工群体，进行差异化设计。敦远建议采用的方式60优选课资依据年薪架构与薪酬结构，分别设计固定工资（岗位工资）架构，及浮 动工资部分的业绩激励机制 年薪架构项目类别年薪制利润提成制绩效工资制岗位工资30%40%60%绩效工资季度20%年终70%20%利润提成项目20%年终40% 薪酬模式与结构比例依据外部市场水平、薪酬策略、职位价值评估结果，规 划年薪架构年薪制员工岗位工资表职级1档2档3档
42、4档5档6档7档档差10级14,16015,34016,52017,70018,88020,06021,2401,1809级10,97011,88012,79013,70014,61015,52016,430910利润提成制员工岗位工资表8级9,92010,75011,58012,41013,24014,07014,9008307级7,3007,9108,5209,1309,74010,35010,9606106级5,4605,9106,3606,8107,2607,7108,1604505级4,1404,4804,8205,1605,5005,8406,1803404级3,2203,4903
43、,7604,0304,3004,5704,8402703级2,6002,8103,0203,2303,4403,6503,860210岗位绩效工资制员工岗位工资表7级8,7609,49010,22010,95011,68012,41013,1407306级6,5207,0707,6208,1708,7209,2709,8205505级4,9605,3705,7806,1906,6007,0107,4204104级3,8804,2004,5204,8405,1605,4805,8003203级3,0903,3503,6103,8704,1304,3904,6502602级2,5202,7302,
44、9403,1503,3603,5703,7802101级2,0902,2602,4302,6002,7702,9403,110170岗位工资架构浮动工资（业绩激励）设计动态调整分立管控薪酬体系敦远案例61优选课资经营体业绩激励有多种形式，敦远建议XX采用“利润提成”模式，结 合经营体损益与二维业绩评价，设计利润提成方案业绩激励经营体利润提成方案设计：利润提成比例核定与阶梯设计；利润提成核算公式；模拟测试与试套。经营体损益结果与经营状态经营体二维业绩评价结果示意62优选课资功能/ 支持平台业绩激励包含两部分（绩效工资+经营体超利分享）， 敦远将帮助XX设计相关机制与方案，驱动前后台协同绩效工资职
45、能/ 支持平台KPI绩效绩效工资核定方案设计经营体超利分享超利分享方案设计业绩激励63优选课资敦远建议业绩激励包单位业绩激励包二次分配二次分配敦远顾问辅导支持自主决策、自主分配业绩激励64优选课资项目任务规划65优选课资总体项目分为四个阶段，共十项工作任务包P1-调研阶段P2-方案设计阶段P3-试运行阶段P4-辅导实施阶段T1.项目启动与 理念导入T2.内外部调研 与评估T3.转型战略梳 理T4.组织系统设 计T5.交易结构与 核算系统设计T6.战略绩效系 统设计T9.正式实施与 辅导T10.变革管理与知 识技能转移T7.价值分配系 统设计T8.试行方案与 试行验证项目路线66优选课资项目各阶
46、段的交付成果阶段成果阶段一：调研阶段项目启动会材料、内部评估报告产业研究报告阶段二：方案设计阶段战略梳理模块：转型战略梳理报告模式设计模块：组织设计报告、交易结构与核算体系设计报 告、战略绩效体系设计报告、定岗定编方案、薪酬体系 设计报告阶段三：试运行阶段试运行评估报告阶段四：辅导实施阶段项目实施动员报告项目成果67优选课资项目总体实施周期约9个月，敦远顾问驻场时间约6.5个月主要工作任务M01M02M03M04M05M06M07M08M09M10阶段一：前期调研T1：项目启动与培训T2：内外部调研与评估阶段二：方案设计T3：战略转型梳理T4：组织系统设计T5：交易/ 核算系统设计T6：战略绩
47、效系统设计T7：价值分配体系设计阶段三：试运行阶段四：实施辅导决策控制点说明：试运行期末最后1周，敦远顾问再次驻场，至宣贯动员结束。敦远顾问免费提供一年期实 施辅导，具体形式以合同约定为准。项目计划68优选课资目录. 解决思路与任务规划. 项目背景与需求理解. 项目组织与费用报价. 敦远顾问咨询案例69优选课资敦远将与XX航空科技共同建立高效的项目组织，将敦远的专业能力与 客户的智慧、经验充分结合，确保方案的可操作性和预期目标达成项目指导委员会客户高层敦远管理顾问合伙人项目领导小组客户领导小组敦远资深项目经理绩效与人力联合 工作小组战略与组织联合 工作组指 导 层界定项目方向和范围指导项目研究
48、和进程项目质量总控制主持关键研讨和沟通领 导 层把握项目进度和方向项目日常管理项目协调和质量控制组织研讨、调研和高层沟通工 作 层调研、访谈资料收集、整理、分析形成结论，撰写报告参与研讨、沟通交易与财务联合 工作组项目组织注：敦远顾问将派驻3-4名资深项目顾问负责本项目实施，项目成员简介见附件。70优选课资根据我们的经验，咨询项目需要自上至下的高度重视和密切配合1领导高度重视，坚决推进2管理者开放心态，积极参与3组织建立联合项目组，从组织上保证项目成功会涉及到局部的利益调整，可能会自然产生阻力，需要坚定信心可能会产生暂时的、局部的动荡或者不稳定、不连续，需要在动态中修正大量细致的工作离不开各部
49、门的密切配合，主动参与可能会设计到个人的工作和利益，需要以积极开放的心态迎接变革项目的成功一定是项目双方智慧和共同努力的结晶项目的成功是项目双方的成功成功要素71优选课资我们将严格遵循敦远顾问项目管理体系，保证产出质量与项目效果项目管理72优选课资项目专业服务费用报价阶段模块报价（万元）阶段一：调研阶段内部评估10产业研究10阶段二：方案设计阶段战略梳理20组织设计（含核心业务流程）30交易结构与核算体系20薪酬体系设计40战略绩效体系30定岗定编方案20共计180项目报价说明：以上报价为敦远顾问专业服务费用，不包含项目外部调研、顾问差旅等费用。最终项目费用待双方进 一步商定。73优选课资目录
50、. 解决思路与任务规划. 项目背景与需求理解. 项目组织与费用报价. 敦远顾问咨询案例74优选课资敦远顾问在组织治理创新领域经过多年实践积累，已形成独具特色的 咨询体系2兼容并蓄敦远原创理论与海尔/ 京瓷/ABB等模式菁华融合，使之更贴合绝大多数企业现实状态。1顺应时代以解决企业网络化时代的共同战略命题为核心，构筑与之匹配的组织治理架构。3系统建构理念、机制、方法、工具四位一体，以保证系统构筑的完整性、领先性、操作性。4机制驱动以“工具理性”作为人性认知前提，倚重机制力量而非文化力量驱动模式运行，达到 事半功倍的效果。5全程服务全生命的项目支持服务，保证模式落地生根、见利见效，客户价值重于敦远
51、财务价值。敦远特色75优选课资帮助多间中国企业完成组织治理框架的重塑，为客户带来显著的、可持 续的战略&经营成效敦远特色部分客户（摘选）部分项目（摘选）MCU咨询项目阿米巴经营咨询项目自主经营机制咨询项目人单合一模式咨询项目76优选课资案例1：帮助国内某化工企业重新改造阿米巴经营模式架构，实现利 润与竞争力明显提升项目 背景关键 障碍组织 重组市场 机制项目 效果激励 机制13年聘请某国内咨询机构导入阿米巴经营模式，不仅未获得预期的业绩提升，反而增加内部交易 成本与管理成本，项目陷入骑虎难下的窘境。敦远受邀提供评估与再造。阿米巴组织：业务系统简单地按上下游市场关系翻牌成为生产、物流、市场三大事
52、业部。造成：A.产品开发游离在外，整个业务系统缺乏经营张力；B.生产事业部（阿米巴）缺乏技术、设备、 质量专业技术支持，不具备经营弹性；C.前后台缺少协同机制设计。激励机制：A.阿米巴规模过大，基层员工没有参与经营的责任感与热情，小团队优势无从发挥；B.经营成果激励无法直达基层；C.后台支持与前台业务激励脱钩，利益与目标不一致。重构阿米巴组织系统。前台经营组织：A.全价值链打通划分阿米巴；B.限定阿米巴规模边界（编制数量）；C.跨边界组建多功能阿米巴经营团队；D.依照 “先 紧后松” “ 责 权对等”原 则 ， 赋予较充分的经营自主权。 后台支持组织：按照“综合化、专业化、规模化”原则，重组功
53、能 与支持平台；整体组织形态：整体组织扁平化为经营体与平台两级组织（事业与功能平台）。市场机制设计。打通内外部市场，建立充分的市场竞争关系，倒逼内部阿米巴竞争力提升。 设计、优化阿米巴商业模式与盈利模型；设计多层次的市场交易关系和价格机制；引入经营 会计体系，优化信息收集与核算体系，部署IT核算与决策系统。在原薪酬体系基础上，引入超利分享的激励机制与业绩评价体系，分享增值成果，激发全员参与 经营与创新的热情。2014年营业额增长23%，利润增幅36%；CCC由35天缩短至15天，成品合格率提升50%.咨询案例77优选课资案例2：敦远帮助国内某大型贸易企业，重组组织、推行自主经营机制，快速走出战
54、略困局项目 背景T公司为A股上市的国有大型贸易企业，受金融危机与互联网冲击影响，进出口贸易交易额与利润 出现较大幅度的下滑，传统的买进卖出&采购佣金贸易模式逐渐走向末路。为此，T公司借鉴香港 汇丰、深圳怡亚通模式，积极谋求向集成供应链服务商转型，虽止住下滑局面，但经营效果并未 明显改观。关键 障碍组织 重组T公司战略转型步履维艰的关键障碍在于：条块分割的 “烟 囱 ”式 组织不能端到端地、全球范围 内低成本地调配资源，以快速满足客户多变需求。价值链条各部门以完成计划任务为目标，缺 乏以客户为中心的经营驱动力。按照“小前台、大后台”的思路重组组织。前台业务，以客户/ 市场为中心，重组为30个自主 经营体，除不具备规模效应的功能外，每个经营体囊括全链条的端到端业务功能。组织规模限制 在20人以内，业务规模限制在1000万美元以内，超出规模限制重新分拆。发挥前台范围经济效 应。重组后台专业服务平台，成立质量、IT、人力、财务、供应链管理五大中心。发挥后台规 模经济效应。激励 机制前台经营体自主经营，独立核算；按经营利润高低提成，内部自主分配。后台功能平台，与 前台签订专业服务协议，接受前台考核，分享经营体超额利润。项目 效果经营范围与市场领域快速扩张；变革实施1年，营业额、经营利润增幅均超30%。咨询案例78优选课资=结束=79优选课资7980优选课资
