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1、第六章第六章 成本与收益成本与收益 重点掌握：重点掌握：机会成本与会计成本的不同机会成本与会计成本的不同经济利润与会计利润的不同经济利润与会计利润的不同短期成本的分类短期成本的分类各种短期成本变动的规律各种短期成本变动的规律短期中平均成本与边际成本的关系短期中平均成本与边际成本的关系长期平均成本的规律与形状长期平均成本的规律与形状利润最大化的原则利润最大化的原则一、会计成本与机会成本一、会计成本与机会成本成本分为会计成本与机会成本。成本分为会计成本与机会成本。会会计计成成本本：企企业业生生产产与与经经营营中中的的各各种种实实际际支支出（也称为显性成本）；出（也称为显性成本）；机机会会成成本本：
2、把把资资金金用用于于一一种种用用途途所所放放弃弃的的用用途（也称为隐性成本）。途（也称为隐性成本）。经济成本：经济成本：会计成本与机会成本之和会计成本与机会成本之和第一节第一节 成本成本第一节第一节 成本成本二、机会成本在企业决策中的作用二、机会成本在企业决策中的作用会计利润：会计利润：总收益减会计成本。总收益减会计成本。经济利润：经济利润：总收益减经济成本总收益减经济成本。利润最大化是指经济利润最大化。利润最大化是指经济利润最大化。第一节第一节 成本成本三、短期成本与长期成本三、短期成本与长期成本短期成本：短期成本：就是用于这些可变生产要素的支出。就是用于这些可变生产要素的支出。短短期期中中
3、只只能能调调整整可可变变生生产产要要素素（劳劳动动力力、原原料料等等）不能调整固定生产要素（厂房设备等）。不能调整固定生产要素（厂房设备等）。长长期期成成本本：就就是是企企业业用用于于投投入入生生产产要要素素支支出出的的所所有费用。有费用。长长期期中中企企业业没没有有可可变变投投入入和和固固定定投投入入之之分分，一一切切投入的生产要素都是可变的。投入的生产要素都是可变的。第二节第二节 短期成本分析短期成本分析一、短期成本的分类一、短期成本的分类1.短期总成本（STC）短短期期总总成成本本是短期内生产一定量的产品所需要的成本总和。 短短期期总总成成本本包包括括固固定定成成本本和和可可变变成成本本
4、：STC=FC+VC固固定定成成本本（FC）：指厂商在短期内必须支付的不能调整的生产费用。这种成本不随产量变动而变动，是固定不变的。主要包括厂房和设备的折旧、管理人员的工资等。只要建立了生产单位，就是没有生产，也要支付固定成本。可可变变成成本本（VC）： 指厂商在短期内必须支付的可以调整的生产要素的费用。这种成本是随产量的变动而变动的，是可变的。主要包括原材料、燃料的支出以及生产工人的工资等。2.短期平均成本短期平均成本(SAC)指短期内生产每一单位产品所需要的成本。包包 括括 平平 均均 固固 定定 成成 本本 和和 平平 均均 可可 变变 成成 本本 。SAC=AFC+AVC平平均均固固定
5、定成成本本（AFC）：平均每单位产品所消耗的固定成本。平平均均可可变变成成本本（AVC）：平均每单位产品所消耗的可变成本。3.短期边际成本短期边际成本(SMC)短期边际成本（short-run marginal cost简写SMC）是指厂商每增加一单位产量所增加的总成本量。如果以SMC代表短期边际成本，STC 代表短期总成本的增量，Q代表增加的产量，则有：SMC=STC /Q 二、各类短期成本的变动规律及二、各类短期成本的变动规律及其关系其关系1 1、短短期期总总成成本本、固固定定成成本本、可可变变成成本本（STCSTC、FCFC、VCVC）STC=FC+VC STC=FC+VC （见图6-1
6、） FC：不随产量变动，曲线与横轴平行； VC：随产量增加而增加，曲线从原点出发，右上方倾斜，先陡后平；STCSTC：随产量增加而增加，曲线从FC出发（没有产量也有固定成本）右上方倾斜，先陡后平。2、短短期期平平均均成成本本、平平均均固固定定成成本本、平平均均可可变变成本（成本（SAC、AFC、AVC）SAC=AFC+AVC SAC=AFC+AVC AFC：随产量增加而减少，曲线右下方倾斜，先陡后平；AVC：随产量增加而先递减后递增，曲线为先降后升的“U”型；SAC： 由 AFC与 AVC决 定 ， 规 律 同AVC。3.3.短短期期边边际际成成本本、短短期期平平均均成成本本、平平均均可可变变
7、成本（成本（SMCSMC、SACSAC、AVCAVC）（见图（见图6-36-3）（1 1）SMCSMC与与SACSAC的关系的关系: :SMC相交于SAC曲线的最低点N(N(称为收支相抵点称为收支相抵点) )。相交时，SMC=SAC，SAC最低； 相交前，SMCSAC，SAC下降；相交后，SMCSAC，SAC上升。(2)SMC与与AVC的的关关系系: :SMC相交于AVC曲线的最低点M M( (称为停止营业点称为停止营业点) )。相交时，SMC=AVC，AVC最低；相交前，SMCAVC，AVC下降；相交后，SMCAVC，AVC上升。第三节第三节 长期成本分析长期成本分析一、长期总成本一、长期总
8、成本长长期期总总成成本本（LTC）：是长期中生产一定量产品所需要的成本总和。长期总成本随产量的变动而变动。没有产量时没有总成本。随着产量的增加，总成本增加。二、长期平均成本二、长期平均成本长长期期平平均均成成本本（LAC）：是长期中平均每单位产品的成本。在长期中，厂商可以根据SAC曲线来调整LAC。因此，LAC曲线可以从SAC曲线推导出来。1.LAC1.LAC曲线的构成曲线的构成LAC曲线指的是在不同的产出规模上，企业生产最低成本的轨迹。长期平均成本曲线把各条短期平均成本曲线包在其中,因此, 长期平均成本曲线又称包络曲线.2.LAC2.LAC曲线的特征曲线的特征（1）LAC曲线是一条先下降后上
9、升的“U”型曲线。（2）LAC曲线比较平坦。3不同行业的长期平均成本不同行业的长期平均成本（1）成本不变的行业（长期平均成本不受整个行业产量变化的影响）；（2）成本递增行业（长期平均成本要随整个行业产量的增加而增加）；（3）成本递减行业（长期平均成本要随整个行业产量的增加而减少）。三、长期边际成本三、长期边际成本长长期期边边际际成成本本（LMC）：是长期中增加一单位产品所增加的成本。 成本中的成本中的五条五条“U”形线形线：短短期期中中的的SAC、AVC、SMC，长长期期中的中的LAC、LMC。第四节第四节 收益与利润最大化收益与利润最大化一、总收益、平均收益与边际收益一、总收益、平均收益与边
10、际收益收益：收益：是指厂商出卖产品得到的全部收入。它是价格与销售量的乘积（PQ）。收益中既包括成本，又包括利润。总总收收益益（TR）：是厂商销售一定量产品所得到的全部收入。平平均均收收益益（ AR）：是厂商销售每一单位产品平均所得到的收入。边边际际收收益益（MR）：指厂商每增加销售一单位产品所增加的收入。TRTR、ARAR和和MRMR三者的关系类同于三者的关系类同于TPTP、APAP、MPMP二、利润最大化原则：二、利润最大化原则：边际收益等于边际收益等于边际成本（边际成本（MR=MCMR=MC）(1)在经济分析中，利润最大化的原则是边际收益等于边际成本（MR=MC）。(2)这是因为，无论是边
11、际收益大于边际成本还是小于边际成本，厂商都要调整其产量，说明这两种情况下都没有实现利润最大化。只有在边际收益等于边际成本时，厂商才不会调整产量，表明已把该赚的利润都赚到了，即实现了利润最大化。(3)厂商对利润的追求要受到市场条件的限制，不可能实现无限大的利润。这样，利润最大化的条件就是边际收益等于边际成本。厂商要根据这一原则来确定自已的产量。砍成本惯于砍成本惯于“一刀切一刀切” 成本与收益是对应的，我们要做的是让成本合理化， 收益最大化。随意地一“砍”了之是最简单、也是最不负责任的做法成本控制误区：成本控制误区：谁是美国最赚钱的公司？不是微软，不是沃尔玛，而是埃克森-美孚公司。这家全球最大的石
12、油公司的前董事长兼首席执行官李雷蒙德的信条就是“成本为王”。在公众眼中，雷蒙德是一个冷静低调的人，他很少接受新闻界或华尔街的访问，也鲜见在公众场合抛头露面。几年前，有人问雷蒙德下一步想做些什么，他说，他打算读关于微分方程的课本。数字可以让雷蒙德着迷，他为股东创造的优异财务数字，使他在离任很久之后仍然被人们甜蜜地回忆起来。多年缜密严谨的化学教育培养了雷蒙德精打细算、一丝不苟的习惯，他被称为石油业成本控制的大师。与其他石油巨头相比， 埃克森-美孚公司的内部运营损耗相当少，勘探和开采石油的成本最低。以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源投资上却从不吝啬。公司每年投入的研发经费高达6 亿美元，其庞大的研
13、究团队吸纳了1500 位博士。他认为， 公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。显然，成本控制不能采取“一刀切”的办法。在斯隆管理学院的讲堂上，韦尔奇曾抛出这样一个问题：省钱在企业中什么时候是错误的？这是一个貌似简单，细究却足以决定企业百年战略的问题，任何时候都值得企业家们思考。成本有投资性和费用性两种，并且它们的区分并不明显。如果因为降成本而砍掉了投资，那无异于自断经脉。中国的许多大型企业已经陷入成本的陷阱， 不仅向供应商施加压力，同时对员工进行压榨，在各种必需支出中削减一切能够节省的成本。比如，超市冷冻食品柜的冷冻温度并不是食品保存合适的
14、温度，因为要节电。企业应当降低成本，这个论断的正确性就好像数学里的“公理”一样，是不言而喻、无需证明的，但企业成本控制的难点却并非对这一观点本身的认识差异， 也不在于是否具有足够的技巧，而是在于对“成本”的理解和认识。原则上讲，企业的成本费用可以分为投资性成本和费用性成本，但它们的区分并不容易哪些是投资性成本？哪些又是消耗性费用？ 哪些应该“砍”，哪些不能“砍”？ 要“砍”到什么程度？ 如果这些问题不能正确认识，那再好的“刀法”也只能是中看不中用的“花把式”。著名财务管理专家尤登弘分析说，没有管理经验的人，通常会直接从资源着手降低成本，降低工资、招待费、差旅费、办公费用。可这些资源是员工工作之
15、所需，员工工作时，资源越充裕，其工作越顺利，工作状态就越好。如果资源缺乏，连工作需要的办公用品、办公费用都没有，工作效率肯定下降，工作积极性和满意度也随之下降。通过砍掉资源来降低成本的做法是得不偿失的。砍掉资源会激起员工的抗拒， 并产生博弈行为降我这个资源，我就在别处找回福利，以保证总体福利不下降。最终的损失还是由企业承担。进一步而言，谁有权力决定应该砍掉多少成本呢？过去很多企业将这个任务交给财务人员，让他们来砍掉“多余”的成本。可并不参与具体作业活动的财务人员，确实知道成本在哪里吗？ 财务可以规定出差人员不住三星级酒店，改住二星级酒店，出差人员依然可以住最便宜的房间， 而让酒店开具最贵的发票
16、。希冀通过这种方式降低成本，其实是明降暗升，更何况还有无数看不见的成本在不断发生。而且这样做，又回到以财务控制成本这种简单而粗暴的做法。成本是因为人的作业活动而发生的，员工在不断地进行买卖收付，不断地出差，这边砍下来，那边又上升了，企业怎么能够控制住每笔费用呢？应该明白，是人的态度、心态与行为决定了作业成本的高低，这不是单纯的外部控制能够解决的。财务工作的目的也不是为了控制，而是细分数字，变成更细更优秀的报表，让相关部门看到数字就明白成本如何产生，进而产生改善的想法和行为。 省小钱，吃大亏省小钱，吃大亏“削减开支，开源节流”似乎已经成为经济危机下挂在许多企业嘴边的8字箴言。当然，企业在采取诸如
17、降低工资或者裁员等更加严厉的措施之前，往往会把砍刀最先架在日常的员工津贴上，比如办公室从此再也闻不到喷香的免费茶点，公司班车再也不会准时出现在清晨的街角。最近美国芝加哥一家人力资源公司发现，在他们所调查的名单中，已有20%的公司把这样的措施奉为经济危机下的省钱妙计，而另外10%的企业也正考虑效法。但当经理人果断地决定扛走办公室的咖啡机或者关掉单位食堂时，也许他们忘记了这样一个简单又复杂的道理福利一旦给予，再将之取消并不容易。因为即便是偶然之举，削弱福利待遇这件事，总会在一定程度上影响士气、工作热情和生产效率。人力资源领域资深专家、美国WJM 咨询公司创始人比尔摩兰就将其形容成做手术，虽然这样的
18、措施算不得什么大刀阔斧，但也如做手术般会给企业留下伤痕。“以企业食堂为例， 许多员工都把食堂便宜且种类丰富的饭菜当做公司为他们努力工作提供的一种福利。若是为节约成本关闭食堂或减少菜品的品种，直接结果就是，员工故意拖长午餐时间，而且整个下午工作都会变得没精打采。”美国华信惠悦公司管理顾问里克比尔说。当然，这并不意味着削减福利压根儿不可行，而是企业要在如何处理这件事上有主意。比尔摩兰认为，应对不同员工区别对待：“既然砍掉福利势必会造成员工心理逆反，那么就要想办法稳住骨干员工的积极性，尤其是那些手上有客户的员工。”这就是说，管理层必须要清楚地知道哪块福利可以砍， 哪块不可以砍，哪块削减是一种审慎的做
19、法，哪块拿走则会被看做抠门。不能裁掉优秀人才。不能因为那些核心员工的薪酬更高就把他们裁掉，这会严重打击公司士气。裁员要讲求战略，留住最好的雇员。用一堆成本低廉的新手取代老员工同样会拖你的后腿，最后花的时间更多，还不得不找回更多熟手来弥补新人造成的失误。当心本能的错误。佩斯大学小企业发展中心主任艾拉戴维森说，如果你想用好市场营销开支，千万别受本能影响，一遇到经济萧条就拼命压缩广告预算。“现在反而是增加营销成本的最好时机，因为你的竞争对手很可能本能地说，世道不好，我必须削减营销经费。既然其他人撤出了这块阵地，你就可以趁机抢走客户和市场份额了。”维持公司福利水平。包括医疗保险和牙科保险在内的良好福利的确成本不低，但在争夺高端人才的长期战争中，这能让你在大企业面前更有竞争力。如果你现在省掉这部分开支，当经济环境转好的时候，可能就要花更大代价才能重回正轨。
