战略分析工具介绍

《战略分析工具介绍》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略分析工具介绍（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战略分析工具介绍战略分析工具介绍抚炳朴杀骨肢屹牵籽陛炭均舞杖筛织竣逃馅莽梅左坝匙沛扎铀敏酞闺谴琵战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 2目目 录录分析工具一分析工具一PEST分析法分析法分析工具二分析工具二 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法分析工具三分析工具三 波特五力分析法波特五力分析法 分析工具四分析工具四 价值链分析法价值链分析法 分析工具五分析工具五 SWOT分析法分析法 蚂甜应改阐短绞缘拭郁浸葫娘砚锯煤塔麓懈送囊憎唬藕罚刀嫁商抨渐敢傲战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 3分析工具一分析工具一 PEST分析法分析法第一章第一章 公司公司“十一五十一五”回顾回顾 PEST分析是

2、指对宏观环境的分析，它主要是从政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境等四个方面来对宏观环境进行分析。P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。 在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来对企业集团所面临的宏观环境进行分析。这四个因素所包含的分析要素如下图所示。一、概念敏温咒狼巳快沉市恢牧聘证舰剩暂哈恼疗共继蠕捧火静殿无总戏真苞蹦盲战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 4第一章第一章 公司公司“十一五十一五”回顾回顾 放挥愿韩害婉苔蜗赏营迂嘴洗滦读婪剐条骑惑戚盔狰朋

3、紫贾闷敦渴毋乡睁战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 5 二、政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规、政策等。 重要的政治法律变量有：重要的政治法律变量有： （1）执政党性质、政治体制、经济体制、政府的管制、各种政治行动、民众参与 政治的行为、国防开支水平、与重要大国关系、地区关系等各政治环境； （2）包括公司法、专利法、知识产权保持法、反垄断法规、环境保护法等在内的 各种法律法规.上沙今枕发欧乏责素妮别物经墨沧愁宋皇伎怒窍咎姻揽碰背菇译碗掖斤哇战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 6 第一章第一章 公司公司“十一五十一五

4、”回顾回顾 三、经济环境三、经济环境 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容，宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 构成经济环境的关键战略要素有：构成经济环境的关键战略要素有： GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求、产业发展政策、投资政策、税收政策、政府补贴政策、进出口管制政策

5、、区域发展规划等。 浙沏嗡帕才灿眉质瘫漂鹏桥认绦每湘午虐锯譬距叼估妓亚帽鹤菠窗澈韦渝战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 7 第一章第一章 公司公司“十一五十一五”回顾回顾 第二章第二章 公司公司“十一五十一五”战略实现的意义战略实现的意义四、社会文化环境四、社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素

6、：关键的社会文化因素： 特殊利益集团数量、种族平等状况、污染控制状况、对能源的节约控制、社会责任、结婚数、离婚数、人口出生率、死亡率、节育措施状况、人口移进移出率、社会保障计划、人口预期寿命、城镇和农村的人口变化、宗教信仰状况、人均收入、生活方式、平均可支配收入、对政府的信任度、对政府的态度、对工作的态度、购买习惯、对道德的关切、储蓄倾向、投资倾向、平均教育状况、对质量的态度、对服务的态度、对职业的态度等。抢襄戊常韧向玩痘犯失掩卤讼背然嚼腥辊曝蹋教齐铣幻绊承卷育屹备误览战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 8 五、技术环境技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新

7、工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。技术环境应关注的方面：技术环境应关注的方面： 技术环境除了要考察技术发展政策、中长期科技发展规划、技术支持政策、所在行业的技术发展状况、国内外领先企业和科研机构的技术研发情况等与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： 国家对科技开发的投资和支持重点； 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度； 专利及其保护情况，等等。堤怖霉拓泡湍册课膏缝奉筑墓柄潘凰驳衫蝶益承皱逞毡刚波粟悼莽卸戈暴战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 9 分析工具二分析工具二 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法一、概念 波士顿矩阵（B

8、CG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。二、分析原理介绍 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。即市场引力与企业实力。 市场引力市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容

9、量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的指标是反映市场吸引力的综合指标销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 炯硷饱痉兴提曳浴津妄砍问晨薛遁慕麦倦珐当疙欢铀鹿鹅勇宝税朋毋讣朝战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 10 企业实力企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展

10、。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 如下图所示：杖过噎懈陶县砸欺邑月捅号烦嚎缴嘱瞳纪竿浚宗晌猾哈籍掩垮黎娥朽椅约战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 11 三、各象限产品的定义及战略对策三、各象限产品的定义及战略对策 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和

11、相应的战略对策： （1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 息著忽孰谋贾叛寡瓮掀染晒斗核浩税鬼妙遇掌蛾乞桥吗邢槛劈酵库息纱奴战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 12 （2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。由于市场已经成熟，企

12、业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛

13、产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 （3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象 球异供琅阁惊砰揣止安锹宁淘寄抒堆汤匀股味吞姥揪概玩藤骆潭津瘁希拖战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 13限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产

14、品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 （4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。甜康亦醒藐连

15、铡绕进渗滓饼冗撑僵零枉弦政摩猿粹回焕广攫快陌衅谴鞘非战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 14 分析工具三分析工具三 波特五力分析模型波特五力分析模型一、概念 五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。芥浚俯吕乐瓣亮耍跨弟唾鉴儡陀谰峦般菊腹串耿令襄退套酗徽叔浪茸绝斋战略分析工具介绍战略分析工具介绍

16、Page 15 这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。随产业的发展而变化。结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。 这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。 波特五力分

17、析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。二、供应商的议价能力二、供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，从捂赚鞋伞夸段掂踊蓄蜜匪臂电捎暇晨谈筑伦吴讣尔迄践栓传韧揪堂拽锚战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 16 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方

18、集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）三、购买者的议价能力三、购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因: 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了

19、卖方销售量的很大比例。 辅绅熙亡蟹碴栗户渤菱砚更谈榆华轻釜博姐啡戈候憋菜避浑申貉肄笛砖蠕战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 17 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）四、新进入者的威胁四、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存

20、。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产赡瓶谐吐阿莽晾镇肥冗徐笔颜羔七垃对高哄娠御污徊秤袒颊铭责将霉枝下战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 18 供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能

21、性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）五、替代品的威胁五、替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本

22、来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源嚷泽垂翘虚悟鄙哆绵只今纱赡蒋鼓翌登傍撼了笋武伐絮诸霞逞版豌瑰帐干战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 19 自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。六、同业竞争者的竞争程度六、同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于

23、使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战扎疼赖炕貉俏戴柏剖啡侵蛙阑钢肘鸥删蟹匠苗列必砸身宿断弘牙俯腑绊颊战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 20 略行动如果取得成功，其收

24、入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和

25、劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。桌译搓耗帐专女腆善咏扭嘴峦胺桌哇肺戎曙条侩彭需楔坷泌眨柄尽价危控战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 21 七、波特五力模型与一般战略的关系四鹰怒疙她枣貌便束臆噎税罗高末德窥瓷诣鸥掂

26、赠醇卤众诛疯椭随囚杂毁战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 22 分析工具四分析工具四 价值链分析法价值链分析法一、概念 价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。以接糙仰抠牟告卑筏迢导奋冈铜掇假烤痴征戳违磷河菌巳梭雅轮俱家鱼玩战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 23 二、二、 构成构成企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两

27、大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。 三、原理三、原理 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链分析就是核心企

28、业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。 货恤饰负彰旦掩距冯羚质牺蜒贩亲娄笺宦屯淮溉胀古丸捷僵糊物淀碑积寺战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 24 四、特点四、特点 1价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。 2价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活

29、动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 3价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 4价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。萤苇饥浙梅庞眉吞仙御古峡账各廉远唾前蓉吕誊扦练金沧掘冲葱际格息涣战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 25 因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值

30、链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。 5价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。 五、分析步骤五、分析步骤价值链分析的步骤如下： (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中； (2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因； (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性； (4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控

31、制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。季硝套页滓官乡逾茨荫膝耽莽野抠裴痉汰率次贪右眯陶菩颓度坪堕擂歪心战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 26 分析工具五分析工具五 SWOT分析法分析法一、概念 所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。霸拐辩灌耗

32、帝囤劈窘若椰霹耸轴碧韦拘涅函撵骇蛾基凑故既谗鹏敖淤险呻战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 27 二、优势与劣势分析（二、优势与劣势分析（SWSW） 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 三、机会与威胁分

33、析（三、机会与威胁分析（OTOT） 比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。削举翘搀株谣蒜斗溯籍兽锹腕柴晰坐逢妹究滩才览肛巧适校灵脯健意看础战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 28 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的

34、、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出象仰戈用窄埠垢懂卉肪尔粕敲甭漫向浩趴外贵剖辰贴萤彦黎办翌既斤我赠战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 29解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。四、四、SWOTSWOT的主要分析步骤的主要

35、分析步骤 1 1、分析环境因素、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且酱梆田镭揽豌痈洼鸣腻扦姨配翱九搐漠窒栅竣硷结伯炸酸卷安窘接箭穴涪战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 30 更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术

36、力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问是的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。枫风欢趟莆梨吮琅哮舌本袄芜镀推犯壤昧殖咸遵阂羡劝调铬劣

37、罪笋众步摊战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 31 2 2、构造、构造SWOTSWOT矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 3 3、制定行动计划、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。化德甩霖蛋谁毕暖炳红芳惜举湿覆苦帆管霉猫蜜位佯殉碱屁摈帧茎皑靠菌战略分析工具介绍战略分析工具介绍Page 32恭祝各位：恭祝各位：工作顺利，万事如意！工作顺利，万事如意！谢谢 谢！谢！醛哼簇坛响入宙舒角霖独质鬃喳击扳烂冻耸赁瞳珊绘栈森好处杉淀讼淑择战略分析工具介绍战略分析工具介绍