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1、Human Resource ManagementHuman Resource Management什么是人力资源？什么是人力资源？ 人力资源是指推动经济发展和社会发展人力资源是指推动经济发展和社会发展 的人的劳动能力。的人的劳动能力。 人力资源的分类人力资源的分类 智力劳动能力和体力劳动能力；智力劳动能力和体力劳动能力； 现实劳动能力和潜在劳动能力。现实劳动能力和潜在劳动能力。 人力资源的载体：劳动能力拥有者人力资源的载体：劳动能力拥有者相关概念相关概念人口人口 人口是一个国家或地区在一定时期内人口是一个国家或地区在一定时期内所有所有人的总和。人的总和。人人口口丧失劳动能力者丧失劳动能力者暂
2、不具备劳动能力者暂不具备劳动能力者具备劳动能力者具备劳动能力者劳动力劳动力 劳动力是指人口中达到劳动力是指人口中达到法定劳动年龄法定劳动年龄，具，具有有现实现实的劳动能力，并且的劳动能力，并且参加社会就业参加社会就业的那部的那部分人。分人。人才人才 人才是指在当地人力资源中层次较高的那人才是指在当地人力资源中层次较高的那部分人，指具有特定的知识技能和专长的劳动部分人，指具有特定的知识技能和专长的劳动力。力。人才是一个相对的概念人才是一个相对的概念在上海在上海本科生也不一定算人才本科生也不一定算人才在内地在内地中专生可能也算是人才中专生可能也算是人才人口、人力资源、劳动力和人才的关系图人口、人力
3、资源、劳动力和人才的关系图人口人口丧失劳动能力者丧失劳动能力者人力资源人力资源学生、学生、失业者失业者劳动力劳动力普通劳动者普通劳动者 人才人才强调数量强调质量天才天才人力资源的特点人力资源的特点n 人力资源的自有性人力资源的自有性n 人力资源的生物性人力资源的生物性n 人力资源的再生性人力资源的再生性n 人力资源的主动性人力资源的主动性n 人力资源的创造性人力资源的创造性n 人力资源的能动性人力资源的能动性n 人力资源的连续性人力资源的连续性n 人力资源的时效性人力资源的时效性n 人力资源的高增值性人力资源的高增值性人力资源管理的概念人力资源管理的概念人力资源管理的概念人力资源管理的概念 是
4、指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。宏观： 政府对社会人力资源的开发和管理微观：企业内部对人的开发和管理企业人力企业人力资源管理资源管理员工培训员工培训工作分析工作分析(工作描述、工作描述、工作说明书工作说明书)激励与薪激励与薪酬、福利酬、福利企业人力资源企业人力资源战略与人力战略与人力资源计划资源计划绩效评估绩效评估员工职业员工职业生涯发展生涯发展与组织发展与组织发展沟通沟通员工招聘员工招聘与配置
5、与配置人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统吸引录用保持发展评价调整在现代企业中，人力资源管理又可分为以下六个环节：在现代企业中，人力资源管理又可分为以下六个环节：获取获取协协调调5P5P模型模型n识人识人(Perception)n选人选人(Pick)n用人用人(Placement)n育人育人(Professional)n留人留人(Preservation)人力资源管理的目标人力资源管理的目标n最终目标：最终目标：n实现组织的目标实现组织的目标n具体目标：具体目标：n保证价值源泉中人力资源的数量和质量保证价值源泉中人力资源的数量和质量n为价值创造营造良好的人力资源环境
6、为价值创造营造良好的人力资源环境n保证员工价值评价的准确有效保证员工价值评价的准确有效n实现员工价值分配的公平合理实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的主体人力资源管理的主体n人力资源管理者人力资源管理者nCEO、各级直线经理、人力资源经理、各级直线经理、人力资源经理n人力资源被管理者人力资源被管理者n组织资本所有者（股东）组织资本所有者（股东）n人力资本所有者（一般员工）人力资本所有者（一般员工）n人才资本所有者（人才资本所有者（CEO）n各级经理人员各级经理人员n科技创新人才科技创新人才n组织外部利益相关者组织外部利益相关者人力资源管理的客体人力资源管理的客体/ /对象对象n人力资源管理
7、的主题人力资源管理的主题n以人力资源管理为基础以人力资源管理为基础n以人才资源管理为核心以人才资源管理为核心n人力资源管理的重点人力资源管理的重点n一般性管理一般性管理n开发性管理开发性管理n人力资源管理的内容人力资源管理的内容n个体人力资源的管理与开发个体人力资源的管理与开发n群体人力资源的管理与开发群体人力资源的管理与开发n组织资源的管理与开发组织资源的管理与开发人力资源管理的系统人力资源管理的系统n人力资源管理的决策与战略（含规划、计划）人力资源管理的决策与战略（含规划、计划）子系统子系统n人力资源管理的实施与执行子系统人力资源管理的实施与执行子系统n人力资源管理的激励、报酬、保障子系统
8、人力资源管理的激励、报酬、保障子系统n人力资源管理的投资、成本的核算与管理子人力资源管理的投资、成本的核算与管理子系统系统n人力资源管理的诊断、评价、控制子系统人力资源管理的诊断、评价、控制子系统n人力资源管理的法律、政策、制度子系统人力资源管理的法律、政策、制度子系统n人力资源管理的理论、方法子系统人力资源管理的理论、方法子系统人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理与传统人事管理的区别 n传统的人事管理是以传统的人事管理是以“事事”为中心，注重为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式，主要研究理方式，主要研究“人的事人的事”，是对静态，
9、是对静态的的“事事”的关注和管理的关注和管理n人力资源管理以人力资源管理以“人人”为核心，把人作为为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种高度。而不是把人作为一种“工具工具”，人，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益，关注职能取得最大化的效益，关注“人事人事”，既关注事，更关注人，既关注事，更关注人传统的人事管理与现代人力资源管理的比较传统的人事管理与现代人力资源管理的比较2121世纪世纪HRH
10、R管理面临的挑战管理面临的挑战y 全球化全球化 要求要求HRHR专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。y 多元文化的融合与冲突多元文化的融合与冲突 管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。等问题。 y信息技术的全面渗透信息技术的全面渗
11、透 如何管理如何管理不需要到某一固定办公室来统一办公的不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工远程职工”（telestafftelestaff）、）、相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织（virtual organizationvirtual organization）等类型的组织和员工也是时代向人力资等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。源管理提出的重大挑战。y 知识工人短缺知识工人短缺 人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争
12、夺的焦点。使人力资源成为全球争夺的焦点。 组织战略组织战略 组织战略主要是指组织自己确定的组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行动路线、方针政策和方与任务而制定的行动路线、方针政策和方法。法。 组织战略分为总战略、事业战略和组织战略分为总战略、事业战略和职能战略三个层次。职能战略三个层次。组织战略的管理过程组织战略的管理过程n组织战略分析组织战略分析n组织战略选择组织战略选择n组织战略实施与控制组织战略实施与控制人力资源战略人力资源战略 人力资源战略是使人力资源管理与人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的
13、手段。它是一种主旨企业战略内容一致的手段。它是一种主旨在于充分合理地运用企业各种人力资源，在于充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以实现组织目标的使其发挥出最大优势，以实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。各种人力资源使用模式和活动的综合。人力资源战略的内容人力资源战略的内容n确定人力资源战略整体框架确定人力资源战略整体框架n设计人力资源战略过程模型设计人力资源战略过程模型n加强战略性人才管理加强战略性人才管理n理顺人力资源战略与组织、理顺人力资源战略与组织、环境的相互关系环境的相互关系人力资源战略的任务人力资源战略的任务n设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源的设
14、计、构建人力资源管理系统，明确人力资源的重要政策领域重要政策领域n树立新的人力资源管理理念树立新的人力资源管理理念n确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总体发展战略相配合体发展战略相配合n设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力资设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力资源管理目标和人力资源管理计划，供组织管理者源管理目标和人力资源管理计划，供组织管理者决策决策n帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体系，使组织的各级领导都能够按照需要，采用公系，使组织的各级领导都能够按照需要，采用公平的原则与标准，对成
15、员进行管理与开发平的原则与标准，对成员进行管理与开发人力资源战略的管理过程人力资源战略的管理过程n战略环境的分析战略环境的分析n战略制定战略制定n战略实施战略实施n战略评估战略评估人力资源战略制定的方法人力资源战略制定的方法目标分解法目标汇总法目的提供战略框架设计行动规划方法一般由高层流向基层一般由部门向上提交，由高层审议时间范围长期短期环境分析为组织战略而制定的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题涉及范围全局到局部局部到全局完整的规划 战略组织过程中的一部分，或者阐明与人有关问题单独人力资源规划对特殊问题或有关主体的分析、预测和规划评估者人力资源管理部门职能部门操作
16、者较差较强员工认同感 较弱较强战略战略 一般组织特征一般组织特征 人力资源战略人力资源战略 n低低成成本本战战略略 持续的资本投资持续的资本投资严密监督员工严密监督员工经常、详细的成本控制经常、详细的成本控制低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任方便制造的产品设计方便制造的产品设计有效率的生产有效率的生产明确的工作说明书明确的工作说明书详尽的工作规则详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资，用绩效强调以工作为基础的薪资，用绩效评估作为控制机制评估作为控制机制n差差异异化
17、化战战略略 营销能力强营销能力强重视产品的开发与设计重视产品的开发与设计 基本研究能力强基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的工作规划外部招聘外部招聘团队为基础的训练团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资，用绩效强调以个人为基础的薪资，用绩效评估作为员工发展的工具评估作为员工发展的工具n集中集中化化结合了成本领先战略和差异化结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标战略、具有特定的战略目
18、标结合了上述两种人力资源战略结合了上述两种人力资源战略组织基本战略及其相应的人力资源战略组织基本战略及其相应的人力资源战略 组织发展战略及其相应的人力资源战略组织发展战略及其相应的人力资源战略 发展战略 人力资源战略重点集中战略注重维持组织中已存在的现有技能，具有规范的职能型组织结构和运作机制以及高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门及各人员都有严格的分工内部成长战略解决独特的员工配备问题，“成长”的需要要求组织必须持续不断地招聘、调动和提升员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会改变未来的员工所必须具备的技能合并和兼并战略组织应注重对解决冲突的技能培训和进行跨文化方面的培训，注意不同
19、经营单位所面临的人力资源管理环境以及不同组织在何种程度上实现一体化和标准化的人力资源管理制度，施行跨文化的人力资源战略人力资源计划的定义人力资源计划的定义 人力资源计划是根据组织的战略目人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。使组织和个人获得长远利益。HRPlanHRPlan的主要类型的主要
20、类型n人事计划人事计划VSVS人力资源计划人力资源计划n主要涉及员工的招聘与解雇（传统）主要涉及员工的招聘与解雇（传统）n全面考虑企业的需求：引、选、用、全面考虑企业的需求：引、选、用、育、留、育、留、n战略战略HRPlanHRPlan VS VS 战术战术HRPlanHRPlann三年以上、宏观、为了达到战略目标三年以上、宏观、为了达到战略目标n三年以内、微观、主要为了达到近期三年以内、微观、主要为了达到近期目标目标人力资源规划的内容人力资源规划的内容n人力资源的总体规划人力资源的总体规划n是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算
21、的安排，是连接人力总战略、总措施及总预算的安排，是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁资源战略和人力资源具体行动的桥梁n人力资源业务计划人力资源业务计划n调配计划调配计划n补充计划补充计划n晋升计划晋升计划n培训开发计划培训开发计划n薪酬激励计划薪酬激励计划n职业生涯计划职业生涯计划人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容(续续)(续续)人力资源规划的制定原则人力资源规划的制定原则n与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则n与内、外部环境相适应的原则与内、外部环境相适应的原则n确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则n保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则人力人力资源资源计划
22、计划员工招聘员工招聘测试与选拔测试与选拔培训与开发培训与开发职业计划职业计划报酬系统报酬系统员工问题及其处理员工问题及其处理企业企业目标目标工工作作分分析析绩绩效效评评估估HRPlanHRPlan的内容模型的内容模型人力资源计划的程序人力资源计划的程序n确认现阶段组织经营战略，调查分析确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境组织的人力资源管理环境n盘点组织现有人力资源现状，建立组盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统织人力资源信息系统n对组织的人力资源供求进行预测，并对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案分析比较确定招聘需求方案n设计人力资源规划的具
23、体项目，并予设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型以完善成型人力资源规划制定的影响因素人力资源规划制定的影响因素n组织管理者的管理理念组织管理者的管理理念n组织目标的变化组织目标的变化n组织形式的变化组织形式的变化n组织员工素质的变化组织员工素质的变化n劳动人事政策的变化劳动人事政策的变化n劳动力市场的变化劳动力市场的变化人力资源规划的控制人力资源规划的控制n根据内外部环境的变化，定期根据内外部环境的变化，定期检查规划的依据和基础检查规划的依据和基础n对规划实施的进行和结果与预对规划实施的进行和结果与预期值进行定期评价期值进行定期评价n及时采取行动和措施，解决规及时采取行动和措施，解决规划
24、实施过程中出现的各种问题划实施过程中出现的各种问题人力资源规划的评估人力资源规划的评估n评估规划总体的创新性评估规划总体的创新性n评估规划细节的操作性评估规划细节的操作性人力资源规划的实施人力资源规划的实施n策划方案的分解策划方案的分解n建立计划体系建立计划体系n人力资源规划实施的组织人力资源规划实施的组织人力资源规划的修订人力资源规划的修订n对规划的策划方案进行修订对规划的策划方案进行修订n对规划实施的计划方案进行对规划实施的计划方案进行修订修订人力资源供求预测人力资源供求预测n人力资源需求预测人力资源需求预测n人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源需求预测人力资源需求预测n定性预测方法定
25、性预测方法n主观判断法主观判断法n微观集成法微观集成法n工作研究法工作研究法n德尔菲法德尔菲法n定量预测方法定量预测方法n回归分析法回归分析法n趋势预测法趋势预测法n比率预测法比率预测法n散点分析法散点分析法人力资源供给预测法人力资源供给预测法n马尔柯夫预测法马尔柯夫预测法n档案资料分析法档案资料分析法n管理者继任模型管理者继任模型马尔科夫法（马尔科夫法（MarkovMarkov） n马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断以往各类人员之间流动比率的概率来
26、推断未来各类人员数量的分布。未来各类人员数量的分布。n该方法的前提是：组织内部人员的转移是该方法的前提是：组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率（称为移动率），则可根转移比率的概率（称为移动率），则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。据马尔科夫模型推断未来的人员分布。 对一家零售公司假设的马尔科夫分析对一家零售公司假设的马尔科夫分析2003200320022002大区总大区总经理经理大区总经大区总经理助理理助理地区地区经理经理片区片区经理经理销售员销售员
27、退出退出大区总经理大区总经理（n=12n=12）90%90% 11 1110%10%1 1大区总经理大区总经理助理助理（n=36n=36）11%11%4 483%83%30306%6%2 2地区经理地区经理（n=96）11%11%111166%66%63638%8%8 815%15%1414片区经理片区经理（n=288）10%10%292972%72%2072072%2%6 616%16%4646销售员销售员（n=1440）6%6%868674%74%1066106620%20%288288预测的供给预测的供给15154141929230130110721072351351图例图例图例图例调动
28、的百分比调动的百分比调动的百分比调动的百分比% % % %员工的实际数量员工的实际数量员工的实际数量员工的实际数量关键问题关键问题人力资源供求预测人力资源供求预测企业发展目标企业发展目标企业经营计划企业经营计划企业员工位置空缺企业员工位置空缺人人力力资资源源需需求求员工培训员工培训员工内部流动员工内部流动现有人力资源存量现有人力资源存量人人力力资资源源供供给给人力资源人力资源计划平衡计划平衡外部影响因素外部影响因素内部影响因素内部影响因素人力资源供给缺口人力资源供给缺口过剩过剩解雇解雇提前退休提前退休诱导自愿辞职诱导自愿辞职降级降级重新培训重新培训短缺短缺雇用雇用晋升晋升培训培训外聘外聘工作分
29、析的起源与发展工作分析的起源与发展n苏格拉底在提出人类理想社会应该实在承苏格拉底在提出人类理想社会应该实在承认个体差异的基础上，让人们从事最合适认个体差异的基础上，让人们从事最合适的工作，其思想为后来的工作分析的发展的工作，其思想为后来的工作分析的发展奠定了基础奠定了基础n狄德罗编制狄德罗编制百科全书百科全书的过程就是一次的过程就是一次工作分析的过程工作分析的过程n泰勒的时间动作研究被认为是工作分析的泰勒的时间动作研究被认为是工作分析的起始起始n美军在一战时期使用工作分析美军在一战时期使用工作分析工作分析的后继发展工作分析的后继发展n对工作分析的相关术语进行了定义对工作分析的相关术语进行了定义
30、n“人员配置表人员配置表”的研究应用与的研究应用与职业职业大词典大词典的编制的编制n工作分析作为一种基础的人力资源管工作分析作为一种基础的人力资源管理工具在企业界得到了广泛的应用理工具在企业界得到了广泛的应用n工作分析成为人力资源管理现代化的工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一标致之一工作分析的基本概念与术语工作分析的基本概念与术语n工作分析是对组织中某个特定工作职务工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工进行收集与分析，以便对该职务的工
31、作作出明确的规定，并确定完成该工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过作的所需要的行为、条件、人员的过程。程。工作分析的特征工作分析的特征n工作分析是一个过程工作分析是一个过程n工作相关的信息主要围绕两个方面进工作相关的信息主要围绕两个方面进行：工作本身与任职资格行：工作本身与任职资格n工作分析的最终产出为工作说明书工作分析的最终产出为工作说明书工作分析的八个要素工作分析的八个要素 pwho：谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。
32、资格要求。pwhat:做什么，即该职位的工作内容是什么，需要承做什么，即该职位的工作内容是什么，需要承担哪些责任，要完成怎样的体力劳动和脑力劳动。担哪些责任，要完成怎样的体力劳动和脑力劳动。pwhom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织与从事该工作的人户和内部客户。内部客户指组织与从事该工作的人有直接关系的人员有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。上级、下属、同事、客户等。pwhy:为什么做，即从事该职位的目的是什么。为什么做，即从事该职位的目的是什么。工作分析的八个要素工作分析的八个要素 when:该职位的时间要求
33、。该职位的时间要求。where:该职位的地点、环境要求等。该职位的地点、环境要求等。how:如何从事该职位，也就是工作的程序、如何从事该职位，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。容。how much:为该职位所需支付的费用、报为该职位所需支付的费用、报酬等，即薪资等级述。酬等，即薪资等级述。工作工作VSVS岗位岗位VSVS职位职位 n工作就是具体的职责，如工作就是具体的职责，如“每天清洗床单每天清洗床单”，“每天及时将信函发放到各部门每天及时将信函发放到各部门”等等n岗位是提连续的工作所形成的空缺，即每个岗位是提连续的工作所形成的空缺，
34、即每个岗位就形成了一个空缺；岗位就形成了一个空缺；n职位是将相似、相近的岗位进行归纳。职位是将相似、相近的岗位进行归纳。n因此，一个职位可能由一个或几个甚至无数因此，一个职位可能由一个或几个甚至无数个岗位所组成，如个岗位所组成，如“机加工机加工”职位，可能由职位，可能由“车工、铣工、磨工、镗工车工、铣工、磨工、镗工”等组成；一个等组成；一个岗位则由无数份工作所组成，如岗位则由无数份工作所组成，如“文员文员”的的工作就包括工作就包括“打字、接听电话、收发文件、打字、接听电话、收发文件、整理资料整理资料”等许多份工作组成。等许多份工作组成。职位分类职位分类 n所谓职位分类，是指将所有的职位，按所谓
35、职位分类，是指将所有的职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）；然后按责任大小、工作难易、向讲）；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲），对每一个职位给予职级（从纵向讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘任人员管理的依据以此作为对聘任人员管理的依据 。职位分类职位分类 职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。同，所以职级、职等不同的职务系
36、列。职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。也叫职群。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用和报酬。样的管理使用和报酬。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。可归纳称为职等。 工作分析的两大组成部分工作分析的两大组成部分n工作描述工作描述n具体说明了某一
37、工作职位的物质特点具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点。和环境特点。n工作规范工作规范n又称职位要求，要求说明从事某项工又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求。心理要求。工作描述工作描述n工作名称工作名称n工作活动和工工作活动和工作程序作程序n物理环境物理环境n社会环境社会环境n聘用条件聘用条件工作描述工作描述n一般要求一般要求n生理要求生理要求n心理要求心理要求工作分析的作用工作分析的作用n工作分析是人力资源计划的基础工作分析是人力资源计划的基础n基于任务的工作设计（因岗设人）基于任务的工作设计（因岗设人）n基于能力的工
38、作设计（因人设岗）基于能力的工作设计（因人设岗）n基于团队的工作设计（人岗合一）基于团队的工作设计（人岗合一）n工作分析有助于选拔和任用合格人员工作分析有助于选拔和任用合格人员n工作分析有助于设计积极的员工开发计划工作分析有助于设计积极的员工开发计划n工作分析可以为绩效评估提供标准和依据工作分析可以为绩效评估提供标准和依据n工作分析有助于实现公平薪酬工作分析有助于实现公平薪酬n工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能工作分析是人力资源管理的工作分析是人力资源管理的理论理论基础，首要职能基础，首要职能薪酬是人力资源管理的薪酬是人力资源管理的实践实践基础基础
39、工作分析的原则工作分析的原则n目标明确原则目标明确原则n分工协作原则分工协作原则n标准统一原则标准统一原则n流程合理原则流程合理原则n责权分明原则责权分明原则工作分析的流程工作分析的流程n前期准备阶段前期准备阶段n确定工作分析的目的确定工作分析的目的n确定并培训工作分析参与者确定并培训工作分析参与者n选择工作分析的方法和工具选择工作分析的方法和工具n与组织中有关成员进行沟通与组织中有关成员进行沟通n调查收集阶段调查收集阶段n分析汇总阶段分析汇总阶段n分析工作信息分析工作信息n编写工作说明书编写工作说明书n控制运用阶段控制运用阶段工作分析信息搜集的方法工作分析信息搜集的方法n 工作日志法工作日志
40、法 n 访谈法访谈法n 观察法观察法n 问卷法问卷法n 工作实践法工作实践法n 关键事件法关键事件法工作日志法工作日志法n工作日志法，指的是是由从事某一工作的工作日志法，指的是是由从事某一工作的员工按照时间顺序详细记下在一定期间员工按照时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项工作活动或者任务以及内所从事的各项工作活动或者任务以及消耗的时间，有时还包括自己的工作感消耗的时间，有时还包括自己的工作感受，然后在此基础上进行综合分析，以受，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析的一种方法。实现工作分析的一种方法。 工作日志表工作日志表机构名称：办公室工作：办公室主任编制：3人：主任1人、打字员1人
41、、办事员1人访谈法访谈法优点优点：运用面广、可以收集到较深层次的信：运用面广、可以收集到较深层次的信息、能够更好地和员工沟通，缓解员工压力。息、能够更好地和员工沟通，缓解员工压力。缺点缺点：耗时、耗力、访谈人员须受过专门的：耗时、耗力、访谈人员须受过专门的训练、收集的信息易被扭曲。训练、收集的信息易被扭曲。访谈法访谈法职位分析的程序职位分析的程序 n你所做的是一种什么样的工作你所做的是一种什么样的工作?n你所在职位的主要工作是什么你所在职位的主要工作是什么? 你又是如何做的呢你又是如何做的呢?n你的工作环境与别人的有什么不同你的工作环境与别人的有什么不同?n做这项工作需具备什么样的教育、工作经
42、历和技能做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能? 它要求你它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？必须具有什么样的文凭或工作许可证？n你都参与了什么活动你都参与了什么活动?n这种工作的职责和任务是什么这种工作的职责和任务是什么? n你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？n你真正参与的活动都包括哪些？你真正参与的活动都包括哪些？n你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？n工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是
43、怎样的样的?n工作对安全和健康的影响如何工作对安全和健康的影响如何?n在工作中你的身体可能会受到伤害吗在工作中你的身体可能会受到伤害吗? 你在工作时会处于非正你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗常的工作条件之下吗?访谈的典型提问方式访谈的典型提问方式观察法观察法 优点优点：较准确；少主观影响；易核查。：较准确；少主观影响；易核查。缺点缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多；：有的工作难以观察到；时间花费较多；不易察觉紧急而又偶然的工作。不易察觉紧急而又偶然的工作。注意事项注意事项要注意工作行为样本的代表性要注意工作行为样本的代表性观察时尽量不要影响到被观察者观察时尽量不要影响到被观察者观察前
44、要有详细的观察提纲和行为标准观察前要有详细的观察提纲和行为标准对所反映的工作内容要有较强的分析提炼对所反映的工作内容要有较强的分析提炼能力能力被观察者姓名：观察者姓名：工作类型： 观察内容：（1）什么时候开始正式工作？（2）上午工作多少小时？（3）上午休息几次？（4）第一次休息时间从_到_（5）第二次休息时间从_到_（6）上午完成产品_件（7）平均多少时间完成一件产品？（8）与同事交谈几次？日期： 观察时间： 工作部门：（9）每次交谈约_分钟（10）室内温度_度（11）抽了几支香烟？（12）喝了几次水？（13）什么时候开始午休？（14）出了多少次品？（15）搬了多少原材料？（16）噪音分贝是多
45、少？工作分析观察提纲工作分析观察提纲（部分）问卷法问卷法 优点优点：费用低、收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化，可在休息时间完成，不影响日常工作。 缺点缺点：理想问卷设计不易；亦受主观影响、有偏差。工作实践法工作实践法 优点优点：第一手资料。：第一手资料。 缺点缺点：不适于某些有危险性的工作。：不适于某些有危险性的工作。工作分析的量化方法工作分析的量化方法n职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）n职能工作分析法（职能工作分析法（FJA）n关键事件法（关键事件法（CIT）关键事件法关键事件法 由弗拉纳根在由弗拉纳根在19541954年发展起来，其主要原则是年发展起来，其主要原则是认定
46、员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。最关键的部分来评定其结果。对每一关键事件的描述内容包括：对每一关键事件的描述内容包括：1 1、导致事件发生的原因和背景、导致事件发生的原因和背景2 2、员工的特别有效或多余的行为、员工的特别有效或多余的行为3 3、关键行为的后果、关键行为的后果4 4、员工自己能否支配或控制上述后果、员工自己能否支配或控制上述后果工作设计的基本步骤工作设计的基本步骤n组织设计部分组织设计部分n调查研究阶段调查研究阶段n制定设计标准阶段制定设计标准阶段n组织设计阶段组织设计阶段n工作设计部分工作设计部分n
47、工作设计准备阶段工作设计准备阶段n工作设计实施阶段工作设计实施阶段工作设计的基本方法工作设计的基本方法n激励型工作设计方法激励型工作设计方法n生物型工作设计方法生物型工作设计方法n知觉运动型工作设计方法知觉运动型工作设计方法员工招聘的概念员工招聘的概念n概念概念n是指组织有战略、有政策、有预测、有计划、有是指组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到待定的工作岗位上任职，以建力的人才，安排到待定的工作岗位上任职，以建
48、立人才库来满足组织未来需要的活动过程。立人才库来满足组织未来需要的活动过程。n要点要点n招聘活动的目的是为了吸引人员招聘活动的目的是为了吸引人员n招聘活动要吸引的人员应当是组织需要的人员招聘活动要吸引的人员应当是组织需要的人员n招聘活动吸引人员的数量应适当招聘活动吸引人员的数量应适当招聘的目的招聘的目的满足现实需要满足现实需要满足未来需要满足未来需要满足效率需要满足效率需要员工招聘的意义员工招聘的意义n员工招聘可以确保组织发展所需的人力员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源资源n招聘高层管理者和核心技术人员，可以招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力，建立企业为组织的发展增
49、添新的活力，建立企业的竞争力的竞争力n成功的员工招聘，可以使组织更多地了成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机解员工到本组织工作的目的和动机n员工招聘使组织的知名度得到扩大员工招聘使组织的知名度得到扩大n员工招聘有利于劳动力的合理流动员工招聘有利于劳动力的合理流动n木桶原理在木桶原理在HRM中的运用中的运用员工招聘的要素员工招聘的要素n招聘者招聘者n招聘依据招聘依据n招聘对象招聘对象n招聘目标招聘目标n招聘环境招聘环境n招聘方法招聘方法n招聘活动招聘活动招聘活动的特点招聘活动的特点n适需性适需性n选择性选择性n反应性反应性n基础性基础性n效率性效率性n多样性多样性n功
50、能性功能性内部招聘的主要方式内部招聘的主要方式n提升提升n调用调用n轮岗轮岗n内部公开招聘内部公开招聘n选聘选聘n降级使用降级使用外部招聘的主要方式外部招聘的主要方式n熟人介绍熟人介绍n职业介绍所职业介绍所n人才市场人才市场n劳动力市场劳动力市场n校园招聘校园招聘n猎头公司猎头公司 可提高被提升者的士气可提高被提升者的士气 对员工能力可更准确的判断对员工能力可更准确的判断 在有些方面可节省花费在有些方面可节省花费 可调动员工的工作积极性可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升可促成连续的提升 一般只需雇用从最低级别的一般只需雇用从最低级别的 员工种选拔员工种选拔 “近亲繁殖近亲繁殖”（企业的视
51、（企业的视 野会逐渐狭窄）野会逐渐狭窄） 未被提升的人或许士气低未被提升的人或许士气低 落落“政治的政治的”勾心斗角勾心斗角 必须制定管理与培养计划必须制定管理与培养计划内部和外部招聘的优缺点内部和外部招聘的优缺点优点优点缺点缺点内部招聘内部招聘 “新鲜血液新鲜血液”有助于拓宽有助于拓宽企业的视野企业的视野 比培训专业人员要廉价比培训专业人员要廉价和快速和快速 在企业内没有业已形成的在企业内没有业已形成的 政治支持者小集团政治支持者小集团 可能引来企业窥察者可能引来企业窥察者 可能未选到可能未选到“适应适应”该职该职 务或企业需要的人务或企业需要的人 可能会影响内部未被选拔可能会影响内部未被选
52、拔 的候选人的士气的候选人的士气 新员工需要较长的新员工需要较长的“调整调整 期期”或熟悉时间或熟悉时间内部和外部招聘的优缺点内部和外部招聘的优缺点优点优点缺点缺点外部招聘外部招聘接上页员工招聘的程序员工招聘的程序招聘选拔选拔录用录用评估评估人力净人力净人力净人力净需求需求需求需求工作工作工作工作分析分析分析分析招聘招聘招聘招聘决策决策决策决策招聘招聘招聘招聘计划计划计划计划发布招发布招发布招发布招聘消息聘消息聘消息聘消息应聘者应聘者应聘者应聘者申请申请申请申请安置安置安置安置体检、资体检、资体检、资体检、资料核实料核实料核实料核实甄选甄选甄选甄选笔试笔试笔试笔试面试面试面试面试预审、发预审、
53、发预审、发预审、发考试通知考试通知考试通知考试通知试用试用试用试用正式正式正式正式录用录用录用录用评估评估评估评估收集、分析收集、分析收集、分析收集、分析应聘信息应聘信息应聘信息应聘信息招聘决策的原则招聘决策的原则n有效选拔原则有效选拔原则n选拔测试原则选拔测试原则n能力原则能力原则n竞争原则竞争原则n适需原则适需原则员工选拔的方法员工选拔的方法n书面材料阅读法书面材料阅读法n笔试笔试n面试面试n心理测试心理测试n管理评价中心技术管理评价中心技术书面材料审读法书面材料审读法n分析简历结构。分析简历结构。 n重点看客观内容。重点看客观内容。 n判断应聘者是否符判断应聘者是否符合职位技术和经验合职
54、位技术和经验要求。要求。n审查简历中的逻辑审查简历中的逻辑性。性。 n对简历的整体印象。对简历的整体印象。n判断应聘者的态度：判断应聘者的态度：态度不认真者不予态度不认真者不予考虑。考虑。 n关注与职业相关的关注与职业相关的问题问题 :有无矛盾之有无矛盾之处；跳槽率等处；跳槽率等n注明可疑之处。注明可疑之处。招聘测试招聘测试心理测试心理测试 智力测试智力测试 个性测试个性测试 特殊能力测试特殊能力测试知识技能测试知识技能测试 综合知识测试综合知识测试 专业知识测试专业知识测试 辅助技能测试辅助技能测试情景模拟情景模拟 公文处理公文处理 角色扮演角色扮演 活动设计活动设计心理测试心理测试 纸笔测
55、试纸笔测试 投射法投射法 心理实验室法心理实验室法 仪器测量法仪器测量法常用的个性测试常用的个性测试n主题统觉测验（主题统觉测验（the matic apperception test）n吉尔福德气质测验（吉尔福德气质测验（Guilford zimmerman temperament survey）n明尼苏达多相人格测验（明尼苏达多相人格测验（Minnesota multiphase personality inventory）n卡特尔卡特尔16PF测验测验nMBTI等等 “大五大五”模型模型 n外倾性（外倾性（extraversion）n随和性（随和性（agreeableness）n责任心（
56、责任心（consciousness）n情绪稳定性（情绪稳定性（emotional stability）n经验的开放性（经验的开放性（openness to experience）心理测试中的技术指标心理测试中的技术指标n信度。信度。n效度。效度。管理评价中心管理评价中心 p管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。具体的工具，更不是某个地方的名称。p用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试
57、人员对他们进行包括心理测验、面试、多项测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。p评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。价中心中包含多个情景模拟测验。 管理评价中心管理评价中心 p由于评价中心技术综合运用了纸笔测验、面由于评价中心技术综合运用了纸笔测验、面试、心理测试以及包括无领导小组讨论、角试、心理测试以及包括无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、管理游戏在内
58、的模拟类测色扮演、公文筐、管理游戏在内的模拟类测试，使测评效果比原来更加可靠和有效。有试，使测评效果比原来更加可靠和有效。有研究表明，用评价中心选拔出来的经理，工研究表明，用评价中心选拔出来的经理，工作出色的人数比用一般标准选拔出来的经理作出色的人数比用一般标准选拔出来的经理多多50%。在评价中心获得较高评价的人比获。在评价中心获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到晋升。得较低评价的人更容易得到晋升。（1）管理技能：包括计划、组织、指挥和协调能力、授）管理技能：包括计划、组织、指挥和协调能力、授权能力等；权能力等；（2）人际技能：包括口头沟通能力、人际敏感性、理解）人际技能：包括口头沟通
59、能力、人际敏感性、理解他人的能力、冲突解决、合作意识等；他人的能力、冲突解决、合作意识等；（3）认知能力：包括问题判断、对人的认识、思维灵活）认知能力：包括问题判断、对人的认识、思维灵活性、逻辑推理、分析判断能力等；性、逻辑推理、分析判断能力等；（4）工作与职业动机：包括成就倾向、工作兴趣等；）工作与职业动机：包括成就倾向、工作兴趣等；（5）个性特征：包括自信心、情绪稳定性、责任心、独）个性特征：包括自信心、情绪稳定性、责任心、独立性等；立性等；（6）领导能力：包括领导风格、影响力、个人权威等；）领导能力：包括领导风格、影响力、个人权威等；（7）绩效特征：包括任务绩效与情景绩效、对绩效的关）绩
60、效特征：包括任务绩效与情景绩效、对绩效的关注等。注等。管理评价中心所测的要素管理评价中心所测的要素 培训的定义及特点培训的定义及特点n所谓员工培训，是指企业为实现自身和所谓员工培训，是指企业为实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体员工个人的发展目标，有计划地对全体员工提供学习机会和进行训练，使之提员工提供学习机会和进行训练，使之提高与工作相关的知识、技能、能力以及高与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动。战略性人力资本投资活动。n特点：特点：n目的性、战略性、计划性、系统性、多样性目的性、战略性、计划性、
61、系统性、多样性培训培训VSVS开发开发n培训时间较短，开发时间较长；培训时间较短，开发时间较长；n培训阶段性较清晰，开发阶段性培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；较模糊；n培训的内涵较小，开发的内涵较培训的内涵较小，开发的内涵较大。大。n培训针对目前，开发着眼将来。培训针对目前，开发着眼将来。培训与开发的作用培训与开发的作用n员工培训是开发企业现有人力资员工培训是开发企业现有人力资源的基本手段源的基本手段 n员工培训促进企业员工的知识和员工培训促进企业员工的知识和技能与职位工作要求同步发展技能与职位工作要求同步发展n员工培训有利于提高员工的整体员工培训有利于提高员工的整体工作效益，强化其对企业
62、的认同工作效益，强化其对企业的认同 n员工培训有助于实现员工的自我员工培训有助于实现员工的自我发展目标发展目标 员工培训的分类员工培训的分类n按培训对象按培训对象 n决策人员培训决策人员培训n管理人员培训管理人员培训n技术人员培训技术人员培训n业务人员培训业务人员培训n操作人员培训操作人员培训n按培训内容按培训内容n工作技能培训工作技能培训n创新能力培训创新能力培训n团队精神培训团队精神培训n形象与心理培形象与心理培训训n按培训性质按培训性质n新员工入职新员工入职适应性培训适应性培训n老员工提高老员工提高性培训性培训n转岗性培训转岗性培训员工培训流程员工培训流程n培训需求分析培训需求分析n培训
63、计划的制定培训计划的制定n培训方案组织与实施培训方案组织与实施n培训效果的反馈与评价培训效果的反馈与评价n我们目前在哪里？我们目前在哪里？n我们要达到哪里？我们要达到哪里？n我们如何到哪里？我们如何到哪里？n我们究竟到那里没有？我们究竟到那里没有？培训需求分析培训需求分析n培训需求分析是指了解员工需要参培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。才能使培训有效。 组织层面培训需求分析组织层面培训需求分析组织分析组织
64、分析人力资源需求分析人力资源需求分析效率分析效率分析文化分析文化分析 组织分析的信息来源组织分析的信息来源组织目标和公司计划组织目标和公司计划人事统计人事统计退离会见退离会见向高层经理咨询向高层经理咨询产量、质量和业绩数据产量、质量和业绩数据部门布局变化部门布局变化财政预算财政预算工作（任务）层面分析工作（任务）层面分析目的目的决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。能力的描述。与工作
65、分析不同与工作分析不同确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。现有效的工作业绩必须学什么的过程。可采用的方法可采用的方法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法法个人层面培训需求分析个人层面培训需求分析 目的目的目的目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。谁需要培训。 可采用的方法可采用的方法可采用的方法可采用的方法绩效评估绩效评估个人面谈、小组面谈个人面谈、小组面谈问卷问卷操作测试操作测试评价中心评价中心观察法
66、观察法关键事件关键事件工作分析工作分析任务分析等任务分析等不同培训对象的不同培训内容不同培训对象的不同培训内容 n培培训对象象n培培训内容要求内容要求n新新员工工n侧重于企重于企业的价的价值观、行、行为规范、企范、企业精神、有关工作精神、有关工作岗位所需要的基本技能位所需要的基本技能n老老员工工n与工作直接相关的与工作直接相关的职能，如新技能，如新技术、新、新工工艺n管理管理人人员n管理知管理知识及技能、人及技能、人际关系关系协调、工作、工作协调能力、决策能力、能力、决策能力、领导组织能力等能力等员工培训内容框架员工培训内容框架制定培训计划制定培训计划 确立培训目的确立培训目的：阐明培训计划完
67、成后，受训人员应有的收效。 设计培训计划的大纲及期限设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。 设计学习形式设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。 制订控制措施制订控制措施 决定评估方法决定评估方法培训目标的制订培训目标的制订n培训课程欲改善学员的何种知识技能？培训课程欲改善学员的何种知识技能？n此知识技能必须达到的绩效水准为何？此知识技能必须达到的绩效水准为何？n学员必须在何种情境下表现出这些知识学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？技能？n此知
68、识技能的迁移目标？此知识技能的迁移目标？培训项目的实施培训项目的实施n遵循合适的学习遵循合适的学习原则原则n选择合适的培训选择合适的培训方法方法n选择合适的迁移选择合适的迁移原则原则评价培训项目评价培训项目n反应反应n学习学习n行为行为n后果后果职业生涯的相关概念职业生涯的相关概念n职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义，也就是说，功与失败或进步快与慢的含义，也就是说，不论职位高低
69、，不论成功与否，每个工作着不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。的人都有自己的职业生涯。n表示一个人职业生涯的主观内在特征的是价表示一个人职业生涯的主观内在特征的是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等性格等n表示一个人职业生涯的客观外在特征的是职表示一个人职业生涯的客观外在特征的是职业活动中的各种工作行为。业活动中的各种工作行为。 职业生涯规划的特点职业生涯规划的特点n个人性个人性n完整性完整性 n相关性相关性 n条件性条件性n满意性满意性金斯伯格职业发展周期理论金斯伯格职业发展周期理论 n幻想期：幻想期：11岁前，儿童想
70、象他们将来成为什么岁前，儿童想象他们将来成为什么样的人。样的人。 n尝试期：尝试期：1117岁，由少年向青年过渡的时期，岁，由少年向青年过渡的时期，生理和心理各方面都在迅速变化。生理和心理各方面都在迅速变化。 n现实期：现实期：17岁以后，处于这个年龄段的青年，岁以后，处于这个年龄段的青年，即将步入社会。他们已经把自己的主观愿望、即将步入社会。他们已经把自己的主观愿望、主观条件与社会现实协调起来。主观条件与社会现实协调起来。萨帕的职业发展周期理论萨帕的职业发展周期理论 p（1）成长阶段（出生）成长阶段（出生14岁）由岁）由3个时期组成：个时期组成：p幻想期（幻想期（410岁）岁） 儿童从外界获
71、得各种关于职业的知识，在儿童从外界获得各种关于职业的知识，在幻想中扮演自己喜爱的职业角色；幻想中扮演自己喜爱的职业角色；p兴趣期（兴趣期（1112岁）岁） 儿童以兴趣为中心，对自己所理解的职业儿童以兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价；进行选择与评价；p能力期（能力期（1314岁）岁） 这一时期孩子们开始更多地考虑自身条件，这一时期孩子们开始更多地考虑自身条件，并有意进行能力培养。并有意进行能力培养。p（2）探索阶段（）探索阶段（1524岁）由岁）由3个时期组成：个时期组成：p试验期（试验期（1517岁）岁） 人们对自身的兴趣、能力以及对职业的社人们对自身的兴趣、能力以及对职业的社会价
72、值、就业机会都已有考虑，开始以各种方式进行择业尝试；会价值、就业机会都已有考虑，开始以各种方式进行择业尝试；p过渡期（过渡期（1821岁）岁） 青年开始进入劳动力市场，或开始进行专青年开始进入劳动力市场，或开始进行专门的职业培训；门的职业培训；p尝试期（尝试期（2224岁）岁） 青年在这阶段差不多选定了自己的工作领青年在这阶段差不多选定了自己的工作领域，开始从事某种职业。域，开始从事某种职业。萨帕的职业发展周期理论萨帕的职业发展周期理论 p（3）建立阶段（）建立阶段（2544岁）有两个从属期：岁）有两个从属期：p尝试期（尝试期（2530岁）岁） 劳动者对以前选定的职业并不满意，在劳动者对以前选
73、定的职业并不满意，在找到终身职业以前，变换找到终身职业以前，变换12次工作；次工作；p稳定期（稳定期（3144岁）岁） 职业模式已经确定，开始致力于稳定工职业模式已经确定，开始致力于稳定工作。作。p（4）维持阶段（）维持阶段（4564岁）：岁）：p在这一阶段，劳动者在工作中已经取得了一定的成就，获得了在这一阶段，劳动者在工作中已经取得了一定的成就，获得了一定的地位，劳动者已不再考虑重新变换职业，只想维持自己一定的地位，劳动者已不再考虑重新变换职业，只想维持自己的工作成就，提高自己的社会地位。的工作成就，提高自己的社会地位。p（5）衰退阶段（）衰退阶段（60岁以上）：岁以上）：p在这一阶段，人的
74、健康状况和工作能力都在逐步衰退，职业生在这一阶段，人的健康状况和工作能力都在逐步衰退，职业生涯接近尾声。劳动者将退出工作领域，成为职业活动的旁观者。涯接近尾声。劳动者将退出工作领域，成为职业活动的旁观者。 格林豪斯的职业发展阶段理论格林豪斯的职业发展阶段理论（1）职业准备：）职业准备：典型年龄段：（典型年龄段：（0-18岁）岁）主要任务：发展职业想像力，评估不同的职业，选择主要任务：发展职业想像力，评估不同的职业，选择第一份工作，接受必需的教育。第一份工作，接受必需的教育。（2）进入组织：）进入组织：典型年龄段：（典型年龄段：（18-25岁）岁）主要任务：在一个理想的组织中获得一份工作。在得主
75、要任务：在一个理想的组织中获得一份工作。在得到足够的信息以后，选择一份合适的工作。到足够的信息以后，选择一份合适的工作。格林豪斯的职业发展阶段理论格林豪斯的职业发展阶段理论（3）职业生涯初期：）职业生涯初期：典型年龄段：（典型年龄段：（25-40岁）岁）主要任务：学习职业技术，提高工作能力，学习组织规范，主要任务：学习职业技术，提高工作能力，学习组织规范，逐步适应职业与组织，期望未来职业成功。逐步适应职业与组织，期望未来职业成功。（4）职业生涯中期：）职业生涯中期：典型年龄：（典型年龄：（40-55岁）岁）主要任务：对早期职业生涯重新评估，强化或转变职业理想，主要任务：对早期职业生涯重新评估，
76、强化或转变职业理想，对中年生活作适当选择，在工作中再接再励。对中年生活作适当选择，在工作中再接再励。（5）职业生涯后期：）职业生涯后期：典型年龄段：典型年龄段：55岁（退休）岁（退休）主要任务：继续保持职业成就，维持自尊，准备光荣引退。主要任务：继续保持职业成就，维持自尊，准备光荣引退。工作准备阶段工作准备阶段n工作准备阶段包含自出生至大约工作准备阶段包含自出生至大约25岁岁的年龄段。的年龄段。n这一阶段主要任务有三项：这一阶段主要任务有三项：n首先是确定最初的职业取向；首先是确定最初的职业取向；n其次是接受一套系统的教育以利贯彻职其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；业取向；n最后，也是
77、最重要的是，在经历少年期、最后，也是最重要的是，在经历少年期、青春期和成年期的早期之后，形成适合青春期和成年期的早期之后，形成适合自己的发展职业观念。自己的发展职业观念。 进入组织阶段进入组织阶段n18岁至大约岁至大约25岁的年龄段，即青少年期。岁的年龄段，即青少年期。n是洞察、了解职业的初期。是洞察、了解职业的初期。n人们在这一阶段接触初步的职业信息，人们在这一阶段接触初步的职业信息，形成初步的职业观念和职业评价标准，形成初步的职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。（与家长与产生初步的未来择业意向。（与家长与社会的影响相关）社会的影响相关）n关键：接触职业信息、形成职业观念和关键：
78、接触职业信息、形成职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意职业评价标准，产生初步的未来择业意向。向。职业锚理论职业锚理论n职业锚理论是由美国著名职业指导专家职业锚理论是由美国著名职业指导专家埃德加埃德加H施恩，在对麻省理工大学施恩，在对麻省理工大学斯隆管理学院斯隆管理学院44名毕业生，长达名毕业生，长达10年的年的职业生涯发展跟踪研究后提出来的职业生涯发展跟踪研究后提出来的 n职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。的职业自我观。n自自我我观观主主要要包包含含三三部部分分内内容容，
79、共共同同组组成成“职业锚职业锚”。n自省的才干和能力自省的才干和能力n自省的动机和需要自省的动机和需要n自省的态度和价值观自省的态度和价值观 职业锚的五种类型职业锚的五种类型n斯隆管理学院的斯隆管理学院的E.H.施恩教授总施恩教授总结出五种类型的结出五种类型的“职业锚职业锚”n技术技术/职能能力型职能能力型“职业锚职业锚”；n管理能力型管理能力型“职业锚职业锚”；n安全安全/稳定型稳定型“职业锚职业锚”；n创造型职业锚；创造型职业锚；n自主自主/独立型职业锚。独立型职业锚。 霍兰德：六种个性类型霍兰德：六种个性类型核心核心：职业的满意度、稳定性和实际成就取决于人的个职业的满意度、稳定性和实际成
80、就取决于人的个性与环境的匹配程度。性与环境的匹配程度。 现实型现实型：对外界和技术有兴趣：对外界和技术有兴趣：对外界和技术有兴趣：对外界和技术有兴趣 钻研型钻研型：对知识和科学有兴趣：对知识和科学有兴趣：对知识和科学有兴趣：对知识和科学有兴趣 艺术型艺术型：创造性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣：创造性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣：创造性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣：创造性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣 社交型社交型：对做人的工作有兴趣：对做人的工作有兴趣：对做人的工作有兴趣：对做人的工作有兴趣 创业型创业型：喜欢说服和领导别人：喜欢说服和领导别人：喜欢说服和
81、领导别人：喜欢说服和领导别人 传统型传统型：喜欢细节，有计划的行动：喜欢细节，有计划的行动：喜欢细节，有计划的行动：喜欢细节，有计划的行动 研究型研究型(I)(I)艺术型艺术型(A)(A)霍兰德霍兰德个性类型个性类型社会型社会型(S)(S)企业家型企业家型(E)(E)传统型传统型(C)(C)现实型现实型(R)(R)人格类型人格特点职业兴趣代表性职业实际型真诚坦率，重视现实，讲求实际，有坚持性、实践性、稳定性手工技巧、机械的、农业的、电子的技术体力员工、机器操作者、飞行员、农民、卡车司机、木工、工程技术人员等研究型分析性、批判性、好奇心、理想的、内向的、有推理能力的科学、数学物理学家、人类学家、
82、化学家、数学家、生物学家、各类研究人员等艺术型感情丰富的、理想主义的、富有想像力的、易冲动的、有主见的、直觉的、情绪性的语言、艺术音乐、戏剧书法诗人、艺术家、小说家、音乐家、雕刻家、剧作家、作曲家、导演、画家等社会型富有合作精神的、友好的、肯帮助人的、和善的、爱社交和易了解的与人有关的事、人际关系的技巧、教育工作临床心理学家、咨询者、传教士、教师、社交联络员等企业型喜欢冒险的、有雄心壮志的、精神饱满的、乐观的、自信的、健谈的领导、人际关系的技巧经理、汽车推销员、政治家、律师、采购员、各级行政领导者等传统型谨慎的、有效的、无灵活性的、服从的、守秩序的、能自我控制的办公室工作、营业系统的工作出纳员
83、、统计员、图书管理员、行政管理助理、邮局职员等帕森斯的人与职业相匹配的理论帕森斯的人与职业相匹配的理论 n美国波士顿大学教授帕森斯美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作年在其著作选择一个选择一个职业职业中阐述了这一经典理论中阐述了这一经典理论n他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业找与自己特性相一致的职业n由此，他提出了
84、职业选择的三大要素由此，他提出了职业选择的三大要素n第一，了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特第一，了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。点、身体状况等个人特征。n第二，分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业第二，分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。信息。n第三，上述两个因素的平衡，第三，上述两个因素的平衡，确定职业去向想干什么任职人条件分析能干什么职业发展机会的预测让干什么职业内容选择干什么好职业发展路线设计与比较如何干的计划职业发展目标的锁定如何干的方案行动计划的制定如何干的措施评估与反馈实际干得如何，规划效果好职业生涯规划流程图职业生涯规划流程图
85、职业生涯规划流程图职业生涯规划流程图 影响职业生涯规划的因素影响职业生涯规划的因素n需求与职业的匹配需求与职业的匹配n性格与职业的匹配性格与职业的匹配n兴趣与职业的匹配兴趣与职业的匹配n能力与职业的匹配能力与职业的匹配n社会环境与职业的匹配社会环境与职业的匹配绩效的定义绩效的定义n员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。献大小、价值大小。n绩效绩效VS努力努力n努力指的是耗费的能量努力指的是耗费的能量n绩效是努力的结果绩效是努力的结果 n工作绩效具有：工作绩
86、效具有：n多因性多因性n多维性多维性n动态性动态性绩效管理的定义及特点绩效管理的定义及特点n绩效管理是指管理者确保员工的工作活绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程致的过程n绩效管理的特点：绩效管理的特点：n系统性系统性n目标性目标性n强调沟通和指导强调沟通和指导绩效管理系统绩效管理系统n绩效管理是一个系统管理，它是人员绩绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效和组织绩效相融合的系统管理效和组织绩效相融合的系统管理n在这个系统中包含两个不同层面的绩效在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理管理n组织层面组织层面n绩效计划、改进和
87、检查绩效计划、改进和检查n员工层面员工层面n绩效计划、绩效评价、绩效反馈绩效计划、绩效评价、绩效反馈绩效管理的作用和地位绩效管理的作用和地位n绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源的核心内绩效的管理系统，是人力资源的核心内容之一，具有战略地位容之一，具有战略地位n绩效管理的作用：绩效管理的作用：n推进改革理念的不断创新推进改革理念的不断创新n提升组织计划管理的有效性提升组织计划管理的有效性n促使管理者提高管理技能促使管理者提高管理技能n有助于开发员工能力有助于开发员工能力绩效评估的一般过程绩效评估的一般过程n绩效计划绩效计划n绩效促进绩效
88、促进n绩效评估绩效评估n绩效评估结果应用绩效评估结果应用n绩效管理评估与监督绩效管理评估与监督绩效评估的方法绩效评估的方法n 排列法排列法n 对比法对比法n 强制分类法强制分类法n 量表评估量表评估n 记分法记分法n 书面报告法（优书面报告法（优秀人物先进事迹）秀人物先进事迹）n 关键事件法关键事件法（KPI设计）设计） 1 1、排、排 列列 法法 用于人数不多，工种较单一的员工用于人数不多，工种较单一的员工 先列出评估因素先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与在每一评估项下，列入最优与 最差、次优与次差最差、次优与次差直至排直至排 完。完。2 2、对比法、对比法* 将每一评估因素项下的每
89、一位评估将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为者与他人一一对比，好于记为“+” ，不好记为，不好记为“-”。* 用于人数不多的场合用于人数不多的场合3 3、强、强 制制 分分 类类 法法 强制分类法是将员工绩效分成若干个强制分类法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比，等级。每一等级强制规定一个百分比， 视员工的总体工作绩效将他们分别归视员工的总体工作绩效将他们分别归 类类 强制分类法可用于评估对象较多的评强制分类法可用于评估对象较多的评 估工作估工作4 4、量、量 表表 评评 估估 法法 量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法 无
90、论被评估者的人数是多还是少，这 种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面， 故多为各类企业单位所选用5记记分分法法使目标具体化的要素-数量l每月、每季度顾客的数量l每周、每月处理的项目（报告、表格）数量l每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件l每月、每年顾客投诉的数量l（在具体项目中）员工参与的百分比l每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间360 资质评估 (1)经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户目标管理法目标管理法n这是以工作成果为依据来对员工的绩这是以工作成果为依据来对员工的绩效进行评价的方法，是目标管理原理效进行评价的方法，是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。在目标管在绩
91、效评估中的具体运用。在目标管理系统中，要求确定具体的、有一定理系统中，要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标，摒弃的目标是难度的、客观的目标，摒弃的目标是由上级和下级一起来确定的。在整个由上级和下级一起来确定的。在整个评估期间，管理者通过反馈的方式来评估期间，管理者通过反馈的方式来监控雇员达到目标的过程。监控雇员达到目标的过程。目标管理法的实施步骤目标管理法的实施步骤n绩效促进绩效促进确定组织目标确定组织目标n确定部门目标确定部门目标n讨论部门目标讨论部门目标n对预定成果的界定对预定成果的界定n工作绩效评价工作绩效评价n提供反馈提供反馈平衡计分卡平衡计分卡n平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教
92、授和诺顿平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务（通过财务（Finance）、客户（）、客户（Customers）、内）、内部经营过程（部经营过程（Internal Business Progress）、）、学习与成长（学习与成长（Learning and Growth）四个方面）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect-links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考
93、）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的目标。它战略修正的目标。它是确认使命、形成战略和执行程序的完整结合，是确认使命、形成战略和执行程序的完整结合，强调将战略转化为一系列财务和非财务指标。强调将战略转化为一系列财务和非财务指标。 平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施步骤n将战略转化为可操作的定义将战略转化为可操作的定义n不是列举效标，而是描述战略不是列举效标，而是描述战略n将组织与战略联系起来。支持：财务、市场和技术将组织与战略联系起来。支持：财务、市场和技术n将战略作为每个人的工作，从而激励组织的动力。将战略作为每个人的工作，从而激励组织的动力
94、。组织中的每一人都必须知道什么是平衡记分卡。有组织中的每一人都必须知道什么是平衡记分卡。有四个成分：教育与沟通、不断地进行教育、设定目四个成分：教育与沟通、不断地进行教育、设定目标、激励和奖励标、激励和奖励n将战略看成是持续的过程来学习和运用。平衡记分将战略看成是持续的过程来学习和运用。平衡记分卡可以将预算与战略相联系；通过会议来讨论战略；卡可以将预算与战略相联系；通过会议来讨论战略；创建反馈系统的作用则是从活动中获取原始数据，创建反馈系统的作用则是从活动中获取原始数据，得以支持决策得以支持决策n通过领导来促进变革。战略意味着变革。领导能力，通过领导来促进变革。战略意味着变革。领导能力，创造远
95、景和责任是变革文化的基础。创造远景和责任是变革文化的基础。薪酬的概念薪酬的概念n薪酬是指员工因为被雇薪酬是指员工因为被雇用而获得的各种形式的用而获得的各种形式的收入收入n包括基本工资、奖金、包括基本工资、奖金、津贴、加班加点工资、津贴、加班加点工资、各种福利项目、长期与各种福利项目、长期与短期激励等短期激励等n外在薪酬外在薪酬n内在薪酬内在薪酬n经经济济性性薪薪酬酬n直接报酬：基本工、加班直接报酬：基本工、加班工资、津贴、奖金、利润分工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购享、股票认购n间接报酬：保险间接报酬：保险/保健计保健计划、住房资助、员工服务及划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福
96、利特权、带薪休假及其他福利n无无n非非经经济济性性薪薪酬酬n私人秘书私人秘书n宽大的办公室宽大的办公室n诱人的头衔诱人的头衔n参与决策参与决策n挑战性工作挑战性工作n感兴趣的工作或工感兴趣的工作或工作任务作任务n上级、同事的认可上级、同事的认可与内部地位与内部地位n学习与进步的机会学习与进步的机会n多元化活动多元化活动n就业的保障性就业的保障性影响员工薪酬的因素影响员工薪酬的因素n外在环境因素外在环境因素n政府的法律和法规政府的法律和法规n劳动力市场状况劳动力市场状况n地域的影响地域的影响n人力资源供求状况人力资源供求状况n组织内在因素组织内在因素n一个单位所在的行业、发展的阶段、组一个单位所
97、在的行业、发展的阶段、组织的文化和经营状况等织的文化和经营状况等n个体自身因素个体自身因素n工作技能、工作量、岗位及职务差别工作技能、工作量、岗位及职务差别薪酬的原则薪酬的原则n公平性原则公平性原则 n竞争性原则竞争性原则 n激励性原则激励性原则 n经济性原则经济性原则n合法性原则合法性原则 岗位薪酬制度岗位薪酬制度n岗岗位位薪薪酬酬制制（也也称称岗岗位位工工资资制制、职职位位薪薪酬酬制制）是是以以员员工工所所处处的的岗岗位位为为基基础础进进行行薪薪酬酬给给予予的的薪薪酬制度酬制度n它它代代表表了了薪薪酬酬制制度度发发展展的的主主流流，为为越越来来越越多多的的企业所应用企业所应用n岗岗位位薪薪
98、酬酬最最大大的的特特点点就就是是薪薪酬酬的的给给予予“对对岗岗不不对对人人”，薪薪酬酬水水平平的的差差异异来来源源于于员员工工的的岗岗位位的的不不同同，在在相相同同的的岗岗位位上上工工作作的的员员工工，获获得得相相同同的的薪薪酬酬，而而很很少少考考虑虑员员工工的的年年龄龄、资资历历、技技能能等个人因素。等个人因素。技能薪酬制度技能薪酬制度n是一种以技术、能力为基础的薪酬制度是一种以技术、能力为基础的薪酬制度n按按照照所所达达到到的的技技术术等等级级标标准准来来确确定定薪薪酬酬等等级级，并按照确定的薪酬等级来支付工资并按照确定的薪酬等级来支付工资n这这种种薪薪酬酬制制度度在在给给组组织织带带来来
99、技技术术进进步步、生生产产率率提高等好处的同时，也会使薪酬费用日益增加提高等好处的同时，也会使薪酬费用日益增加n与与采采用用岗岗位位薪薪酬酬制制度度的的组组织织相相比比，采采用用技技能能薪薪酬酬的的组组织织就就面面临临较较高高的的经经营营成成本本，处处于于竞竞争争的的相对劣势相对劣势岗位技能薪酬制度岗位技能薪酬制度n这这种种薪薪酬酬制制度度就就是是将将岗岗位位和和技技能能两两者者密密切切联联系系起起来来，按按照照岗岗位位规规定定的的薪薪酬酬标标准准，不不同同的的岗岗位位有有不不同同的的薪薪酬酬标标准准，在在同同一一岗岗位位内内根根据据技技能能又又划划分分若若干干等等级级，每每个个员员工工都都在
100、在本本人人岗岗位位固固定定的的范畴评定薪酬范畴评定薪酬n这这种种薪薪酬酬制制度度既既考考虑虑到到了了岗岗位位的的不不同同，也也考考虑虑到到了了技技能能的的不不同同，能能够够更更好好地地贯贯彻彻按按劳劳分分配配、同同工工同同酬酬的的原原则则，有有益益于于调调动动员员工工的的工工作作积积极极性性绩效薪酬制度绩效薪酬制度n绩绩效效薪薪酬酬制制度度从从本本意意上上来来说说是是根根据据员员工工的的工工作作业业绩绩支支付付薪薪酬酬的的制制度度，支支付付的的惟惟一一根根据据或或主主要要根据是工作成绩和劳动效率根据是工作成绩和劳动效率n但但是是在在实实际际中中，由由于于绩绩效效的的定定量量不不易易操操作作，所
101、所以以除除了了计计件件工工资资制制和和提提成成制制（佣佣金金制制）外外，更更多多的的是是依依据据员员工工绩绩效效而而进进行行的的基基本本工工资资调调整整以以及增发的奖励性工资及增发的奖励性工资 绩效薪酬制度绩效薪酬制度1计件工资制计件工资制计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件工资的计算标准是在劳动之后确定的，较为因为计件工资的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映了员工实际付出的劳动量和不同员客观、准确地反映了员工实际付出的劳
102、动量和不同员工之间的劳动差别，所以，现代生产性的企业或部门工之间的劳动差别，所以，现代生产性的企业或部门大都采用计件工资。大都采用计件工资。2佣金制佣金制佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。 不完全绩效薪酬制度不完全绩效薪酬制度n不不完完去去绩绩效效薪薪酬酬制制度度包包括括固固定定薪薪酬酬和和浮浮动动薪薪酬酬两两部部分分，在在组组织织薪薪酬酬系系统统中中，由由于于两两者者组组成
103、成部部分分所所占占比比例例不不同同，所所以以会会形形成成不不同同特特点点的薪酬模型的薪酬模型n主要形式有：主要形式有：n高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型n高稳定性薪酬模型高稳定性薪酬模型n调和性薪酬模型调和性薪酬模型薪酬设计的程序薪酬设计的程序n确定组织薪酬原则和策略确定组织薪酬原则和策略 n进行工作分析进行工作分析 n进行工作评价进行工作评价 n市场薪酬调查市场薪酬调查n确立薪酬制度结构确立薪酬制度结构n薪酬制度的实施与修正薪酬制度的实施与修正 员工福利的定义员工福利的定义 p广义的员工福利包含三个方面：第一，是指企广义的员工福利包含三个方面：第一，是指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共
104、业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务；第二，企业员工作为企业成福利和公共服务；第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利；第三，除工资外，员，享受企业的集体福利；第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。的福利。p狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳假、专项服务等。狭义的
105、员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。动福利或者职业福利。员工福利员工福利n福利是为了吸引员工到企业工福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补偿性薪酬，包而支付的一种补偿性薪酬，包括法定的社会保险、带薪休假、括法定的社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。生活用品的发放等。n它往往不是采有目前可花费的它往往不是采有目前可花费的现金形式支付，多数是实物支现金形式支付，多数是实物支付和延期支付，延期支付最典付和延期支付，延期支付最典型的例子就是养老金。型的例子就是养老金。 员工福利的特点与作用
106、员工福利的特点与作用员工福利的特点员工福利的特点补偿性补偿性均等性均等性集体性集体性员工福利的作用员工福利的作用福利具有维持劳动力再生产的作用福利具有维持劳动力再生产的作用福利是激励员工的重要手段福利是激励员工的重要手段福利的类型福利的类型n强制性福利强制性福利n社会保险社会保险n养老保险养老保险n失业保险失业保险n医疗保险医疗保险n工伤保险工伤保险n生育保险生育保险n休假制度休假制度n休假和节假日薪资休假和节假日薪资n病假工资病假工资 社会保险社会保险 p社会保险就是指以国家为主体，保障劳动者在社会保险就是指以国家为主体，保障劳动者在遭遇年老、失业、疾病、伤残、生育以及死亡遭遇年老、失业、疾
107、病、伤残、生育以及死亡等风险和事故，暂时或永久丧失劳动能力，或等风险和事故，暂时或永久丧失劳动能力，或者有劳动能力无劳动机会进而丧失生活来源的者有劳动能力无劳动机会进而丧失生活来源的情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本的生活水平的一种制度。助，维持其基本的生活水平的一种制度。p从社会保险的定义我们就不难看出，社会保险从社会保险的定义我们就不难看出，社会保险主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险几大类。
108、伤保险和生育保险几大类。养老保险养老保险 n养老保险是国家为劳动者建立的老年收入养老保险是国家为劳动者建立的老年收入保障机制，是员工在达到退休年龄、退出保障机制，是员工在达到退休年龄、退出劳动领域或者丧失劳动能力等情况下应该劳动领域或者丧失劳动能力等情况下应该享有的权利，包括经济、医疗以及社会服享有的权利，包括经济、医疗以及社会服务等方面的措施。务等方面的措施。n我国现阶段采取的是社会统筹和个人账户我国现阶段采取的是社会统筹和个人账户相结合的养老保险制度，劳动者在退休以相结合的养老保险制度，劳动者在退休以后按月领取一定数额的养老保险金。后按月领取一定数额的养老保险金。 失业保险失业保险 n失业
109、保险是指员工在非自愿性失业失业保险是指员工在非自愿性失业即由非本即由非本人原因引起的失业人原因引起的失业的情况下，在失业后的一的情况下，在失业后的一段时间内能够获得一定数额的津帖或者补助。段时间内能够获得一定数额的津帖或者补助。国际劳工组织第国际劳工组织第44号公约规定，无论是津贴还号公约规定，无论是津贴还是补助，支付期应为每年至少是补助，支付期应为每年至少156个工作日，在个工作日，在任何情况下也不能少于任何情况下也不能少于78个工作日。失业保险个工作日。失业保险福利是一种经济性补偿，用以弥补非自愿性失福利是一种经济性补偿，用以弥补非自愿性失业的员工在失业期间所损失的部分收入，目的业的员工在
110、失业期间所损失的部分收入，目的是使非自愿性的暂时失去工作的劳动者，通过是使非自愿性的暂时失去工作的劳动者，通过基本生活保障，为其尽快重新就业创造条件。基本生活保障，为其尽快重新就业创造条件。其基本待遇是失业保险金及失业医疗救助金等其基本待遇是失业保险金及失业医疗救助金等的支付。的支付。 医疗保险医疗保险 n医疗保险是指按照强制医疗保险是指按照强制性社会保险的原则，通性社会保险的原则，通过国家立法，由国家、过国家立法，由国家、企业和个人共同集资建企业和个人共同集资建立医疗保险基金，当个立医疗保险基金，当个人接受医疗服务时，由人接受医疗服务时，由社会医疗保险机构提供社会医疗保险机构提供医疗费用补偿
111、的一种社医疗费用补偿的一种社会保险制度。会保险制度。 生育保险生育保险 n生育保险是指通过国生育保险是指通过国家立法，筹集基金，家立法，筹集基金，对因处于生育子女期对因处于生育子女期间而暂时性丧失劳动间而暂时性丧失劳动能力的妇女给予一定能力的妇女给予一定补偿的社会保险制度，补偿的社会保险制度，主要包括经济补偿、主要包括经济补偿、医疗服务和生育休假医疗服务和生育休假福利等。福利等。 工伤保险工伤保险 n又称职业伤害保险，是对在工作中受伤致残或又称职业伤害保险，是对在工作中受伤致残或因从事有损健康的工作患职业病而丧失劳动能因从事有损健康的工作患职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对因工伤死亡的员工的
112、遗属力的劳动者，以及对因工伤死亡的员工的遗属（通常是无生活来源的）提供的物质帮助。工（通常是无生活来源的）提供的物质帮助。工伤保险实行伤保险实行“无过失补偿无过失补偿”原则，即意外事故原则，即意外事故的发生，无论劳动者是否存在粗心大意或者操的发生，无论劳动者是否存在粗心大意或者操作上的失误，均可获得收入补偿。作上的失误，均可获得收入补偿。n此外，工伤保险费只由企业或者雇主缴纳，员此外，工伤保险费只由企业或者雇主缴纳，员工个人不承担费用。工伤保险的范围包括工伤工个人不承担费用。工伤保险的范围包括工伤事故和职业病。事故和职业病。 休假和节假日薪资休假和节假日薪资 n这是指企业向其员工在国家法定假日
113、和组织自这是指企业向其员工在国家法定假日和组织自定的休假日支付的报酬。我国规定的节假日包定的休假日支付的报酬。我国规定的节假日包括元旦、春节、劳动节、国庆节以及周末双休括元旦、春节、劳动节、国庆节以及周末双休日等，在以上法定假日因工作需要必须安排员日等，在以上法定假日因工作需要必须安排员工加班的，在员工同意的基础上应该按规定支工加班的，在员工同意的基础上应该按规定支付员工加班工资，其中法定节日加班工资不低付员工加班工资，其中法定节日加班工资不低于于300%的劳动报酬。还有一种情况是在法定的劳动报酬。还有一种情况是在法定假日以外，企业可以根据员工的服务期限、资假日以外，企业可以根据员工的服务期限
114、、资历等条件给予不同的时间和费用进行休假，探历等条件给予不同的时间和费用进行休假，探亲假就属于此种类型。亲假就属于此种类型。 弹性福利制的类型弹性福利制的类型n附加性附加性n核心加选择型核心加选择型n弹性支用帐户弹性支用帐户n套餐套餐n选高择低型选高择低型激励激励 n激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要和动机，从而强化、引导或改变人们行动的要和动机，从而强化、引导或改变人们行动的反复过程反复过程n激励过程为：激励过程为：n未满足的需要未满足的需要 n紧张紧张n内驱力内驱力n寻求行为寻求行为n满足需要满足需要n新的需要新的需要激励的分类激励的分类n从
115、性质上从性质上n正激励正激励n负激励负激励n从对象上从对象上n内激励内激励n外激励外激励导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理赫茨伯格的双因素理论当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论
116、基于亚当斯公平理论的激励对策基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。激励力量激励力量= f(= f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈激
117、励的原理佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。员工持股计划（ESOP）ESOP信托金融机构企业（）（）（）（）（）票据股票、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署本票、捐赠企业出具担保书、ESOP信托从捐赠企业购买股票、企业捐赠现金给ESOP信托、ESOP用现金偿付贷款本息员工持股计划（ESOP）西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此
118、就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用高层管理人员的期权激励（ESO）激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪基薪收入风险收入年功收入特别年薪奖励，其中风险收入的转化为股票期权激励体系设计的原则激励体系设计的原则n以组织发展战略为核心以组织发展战略为核
119、心 n以提升组织效益为根本目标以提升组织效益为根本目标 n符合社会的整体价值观和员工符合社会的整体价值观和员工个人发展的需要个人发展的需要 n以分配制度为主体以分配制度为主体n激励系统设计的效率标准是使激励系统设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率激励机制的运行富有效率激励体系的流程激励体系的流程n各项制度审视、分类各项制度审视、分类n激励效用分析激励效用分析n找出激励制度的缺陷找出激励制度的缺陷n制度化与完善制度化与完善n反馈检查，是否与组织所倡导的反馈检查，是否与组织所倡导的一致一致管理沟通理论管理沟通理论n人际关系理论，是指人与人之间发生、存在着人际关系理论，是指人与人之间发生、存在着
120、交感互动的作用与影响时，存在于双方之间交感互动的作用与影响时，存在于双方之间的相互沟通、相互交往、相互关联、相互依的相互沟通、相互交往、相互关联、相互依赖以及变化的机制模型赖以及变化的机制模型n主要有三种观点：主要有三种观点：n霍曼斯的社会交换理论霍曼斯的社会交换理论n魏斯的社会需要理论魏斯的社会需要理论n菲斯丁格的社会实在理论菲斯丁格的社会实在理论管理沟通理论管理沟通理论n自我意识理论，是指每个人在沟通过程中自我意识理论，是指每个人在沟通过程中都表现出各自不同的都表现出各自不同的“自我意识自我意识”，即对，即对自己机体及状态的意识、对自己肢体活动自己机体及状态的意识、对自己肢体活动状态的意识
121、、对自己的情感、意志等心理状态的意识、对自己的情感、意志等心理活动的意识等活动的意识等n主要有两个重点理论：主要有两个重点理论：n自我观念理论自我观念理论n自我状态理论自我状态理论管理沟通理论管理沟通理论n披露评判理论披露评判理论n唐唐库什曼提出的自我披露与他人评价的理库什曼提出的自我披露与他人评价的理论主要观点分为两个方面：论主要观点分为两个方面：n自我披露，即人们在沟通过程中把自己的情况、自我披露，即人们在沟通过程中把自己的情况、思想、个性等有意或无意地展示、表露给对方地思想、个性等有意或无意地展示、表露给对方地过程过程n他人评判，即沟通时，对方对于自己地表达即时他人评判，即沟通时，对方对
122、于自己地表达即时作出的反应，这些反应包括积极评判和消极评判作出的反应，这些反应包括积极评判和消极评判沟通的障碍沟通的障碍n人的障碍人的障碍n语言障碍、个体特征差异障碍语言障碍、个体特征差异障碍n组织因素组织因素n组织结构不合理组织结构不合理n组织缺乏凝聚力组织缺乏凝聚力n信息和渠道因素信息和渠道因素有效沟通系统的构建有效沟通系统的构建n明确沟通目标明确沟通目标n制定沟通计划和设计计划方案制定沟通计划和设计计划方案n采取行动，实施沟通采取行动，实施沟通n评价分析沟通成果评价分析沟通成果冲突产生的原因冲突产生的原因n冲突产生的根本性原因冲突产生的根本性原因n冲突产生的直接原因冲突产生的直接原因n冲
123、突产生的具体原因冲突产生的具体原因n资源的稀缺性资源的稀缺性n信息沟通上的障碍信息沟通上的障碍n任务的不确定性任务的不确定性n特定的事件特定的事件n其他动因其他动因企业文化的概念及其构成要素企业文化的概念及其构成要素n企业文化是指以先进文化为主导企业文化是指以先进文化为主导的各种文化要素与文化因素在组的各种文化要素与文化因素在组织中的反映、表现及其特征的总织中的反映、表现及其特征的总和和n构成要素构成要素n企业文化的主体企业文化的主体n企业文化的过程企业文化的过程n企业文化产品企业文化产品n企业文化变量企业文化变量n企业文化体系企业文化体系企业文化的基本内容企业文化的基本内容n核心层核心层n是
124、指企业精神、理念、观念、远景、使命和核心目标、宗旨、是指企业精神、理念、观念、远景、使命和核心目标、宗旨、领导与管理规范等领导与管理规范等n其核心是价值观其核心是价值观n制度层制度层n包括企业的各种规章、制度、规程、规范、规则、准则、程包括企业的各种规章、制度、规程、规范、规则、准则、程序、章程、政策等序、章程、政策等n实体层实体层n主要是指企业由实物表现的各种物质及其结构与形态主要是指企业由实物表现的各种物质及其结构与形态n发展层发展层n这一层次主要是指由企业的理念形象、视觉形象、行为形象、这一层次主要是指由企业的理念形象、视觉形象、行为形象、辅助形象等因素构成的企业整体形象及其不断地升华；
125、企业辅助形象等因素构成的企业整体形象及其不断地升华；企业文化地管理；企业发展历史记录和文化大事记等文化地管理；企业发展历史记录和文化大事记等n感觉层感觉层n由企业成员、对象等真实感觉到的企业状态，如企业氛围、由企业成员、对象等真实感觉到的企业状态，如企业氛围、成员态度、对象行为、社会认知与评价等成员态度、对象行为、社会认知与评价等企业文化管理的重点企业文化管理的重点n文化变革文化变革n文化强化文化强化n变革管理变革管理n文化多元管理（跨文化管理）文化多元管理（跨文化管理）企业文化管理的目标企业文化管理的目标n发展、形成一定的意识形态，以指导企业战略与发展、形成一定的意识形态，以指导企业战略与政
126、策的制定与执行政策的制定与执行n创造、维持积极的企业氛围，能够暗示成员哪些创造、维持积极的企业氛围，能够暗示成员哪些行为是企业所期望的，能够培育企业能力、成员行为是企业所期望的，能够培育企业能力、成员能力并使之最大化能力并使之最大化n建立管理差异和文化多元化的文化建设机制建立管理差异和文化多元化的文化建设机制n树立、促进成员对企业价值观的理解、责任心、树立、促进成员对企业价值观的理解、责任心、进取心，把企业文化多元化的文化建设机制进取心，把企业文化多元化的文化建设机制n创建使高级人才满意的企业文化，缩小他们的理创建使高级人才满意的企业文化，缩小他们的理想与现实之间的差距，以吸引和留住人才，想与现实之间的差距，以吸引和留住人才，n建立能够促进、保持企业绩效增长的企业文化建立能够促进、保持企业绩效增长的企业文化
