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1、自制企业战略理论及矩阵分自制企业战略理论及矩阵分析图解析图解1战略选择及评价战略选择及评价战略选择及评价战略选择及评价方法：方法：方法：方法：SWOT SWOT 波士顿矩阵等波士顿矩阵等波士顿矩阵等波士顿矩阵等 宏观环境分析宏观环境分析（一般环境分析）（一般环境分析）方法方法：PESNTPESNT产业（行业）环境分析产业（行业）环境分析方法方法：五力模型五力模型五力模型五力模型竞争对手分析竞争对手分析方法方法：竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析模型模型模型模型资源分析资源分析能力分析能力分析核心能力分析核心能力分析方法：方法：经验效益法经验效益法经验效益法经验效益法价值链分析价值
2、链分析价值链分析价值链分析 雷达图分析法雷达图分析法雷达图分析法雷达图分析法 外部环外部环外部环外部环外部环外部环境分析境分析境分析境分析境分析境分析内部环内部环内部环内部环内部环内部环境分析境分析境分析境分析境分析境分析公公公公司司司司战战战战略略略略职职职职能能能能战战战战略略略略紧紧缩缩战战略略成成本本领领先先战战略略差差异异化化战战略略重重点点市市场场战战略略营销策划营销策划财务策划财务策划研究开发战略研究开发战略生产战略生产战略人力资源开发战略人力资源开发战略稳稳定定战战略略发发展展战战略略确定目标及确定目标及确定目标及确定目标及制定战略制定战略制定战略制定战略确定愿景与使命确定愿景
3、与使命确定愿景与使命确定愿景与使命战略分析战略分析战略分析战略分析（初定）（初定）（初定）（初定）战略实施及控制战略实施及控制战略实施及控制战略实施及控制 经营经营经营经营（竞争）（竞争）（竞争）（竞争） 战战战战 略略略略改进完善改进完善改进完善改进完善信息反馈信息反馈目的目的：找出机会机会（OO）和和威胁威胁（T）目的目的：找出找出优势优势（S） 和和劣势劣势（W）2 企业战略管理框架 未来设想l企业使命l战略目标l战略计划l战略控制l组织结构l企业文化战 略 分 析战略决策战略实施l总体战略l竞争战略l职能战略 外部环境l宏观环境l微观环境 内部条件l企业绩效l企业能力3环境的分类 经济
4、 自然 资源 技术 战略联盟伙伴 供应商 竞争者 组织 管制 政治 法律 顾客 机构 社会文化4以资源为优势的战略管理流程图5通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势 有价值的有价值的稀缺的稀缺的难以模仿的难以模仿的无法替代的无法替代的*为顾客创造价值为顾客创造价值匹配匹配不匹配不匹配自身价值链自身价值链自身价值链自身价值链竞争对手价值链竞争对手价值链竞争对手价值链竞争对手价值链上下游价值链上下游价值链上下游价值链上下游价值链并购并购联盟联盟培养培养找出较对手的找出较对手的强势和弱势强势和弱势品品产产心心核核资源资源有形有形无形无形（外包外包外包外包）发现核心发现核心发现核心发现核心
5、 竞争力竞争力竞争力竞争力 通过价值链通过价值链分析分析对非竞争对非竞争 优势资源优势资源一组非战略一组非战略资源的整合资源的整合不能持久不能持久能持久能持久竞争优势竞争优势的来源的来源 能力能力与资源匹配与资源匹配 获取获取获取获取超额利润超额利润超额利润超额利润可持续竞争可持续竞争优势的标准优势的标准6政治要素政治要素政治要素政治要素世界贸易协定世界贸易协定世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法垄断与竞争立法垄断与竞争立法税收政策税收政策税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规就业政策与法规就业政策与法规公司与政府关系公司与政府关系公司与政府关系公司与政府关系经济要素经济
6、要素经济要素经济要素商业周期商业周期商业周期商业周期GDPGDP趋势趋势趋势趋势通货膨胀通货膨胀通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业失业与就业失业与就业公司投资公司投资公司投资公司投资贸易周期贸易周期贸易周期贸易周期社会要素社会要素社会要素社会要素人口统计人口统计人口统计人口统计收入分配收入分配收入分配收入分配人口流动性人口流动性人口流动性人口流动性生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化教育水平教育水平教育水平教育水平技术要素技术要素技术要素技术要素政府对研究的支出政府对研究的支出政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关注政府和行业的技术关注
7、政府和行业的技术关注政府和行业的技术关注新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发劳动生产率变化劳动生产率变化劳动生产率变化劳动生产率变化技术工艺发展水平评估技术工艺发展水平评估技术工艺发展水平评估技术工艺发展水平评估优质品率优质品率优质品率优质品率Politics未来的市未来的市未来的市未来的市场及行业场及行业场及行业场及行业变化趋势变化趋势变化趋势变化趋势TechnologyEconemicSocietyv分析的意义在于： 评价这些因评价这些因评价这些因评价这些因素对企业战略目素对企业战略目素对企业战略目素对企业战略目标和战略制定的标和战略制定的标和战略制定的标和战略制定的影响。影响。影响。
8、影响。Nature 自然要素自然要素自然要素自然要素 地理地理地理地理 气候气候气候气候 7潜在潜在竞竞争争对对手的威手的威胁胁产业竞争者产业竞争者产业竞争者产业竞争者现有企业之现有企业之现有企业之现有企业之间的竞争间的竞争间的竞争间的竞争潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者买方买方买方买方供方供方供方供方替代品替代品替代品替代品讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看，五种从战略制定的角度来看，五种从战略制定的角度来看，五种从战略制定的角度来看，五种力量决定着一个产业竞争的强度和力量决定着一个产业竞争的强度和力量决定着一个
9、产业竞争的强度和力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力潜在的盈利能力潜在的盈利能力潜在的盈利能力进入壁垒退出壁垒8竞竞争争对对手是否手是否满满意目前的地位？意目前的地位？竞竞争争对对手将有怎手将有怎样样的的战战略略转转移？移？竞竞争争对对手的弱点何在？手的弱点何在？竞竞争争对对手的反手的反击报击报复行复行动动及其最及其最有影响力的因素如何？有影响力的因素如何？未来目标未来目标未来目标未来目标潜在能力潜在能力潜在能力潜在能力自我假设自我假设自我假设自我假设现行战略现行战略现行战略现行战略各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处
10、产业的假设关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势优势与劣势判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措
11、及市场领域变化的活动信息。发、销售举措及市场领域变化的活动信息。发、销售举措及市场领域变化的活动信息。发、销售举措及市场领域变化的活动信息。9 同心圆的最小圆同心圆的最小圆圈代表同行业平均水圈代表同行业平均水平的平的1/2或最低水平。或最低水平。 中间圆圈代表同中间圆圈代表同行业平均水平，又称行业平均水平，又称为标准线。为标准线。 最大最大圆圈代表圆圈代表同行业先同行业先进水平或进水平或平均水平平均水平的的1.5倍倍雷达图分析法雷达图分析法 生生产产安安全全收益收益流动流动成长成长通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同
12、理可以类推。1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717181819192020注：注：注：注：1 1、2 2、33分别表示分别表示分别表示分别表示五性中各具体指标五性中各具体指标五性中各具体指标五性中各具体指标 10经验效益法经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。11经验曲线经验曲线某种产品的产量单单位位产产品品成成本本 典型的经验曲线典型的经验曲线经验曲线的数学公式为：经验曲线的数学公式为： C q=C n（q / n)b bq q- - 现时的经验（累计产量）
13、现时的经验（累计产量）现时的经验（累计产量）现时的经验（累计产量）n n-以前某时的经验（累计产以前某时的经验（累计产以前某时的经验（累计产以前某时的经验（累计产量）量）量）量）C qC q- - -第第第第q q个产品的单位成本个产品的单位成本个产品的单位成本个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以（考虑到通货膨胀因素并加以（考虑到通货膨胀因素并加以（考虑到通货膨胀因素并加以调整）调整）调整）调整）C n-C n- -第第第第n n个产品的单位成本个产品的单位成本个产品的单位成本个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以（考虑到通货膨胀因素并加以（考虑到通货膨胀因素并加以（考虑到通货膨胀因
14、素并加以调整）调整）调整）调整）b b -常数。常数。常数。常数。或或l g C q=l g C n b (l g q l g C q=l g C n b (l g q l g n) l g n)b b 为学习率为学习率为学习率为学习率( (每当经验翻一番时产品成本要每当经验翻一番时产品成本要每当经验翻一番时产品成本要每当经验翻一番时产品成本要降到原单位成本的降到原单位成本的降到原单位成本的降到原单位成本的x%,x%,一般这一般这一般这一般这个个个个x%x%为学习率为学习率为学习率为学习率) )12经验效益的来源（1 1）劳动效率的提高）劳动效率的提高（2 2）劳动分工与重新设计工作方法）劳动
15、分工与重新设计工作方法（3 3）新的市场生产工艺）新的市场生产工艺（4 4）生产设备效率的提高）生产设备效率的提高（5 5）产品的标准化和产品的重新设计）产品的标准化和产品的重新设计（6 6）有效地利用资源）有效地利用资源13经验效益的战略意义两个方面：一、较低的产品成本是企业获得高于行业平均水平的收益二、在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。14一个企一个企业业可以可以获获得基于得基于经验经验的成本的成本领领先先优势优势CrCrC Cb bCrCrC Cb bQ rQ rQ bQ bQ QQ QCrCrC Cb b学习率与起点成本学习率与起点成本学习率与起点成本学习率与起点成
16、本相同的经验曲线相同的经验曲线相同的经验曲线相同的经验曲线多生产、多销售，多生产、多销售，多生产、多销售，多生产、多销售，才能使单位产品成本才能使单位产品成本才能使单位产品成本才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多较竞争对手降低得更多较竞争对手降低得更多较竞争对手降低得更多不同起点成本的经验曲线不同起点成本的经验曲线不同起点成本的经验曲线不同起点成本的经验曲线多生产、多销售，多生产、多销售，多生产、多销售，多生产、多销售，以不同产品成本起点以不同产品成本起点以不同产品成本起点以不同产品成本起点进入市场进入市场进入市场进入市场不同学习率情况不同学习率情况不同学习率情况不同学习率情况下的经验曲线下
17、的经验曲线下的经验曲线下的经验曲线加快学习过程，加快学习过程，加快学习过程，加快学习过程，总结前人生产经验总结前人生产经验总结前人生产经验总结前人生产经验有较低的学习有较低的学习有较低的学习有较低的学习率来参与竞争率来参与竞争率来参与竞争率来参与竞争r -r -竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手b -b -企业企业企业企业竞争对手的经验曲线竞争对手的经验曲线竞争对手的经验曲线竞争对手的经验曲线企业的经验曲线企业的经验曲线企业的经验曲线企业的经验曲线 竞争对手的经验曲线竞争对手的经验曲线竞争对手的经验曲线竞争对手的经验曲线企业的经验曲线企业的经验曲线企业的经验曲线企业的经验曲线 1516公司价值链
18、体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动主要活动及成本及成本购入供应购入供应及入厂后勤及入厂后勤经营运作经营运作分销及出厂分销及出厂后勤后勤销售及市场销售及市场营销营销服务服务利润空间利润空间产品研究与开发，技术及系统开发产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理人力资源管理一般管理一般管理支持活动支持活动及成本及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素可以展示公司成本结构的各个要素将公司的经营成本和资
19、产在价值链的每一项活动中进行分配将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本可以估测出每一项活动的成本17行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、供应商活动、成本及利润成本及利润前向渠道联盟前向渠道联盟及伙伴的活动、及伙伴的活动、成本及利润成本及利润购买者购买者/ /终端终端用户的价值链用户的价值链公司内部开展公司内部开展的活动、成本的活动、成本及利润及利润上游价值链上游价值链公司价值
20、链公司价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：前向渠道的价值链也很重要：前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关价值链有关18战略评价与选择战略评价与选择“波士顿波士顿”矩阵矩阵GE矩阵矩阵新新“波士顿波士顿”矩阵矩阵
21、政策指导矩阵政策指导矩阵SWOT分析模型分析模型战略选择矩阵战略选择矩阵战略聚类模型192510市场增长率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流？适量的正或负资金流 相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比本期销售额之比大量的正资金流（波士顿矩阵）20分散化分散化专业化专业化死胡同死胡同大量化大量化小小 大大多少竞争地位差别取得独特优势的途
22、径新“波士顿”矩阵分散化分散化分散化分散化具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。专业化专业化专业化专业化具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。大量化
23、大量化大量化大量化具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。死胡同死胡同死胡同死胡同既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。最适宜采用集中化战略最适宜采用集中化战略最适宜采用集中化战略最适宜采用集中化战略最适宜采用差异化战略最
24、适宜采用差异化战略最适宜采用差异化战略最适宜采用差异化战略类似于波特战略中的夹在中间战略类似于波特战略中的夹在中间战略类似于波特战略中的夹在中间战略类似于波特战略中的夹在中间战略最适宜采用成本领先战略最适宜采用成本领先战略最适宜采用成本领先战略最适宜采用成本领先战略21投资发展投资发展择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待利用退出利用退出区别对待区别对待利用退出利用退出利用退出利用退出行业吸引力行业吸引力强强强强中中中中弱弱弱弱竞竞争争实实力力高高 中中 低低行业吸引力竞争能力矩阵行业吸引力竞争能力矩阵行业吸引力竞争能力矩阵行业吸引力竞争能力矩阵（GE
25、矩阵） 行业吸引力行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等垒、行业盈利能力等；竞争能力竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。扩张类扩张类扩张类扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取
26、扩张战略具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区绿灯区维持类维持类维持类维持类竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区黄灯区黄灯区黄灯区回收类回收类回收类回收类行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区红灯区红灯区红灯区22无吸引力无吸引力 吸引力中等吸引力中等 吸引力强吸引力强不再投资
27、不再投资不再投资不再投资（尽快清算）（尽快清算）（尽快清算）（尽快清算）分散撤退分散撤退分散撤退分散撤退加速发展加速发展加速发展加速发展或撤退或撤退或撤退或撤退分散撤退分散撤退分散撤退分散撤退密切关注密切关注密切关注密切关注发展发展发展发展不断强化不断强化不断强化不断强化资金源泉资金源泉资金源泉资金源泉 发展领先发展领先发展领先发展领先 地位地位地位地位领先地位领先地位领先地位领先地位弱弱中中强强经营单位的竞争能力产业市场前景 荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵与GE矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，其实质内容差不多。投资发展投资发展择优重点发展择优重点发展区别对
28、待区别对待择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待利用退出利用退出区别对待区别对待利用退出利用退出利用退出利用退出行业吸引力强中弱竞争实力高 中 低行业吸引力竞争能力矩阵（GEGE矩阵矩阵矩阵矩阵）23 SWTO分析法外外部部环环境境潜在外部威胁（潜在外部威胁（T T）潜要外部机会（潜要外部机会（O O）市场增长较慢市场增长较慢竞争压力增大竞争压力增大不利的政府政策不利的政府政策新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他通货膨胀递增及其他纵向一
29、体化纵向一体化市场增长迅速市场增长迅速可以增加互补产品可以增加互补产品能争取到新的用户群能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他扩展产品线满足用户需要及其他内内部部环环境境潜在内部优势（潜在内部优势（S S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（WW）产权技术产权技术成本优势成本优势竞争优势竞争优势特殊能力特殊能力产品创新产品创新具有规模经济具有规模经济良好的财务资源良好的财务资源高素质的管理人员高素质的管理人员公认的行业领先者公认的行业领先者买主的良好印象买主的
30、良好印象适应力强的经营战略适应力强的经营战略其他其他竞争劣势竞争劣势设备老化设备老化战略方向不明战略方向不明竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围太窄产品线范围太窄技术开技术开 发滞后发滞后营销水平低于同行业其他企业营销水平低于同行业其他企业管理不善管理不善战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降不明原因导致的利润率下降资金拮据资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他相对于竞争对手的高成本及其他24内内内内 部部部部 条条条条 件件件件强强强强 项（项（项（项（S S） 弱弱弱弱 项（项（项（项（WW）1 1、 ., ., 2 2、., ., 3 3、, , 1 1、 .,
31、 ., 2 2、., ., 3 3、, , 外外外外部部部部环环环环境境境境 机会机会机会机会(0)(0)SOSO战略战略战略战略依靠内部强项依靠内部强项利用外部机会利用外部机会增长战略增长战略WOWO战略战略战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部弱点克服内部弱点扭转型战略扭转型战略1 1、 ., ., 2 2、., ., 3 3、, , 威胁威胁威胁威胁(T)(T)STST战略战略战略战略依靠内部强项依靠内部强项回避外部威胁回避外部威胁多种经营战略多种经营战略WTWT战略战略战略战略减少内部弱点减少内部弱点回避外部威胁回避外部威胁防御战略防御战略1 1、 ., ., 2 2、., ., 2
32、5成长型战略成长型战略多元化战略多元化战略SWOTSWOT分析模型分析模型1 1由稳定型由稳定型向成长型向成长型紧缩型战略紧缩型战略2 24 43 3机会O O内部优势内部优势S S威胁威胁T T内部劣势内部劣势W W1 12 24 43 3企业优势企业内部调整资源分析通过收购或合通过收购或合通过收购或合通过收购或合并从外部增强并从外部增强并从外部增强并从外部增强资源、能力资源、能力资源、能力资源、能力企业劣势纵向一体化纵向一体化战略联盟战略联盟转变或紧缩转变或紧缩分离分离 清理清理市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发技术创新技术创新横向一体化横向一体化同心多元化同心多元化合资经营
33、合资经营战略选择矩阵战略选择矩阵战略选择矩阵战略选择矩阵企业优势企业优势企业内部调企业内部调整资源分析整资源分析通过收购或合通过收购或合通过收购或合通过收购或合并从外部增强并从外部增强并从外部增强并从外部增强资源、能力资源、能力资源、能力资源、能力企业劣势企业劣势262 24 43 31 11 1、转变或压缩、转变或压缩2 2、同心多元化、同心多元化3 3、水平多元化、水平多元化4 4、分离、分离 5 5、清理、清理 1 1、同心多元化、同心多元化2 2、集团多元化、集团多元化3 3、合资、合资1 1、市场开发或、市场开发或产品开发产品开发 2 2、纵向一体化、纵向一体化3 3、同心多元化、同
34、心多元化1 1、重新制定市场重新制定市场开发及产品开发开发及产品开发战略战略 2 2、横向一体化、横向一体化3 3、分离、分离 4 4、清理、清理 竞争地位弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强市场增长快市场增长快市场增长慢市场增长慢三种模型均为概念型模型三种模型均为概念型模型三种模型均为规范型模型三种模型均为规范型模型三种模型均为理性型模型三种模型均为理性型模型三种模型的基本思路是：比较企业经营的三种模型的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。会和威胁，从而根据具体情况选择战略。27公公公公司司司司级级
35、级级战战战战略略略略 成长战略成长战略稳定战略稳定战略稳定战略稳定战略 （防御型）（防御型）（防御型）（防御型）撤退战略撤退战略撤退战略撤退战略收获战略调整战略放弃战略清算战略无变化战略无变化战略无变化战略无变化战略利润战略利润战略利润战略利润战略休整战略休整战略休整战略休整战略密集性成长密集性成长 一体化成长一体化成长多样化成长多样化成长水平多样化水平多样化垂直多样化垂直多样化同心式多样化同心式多样化联合式多样化联合式多样化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化企业集团企业集团市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发退出与巩固退出与巩固内部内部开发开发收购收购合
36、并合并战略战略联盟联盟实现战略实现战略可选的方式可选的方式（进攻型进攻型）28 竞争战略 （一般战略）成本领先战略差异化战略重点市场战略29企 业 战 略公司级战略 成长战略竞争战略 一般战略职能战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略成本领先战略差异化战略重点市场战略密集性成长一体化成长多样化成长水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化水平一体化前向一体化后向一体化企业集团市场渗透市场开发产品开发退出与巩固内部开发收购合并战略联盟实现战略可选的方式 图图 各种战略方案的总结各种战略方案的总结30战略实施战略实施战略执行战略执行战略控制战略控制企业环境变企业环境变 化评价模
37、型化评价模型浴盆曲线浴盆曲线企业家与企业战企业家与企业战略家关系模型略家关系模型31战略思想战略思想开拓未来开拓未来企业战略家企业战略家研究、制定、实施战略研究、制定、实施战略战略能力战略能力责任责任风险风险营造营造氛围氛围生产经营生产经营企业家企业家实现目标实现目标企业企业活动内内内内含含含含相相相相同同同同 生成的基础都是企业生成的基础都是企业生成的基础都是企业生成的基础都是企业 都需要发挥高超的管理艺术和都需要发挥高超的管理艺术和都需要发挥高超的管理艺术和都需要发挥高超的管理艺术和决策水平决策水平决策水平决策水平 工作职能大体相同工作职能大体相同工作职能大体相同工作职能大体相同（目前我国
38、企业战略家不够成熟）（目前我国企业战略家不够成熟）（目前我国企业战略家不够成熟）（目前我国企业战略家不够成熟）外外外外延延延延不不不不同同同同对企业发展的观念不同对企业发展的观念不同对企业发展的观念不同对企业发展的观念不同企业家关注近期企业家关注近期企业家关注近期企业家关注近期企业战略家关注企业战略家关注企业战略家关注企业战略家关注长远长远长远长远工作重点不同工作重点不同工作重点不同工作重点不同企业家是具体的企业家是具体的企业家是具体的企业家是具体的管理指挥运作管理指挥运作管理指挥运作管理指挥运作企业战略家侧重企业战略家侧重企业战略家侧重企业战略家侧重谋划谋划谋划谋划知识结构要求不同知识结构要
39、求不同知识结构要求不同知识结构要求不同企业家是具体管企业家是具体管企业家是具体管企业家是具体管理知识多理知识多理知识多理知识多企业战略家则是企业战略家则是企业战略家则是企业战略家则是抽象思维知识多抽象思维知识多抽象思维知识多抽象思维知识多二者的素质不同二者的素质不同二者的素质不同二者的素质不同企业要求现时运企业要求现时运企业要求现时运企业要求现时运作能力的提高作能力的提高作能力的提高作能力的提高企业战略家强调企业战略家强调企业战略家强调企业战略家强调长远的发展能力长远的发展能力长远的发展能力长远的发展能力企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新企业战略家的才能：战略思维、组织用
40、人、控制协调、应变创新32失失效效率率晚期失效偶然失效早期失效0时间时间战略失效的战略失效的“浴盆曲线浴盆曲线”处于平衡发展阶段处于平衡发展阶段处于平衡发展阶段处于平衡发展阶段意想不到的因素意想不到的因素意想不到的因素意想不到的因素员工不理解和接受员工不理解和接受员工不理解和接受员工不理解和接受实施者不适应要求实施者不适应要求实施者不适应要求实施者不适应要求预测与现实的差距加预测与现实的差距加预测与现实的差距加预测与现实的差距加大，依赖的基础消失大，依赖的基础消失大，依赖的基础消失大，依赖的基础消失战略实施晚期战略实施晚期战略实施中期战略实施中期战略实施初期战略实施初期33列出一个新的列出一个
41、新的内部因素评价内部因素评价表表将新表与原来的内将新表与原来的内部因素评价表进行部因素评价表进行比较比较列出一个新的列出一个新的外部因素评价外部因素评价表表将新表与原来的外将新表与原来的外部因素评价表进行部因素评价表进行比较比较准备进行下一次评准备进行下一次评价价调整企业战略调整企业战略企业环境变化评价模型企业环境变化评价模型企业环境变化评价模型企业环境变化评价模型（1）企业内部的优势是否依）企业内部的优势是否依然是优势？然是优势？（2）企业是否有新的优势？）企业是否有新的优势？如果有，有哪些？如果有，有哪些？（3）企业内部的劣势是否依）企业内部的劣势是否依然是劣势？然是劣势？（4）企业是否有新的劣势？）企业是否有新的劣势？如果有，有哪些？如果有，有哪些？（5）企业外部的机会是否依）企业外部的机会是否依然是机会？然是机会？（6）企业是否有新的机会？）企业是否有新的机会？如果有，有哪些？如果有，有哪些？（7）企业外部的威胁是否依）企业外部的威胁是否依然是威胁？然是威胁？（8）企业是否有新的威胁？）企业是否有新的威胁？如果有，有哪些？如果有，有哪些？3435
