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1、企业管理咨询企业管理咨询第四章第四章 咨询抉择咨询抉择从优秀到卓越，麦肯锡靠的是方法。没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。学习目的和要求： 明确咨询的工作流程掌握咨询竞标的阶段及工作方法把握管理工具的价值与发展方法第四章咨询抉择第四章咨询抉择咨询工具咨询工具3.咨询竞标咨询竞标2.咨询流程咨询流程1.第一节第一节 咨询流程咨询流程一、接洽咨询阶段一、接洽咨询阶段二、预备咨询阶段二、预备咨询阶段三、正式咨询阶段三、正式咨询阶段四、方案实施阶段四、方案实施阶段五、最终完善阶段五、最终完善阶段真题真题v管理咨询可划分为哪几个阶段?4-94v答：（1）接洽咨询阶段（2）预备咨询阶段（3）
2、正式咨询阶段（4）方案实施阶段（5）追踪改进（后续服务）阶段第一节第一节 咨询流程咨询流程一、接洽咨询一、接洽咨询目标和任务是通过接洽和协商，明确双方合作意向目标和任务是通过接洽和协商，明确双方合作意向工作步骤：工作步骤：(1)(1)初步接洽初步接洽 (2)(2)研究回复研究回复 (3)(3)深入商谈（意见达成一致，进入下一个环节）深入商谈（意见达成一致，进入下一个环节）第一节第一节 咨询流程咨询流程二、预备咨询二、预备咨询目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，签署协议关键问题，共同确定咨询课题，签署协议预备调查预备
3、调查确定课题确定课题签署协议签署协议第一节第一节 咨询流程咨询流程三、正式咨询三、正式咨询 目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域中的问题和原因，提出系统、可行的改善题领域中的问题和原因，提出系统、可行的改善方案，为方案的事实作必要的思想和组织准备方案，为方案的事实作必要的思想和组织准备深入调查深入调查（研究）（研究）分析问题分析问题（原因）（原因）拟定（改善）拟定（改善）方案方案综合调查综合调查专题调查专题调查向企业提交中间报告向企业提交中间报告分析与机能层问题分析与机能层问题与管理自职能层或运与管理自职能层或运行机能问题行机能问题形成思路形成
4、思路制定改善方案制定改善方案形成总体改善方案形成总体改善方案选择最满意方案选择最满意方案提交（咨询）提交（咨询）报告报告总报告及分课题报告总报告及分课题报告工作步骤：工作步骤：v(1)(1)深入调查研究深入调查研究 v 1.综合调查,弄清楚问题的细节及原因.v 2.专题调查,探讨解决问题的可能性.v 3.向企业提交中间报告.v(2)(2)分析问题原因分析问题原因v分析问题的步骤：1.重点分析与职能层有关的问题v 2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题v(3)(3)拟定改善方案拟定改善方案 v 工作一般分为四步：形成总体思路,由咨询组长提出；根据总思路，各课题组分别制定具体改善方案；在咨询组
5、长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题，形成系统的总体改善方案；对各方案进行评价，选择最满意最满意的方案。v(4)(4)提交咨询报告提交咨询报告第一节第一节 咨询流程咨询流程四、方案实施四、方案实施 1、工作步骤 指导实施，总结工作2、咨询帮助（注意协助不当也会导致咨询项目失败） v2、咨询帮助（注意协助不当也会导致咨询项目失败）v咨询人员提供以下帮助：制定执行计划和保证计划完成的措施，对客户负责实施执行方案的人员提供培训和指导，指导实施方案的范围、责任、日程和方式，并在实施初期负责对实施计划进行调整和修改，检查诊断效果，巩固和完善诊断成果，具体商讨对方案实施效果的评价标准。第一节第一节 咨询
6、流程咨询流程五、后续服务五、后续服务 完整的方案还应该包括良好的后续服务。 意义：客户发现基于短期、项目型的咨询管理服务不能满足自身要求，需要长期的咨询和服务伙伴。并且新的问题和机会可以在变得棘手之前被发现和提出。1.服务价值2.服务选择3.组织领导 （1）.服务价值服务价值 v可以客户和咨询方搭建良好的沟通平台，在不断的合作中互相了解、互相信任，最终，最终形成长期密切的合作关系，成为战略发展伙伴；对整个咨询业起到推动作用。形成长期密切的合作关系，成为战略发展伙伴；对整个咨询业起到推动作用。 （2）.服务选择服务选择 va. 表现在建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新
7、。vb.对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向。vC.监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指导改进。vD.采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法。vE.对客户需配套或许升级的管理内容提供进一步的咨询或指导。vF.帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题。vG.客户对时间要求比较高的，可以采取入住客户公司的方式。vH.帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。 （3）.组织领导组织领导第二节第二节 咨询竞标咨询竞标阶段必要技能对问题的陈述及其范围达成协议积极倾听，提问有效，理解业务，模糊情形的概念化.项目规划形成概念，清晰结构准
8、备项目建议书确定范围、估计时间和成本演示说明项目建议书演示技能咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议、演示。v（1）对问题的陈述及其范围达成协议（2分）第二节第二节 咨询竞标咨询竞标一、一、 项目问题项目问题 服务沟通 咨询公司和客户的目的：咨询公司让客户相信自己能够给客户带来最大的价值，树立自己的形象的声誉；客户希望一个真正能为企业做好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济效益。P103客户信息现实问题（中国特色）第二节第二节 咨询竞标咨询竞标二、二、 项目规划项目规划 首先要考虑咨询模式，咨询模式不仅影响知识的运用方式和咨询公司的思维模式，而且影响咨询公司运用具体工具与技术的方
9、法1、战略分析 考察的内容，三个判断的支撑 组织的每个职能需要考察的内容：财务管理、市场营销、财务管理、市场营销、 人力资源、信息技术人力资源、信息技术2、常规分析 即经营运作分析，包括活动分析和信息分析3、研究方法2、常规分析、常规分析(1)活动分析 v活动指管理产品、服务与资源的一个逻辑关系的决策和行动的集合 分析工具-价值链分析：公司全部被顾客认知的价值创造过程，重点放在生产、营销、交付或支付产品和服务所必须开展的工作上 (2)信息分析确认下来的价值链中各个活动之间的信息流第二节第二节 咨询竞标咨询竞标3、研究方法学科交叉系统研究P107 征兆分析因果分析5W1H 5W1H （what
10、why where when who howwhat why where when who how）生态分析定性研究。它是通过观测、实验和分析等,来考察研究对象是否具有这种或那种属性或特征,以及它们之间是否有关系等。由于它只要求对研究对象的性质作出回答，故称定性研究。具体分析:关键业绩驱动因素分析第二节第二节 咨询竞标咨询竞标三、项目建议三、项目建议 项目建议书包含的几个部分项目建议书包含的几个部分1.相关问题2.团队介绍（经验能力、专业人员）3.分析方法（计量模型、分析工具）4.期望结果5.阶段安排（项目周期、阶段划分、阶段内容、开始时机）6.工作方法（团队职责、客户职责）7.资料提纲（资料
11、内别、资料来源）标准条款8.质量评估（评估标准、评估方法）9.标准条款（费率开支、支付协定、标准条款）第二节第二节 咨询竞标咨询竞标四、项目演示四、项目演示 展示咨询成果的绝好机会。展示咨询成果的绝好机会。. .第三节第三节 咨询工具咨询工具第三节第三节 咨询工具咨询工具一、工具选择（1）知己知彼，咨询顾问清楚自己对管理问题的心理假设和专业假设，必须知道他们对组织所产生的行为。（2）假说显化 假设来源：客户的直觉 标杆企业的经验 科学研究的成果 智力激荡的产物v二、专有方法v （1）工具形成v 模型：概念模型 实证模型 修正模型 工具模型v 关系机理 运行机理 扩展机理 分析机理v （2）原创
12、工具 专有方法：对咨询公司有很大的吸引力原因，它能够提供某种属于公司独特智力资产的东西。 特里戈公司问题解决模型，解决问题和规划的独特系统方法。v （3）开发方法 美国波士顿的哈桥屋公司v （4）方法利用第三节第三节 咨询工具咨询工具三、模型诊断方法起源方法内涵应用阶段从数据中抽取诊断信息对诊断信息仿真对诊断信息分析比较，给出报告最终诊断，提出支持决策练习练习1、【多选】管理咨询的 按目标和任务可划分为 ：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段（最终完善阶段/后续服务阶段）。2、【简答】管理咨询各个阶段的目标和任务及工作步骤是什么？基本程序五个阶段P94993、【
13、简答、多选】（1）接洽咨询阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。工作步骤三点：初步洽谈、研究回复、深入商谈。 （2）预备咨询阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。工作步骤三点：预备调查、确定课题、签署协议。 （3）正式咨询阶段的目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。工作步骤四点：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、提交咨询报告。 （4）方案实施阶段的目标和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工作步骤
14、两点：指导实施、总结工作。 （5）后续服务：一个咨询机构的后续服务主要表现为八点：P1014、【单选】在接洽咨询的 ，正式会晤一般在 举行，正式会晤的对象一般是 ，时间为 。5、【简答】在预备咨询的确定课题阶段，咨询人员需提交项目建议书，项目建议书一般包括哪些内容？ 初步接洽阶段客户厂家客户的主要决策人半天至一天P96 第三段6、【多选】 一般包括三方面的工作：综合调查，专题调查，向企业提交中间报告。7、【简答】正式咨询的拟定方案时期，拟定方案的工作共有哪些步骤？ 正式咨询的深入调查四步 P97 倒数第三行8、【多选】 包括：P102（1）产品品种；（2）生产能力（3）产品开发周期与生产周期
15、（4）产品质量 （5）成本差距分析9、【多选】咨询项目竞标包括 ：问题协商、项目规划、项目建议书和演示四个阶段。单项差距分析四个阶段10、【简答、多选】识记P102表4.1 项目竞标的四个阶段及其技能要求阶段阶段必要的技能必要的技能第一阶段：对问题的陈述及其范围达成协议 1)积极倾听 2)提问有效 3)理解业务 4)模糊情形的概念化5)能够同客户和谐相处6)职业销售7)澄清 8)解决问题的技能 9)创造性思维 10)谈判（某些情形下）第二阶段：项目规划形成概念清晰结构理解咨询公司的资源与能力项目管理第三阶段：准备项目建议书确定范围估计时间和成本项目建议书撰写合同法第四阶段：演示说明项目建议书演
16、示技能11、【分析、简答、多选】试比较：项目竞标阶段管理咨询公司和客户各自的目的有何不同？ P103项目竞标阶段，咨询公司与客户各有其目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的形象和信誉，而客户则希望挑选出一个真正能为本企业作好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济利益。（识记 P103 表4.2 项目竞标阶段的目的）（1）咨询公司的角度（2）客户的角度12、【分析、综合】项目协商中咨询公司应获取的相关信息有哪些？ 13、【单选】项目规划阶段 要考虑 。共19点 P104第一段首先咨询模式14、【选择】确立实施模型时，包括两种类型的分析： 。15、【多选】在对公司问
17、题的诊断中， 都需要从战略的角度进行分析。（eg：生产职能不需进行战略分析）战略性分析和常规性分析组织职能、财务管理、市场营销、人力资源、信息技术16、【多选】 应该研究以下问题：（1）核心业务；（2）业务单元；（3）战略地位；（4）战略潜力。17、【多选】分析 时，咨询人员必须了解：（1）组织结构；（2）沟通渠道；（3）组织使命；（4）组织重点；（5）组织变化；（6）组织历史战略分析组织职能18、【多选】分析 职能时，咨询人员需了解：（1）经理目标；（2）公司目标；（3）外部压力；（4）财务战略19、【多选】分析 职能时，咨询人员需了解：（1）战略导向；（2）顾客需求；（3）产品互补；（4）
18、产品调整；（5）市场目标；（6）战略缺陷财务管理市场营销战略20、【多选】分析 职能时，咨询公司需了解：（1）人力资源战略；（2）战略与组织的匹配；（3）战略的投入；（4）政策地位；（5）战略效应21、【多选】分析 时，咨询人员需了解：（1）信息需求；（2）IT战略；（3）职能评价；（4）政策制定。人力资源信息技术22、【选择】 分析也叫 ，包括 。其中 的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。23、【多选】管理咨询的 ：学科交叉、系统研究、征兆分析、因果分析、生态分析、定性分析和具体分析。常规经营运作分析活动分析和信息分析信息分析研究方法有七种 24、【多选】学科交叉中，与管
19、理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学、统计学甚至政治学等。25、【多选、判断】 时，管理咨询是一个完整的系统工程，包括接受委托、制定计划、实施诊断、提出建议和指导改进的全过程。系统分析26、【简答、判断】系统分析是一种研究方略，是咨询研究最基本的方法，是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。27、【分析、简答】系统分析方法的具体步骤有哪些？ （1）
20、限定问题；（2）确定目标；（3）调查研究，收集数据；（4）提出备选方案和评价标准；（5）备选方案评估；（6）提交最可行方案。 具体见P107P10828、【多选】 法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等。29、【选择】 法是一种常用的因果分析法。5W：对象（what）、目的（why）、场所（where）、时间（when）、人员（who）；1H:方法（how）征兆分析“5W1H”解析30、【选择】在进行生态分析时，我们从 对企业进行分析：（1）从整体把握企业各个职能模块之间的关系；（2）把企业放在整个社会中，分析企业所处的变动的外部环境。31、【综合】为什么近几年来，人们对定性研究的
21、态度由原来的否定、怀疑转变到今天的肯定与支持？ 两个角度 P109 前三段32、【单选】 被用来塑造和规范定量调查问卷的设计，以及更为详尽生动地解释定量研究的各种结果。33、【多选、简答】重点识记P110表4.4 业绩驱动因素的基本表现形式。 （1）业绩驱动因素有六个：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。 (2)eg：引入和培育新的业务属于战略驱动；改变激励政策等是激励驱动的表现形式；引入新的竞争理念、工作理念是文化驱动的表现形式。定性研究34、【综合】企业应如何利用业绩驱动因素提高公司业绩？ 35、【简答、多选】项目建议书主要包括以下九个部分：（1）相关问题；（2）团
22、队介绍（经验能力、专业人员）；（3）分析方法（分析工具、计量模型）（4）期望结果；（5）阶段安排（项目周期、阶段划分、阶段内容、开始时机）；（6）工作方法（团队职责、客户职责）；（7）资料提纲（资料类别、资料来源）；（8）质量评估（评估标准、评估方法）；（9）标准条款 （费率开支、支付协定、标准条款）P111114P110111 三点36、【多选】 书中团队介绍应包括经验能力和专业人员两方面的内容。37、【选择】一般一个咨询项目合适的周期为 。38、【简答】对咨询工具的掌握涉及哪些方面？项目建议项目建议36个月三个方面，P115第二段39、【选择】咨询工具选择的方法：知彼知己、假说显化。40、
23、【简答、多选】管理咨询中假设的主要来源有：（1）客户的直觉；（2）标杆企业的经验；（3）科学研究的成果；（4）智力激荡的产物。 具体见P116 42、【分析】试以美国波士顿的哈桥屋公司为例，分析他们是如何开发创造性的革新方法的？ 43、【简答、分析】咨询工具有哪些价值？（方法利用）P118第二、三段，相应的工具更恰当地决策 P117倒数第三段44、【选择】成本核算方法包括吸收成本法、直接成本法、作业成本法、累积成本法。(识记各种成本法的含义) P118 Eg: 吸收成本法：每一项费用都分担或分摊到直接成本上。45、【选择、判断】 是 ，主要由 进行，通过对企业内、外部以及整个行业的调研获得企业
24、现状的有关信息，依据诊断专家的经验来分析企业中存在的问题，其诊断结果的正确性和有效性能够得到一定的保障。传统的企业诊断方法人工诊断法诊断专家46、【简答、判断】 方法，是基于对企业现状的需求获取、需求规范和需求分析，根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点，提出系统的优化需求，最终确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立企业的需求模型。系统需求分析诊断47、【分析、简答】分析基于模型的诊断方法的内涵以及包括哪几个阶段？ 48、【多选】 阶段，有四种咨询模式：任务型咨询模式、过程型咨询模式、知识转移型咨询模式和顾问型咨询模式。P119第三段定义，共四阶段。项目规划
