第六章-组织的基础课件

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1、 某公司是西南一家大型成套设备生产企业 ，公司的客户主要为老客户，销售部门的主要任务是对这些老客户销售成套设备 随着竞争的加剧，公司的客户资源急剧萎缩，公司意识到以前对市场变化重视不够，于是成立了一个市场部，专门负责市场信息的收集，整理，分析工作，为销售部人员提出了建议市场部刚成立不久，就有销售人员反应说，市场部不但是多余的。并且干扰了他们的工作，因为市场部要求销售人员交出差地的市场情况报告，占用了他们的时间，并且市场部还经常对他们指手画脚。销售人员认为市场部的员工只会动嘴，让他们去跑销售还不如自己。市场部人员却认为销售部人员目光短浅，缺乏远见，公司相关领导做了不少说服工作，效果仍不理想。 问

2、题；问题出在哪点？有人建议把两个部门合二为一，你认为可以解决目前的问题么？是否还会产生不其他不好的影响？为什么？6 61 1 组织的任务与原则组织的任务与原则一一、组织及其特征组织及其特征（一）组织的概念（一）组织的概念 组组织织是是由由两两个个人人以以上上的的群群体体组组成成的的有有机机体体，是是为为了了一一个个共共同同目目标标，内内部部成成员员形形成成一一定定的的关关系系结结构构和和共共同同规范的力量协调系统。规范的力量协调系统。 （二）组织的本质特征（二）组织的本质特征 1 1共共同同目目标标_ _这这是是组组织织成成员员的的协协同同意意愿愿的的必必要要前提，分析组织目标与个人目标之间关

3、系。前提，分析组织目标与个人目标之间关系。 2 2相相关关的的结结构构即即组组织织内内成成员员之之间间存存在在着着的的内内在在联系。联系。 3 3内内部部规规范范指指组组织织成成员员都都有有要要遵遵循循，且且区区别别于于其他组织的规范。其他组织的规范。二、组织工作的任务二、组织工作的任务 1.1.明确完成目标所需的活动并加以分类；明确完成目标所需的活动并加以分类； 2.2.对为实现目标的必要活动进行分组；对为实现目标的必要活动进行分组； 3.3.把把各各个个组组分分派派给给有有必必要要权权力力的的管管理理者者来来领领导导（授授权）；权）； 4.4.对组织中的横向与纵向方面制定关于协调的规定；对

4、组织中的横向与纵向方面制定关于协调的规定； 5.5.根根据据组组织织的的环环境境变变化化和和组组织织战战略略发发展展对对组组织织结结构构进行变革。进行变革。 组织工作的基本步骤见教材组织工作的基本步骤见教材P134P134。三、组织设计的原则三、组织设计的原则 组组织织结结构构是是指指一一个个组组织织的的框框架架体体系系，当当管管理理人人员员在在设设立立或或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计。变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计。 组组织织设设计计是是把把工工作作进进行行精精确确分分工工，然然后后在在分分工工的的基基础础上上进进行行协协作作以以完完成成工工作作目目标标的的管管

5、理理活活动动，包包括括设设定定工工作作岗岗位位，将将岗岗位位组组合合成成组组（建建立立部部门门），确确定定上上下下级级关关系系和和相相互互作作用用的的框框架架，其目的在于实现组织的战略目标，达到更好的组织绩效。其目的在于实现组织的战略目标，达到更好的组织绩效。 组织设计一般应遵循以下基本原则：组织设计一般应遵循以下基本原则： 1. 1. 目标至上原则；目标至上原则； 2.2.有效管理幅度原则；有效管理幅度原则； 3. 3. 统一指挥原则统一指挥原则； 4. 4.责权利对等原则；责权利对等原则；5. 5. 因事设职和因人设职相结合原则；因事设职和因人设职相结合原则；6 62 2 管理幅度与管理层

6、次管理幅度与管理层次一、管理幅度和管理层次的含义一、管理幅度和管理层次的含义（一）管理幅度（一）管理幅度 (Span of managementSpan of management) ) 即即指指一一个个上上级级能能直直接接有有效效地地指指挥挥和和监监督督的的下下属属人人数数。即即幅幅度度宽宽则则主主管管的的下下属属人人数数多多，幅幅度度窄窄则则主主管管的下属人数少。的下属人数少。（二）管理层次（二）管理层次(Hierarchy of management)(Hierarchy of management) 这这是是指指一一个个组组织织中中从从最最高高领领导导层层贯贯穿穿到到最最底底层层的的权

7、权力力层层次次结结构构，即即从从最最高高主主管管到到具具体体工工作作人人员员之之间间的委托层次关系。的委托层次关系。二、如何确定管理层次二、如何确定管理层次 管管理理层层次次的的确确定定必必须须考考虑虑组组织织的的规规模模和和管管理理幅幅度度的的大大小小。它它与与组组织织规规模模成成正正比比，组组织织规规模模越越大大，包包括括的的成成员员越越多多，则则层层次次越越多多；在在组组织织规规模模已已定定的的条条件件下下， 管理幅度与管理层次之间呈反比关系。管理幅度与管理层次之间呈反比关系。三、三、 影响管理幅度的主要因素影响管理幅度的主要因素 实践表明有效管理幅度的大小取决于一系列的因素：实践表明有

8、效管理幅度的大小取决于一系列的因素：1.1.上上级级与与下下级级的的工工作作能能力力，如如下下属属的的能能力力强强，幅幅度度可可宽些；宽些；2.2.工作内容与性质；不同层次；工作相似性；工作内容与性质；不同层次；工作相似性；3.3.计划的详尽程度；计划的详尽程度；4.4.非管理性事务的多少；非管理性事务的多少；5.5.信息手段的配备情况；信息手段的配备情况；6.6.环境变化程度。环境变化程度。 必必须须根根据据组组织织自自身身的的特特点点来来确确定定适适当当的的管管理理幅幅度度和相应的管理层次。和相应的管理层次。四、扁平型结构与锥体型结构四、扁平型结构与锥体型结构 根据管理幅度与管理层次的关系

9、，可将组织根据管理幅度与管理层次的关系，可将组织结构大体分为扁平型结构与锥体结构两类。结构大体分为扁平型结构与锥体结构两类。（一）扁平型结构（一）扁平型结构 （见图（见图6-36-3所示）所示）1.1.含义：在组织规模一定的条件上，管理幅度较大，含义：在组织规模一定的条件上，管理幅度较大， 管理层次较少的一种组织结构形态。管理层次较少的一种组织结构形态。2.2.优点：层次少，信息传递速度快，信息失真度小；有优点：层次少，信息传递速度快，信息失真度小；有利于下属主动性和首创性的发挥。利于下属主动性和首创性的发挥。3.3.缺点：幅度大，主管负担过重，难以对下属进行充分缺点：幅度大，主管负担过重，难

10、以对下属进行充分有效的指导和监督。有效的指导和监督。 l图图- - 扁平组织结构示意图扁平组织结构示意图（二）锥体结构（见图（二）锥体结构（见图6-26-2所示）所示） 1. 1.含义：管理幅度小，管理层次较多高、尖、细的含义：管理幅度小，管理层次较多高、尖、细的一种金字塔形态的组织结构。一种金字塔形态的组织结构。 2.2.优点：优点： 幅度小，上下级之间联络迅速，有利于上幅度小，上下级之间联络迅速，有利于上级对下级进行详尽的指导和严密的监督与控制。级对下级进行详尽的指导和严密的监督与控制。 3.3.缺点缺点：（1 1）层次多，信息传递的速度缓慢，决策效率低；层次多，信息传递的速度缓慢，决策效

11、率低；（2 2）信息传递的环节多，可能造成信息失真；信息传递的环节多，可能造成信息失真；（3 3）不利于下级主动性和积极性的发挥；不利于下级主动性和积极性的发挥；（4 4）计划与控制工作复杂等。计划与控制工作复杂等。最高层最高层 -最基层最基层 - - -中中间间层层 - 图图6-2 6-2 锥形结构图锥形结构图6 63 3 直线与参谋直线与参谋(Line and Staff)(Line and Staff)一、一、 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1. . 从职权关系理解从职权关系理解 直直线线关关系系是是由由于于管管理理幅幅度度的的限限制制而而产产生生的的管管理理层层次次之之间间的的关关系

12、系。它它是是一一种种指指挥挥与与命命令令的的关关系系，授授予予直线人员的是决策和行动的权力。直线人员的是决策和行动的权力。 参参谋谋关关系系是是伴伴随随着着直直线线关关系系而而产产生生的的。它它是是一一种种服服务务和和协协助助的的关关系系，授授予予参参谋谋人人员员的的是是思思考考、筹筹划划和建议的权力。和建议的权力。2. 2. 从从不不同同管管理理人人员员和和管管理理部部门门在在组组织织目目标标的的实实现现中中的作用理解的作用理解 直直线线机机构构是是指指那那些些对对组组织织目目标标的的实实现现负负有有直直接接责责任任的的部部门门，对对企企业业来来说说，是是指指致致力力于于生生产产或或销销售售

13、产品或劳务的部门；产品或劳务的部门； 参参谋谋机机构构是是指指那那些些为为实实现现组组织织目目标标协协助助直直线线人人员员有有效效工工作作而而设设置置的的部部门门，如如采采购购，人人事事及及会会计计等等到部门。到部门。二、直线与参谋的矛盾二、直线与参谋的矛盾 可从直线主管和参谋人员两方面进行分析。可从直线主管和参谋人员两方面进行分析。三、三、 正确地发挥参谋的作用正确地发挥参谋的作用 为什么要充分发挥参谋人员的作用的意义？为什么要充分发挥参谋人员的作用的意义？ 如何发挥参谋人员的作用？如何发挥参谋人员的作用？ 1 1明确职权明确职权 2 2授予必要的职能权力授予必要的职能权力 3 3向参谋人员

14、提供必要的信息。向参谋人员提供必要的信息。6.4 6.4 集权、分权与授权集权、分权与授权（Centralization,decentralization and Empowered) 一一、 权力的性质与特征权力的性质与特征 （一）权力的定义一）权力的定义 权权力力指指处处在在某某一一管管理理岗岗位位上上的的人人对对整整个个组组织织或或所所管管辖辖单单位位与与人人员员的的一一种种影影响响力力或或简简称称管管理理者者影影响响别别人的能力。人的能力。（二）权力的分类（二）权力的分类 1. 1. 专长权：专长权： 2. 2. 个人影响权：个人影响权： 3. 3. 制度权或职权：制度权或职权： 权力

15、与职权的关系（见图权力与职权的关系（见图6-36-3） 二、集权与分权的相对性二、集权与分权的相对性 组组织织中中，集集权权与与分分权权是是一一种种相相对对的的概概念念。集集权权是是指指将将责责权权保保留留在在高高层层管管理理；分分权权是是指指将将责责权权系系统统地地授授予予中中，下下层层管管理理组组织织。绝绝对对地地分分权权与与集集权权的的情情况况是是很很少少的的，一一般般都都是是相相对对地地集集权权与与分分权权。（见下图所示）（见下图所示）分析集权与分权的利弊。分析集权与分权的利弊。 分权分权 不分不分权权 完全集权完全集权（无组织结构）（无组织结构） 完全分权完全分权（无组织结构）（无组

16、织结构）三、决定集权与分权的因素三、决定集权与分权的因素 1 1环境的变动性环境的变动性 2 2组织的规模；组织的规模； 3 3决策的重要性和一致性；决策的重要性和一致性； 4 4管理者的素质管理者的素质 5 5现代控制手段的使用情况；现代控制手段的使用情况； 6 6组织的历史和领导者的个性组织的历史和领导者的个性 分析各因素是如何影响集权与分权的。分析各因素是如何影响集权与分权的。四、分权的途径四、分权的途径制度分权与授权制度分权与授权（一）制度分权（一）制度分权 在在组组织织设设计计时时，考考虑虑到到组组织织规规模模和和组组织织活活动动的的特特点点，在在工工作作分分析析，从从而而职职务务和

17、和部部门门设设计计的的基基础础上上，根据管理人岗位工作任务的要求，规定必要的权限。根据管理人岗位工作任务的要求，规定必要的权限。（二）授权（二）授权 授授权权是是由由主主管管人人员员将将权权力力授授予予其其下下属属的的过过程程，授授力过程包括三个步骤：力过程包括三个步骤： 1.1.主管人员将工作交给下属，下属接受这一任务；主管人员将工作交给下属，下属接受这一任务； 2.2.主管人员给予其下属完成其所分配任务的必要权力；主管人员给予其下属完成其所分配任务的必要权力； 3.3.建立业绩责任制。建立业绩责任制。 授授权权是是一一切切组组织织均均采采用用的的过过程程，因因为为一一般般说说主主管管人员工

18、作头绪多，不可能包揽所有的工作。人员工作头绪多，不可能包揽所有的工作。 （三）三） 制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别 制制度度分分权权与与授授权权都都是是分分权权的的途途径径，但但它它们们之之间间又又有有区别：区别： 1. 1. 制度分权是将权力分配给某个职位；制度分权是将权力分配给某个职位； 授权则是将权力授予某个下属；授权则是将权力授予某个下属； 2. 2. 制度分权是在详细论证的基础进行的；制度分权是在详细论证的基础进行的； 授权则具有很大的随机性；授权则具有很大的随机性； 3. 3. 制度分权主要是一条组织工作原则；制度分权主要是一条组织工作原则； 授权则是一门领导艺术；授权则

19、是一门领导艺术； 4. 4. 制度分权相对稳定，一般不会收回；制度分权相对稳定，一般不会收回； 授权的权力授予者可以重新收回；等等。授权的权力授予者可以重新收回；等等。 6 65 5 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织的对比一、正式组织与非正式组织的对比（一）正式组织及其特征（一）正式组织及其特征 组组织织设设计计的的结结果果是是形形成成正正式式组组织织，它它有有明明确确的的目目标标，任任务务，结结构构，职职能能以以及及由由此此而而决决定定的的成成员员间间的的责责权权关关系，对个人具有某种程度的强制性。系，对个人具有某种程度的强制性。 正式组织的基本特征：正式组织

20、的基本特征：目的性；正规性；稳定性。目的性；正规性；稳定性。（二）非正式组织及其特征（二）非正式组织及其特征 非非正正式式组组织织是是伴伴随随着着正正式式组组织织的的运运转转而而形形成成的的。其其形成过程为自发的，发展成为趋向固定的非正式组织。形成过程为自发的，发展成为趋向固定的非正式组织。 非正式组织的特征：非正式组织的特征：自发性；内聚性；不稳定性。自发性；内聚性；不稳定性。 （三）二者比较三）二者比较 1. 1. 正正式式组组织织-以以成成本本和和效效率率为为标标准准，以以正正式式的的物物质质与与精精神神的的奖奖惩惩为为引引导导手手段段，即即维维系系正正式式组组织织的的是是理理性的原则；

21、性的原则； 2. 2. 非非正正式式组组织织-以以感感情情和和融融洽洽为为主主要要标标准准，以以赞赞许许，欢欢迎迎，鼓鼓励励为为奖奖励励，以以嘲嘲笑笑，讥讥讽讽，孤孤立立为为惩惩罚罚手手段段。即即维维系系非非正正式式组组织织的的主主要要是是接接受受与与欢欢迎迎或或孤孤立与排斥等感情上的因素。立与排斥等感情上的因素。二、非正式组织对管理工作的影响二、非正式组织对管理工作的影响 （一）积极作用（一）积极作用 1.1.可满足职工需要，如友谊，归属，安全等心理需要；可满足职工需要，如友谊，归属，安全等心理需要； 2.2.可可使使成成员员间间的的关关系系更更为为和和谐谐，融融洽洽，易易于于产产生生和和加

22、加强强合合作作精精神；神； 3.3.可以帮助正式组织起到一定的培训作用；可以帮助正式组织起到一定的培训作用； 4.4.有有时时会会为为了了树树立立群群体体的的形形象象，往往往往会会自自觉觉或或自自发发的的帮帮助助正正式式组织维护正常的活动秩序。组织维护正常的活动秩序。（二）（二） 消极影响消极影响 1.1.当当其其目目标标与与正正式式组组织织目目标标冲冲突突时时，对对正正式式组组织织可可能能产产生生不不利利的影响；（举例）的影响；（举例） 2.2.非非正正式式组组织织要要求求其其成成员员一一致致性性的的压压力力，往往往往会会束束缚缚成成员员的的个个人发展；人发展； 3.3.非正式组织的压力会影

23、响正式组织的变革，发展组织的惰性。非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三、如何利用非正式组织三、如何利用非正式组织 1. 1.正视非正式组织的存在正视非正式组织的存在 2.2.通通过过建建立立，宣宣传传正正确确的的组组织织文文化化来来影影响响非非正正式式组组织织的行为规范，引导其提供积极贡献。的行为规范，引导其提供积极贡献。 如如果果说说合合理理的的结结构构，严严格格的的等等级级关关系系是是正正式式组组织织的的专专有有特特征征的的话话，则则组组织织文文化化则则有有可可能能被被非非正正式式组组织织所所接接受受。正正确确的的组组织织文文化化可可以以帮帮助助树树立立正正确确的的价

24、价值值观观念念和和工工作作与与生生活活的的态态度度，从从而而有有利利于于产产生生符符合合正正式式组组织要求的非正式组织的行为规范。织要求的非正式组织的行为规范。 复习思考题复习思考题1.1.理解组织的概念及其特征。理解组织的概念及其特征。2.2.阐述组织设计的任务与主要原则。阐述组织设计的任务与主要原则。3.3.何何谓谓管管理理幅幅度度？何何谓谓管管理理层层次次？它它们们之之间间是是何何关关系系，如如何何确定管理幅度？确定管理幅度？4.4.何何谓谓直直线线人人员员？何何谓谓参参谋谋人人员员？如如何何处处理理好好直直线线与与参参谋谋之之间的关系？间的关系？5.5.如如何何理理解解集集权权与与分分权权的的概概念念？影影响响集集权权与与分分权权程程度度的的因因素素有哪些？有哪些？6.6.何为授权何为授权? ?如何授权如何授权?(?(见思考题见思考题10)10)7.7.试试比比较较正正式式组组织织与与非非正正式式组组织织。非非正正式式组组织织如如何何产产生生? ?如如何何有效地利用非正式组织？有效地利用非正式组织？8.8.案案例例讨讨论论: : 华华为为公公司司的的组组织织设设计计和和摩摩托托罗罗拉拉公公司司的的重组重组