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1、增值的战略评估增值的战略评估增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素战略评估检验表检验一：市场机会的吸引力如何？PEST分析的机会与威胁规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠道获得；盈亏平衡份额等；检验二：竞争优势的可持续性如何？可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源；战略评估检验表检验三：成功实施的前景如何？可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等
2、）支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。战略评估检验表检验四：风险是可接受的吗？评价风险：财务比率分析；关键前提与敏感性分析决策矩阵或模拟检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？ROI，ROE，回收期等EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等7.企业战略实施：组织结构7.1企业战略管理基本模型7.2 组织结构的基本类型7.3 结构跟随战略7.4 组织结构设计与调整原则7.5 多分部组织结构设计要点7.6 有机式组织结构管理的要点7.7 实例分析与讨论7.1企业战略管理基本模型环境
3、分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征7.2 组织结构的基本类型职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构有机的附加结构任务小组；委员会。7.2.1 职能型结构（U-型）按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织；横向与纵向分工；（知识）专业化经济；总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合各个职能的决策与行动职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%）的组织7.2.2多分部结构（M-型）按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者；
4、易于衡量各部门/业务的业绩；改善资源配置过程；激励并培养高层管理人员。总经理负责整体战略决策；分部经理协调分部日常经营活动及制定分部战略活动或资源重复配置；控制与协调问题适合多地区、多产品的企业；大型组织。多分部结构的变型母子公司的组织与控制模式H型结构（或控股公司型）高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本”化学工业和材料工业中的一些公司7.2.3有机式组织结构：简单结构没有什么结构时，很可能是简单结构低复杂性、低
5、正规化、职权集中在一个人手中反应快、灵活、运营成本低、责任明确适用于小型组织（如所有者与经营者合一的小企业）；发展初期；简单、动态的环境高层信息超载与风险集中 7.2.4有机式组织结构：矩阵组织按职能、产品/项目共同划分组织目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结果的强调），而避免各自的缺点；双重指挥与职权分享一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调有可能带来混乱和权力斗争适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的组织多维制组织7.2.5有机式组织结构：网络结构仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键
6、业务的经营活动的结构高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中精力做自己最擅长的事网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制弱、专用性减小需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境小/大型企业都可用7.2.6 有机的附加组织委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地解决特定的、明确规定的问题临时/长久如多分部组织中的报酬和人事委员会，GE的CEC等任务小组一种临时性结构，用来达成特定的、明确规定的复杂任务；通常由多种具有不同技能的人员组成；如新产品开发小组 7.3组织结构设计的权变因素战略：钱德勒“结构跟随战略”环境稳定机械式；动态有机式；体制环
7、境的影响：改制/重组等技术（Woodward，Perrow）从生产技术广义技术；常规技术机械式；非常规技术有机式规模与成长阶段（Greiner）结构跟随战略钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；外部状况变化战略变化组织结构变化技术和基础设施发展规模经济机会横向一体化和纵向一体化职能制层级组织（U型）多产品、多市场多样化发展U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷多分部组织（M型）进一步演化应用于跨国企业：海外扩张国际分部多国公司（地区划分）全球战略矩阵或网络结构结构跟随战略战略具体类型结构单一产品低成本职能制一差别化职能制二最优成本职能制三多产品业务组合竞争型分部核心技术合作型分部共享活动集
8、分平衡分部多产品/多地域 多产品多区域矩阵/多维组织成长阶段与组织结构阶段1通过创新而成长领导危机阶段2通过指导而成长阶段3通过分权而成长阶段4通过协调而成长阶段5通过合作而成长自主危机控制危机官僚危机未知危机组织的年龄、规模、复杂性渐增7.4 组织结构设计与调整原则理想的设计原则和实用相结合从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑；以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整利用职能制来实施成本领先成功实施成本领先需要组织结构具备高度的专业分工、决策的集中化以及作业程序的规范化；职能制结构鼓励低成本文化的产生。例如
9、，西南航空公司通过高度的专业化分工，提高生产和销售效率；第一批在互联网上售票的公司之一。1）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的，职位高度结构化。总经理技术营销运营人力财务集中的管理人员利用职能制来实施差异化战略高层管理团队的战略共识：核心功能营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要；并且通常需要经常协调。例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型”到“哑铃型”；例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织调整）。1）
10、营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具高度结构性。总经理研发营销新产品研发生产营销人力财务7.5 多分部组织结构设计要点分部（或分公司）为相对独立的利润中心；分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责职能管理人员的业绩评估；总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分配计划和总战略；总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人力资源、营销、公共关系等)；高层管理工具：战略分析与制定
11、；杜邦图（ROI）、固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序；高层人力资源管理等多分部结构的变型H型结构（控股公司型）：高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度（极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本”化学工业和材料工业中的一些公司总部与分部关系：竞争性结构与财务控制型（H型或控股公司型）总部（股东/银行）（财务、审计与法律）分部/部门财务目标资本竞价 经营状况评估竞争型结构总裁法律财务审计部门部门部门部门部门资本控制型（H型或控股公司型）母公司通
12、过投资入股子公司，并且掌握控股权通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控制优点与缺点加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事会的重大决策权等；快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道，派住人员等控股公司型：优点与缺点产权清晰、子公司独立、自主经营；母公司的退出/融资机制很有效；母公司可关注资本经营和宏观控制；有限的母公司的投资风险有选择的多元化股东可帮助子公司经营母公司通过董事会控制子公司，距离长，反馈不畅，可能失控母公司与子公司信息不对称，难以实施有效控制可能出现子公司的“内部人控制”，造成浪费或集体合谋协同效应差母子公司的目标不一致总部与分部关系：SBU结构与战略控制型总部（战略筹划与审批
13、、人力资源、财务等）事业分部/部门总体战略均衡政策资金分配获准通过业务计划可选服务/设施成果评估短期约束战略事业部制总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门战略控制型集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心；通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化重组前较常见）。与资本控制型相比而言，其战略与发展部门、研究与发展部门
14、力量比较强；总部各部门的人员专业化素质要求较高；战略计划型集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、生产经营计划中心；与战略控制型比较而言，强化经营计划管理职能，总部除设有财务、人力资源、战略与发展、法律、信息资源部门外，还有较强的生产计划或经营部门，或者其事业部有较强的日常经营管理职能；目前这一类型的组织设计已趋于减少总部与分部关系：合作型结构与关键职能控制型总部（战略、研发、人力资源、营销、财务）产品分部/部门总体战略均衡政策资金分配获准通过业务计划可选服务/设施成果评估研发/营销集中多部门结构的合作型总裁政府法律研发战略营销人力财务产品部产品部产品部产品部产品部关键职能控制型相对集权
15、型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、关键职能（营销、研发等）管理中心，但职能型子公司情况下不存在通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、R&D，营销、信息资源、贸易与采购等部门；在关键职能有规模经济或资源共享情况下使用；共享型激励机制与文化氛围多部门结构的三种主要形式特征/结构合作型事业部型竞争型业务集权化集中于总部部分集权化（事业部内）分权于各部门整合机制的运用广泛运用较少运用不存在部门业绩评价强调主观标准主、客观标准混合强调客观标准部门激励性报酬与公司总体表现相关事业部、整体表现相关仅与部门表现相关附：责任中心的不同类型销售中心销售目标；标准成本如销售部门成本中心标准成本中心或
16、费用中心；对劳动力、材料等成本进行预算或设定标准值生产部门，研究开发部门，管理部门等责任中心的不同类型利润中心利润；会计利润；内部服务（如设计）、产品或市场分部；分公司投资中心投资回报；投资7.6有机式组织结构管理的要点矩阵结构的类型矩阵式组织=矩阵式结构+矩阵系统+矩阵式文化+矩阵式行为矩阵系统：沿两个维度进行计划、控制、评估和奖赏矩阵式文化：团结、协作、互助等矩阵式行为：从旧行为到适应矩阵组织的要求，排序与协调冲突；（工作轮换，任务小组等）最高权力者的权责界定与矩阵管理者之间的沟通与协作7.6有机式组织结构管理的要点网络结构的类型市场战略网络，模拟市场的网络组织网络结构的管理灵活性、市场激
17、励与专用性等的平衡长期、明确的内部规则的出现组织文化的作用与业务流程再造的联系案例讨论：海尔公司战略网络中的核心企业的战略与结构企业生态系统或“弹性专精系统”核心企业的战略领导作用：核心竞争力共同远景与技术标准学习与反应速度：更快更有效的相互学习战略外包案例：台湾新竹科技园附.战略性组织设计实例1. 通用电气2. 青岛啤酒母子公司体制3. 联想的组织结构与管理系统1. 通用电气：80年代初大型多样化公司的复杂管理系统组织结构：6个主要层次，附图SBU主管、部门主管的战略管理职能人力资源部门的作用：管理者测评与奖励高层管理委员会的作用：CPB，SEB，CEC战略规划的内容与流程其他管理控制的手段
18、：政策与权限、财务管理，激励体系通用电气：80年代初优点将战略管理作为一种管理模式运用于主要业务层次较好的战略控制与资金配置效果组织结构、职责、流程、激励等的有效配合缺点层次过多、反应相对缓慢易导致官僚行为和“文山会海”采用的业务组合管理可能忽视核心竞争力培养通用电气：80年代的改革日渐迅速变化的环境要求改革官僚化的过于精细的控制（每月的预算审核，耗时68个月的策略规划审查等）应付技术变革和国际竞争要求鼓励创新和提高生产率战略重整：新的核心业务与数一数二原则缩减管理层级，增大幅度统一多样化：CEC与共享价值观全企业内部的解决问题（Work Out）行动战略管理风格与组织设计变化信息自下而上决策
19、自上而下传统的管理层级高层管理设置战略界限以指导自管理的过程自信息流动和决策制订过程具有自管理流程的系统设计高层战略管理者的新职责决定战略方向和远景、主要政策构建共享价值观与文化氛围协调公司范围内的核心竞争力监督自管理团队是否达到战略发展中的一个个里程碑负责提供必需的资源培养新的继任者附：GE的企业主管委员会（CEC）由韦尔奇、13个企业的负责人和一些高级幕僚组成；每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题；正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE完成任务；实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）；主管间信赖与关系；建设性冲突的开放式辩论风格，开放和坦率；是实现“整合的多样化”的重要手段GE的启示
20、没有一成不变的、所有情况下最好的组织结构和管理模式相对稳定环境机械型层级制与战略计划控制模式动态环境层级制的扁平化、有机化及管理控制模式的变化GE战略管理模式、特别是战略控制（规划）模式与组织结构的配合的借鉴之处根据企业环境、自身情况，设计战略管理、结构模式，借鉴精华，为我所用。2. 青岛啤酒母子公司体制实践基础：低成本扩展战略体制基础母公司规范的法人治理结构：股东大会、董事会、经理、监事会的职责与制衡公司机构和人事制度改革科学管理和监督公司总部的职能管理与适当分权对子公司以预算管理为核心的经济责任考评和绩效考评“双考”一系列规章制度与程序通过三个小组“管理输出”，指导子公司青岛啤酒母子公司体
21、制通分结合的事业部制管理区域事业部型的分权与专门化管理在事业部内资源整合与协调：统一发展规划，统一市场策划，统一质量监控和管理，同样主要物资采购，统一资金调度，统一人事政策与管理“关键职能控制型”组织管理三层次总公司：战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心事业部：利润中心、区域管理中心生产厂：成本中心、质量中心青岛啤酒母子公司体制的启示公司发展必须要有清晰的战略思路建立母公司法人治理结构（包括激励与约束机制）和总公司的机构与人事改革是母子公司体制有效运行的基础母子公司的关键是建立集分权适当、统分结合的组织框架与控制模式体制的有效运行要求考评系统、规章制度、政策与程序等的有效配合小组讨论问题：试结合组织结构设计的理论与若干企业组织结构调整的实例，评价本公司的组织结构。它有什么成功之处？有什么需要注意或改进的吗？本公司将开始的流程再造会对组织结构形成什么影响？应注意哪些问题？
