工作关系与沟通激励课件

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1、工工 作作 关关 系系 与与 沟沟 通通 激激 励励(Job Relation & Morale)课 程程 大大 纲一、观念分享一、观念分享二、人性基本认知二、人性基本认知三、人际关系问题及处理三、人际关系问题及处理四四改善工作关系的基本要诀改善工作关系的基本要诀五五沟通与沟通方法介绍沟通与沟通方法介绍六六建立健康人际关系的方法建立健康人际关系的方法关于人际关系的几个问题关于人际关系的几个问题w人际关系良好的标志是什么人际关系良好的标志是什么?w沟通能力好沟通能力好,人际关系就好吗人际关系就好吗?w朋友朋友多多,算不算人际关系良好算不算人际关系良好?w要想建立良好的人际关系要想建立良好的人际关

2、系,最最 重要的是要改变什么重要的是要改变什么?心态决定行动行动决定结果结果决定命运细节决定成败观观 念念 分分 享享(一一)做事先做人做人先学礼三 分 做 事七 分 做 人与难以相处的人相处-守则观观 念念 分分 享享(二二)第一条守则第二条守则世上没有难以相处的人只是需要我们学会如何与人相处-再读一遍第一条守则-人生十大点观观 念念 分分 享享(三三)微笑露一点说话轻一点脾气小一点做事多一点理由少一点脑筋活一点效率高一点行动快一点嘴巴甜一点肚量大一点所有所有员工的期望工的期望我感觉被重视我有发展机会我的成就被认同我要有挑战性良好的工作气氛提供适当的指导主管应具备的基本职责主 管上司同事顾客

3、部属辅佐辅佐、建议建议领导领导、培育培育服务服务、接待接待协调协调、配合配合内外兼顾内外兼顾内外兼顾内外兼顾基层主管的的责任图示部 属安 全交 期成 本士 气品 质生 产基 层 主 管人人 与与 人人 的的 关关 系系基层主管必须透过部属完成任务工 作 关 系 的 基 本 认 知人比人，气死人人比人，气死人人管人，累死人人管人，累死人识识 人人 得得 人人 用用 人人 批判地思考 有效地沟通有效地沟通 换位思考 通过理性建立信任 培养创造性 珍视自由和责任 解决问题 处理好依赖和独立的关系建立健康人际关系的八个方法建立健康人际关系的八个方法建立人际关系的要诀w知人之心知人之心w积极之心积极之心

4、w自信之心自信之心w诚恳之意诚恳之意w主动之意主动之意切切 记记 不管你在专业上多有能力不管你在专业上多有能力,但如果缺但如果缺乏对乏对人性本质人性本质的了解的了解,对你周围人们的对你周围人们的真真诚热情诚热情以及与他们建立以及与他们建立牢固的个人关系牢固的个人关系的能力的能力,你就会极大地限制了你能够取得的你就会极大地限制了你能够取得的成就成就.走出人际关系误区走出人际关系误区1.处人技巧不是用来操纵和控制他人的诡计和策略处人技巧不是用来操纵和控制他人的诡计和策略,而是控制你自己如何去影响他人的方法而是控制你自己如何去影响他人的方法.2.处人技巧不是喜欢社交的人用来讨好人的手段处人技巧不是喜

5、欢社交的人用来讨好人的手段, 受人喜爱是一种资产受人喜爱是一种资产!3.处人技巧不能掩盖无能处人技巧不能掩盖无能, 或者用来替代基本的学或者用来替代基本的学识和能力识和能力. 但人际关系好会使你获得第二次机会但人际关系好会使你获得第二次机会.跨越人际关系的五大障碍跨越人际关系的五大障碍1.我们都生活在由个人经验所建构的世界我们都生活在由个人经验所建构的世界 里里, 他是独特的他是独特的, 私有的私有的.2.几乎每个人都有某种程度的不安全感几乎每个人都有某种程度的不安全感. 因此因此, 当我们觉得受威胁当我们觉得受威胁, 受伤害或受伤害或 是愤怒时是愤怒时, 总是报以谴责和自我防卫总是报以谴责和

6、自我防卫, 而而 非试图改善沟通非试图改善沟通.3.每个人都难以掌控强烈的情绪每个人都难以掌控强烈的情绪, 并维持理并维持理智与情感之间微妙的平衡智与情感之间微妙的平衡.4.人人都不愿被否定人人都不愿被否定. 否决一个人的感受否决一个人的感受, 就好比否决了他或她的整个人就好比否决了他或她的整个人.5.在沟通的困境中在沟通的困境中, 我们几乎都可以见到权我们几乎都可以见到权力的不平衡力的不平衡, 但我们却很少坦诚讨论权力但我们却很少坦诚讨论权力的议题的议题.跨越人际障碍的三个阶段跨越人际障碍的三个阶段w了解他人的观点了解他人的观点-倾听倾听w说明你的观点说明你的观点-表达表达w开创解决之道开创

7、解决之道-商讨方案商讨方案个 人 图 示个 人星 座健 康环 境血 型经 历家 庭以以 独独 立立 性性 的的个个 人人 善善 待待 部部 属属v 人 性 三 大 内 涵 M.A.N. M 代表代表 Money (钱钱) A 代表代表 Authority (权权) N 代表代表 Need (需求需求)人 性 的 基 本 认 知彻底掌握人性，因势利导彻底掌握人性，因势利导v “人之初，性本善 ” “人之初，性本恶”v 人性六大本能 精算本能精算本能 (利害计较利害计较) 自负本能自负本能 (自我膨胀自我膨胀) 摹仿本能摹仿本能 (有样学样有样学样) 好奇本能好奇本能 (永不自满永不自满) 恐惧本

8、能恐惧本能 (怕有所失怕有所失) 同情本能同情本能 (以虚攻实以虚攻实)人 性 的 基 本 认 知人人生生来来是是自自私私的的需需 求求 的的 产产 生生 ( 激激 励励 理理 论论 )人的行为来源于人的动机（人的行为来源于人的动机（Motivation）,而动机的产生是因为人的需而动机的产生是因为人的需要要（包括物质的需要和精神的需要）需要是行为的原初动力需要是行为的原初动力 当人有某种需要而尚未得到满足时心理上就处于一种被激励的状态这时人就要采取行动而行动的目标则是满足存在的需要需 要新的需要被激励的状态采取行动定出目标达到目标需要满足激励状态解除产生动机激激 励励 理理 论论F “X理论

9、理论” ： “经济人经济人” 的假设的假设“胡胡萝卜加大棒萝卜加大棒” F “Y理论理论” ： “自我实现人自我实现人” 的假设的假设是根据马斯洛的需要层次理论提出来的是根据马斯洛的需要层次理论提出来的F “权变理论权变理论” ： “复杂人复杂人” 的假设的假设F “社会人社会人” 的理论基础是人际关系学说的理论基础是人际关系学说激激 励励 理理 论论需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论自我实现的需要人际关系公司的管理受人尊重的需要社交的需要爱的需要安全的需要生理的需要工作条件职务安定薪 金个人生活工作的挑战成就职责提 升受重视地 位激励因素保健因素当它存在时可以引起满意当它缺乏时不

10、是引起不满意而是没有满意当它存在时人们并不觉得满意而是没有不满意当它缺乏时引起不满意激激 励励 理理 论论期期望望理理论论公公平平理理论论 一个人对他所追求的目标的价值看得越大估计能实现这目标的概率越高那么他的动机就越强烈激励的水平也越高比上不足比下有余MFEV MF是激励的强度是激励的强度指调动一个指调动一个 人的积极性人的积极性激发人内部潜力的强度激发人内部潜力的强度 E是期待是期待指一个人对于特定的活动可能导致指一个人对于特定的活动可能导致一个特定成果的信念一个特定成果的信念 V是效价是效价指主观有用性指主观有用性（可以为负值）（可以为负值） 职工被激励的程度职工被激励的程度不仅受其所得

11、的绝对报酬不仅受其所得的绝对报酬的影响的影响而且受到相对报酬的影响而且受到相对报酬的影响v 每一个人都有其行为风格v 每一风格都能造成其他风格的压力v 唯有了解他人的行为风格，适应他人的行为模式，才能建立良好的人际关系v 要彻底改变自己的行为风格，几乎是不可能的人 的 行 为 风 格唯有接纳不同的观点，才有健全的心灵唯有接纳不同的观点，才有健全的心灵唯有留意唯有留意他人情绪他人情绪，才能创造才能创造和谐和谐人 的 四 种 行 为 风 格果 断内 敛以事为主以人为主实践型分析型亲和型理想型v 行为风格只代表部分的你v 行为风格相同的人也有不同之处v 接纳风格相同的人，使阻力变助力v 同时具有四种

12、风格的人的组织，才有效率v 每一种风格都有正面的效益和优点v 风格的分析只是一种参考的工具，不能滥用，更不能误用关 于 行 为 风 格 何 谓 问 题？问 题 定 义 现现 实实 与与 标标 准准 的的 差差 异异 换句话说：问题就是异常换句话说：问题就是异常有问题有问题(异常异常)，必须采取适当的行动，必须采取适当的行动 何何谓问题（一）人生就是不断面对问题（一）人生就是不断面对问题（二）问题常因人物、时间、地点、（二）问题常因人物、时间、地点、 情境有异，难有定论。情境有异，难有定论。（三）目标与现状的差异，就构成问题。（三）目标与现状的差异，就构成问题。 应有的趋势应有的趋势 期望的状态

13、期望的状态 预期的结果预期的结果 实际的态势实际的态势 如预期的状态如预期的状态 料想不到的结果料想不到的结果目标目标差距差距 （问题）（问题）现状现状如如 何何 才才 好好目目 前前 如如 何何问题的定的定义: :问 题 的的 三三 种种 型型 态问 题 的 四 类 型_公司的政策.规章.作业办法变动前,预测可能会发生的问题.即是问题未发生征兆之前,就考虑预先可能防范的措施._有征兆产生,可以感觉到一些工作情形的变化或是作业员的工作态度及情绪反应等._问题已经产生状况或已有部属提出反应或挑战._已经造成事故,主管之领导或人际关系的伤害.预想型感觉型挑战型恶化型人事问题类型与处理难易度关系图处

14、理的困难度问题发现的时间实施点解决问题的四个层次解决问题的四个层次免免 议议认为问题微不足道不必费心思考行动上无为而治顺其自然解解 决决倚重实验定量分析与独特见识直接采取行动期望理想结果解解 构构使组织理想化以消除问题并促使组织不断进步的方式重新设计面临问题的实体活实体的环境比比 照照倚重过去经验定性判断及所谓的常识不在意与其它问题的区别解决问题的四个层次解决问题的四个层次w工作学习地图STOPnS-Step Back 往后退一步全盘关照方才容易看清楚问题nT-Think 思考问题nO-Organize your thought 整理思路nProceed 出发w案例分享: 小孩哭闹 / 电梯的

15、故事如何与人相如何与人相亲相相爱1. 改 变 情 势3. 改 变 自 己2. 改 变 别 人关关键在于你必需决定、那一种在于你必需决定、那一种选择最适合你最适合你 能与不能问题点能与不能问题点w能能 ：权限内的问题点：权限内的问题点w不能：权限外的问题点不能：权限外的问题点路面凹凸不平路面凹凸不平下下 雨雨酒后开车酒后开车要素之要素之结合结合事故事故原原 因因过过 程程最最 进进 步步 的的 结结 构构 化化 例例 子子结结 果果权权限限内内的的问问题题点点酒酒 后后 开开 车车轮轮 胎胎 脱脱 轨轨方向盘失控方向盘失控投投 入入过过 程程结结 果果权权限限外外的的问问题题点点道路凹凸不平道路

16、凹凸不平下下 雨雨车车 子子 冲冲 出出限制条件限制条件限制条件限制条件结结 果果 宽广的心w不批评w不责备w不抱怨v 预防药： 改善人际关系基本要诀v 治疗药： 问题解决四阶段法良 好 督 导 的 两 面v 工作情形应告知v 表现优者赞赏之v 切身变更先通知v 发挥其能励其志改善工作关系的基本要诀v 掌握事实v 慎思决定v 采取措施v 确认结果问题解决四阶段法案例研讨w(1)某事业单位制造部一位组长张某因太太预产期为2007年1月31日并且检查得知因胎位不正可能为难产但此时正值生产高峰且请假干部较多张某平时工作积极是一位现场骨干他虽然想以生产为主但太太此时的情况又需要他去照顾于是考虑再三向课

17、长李某提出请假请假日期为1月30日2月10日。w课长李某正为生产人力紧张发愁该部门4条生产线白班4个组长中两个组长已因为结婚日期已定提出在2月1日回家结婚另外一个组长之前请假预计将在2月5日返回如果再批准张某假期4条生产线将没有组长自己要亲自管理4条线。 案例研讨研讨问题一研讨问题一 你就是那位正在烦恼的课长请根据以上材料给出处理意见并说明处理依据?案例研讨w(2)课长李某考虑再三决定批准张某2月5日开始休假回家。双方虽经协商但最终未能达成一致意见。 w研讨问题二研讨问题二 你就是那位组长请根据以上材料给出处理意见并说明处理依据?案例研讨w(3)组长张某心急如焚于是在递交请假单后直接返回家乡。

18、课长李某以请假未准为由报张某旷工三天后张某将会因连续旷工三天而以自动离职处理。 w研讨问题三研讨问题三 请指出课长李某与组长张某各存在哪些不足?请给他们提出改善建议。 钱本善案例(1/5)王班长在巡视工厂时，发现作业员钱本善，未关掉机器就拆下安全护罩。因此王班长就大声的责备说：喂！老钱，你在干什么？我不是告诉过你，不要在机器运转时拆下来安全护罩。谁知钱本善很大声的回答他说：如果你想要开除我，就直说好了，不要故意找碴！王班长：不要那么生气嘛。我没有说要开除你，我是怕你这样做会把手弄伤了，到时候吃亏的还是你，所以才提醒你注意。喔！我想起来了，为什么你常常把安全护罩拿起来，去检查机器，是不是机器有什

19、么问题？钱本善仍然生气的说：好了！好了！你不用再说了，你用不着来管我。王班长脑中思索：等一等，我得好好想一想，我很早就认识钱本善，他在这工作场所中是数一数二的优秀作业员。但是现在却认为我老是找他麻烦。事实上他对机器的操作的确太不注意安全了。昨天他也曾经对我说过他的制品不好，应多加注意钱本善案例(2/5)，并且在三天前因他的产量不如人，我也曾纠正过他。到底是什么事情使钱本善变成这样呢？说真的，我最近可能对他说得过分了些，但是我不能装聋作哑不管事！像他这样总把安全护罩拆下，还在操作机器是十分危险的。这时王班长对钱本善说：今日下午我们来好好的谈一谈好吗？你的工作我会叫一位同仁暂时代理你的，不要担心。

20、当天下午钱本善来到王班长的办公室。王班长对钱本善说：你来了！很好！请坐，请坐。你好像认为我在找你的麻烦，那你就误解我了我是看到你那样操作机器非常危险，所以才一连纠正过你两次。最近你又有两次生产量没有达到标准，遇到这种情形，我也当然不得不说你几句。这个道理，我想你一定很清楚，不必我多说明了。对了！你用的那部机器是不是有什么毛病？要不然你为什么常常拆下安全护罩，把手伸进去调整，如果机器有问题可以请维修单位来修理。钱本善案例(3/5)钱本善说：你的意思是不是要我每次在打开安全护罩调整机器前，都要将开关关掉，并挂上修理中，请勿动的指示牌，再来做，那未免太过份了吧！你已经在怪我生产的量太少了，如果我每次

21、做这样的动作，那不是又浪费了一半以上的作业时间吗？那我什么事也做不了了。同时你又怪我生产的质量不合格吗？如果我不调整机器，那么恐怕连一件良品都做不出来。王班长说：但是，老钱，这是安全规定啊！你那样做，是很危险，会使你的手受伤的。钱本善：难道这样做会使公司有金钱上的损失吗？王班长说：当然公司可能要花费公司一笔钱。但是！公司所关心的不只是钱啦！钱本善说：怎么不是呢？有人就只有想到钱王班长说：不见得吧！这可能会让我们损失一个很好的工作人员。那不能用金钱可以换来的。钱本善案例(4/5)钱本善说：但是！并不是所有的人都这样想啦！王班长说：老钱，你好像很看重钱似的，但是依我看，你在这方面应该不是问题。记得

22、你不久前跟我提过，你正在盖新房子是吗？是不是准备要结婚呢？你要是受伤你的女朋友会伤心的。钱本善说：就是我断了手，也不会有人伤心的。王班长说：至少你的女朋友会伤心呀！钱本善说：还谈什么女朋友的事，已经吹了。王班长说：哦！原来是这样的，对不起我说错了话。但话又说回来如果你受伤，会使其他人担心的，我希望你想到这一点。钱本善心情沉重的说：是这样的，对我已经没有意义了。现在女朋友才不会担心我的事了！她明明知道我正在盖新房子，结果我们房子盖到一半，她就跟别人结婚了。如今还有什么好谈的，不论我发生什么事，谁也不会来关心我。我也用不着赚钱存钱了，一切都完了。钱本善案例(5/5)听了这段沈痛的话，王班长安慰钱本

23、善说：这的确是个很大的打击，对谁来说都是件痛心的事。但人生总有失意的时候；也会有顺利的时候，我们尽量要做到提得起放得下才好。现在我倒希望你帮忙我，找出目前生产在线到底有什么毛病，不然产量和质量怎么会那么不理想。依你看问题出在哪里？是不是机器需要修理？这时钱本善的心情似乎平静许多，他说：不是机器的问题，是材料上的问题，现在的材料没有以前那么好了。现在的材料常常有很粗的毛边因此做没多久机器就会堆积残渣，我必须把他清掉，为了这个缘故我才把安全护罩拆掉，就这样有时会忘记把它再重新装回去。人事问题处理解决表人事问题处理解决表掌握事实不可违背公司政策1234567掌握事实慎思决定理性评估采取措施确认决果1

24、.使钱能安全的工作2.恢复以前生产水平感觉型/挑战型1.钱是优秀员工2.最近质量降低3.未遵守安全规则4.顶撞主管5.感到被指责6.失恋7.自暴自弃8.材料有毛边1.2.沟通安抚3.安全训练3.装自动断电4.记警告一次5.下班喝一杯6.男女联谊会7.休假散心8.线内检查8.品管检验8.采购处理掌握事实不可违背公司政策1 2 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 -1-1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 01 1 0 01 0 0 11 0 0 11 0 0 1 434-2122222143555222王班长安全课工务课王班长行政课王班长王班长品管课采购课立即,连三天2周内4周内今日下季下

25、周立即立即连三批最有效最有效2 有效有效1 无效无效0 负效果负效果-1 严重负效果严重负效果-2抱 怨 处 理 技 巧 不要与他争论 使他表明心事 不要打断说话 不要过早结论 不要独占说话 作一个好听众会说不如会听会听不如会问沟通的重要w提高员工的沟通技能是企业和个人发展的核心竞争力w主管70%的时间用于沟通w企业70%的问题是由于沟通的障碍引起的w沟通就是将自己心中的意念通过文字、语言、动作和图表等表达出来，令对方明白或依照你心中的原意去行事w沟通是管理的先决条件沟通=财富Communication equals wealth 道路交通堵车，通常由什么引起？置身其中感受如何？沟通的过程沟通

26、的过程编码解碼信息解碼编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接受者表达表达反馈反馈倾听倾听沟通的定义 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。理 想 的 沟 通信息的传递v 关系的建立v 共识的形成v 彼此的认同愉快的感觉JoHari Windoww1955年由加州大学西部研究中心年由加州大学西部研究中心 Joseph Luft 和和Harry Ingram两人两人 提出提出w是一个研究人际互动关系的理想模式是一个研究人际互动关系的理想模式JoHari Window公开公开潜能盲点盲点隐私隐私他人知道关于我的事他人不知道关于我的事他人

27、知道关于我的事他人不知道关于我的事JoHari Window发展发展公开公开潜能盲点盲点隐私隐私客户知道关于我的事客户不知道关于我的事他人知道关于我的事他人不知道关于我的事Opportunity Window最有最有机会者机会者没有机会者失去失去机会者机会者怀才怀才不遇者不遇者客户知道我的优/劣势客户不知道我的优/劣势我知道我的优/劣势我不知道我的优/劣势应对策略：真诚沟通！应对策略：真诚沟通！潜能盲点盲点隐私隐私公开公开客户回应自我披露沟沟 通通 漏漏 斗斗 你心里想的你心里想的 100% 你嘴上说的你嘴上说的 80% 别人听到的别人听到的 60% 别人听懂的别人听懂的 40% 别人行动的别

28、人行动的 20%沟通的方式w语言的沟通 口头 书面 图片w肢体语言的沟通 面部表情 手势 姿态 声音沟 通 的 要 诀确立沟通的目的以他的立场思考选择沟通的情景选择恰当的时间利用各沟通工具对方多表达意见积极倾听是沟通的第一步，善用同理心理解他人是沟通的第二步，正向及周延性的思考与传讯是沟通的第三步保持沟通顺畅的基本要领 避免用模棱两可的字眼 要用对方习惯之语言文字 尽量当面沟通 注意对方之表情态度 听七说三原则 由第三者协助沟通 心存善念与有效响应 随时记录要点备忘不听的危机偏听的危机误听的危机( 避避 免免 )沟 通 常 用 技 巧 要有具体可行的方案或构想 避免感情的对立，不要伤人 多用肯

29、定话语 时机不对免谈 到对方的场所 直接双向沟通 肢体语言表达对 部 属 沟 通 要 领 事前沟通重于事后解释 不以太忙为借口 不要炫耀自己 要为部属设想 关怀尊重部属 沟通不佳时请部属谅解 公开赞扬，私底下批评 改正技巧(责备与激励)对 上 司 沟 通 要 领 不要敬鬼神而远之(会丧失机会) 要虚怀若谷，谦虚 书面报告技巧(为主管做时间管理) 口头报告(三段论) 为主管分忧解愁 争理子不争面子(面子永远给主管) 沟通要有耐性 解愁能力 要知道主管类型沟通的七大步骤沟通的七大步骤1. 产生意念产生意念 当你心中有意见或念头，希望与他人当你心中有意见或念头，希望与他人分分 享，即产生意念享，即产

30、生意念1.1整理意念整理意念 将心中涌现的意念整理一下，看看重将心中涌现的意念整理一下，看看重心所在、要倾述的对象和分享的目的心所在、要倾述的对象和分享的目的等等1.2保持客观保持客观 试从对方的角度去看一看你的意念对试从对方的角度去看一看你的意念对他有没有意义？此举会帮助你更有效他有没有意义？此举会帮助你更有效地把讯息传递给对方，而有令他接受。地把讯息传递给对方，而有令他接受。2.表达方式表达方式 如何才能将心中的意念表达出来，以如何才能将心中的意念表达出来，以便令对方领悟。你应考虑表达形式：便令对方领悟。你应考虑表达形式：写通告、开会、单对单面谈等。演绎写通告、开会、单对单面谈等。演绎的方

31、法：文字、图表、像片等。的方法：文字、图表、像片等。3.传送传送 作出实际行动作出实际行动,考虑天时、地利考虑天时、地利4接收接收 传送就好像电视台将节目发送出去而已传送就好像电视台将节目发送出去而已 对方未必一定接收得到。对方未必一定接收得到。5领悟领悟 在沟通过程中在沟通过程中,对方接收到的是一些用对方接收到的是一些用语语 言、文字、图表或动作所组成的讯息。言、文字、图表或动作所组成的讯息。 所谓所谓“言有尽、而意无穷言有尽、而意无穷”，他要通过，他要通过这这 些讯息去领悟你心中的意念。些讯息去领悟你心中的意念。6接受接受 对方明白你的意思之后对方明白你的意思之后,更加重更加重 要的就是他

32、觉得你言之有理，同时接受你的要的就是他觉得你言之有理，同时接受你的提义提义,最好是能够取得对方的承诺最好是能够取得对方的承诺,否否 则他不则他不一一 定会按照你的原意去行事。定会按照你的原意去行事。7行动行动 沟通最终的目的就是要对方依照你心中沟通最终的目的就是要对方依照你心中 的原意去行事的原意去行事,万万不能讲完便算数万万不能讲完便算数, 就就 算前面六个步骤都完成算前面六个步骤都完成,如果没有付诸实如果没有付诸实 行行,便是欠缺临门一脚便是欠缺临门一脚,白化工夫。白化工夫。8总结总结步骤 一 二 三 四 五 六 七程序产生 化成表 传 接 领 接 行 意念 达方式 送 收 悟 受 动影响

33、要诀推敲 认清 争取 为对方 细心 取得 跟进意念 目标 天时 处境设 聆听 对方 知己 知彼 地利 想 响应 承诺 成效主角您自己 您自己 您自己 对方 对方 对方 对方需要注意的几个关键需要注意的几个关键听见听见 明白明白 接受接受 行动行动 效果效果谈话谈话 沟通沟通 了解 关怀 倾听 参与决策 适当的授权 给予赞赏 包容 平易近人 言行一致 不耻下问人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧(一一)主管对部属主管对部属 尊重敬重 协助主管 谨守分寸 体谅主管的难处 勿背后批评 勿事事请示 不该问的不问 不该听的不听 不该说的不说 不该看的不看人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧(二二)部属对主管部属对主管 互相尊重 互相协作 互相照应 团队纪律 勿揭人之短 勿争权夺利 团队重于个人人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧(三三)同事之间同事之间鱼鱼 竿竿 的的 故故 事事 结 语w成功者为成功找方法w失败者为失败找理由