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1、策略性策略性HR信息系统信息系统大纲 HR的趋势 HR应用信息科技的历程 HR运用IT落后的主要原因 HR部门如何定位HRIS 从策略出发的HRIS 整合性的HRIS 完整的 HRIS是什么? 结语HR在建立具竞争力组织中扮演的角色(未来/策略性)焦点(每日/运行性)焦点流程人员转型与变革管理员工贡献管理公司基础建设管理策略性人力资源管理人力资源管理各类角色之定义角色角色达成的成果达成的成果比喻比喻活动活动策略性人力资策略性人力资源管理源管理执行策略执行策略策略伙伴策略伙伴 (Strategic partner)整合人力资源管理与运整合人力资源管理与运行策略行策略:组织诊断组织诊断公司基础建设
2、公司基础建设管理管理建立有效率的基建立有效率的基础建设础建设行政管理专家行政管理专家 (Administrative expert)组织流程之再造工程组织流程之再造工程:共享服务共享服务员工贡献管理员工贡献管理提高员工之承诺提高员工之承诺与专业能力与专业能力员工斗士员工斗士 (Employee champion)倾听及反应员工的声音倾听及反应员工的声音:提供资源给员工提供资源给员工转型与变革管转型与变革管理理创造革新的组织创造革新的组织变革代理人变革代理人 (Change agent)管理转型与变格管理转型与变格:促促进变革能力进变革能力HP人力资源管理之多元角色顾客需求:有效的企业与人力资源
3、策略所有权:部门经理人85%,HR部门15%HR部门:协力合作主要角色:策略性人力资源管理主要能力:运行知识、HR策略的拟定、具影响性的技能策略性/长期运行性/每日流程人员资料来源:Dave Ulrich, Human Resource Champions, 1997顾客需求:组织的成效所有权:部门经理人51%,HR部门49%HR部门:变革管理主要角色:变革代理人主要能力:变革管理技能、顾问谘询/辅助/训练指导、系统分析技能顾客需求:行政流程效率所有权:部门经理人5%,HR部门95%HR部门:提供服务主要角色:行政管理主要能力:丰富知识、流程改进、信息技术、顾客关系、服务需求之评估顾客需求:员
4、工贡献所有权:部门经理人98%,HR部门2%HR部门:管理支援主要角色:员工斗士主要能力:工作环境的评估、管理/员工发展、绩效管理HP人力资源管理角色之相关工作策略性人力资源管理人力资源部门是企业策略的贡献者设计HR策略以配合企业目标针对组织、价值、使命以及运行规划的发展提供顾问服务属于企业决策团队的一员参与方针制定的过程，负责CEO的人事方针参与事业任务团队(例如ISO)负责人力规划、技能评估、继承计划、多元化以及留助人才等方面的管理计划促进系统化思考/以品质为重心策略性/长期运行性/每日流程人员资料来源:Dave Ulrich, Human Resource Champions, 1997
5、变革管理人力资源部门与部门经理人形成伙伴关系，共同领导及促进变革促进变革管理针对组织成效之提高提供顾问谘询(评估/诊断、订约、行动计划、评量、后续工作)组织设计重新设计制度与流程组织重整与再造能力分析长期团队与管理之发展提供人力资源服务人力资源部门提供更多服务、更加品质以及更大的可亲近性，以降低成本以及提高顾客满意度薪资评估、人力资源需求追踪询才/面谈、福利计划与实行重新分类与升迁资料库之维修与处理流程提出新计划资料报告与分析提供课程训练、访谈后勤人员员工承诺人力资源部门促进、评量以及改进管理与团队合作的品质推动惠普风格(HP WAY)进行员工问卷调查促进融洽的工作环境协助员工在工作与生活之间
6、取得平衡管理技巧的训练指导、与员工沟通调查门户开放政策的相关问题、绩效评量检讨与员工及经理人共同改正行动GE人力资源部门的愿景与角色资料来源:Dave Ulrich, Human Resource Champions, 1997角色角色可见的可见的(HR工作者的工作工作者的工作)创造附加价值创造附加价值(HR工作者的成果工作者的成果)策略性资源管理策略性资源管理(策略师策略师)设计组织设计组织诊断组织诊断组织拟定行动方案拟定行动方案公司基础建设管理公司基础建设管理HR行动的优先顺序行动的优先顺序HR的再造工程的再造工程确保确保HR管理成效管理成效提高服务及品质提高服务及品质降低成本降低成本员工
7、贡献管理员工贡献管理提供无形的支援提供无形的支援争取员工需求争取员工需求为员工发言为员工发言确保员工作出承诺确保员工作出承诺转型与变革管理转型与变革管理提供资源给员工提供资源给员工变革变革流程管理流程管理行动行动实现行动方案实现行动方案建立具竞争力组织中的HR角色:共同分担责任(未来/策略性)焦点(每日/运行性)焦点流程人员部门经理人50%资料来源:Dave Ulrich, Human Resource Champions, 1997派驻于单位或部门的HR人员50%部门经理人40%外部顾问30%HR人员 30%HR人员 20%部门经理人60%员工 20%企业HR专业人员50%外包 30%信息科
8、技 20%转型与 变革管理策略性人力资源管理公司基础 建设管理 员工贡献管理信息科技与经营管理信息科技的认知、需求经营管理的认知、需求弱强强弱IIIIII IV无头苍蝇型最佳拍档型半推半就型抵死不从型HR应用信息科技的历程出勤资料薪资计算人事资料教育训练E化观念以前现在HR运用IT落后的主要原因过去HR人员对IT的陌生企业投资IT，主要用于生产管理、工厂自动化、销售、采购等，对于HR的应用，预算相对较少与生产管理信息系统相比(MRP、MRP II、 ERP、SCM、CRM)，完整的HRIS观念较晚发展现行HRIS的应用，以支援例行的行政工作居多，较无策略面的规划目前各公司在应用与设计HRIS，
9、内容不尽相同HR部门如何定位HRIS效率(Efficiency) 成效(Effectiveness) 将事情做好 做对的事情 传统电脑化 策略信息系统 教育训练联机 结合能力开发系统的报名 HRIS当竞争对手与我们采用同样的信息科技时，策略的优势就不见了，一切又回到基点。基础行政作业的电子化 电子表单与信息系统整合 请假单、加班单、出勤异动单 借薪单 教育训练申请单 人员拨补单 签呈.何谓策略策略代表重点的选择策略界定了企业在环境内的生存空间策略指导功能性政策的取向策略是对资源与行动长期的承诺摘录自策略管理- 司徒达贤着从策略出发的HRIS人才是支持公司的成长与发展策略关键，所以人才如何盘点?
10、 信息系统可否协助? 员工的能力如何被统计及供应公司作为人员调派的参考?员工所具备的能力与工作所需的能力，差异的部分，如何揭露?为了让员工掌握自我的生涯规划，JOB DESCRIPTION如何揭露 ? 所需能力也须充分揭露，且与该能力的相关的课程或论坛，应该完全连结整合性的HRIS从ERP的发展历程CIM的概念如何思考HRIS的整合性 ?人力资源系统结构图员工招募系统薪资系统资格晋升系统绩效、适性考核系统教育训练系统轮调系统组织工作设计派工系统运行管理系统生涯规划系统谘商辅导系统经营策略、环境变化短中长营业计划职务,条件,人数测验、面谈派工学经历、担任职务薪资福利资格晋升条件自我申告晋升限制资
11、格晋升需求能力补足课程资格晋升课程轮调意愿组织需要轮调计划上课考核结果课程需求日常管理、目标管理薪资调整调薪、奖金、分红出勤、绩效主管面谈谘商绩效结果绩效、适性轮调建议适合发展的职务增加生产力提高人的自我实现与满足提高工作生活品质刺激创造力提高产品服务品质强化对变革的能力企业文化经营观念劳资工会关系人事观念人事政策企业愿景资格晋升资料来源：颜明祥研究整理9/21/98经营课程员工愿景开除、资遣应聘人员核心工作传统的人事薪资管理系统员工基本资料，到职日期、学历、通讯地址、电话、婚姻等等薪资资料，本薪、加给、加班、调薪纪录、所得税扣缴等等劳健保资料，投保纪录、眷属休假资料，特休假天数、请假记录人事异动$ $人力资源系统1.部门职掌、每个职务的职掌、职务要件、人员编制、员工所担任的职掌、个人职等2.薪资系统，与前面组织职掌整合3.员工各项纪录，例如调薪、晋升、考核、教育训练、轮调、能力项目4.教育训练5.轮调系统6.职等管理7.核心竞争力的管理.完整的 HRIS是什么?包含企业所需的人力资源功能操作介面合乎现今潮流(internet)能力项目结合 web based training.结语HR人员在承接公司的策略时，是否有足够的专业判断公司需要什么样的HRIS ?如何说服经营层支持这个HRIS ?报告结束
