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1、笑着离开惠普笑着离开惠普 人性化管理启示人性化管理启示宁波维科置业有限公司 2006年7月前言前言 高建华先生前前后后在惠普公司打拼近20年，从助理工程师到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一。高建华先生曾经三进三出惠普，他怀着对惠普文化的挚爱和热情，写就了笑着离开惠普一书。通过书中浅显生动的语言和故事，我们可以感受到惠普文化的人性化管理细节和成就知名跨国企业的管理之道。 前言前言n一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，
2、才会令员工快乐地工作。很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。n“让每一个离开惠普的员工说惠普好让每一个离开惠普的员工说惠普好 ” 惠普的创始人之一，比尔休利特（Bill Hewlett）生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。n惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？ n惠普的秘诀就在于惠普的秘诀就在于人性化管理人性化管理 人性化管理是企业管理的必然趋势人性化管理是企业管理的必然趋势，因为
3、漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。 n招聘n员工的业绩评估n薪酬体系n领导的艺术n员工的忠诚n人性化管理的典范n战略与执行n从优秀到卓越招聘招聘n惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。 n一个
4、人说自己没有时间做某件事，是因为他不重视或者不愿意做，因此才找出各种各样的借口去推托。1、选人就如同是选钻石、选人就如同是选钻石n案例：案例： 我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来公司规模大了，时间上不允许了，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说：“我只是应聘一个小小的sales(销售员)，用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗？” 然而，孙振耀却不这么看，他的解释是
5、：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。” 正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工，还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。 在现代企业里，任何事情都要靠制度，而不是靠自觉，所以招聘在现代企业里，任何事情都要靠制度，而不是靠自觉，所以招聘必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。n用人部门需要填写招聘申请书，发给人力资源部。在申请书中，用人部门应注明对应
6、聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要求。另外用人部门还要确定这个岗位属于什么级别岗位待遇。 n人力资源部按照要求寻找合适的人选。n初选810个符合基本要求，经过笔试，人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门 。n用人部门会根据一些软指标再淘汰大部分人，并选出大约35个人参加最后的面试。 2、标准化的招聘流程、标准化的招聘流程员工的业绩评估员工的业绩评估n岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。 n岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：岗位责任书的主要内容包括几个大的
7、方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。 n你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。n综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体
8、的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5。 n让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。年给员工做业绩评估是管理者的天职。薪酬体系薪酬体系n任何事物都有存在的理由和必然性，薪酬制度也是如此，其根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。n企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。
9、n人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。竞争力的待遇。 1、薪酬设计的基本原则、薪酬设计的基本原则n案例：案例： 惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。酬，这是相辅相成的，必须同时存在。n 惠普薪酬管理的一个重要原则是：惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among the lea
10、ders，翻译成中，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高最高)。 惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。n其次是进行竞争对手分析，对竞争对手
11、历年来在各个级别上的薪酬范其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围些公司计划调整的范围(提升的百分比提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。 最后是与管理者沟通。最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任
12、何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师跟工程师比，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资。n薪酬设计的可替换性原则。薪酬设计的可替换性原则。 薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。 那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才
13、市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失。n薪酬设计的决策风险原则薪酬设计的决策风险原则 薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误(不管是有意的还是无意的)会给公司造成多大的伤害？伤害越大、决策风险系数就越大，所以待遇就应当越高。比如，秘书没有签字权，即
14、使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可能也不会很大，顶多就是把上司交给的工作搞砸了，或者把某个人得罪了，只能影响到一个人，或几个人。但如果一个拥有一定签字权限的部门经理决策失误(比如有20万元的签字权限)，对公司的伤害可能就会大很多，而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁。总而言之一句话，要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。n在薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两
15、次，属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。 n案例：案例： 惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周发一次的。惠普的奖金称为第13个月工资和第14个月工资，一个是在每年的1月份发放，一个是在每年的7月份发放，而分红通常是在5月份和11月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。2、薪酬设计与薪酬管理的技巧、薪酬设计与薪酬管理的技巧n之所以把这些奖金奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。n除了工资和奖金以外，对于优秀员工来讲
16、，另外一大块收入就是股票期权股票期权。尽管股票期权仅针对部分优秀员工，但是几年下来，表现比较好的员工总会有机会得到一些股票期权。5年前，在公司股票市值一路看好的时候，股票期权确实很好使，因为过几年的时间，股票上涨了几十美元或者上百美元，手中有期权的员工可以得到一大笔收入，感觉很爽，因为分享了公司胜利的成果。当然，股票期权的套现是有滞后效应的，有些规定在未来4年里每年可以套现25，4年以后可以全部套现，有些是3年内不得套现，3年后可以全部套现，最长可以等到10年时套现，还有很多其他组合，目的就是为了留住优秀员工，让优秀员工手上每年都有到期的股票期权。一旦离职，没有套现的股票期权就成了废纸。我三次
17、离开惠普，很多股票期权都作废了。所以有人说，股票期权如同是“金手铐”，带上以后，员工自己就不愿意离开了。有时候为了吸引关键岗位的人员加盟，公司在招聘时也普遍采用提供股票期权的方式，以提高在人才市场上的竞争力。n业绩评估所得分数是员工下一年调薪的依据，关系到所有人的利益，所以马虎不得。 在每年的薪资调整之前，人力资源部都会根据市场状况对各项硬指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开管理人员大会，解释本次调薪的原则，出示相关的数据，以得到管理层所有人员的认同。n只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩，管理者和员工才会重视，才只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩，管理者和员工才会重视，才会形成互相
18、制约的机制，管理者的责权利才能平衡。会形成互相制约的机制，管理者的责权利才能平衡。3、员工业绩评估与工资调整挂钩、员工业绩评估与工资调整挂钩n惠普的业绩评估惠普的业绩评估 第一，对公司内的级别设置进行调整。第一，对公司内的级别设置进行调整。中国惠普在过去相当长的一段时间里(据我所知现在已经改变了)，都是采用16级模式，行政部门员工和非专业技术岗位人员通常在16级，工程技术人员和其他专业岗位人员在79级，销售人员在7.59.5级(比其他岗位高半级)，一线管理人员在1011级，二线管理人员在1213级，高层管理人员在1416级。每一级都有明确的薪资下限和上限，比如对一个特定级别的工程师，它会规定该
19、级别的员工薪资最高可能是多少，最低可能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。 第二，对每一个级别，按照第二，对每一个级别，按照15分的业绩评估结果和该员工目前分的业绩评估结果和该员工目前的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的薪酬调整比例，形成一个工的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的薪酬调整比例，形成一个工资调整矩阵。资调整矩阵。员工下一年薪酬的涨幅取决于他本次考评的分数以及他目前在该级别薪资档位的位置。在同一个级别里，所在的档位越低(即接近下限时)，而本次评估的分数越好，那么薪酬涨幅越大。如果一个人的薪酬已经接近该级别的上限，那么他本次业绩评估即使得了5分，薪资调整额也非常有限，甚至根本
20、没有调薪的机会，不过这种情况极少出现，因为如果一个员工表现好的话(比如连续两年考评分数都得了5分)，每年的薪资调整都比较大，即使这样，也很难在两年中从下限上升到上限，一般要34年才会从下限上升到上限。而连续两年得5分的人通常已经晋升到下一个级别，又可能处于新的高级别的下限。 第三，在考评得分和所处位置确定后，就会找到一个员工工资调第三，在考评得分和所处位置确定后，就会找到一个员工工资调整的比例范围，比如整的比例范围，比如5%8%，10%13%，14%17%等等。等等。每年人力资源部都会做这么一个表出来，作为各级管理人员给部下做薪资调整的依据。管理人员在规定的范围内可以任选下限或上限，这是管理人
21、员的权力，但是却不能超出规定的范围。这样一来各级管理人员的工作就变得很简单。第四，各级别工资范围的上下限每年会根据公司的经营状况，市场环境的变化，物价上涨的幅度，各种岗位人才的供求关系，以及竞争状况进行调整，比如某个岗位今年是500010000元，明年可能变成550011000元了。当然，不同岗位的上下限调整比例可以不一样，有的级别调整大，有的级别调整小，没有必要一刀切。 领导的艺术领导的艺术n当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。担责任，管理者要成为公
22、司内部压力和困难的缓冲器。n案例案例 我从1997年开始担任职能经理(属于跨国公司中国区的高层管理人员)。当时正值公司经营状况不好，为了节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的6个月中要扣10的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。 因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减10的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。我在进入高层管理队伍后的几年里，曾经先后两次被减工资，每次都是半年时间。管理者要成为管理者要成为“立地顶天立地顶天”的人的人 依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错
23、，因为员工已依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。 这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。 在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来承担责任，而是由他们的头承担责任，让高管们替
24、我们扛着，这种做法换来的是员工发自内心的、更加努力的工作，员工和管理者之间的关系也变得很融洽。我自己很赞同这种理念，尽管我为此付出了代价。因为在这种时刻，我们站出来扛着是在履行一个管理者的义务。 与此相反，有些企业的中高层管理者，遇到经营不善或者上司的压力时，就做二传手，把上边的压力直接转嫁到了下面，比如自己挨上司骂了，回去就可能在员工面前发脾气，这是典型的不称职的管理者。 员工的忠诚员工的忠诚n每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职公司的利益而牺牲个人
25、的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。不是背叛。 n案例：案例： 惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂，背叛者再也不能回到原来的公司，双方有可能因此结下深仇大恨，老死不相往来。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。1、员工主动离职不是背叛、员工主动离职不是背叛n可以说，惠普在实践她所倡导的价值观的时候都有制度上和组织上的保障，而不是空喊口号。那么怎么保障那些离职者愿意回来，而不会
26、担心什么？首先，惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还继续用原来的号码。其次，工龄累计的方法对离职员工没有歧视。那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，按前面的工龄接着算。假定某员工在惠普工作了5年后，跳槽去了其他公司，3年后又回到了惠普，那么该员工回来工作1年后的工龄就是6年。在惠普，工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在5年以内时，每年有10天的休假，510年有15天休假，1015年有20天休假，15年以上有25天休假，而且休假可以分开用，还不包括周末的时间，某年如果没用
27、完，还可以延续到下一年用。n员工的忠诚来自四个方面的机会员工的忠诚来自四个方面的机会 ：第一，做事的机会。第二，学习的机会。：第一，做事的机会。第二，学习的机会。第三，赚钱的机会。第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。第三，赚钱的机会。第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。 n案例：案例： 第一，做事的机会。第一，做事的机会。在惠普，普遍采用目标管理，即作为管理者，负责把任务布置下去，至于员工怎么做、什么时间做，是员工的自由，但管理者在布置任务时，必须把考核的标准以及何时必须完成讲清楚。这样做的原因就是尽量给员工充分的自由，是基于对员工的充分信任。另外，做事的机会是说，员工可以按照自己的意
28、愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做；同时员工在做事的时候允许犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误。 我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。2、员工的忠诚从哪里来、员工的忠诚从哪里来n第二，学习的机会。第二，学习的机会。我们每个人都希望进步，都有上进心，所以公司要给员工学习的机会。在这方面，惠普可以说是业界的典范，甚至可以说是IT界的黄埔军校，有关惠普的培训我们后面会详细探讨。除了公司组织的正规培训外，学习的机会还包括向同事学、向上司学，只有当大家友好相处，愿意把自己的知识和经验与别人分享的时候，大家才能互相学习，才
29、能有一个学习的氛围。 当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普，一个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。 n第三，赚钱的机会。第三，赚钱的机会。任何一个人在企业里工作，其中的一个目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活。 在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准处于同行业领先者在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准处于同行业领先者当中当中(Among the leaders)，既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为，既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工。薪资而失去优秀的员工。 一般说来，只要在同行中属于中等偏上，
30、人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比，比如跟同学比，跟朋友比，跟周围的人比。所以在中国大家觉得年薪10万人民币已经很不错了，但是到了美国，年薪10万美元也不算什么，只是一个普通的中产阶级而已。 因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。 n第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。 如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的，每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头。因为大家知道，只要表现优秀，公司发展壮大了，自己就会有机会。 按照传统做法，惠普是不从外面招聘空降兵做管理人员的，每个人进来都是从
31、头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。 人性化管理的典范人性化管理的典范n惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。n如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。所以这几
32、件事情有着严格的逻辑关系，尤其是那些以白领员工为主的企业，让员工满意是至关重要的尤其是那些以白领员工为主的企业，让员工满意是至关重要的。1、没有满意的员工，就没有满意的客户、没有满意的员工，就没有满意的客户n案例案例 为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。这样的话，员工可以把
33、自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。 员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。 在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统
34、计的结果反馈给各个国家和地区。 统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。 通过这种方式，惠普可以对管理者形成一种制度上的约束，使他们在责权利几个方面保持平衡，同时也能够掌握员工对公司政策不满意的地方，以便及时做出调整，目的是给大家创造一个良好的工作环境，让员工愉快地工作，而不是停留在打工挣钱的层次上。n“今天工作不努力，明天努力找工作”是典型的压
35、力式管理的思维 。n对于以白领员工为主的企业来说，动力式管理比较合适。n如果企业不善待员工，员工也不会善待企业。如果企业不善待员工，员工也不会善待企业。n用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多，用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。2、用动力式管理取代压力式管理、用动力式管理取代压力式管理n案例：案例： 10多年以前，在程天纵担任中国惠普总裁时期，他曾经提出过这样一个概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、车子、票子、妻子、孩子，即在他的任期内，希望中国惠普的每一个人
36、都能拥有一套房子，每个人都能拥有一部车子，每个人都有足够的票子过上小康生活，每个人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。他激励大家说：他激励大家说：只要你们努力，我尽量给大家创造一个好的平台和机会。只要你们努力，我尽量给大家创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间，他确实花了很大的力气来改善本地员工的薪酬，大家的薪资水平得到了成倍的提高；公司的宿舍楼也进行了房改，大家总算拥有了属于自己的房子；到了90年代的中后期，中国惠普的很多员工都拥有了私家车，这在那个时期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长，那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。公司管理层努力让员工满意，而员工努力让客
37、户满意，从而实现了良性循环。 n在整个90年代，中国惠普的各个事业部在年初都会制订下一年度的拔高目标(Stretch goal)，即比上级认同的业务指标还要高，一旦达到拔高后的目标，整个事业部就会得到额外的奖励额外的奖励：比如可以集体到外地旅游开会。有了这么一个拔高目标之后，大家更是全力以赴地去工作，包括那些没有销售指标的配套服务人员、技术支持人员、商务人员等等，因为大家的利益是一致的，自然而然地就形成了一种团队合作的精神；任何一个人如果工作不认真，别人就觉得他在损害大家的利益。通过这种方式，每一个员工都觉得是在为自己的利益而努力，因为他只要想出去玩，就得跟大家一起努力。结果是，那几年我们每年
38、都能超额完成任务，我们所在的那个事业部因此得以去厦门、海南岛、上海、杭州等地去游玩(分成几批人飞机旅游)，基本上是每年去一个地方，大家玩得很开心，回来以后大家又惦记下一年的旅游目的地。这样，无形中就有了一种内在的动力。 惠普对员工的尊重和感谢还体现在另外一个细节上，那就是在给员工发惠普对员工的尊重和感谢还体现在另外一个细节上，那就是在给员工发工资的时候，管理者通常都要感谢员工。工资的时候，管理者通常都要感谢员工。记得10年前，每个月发工资的时候，都有一张工资条(当然工资条是密封的)，管理者走到员工那里把工资条一对一地交到员工手上，说一声“谢谢你给公司做出的贡献！”然后握个手离开。 在惠普，发工
39、资时，我们不会叫员工过来拿，而是由部门经理亲自走到员工那儿去送，以表示一种诚意、一种感谢，因为员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。 多年来，在惠普每月一次的员工大会上，除了报告公司以及各个部门的业绩外，还有一项非常重要的工作：那就是宣布一些名单，如到这个月在公司服务满一年的有谁，满两年的有谁，这么一直排下去，满10年的有谁，满20年的有谁，满30年的有谁等等，当念到10年以上的老员工的时候，被念到名字的员工会站起来，所有人为他鼓掌，向他们表示祝贺。 另外，在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样
40、本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。战略与执行战略与执行 n一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式，还是内容都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还是下级管理者都要花很多时间和精力去学习，去理解他们的战略，时间成本很高。n在惠普有一套标准化的体系，叫“十步规划法” 1) 企业宗旨与价值定位。企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？
41、 2) 5年目标年目标。我们在未来35年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？ 3) 用户。用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？1、战略规划需要有标准化的工具、战略规划需要有标准化的工具 4) 竞争。竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？ 5) 理想的解决方案。理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？ 6) 开发与实施计划。开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？ 7
42、) 财务分析。财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？ 8) 潜在的外部问题分析。潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？ 9) 制约因素。制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？ 10) 第一年实施计划。第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？ 可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答。 n战
43、略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。每项工作任务都必须有责任人、评估时间、评估标准和评估人，这样责任人就清楚地知道自己要对谁负责，必须在什么时间之前完成任务。 2、如何让战略得以完美地实施、如何让战略得以完美地实施从优秀到卓越从优秀到卓越 n让专业的人士做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。n“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔驰也好，宝马也好，惠普也好，IBM也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。1、让专业人士做专业的事、让专业人士做专业的事2、从卖产品上升到卖思想、从卖产品上升到卖思想谢谢！谢谢！
