跨国公司的战略管理ppt课件

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1、第八章 跨国公司的战略管理主要内容主要内容8.1 跨国公司跨国公司战战略管理概述略管理概述8.2 跨国公司的跨国公司的战战略模型略模型 8.3 跨国公司的跨国公司的战战略略规规划划8.4 跨国公司的跨国公司的战战略方式与略方式与战战略体系略体系8.1 跨国公司战略管理概述跨国公司战略管理概述【阅读资阅读资料料8-1】孙孙子兵法子兵法计计篇篇8.1.1 跨国公司跨国公司战战略管理的含略管理的含义义和内容和内容8.1.2 跨国公司跨国公司战战略管理的特征和意略管理的特征和意义义8.1.3 跨国公司跨国公司对战对战略管理的略管理的认识认识的开展的开展阶阶段段孙子兵法子兵法计篇篇 孙子曰：兵者，国之大

2、事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上赞同，故可与之死，可与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。 故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。 计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。 兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远

3、而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。 在全球在全球竞竞争分析争分析 包括外部包括外部环环境与内部条件分境与内部条件分析析 的根底上，确立跨国公司的的根底上，确立跨国公司的战战略方式、略方式、战战略目的与运略目的与运营营方向，方向，进进展展战战略略规规划，并划，并组织组织实实施与控制的全施与控制的全过过程。程。 一、跨国公司一、跨国公司战略管理的含略管理的含义 q竞争分析争分析q战略方式、略

4、方式、战略目的与运略目的与运营方向确方向确实立立q战略略规划划q战略略实施施q战略控制略控制二、跨国公司二、跨国公司战略管理的内容略管理的内容跨国公司跨国公司战略管理的主要内容与略管理的主要内容与过程程战 略略 规 划划战 略略 实 施施战略方式、略方式、战略目的与运略目的与运营方向方向战 略略 控控 制制外部外部环境境(国内外国内外环境境)内部条件内部条件(企企业优势与与优势)竞 争争 分分 析析信信 息息 反反 馈一一长久性久性二二稳定性定性三三竞争性争性四系四系统性性五全球一体化五全球一体化一、跨国公司一、跨国公司战略管理的特征略管理的特征q跨跨国国公公司司详细战略略的的制制定定和和评价

5、价必必需需从从全全球球角角度度出出发，从全球范，从全球范围思索公司的各种运思索公司的各种运营活活动安排。安排。q从从历史史角角度度来来看看，跨跨国国运运营战略略，可可分分为市市场销售售战略、供略、供应战略、全球略、全球战略三种。略三种。 q制制定定全全球球战略略来来自自于于跨跨国国公公司司的的全全球球中中心心主主义的的指指点思想，它是企点思想，它是企业跨国运跨国运营战略的最高方式。略的最高方式。全球一体化特征是最全球一体化特征是最显著的特征著的特征1.1.为将将各各子子公公司司在在全全球球范范围内内联络在在一一同同提提供供手手段段，强化化公公司司在在世世界市界市场上的整体功能。上的整体功能。2

6、.2.为估估计和和应付付环境境变化提供途径，使企化提供途径，使企业接受接受变化，化，顺应变化。化。 3.3.为企企业协调和整合各种各和整合各种各样而又分散在各国的而又分散在各国的业务提供工具。提供工具。 4.4.为企企业提供新的中枢管理，使企提供新的中枢管理，使企业朝既定目的前朝既定目的前进。 二、跨国公司二、跨国公司战略管理的意略管理的意义q第一第一阶段，方案与段，方案与长期方案期方案阶段段 q第二第二阶段，段，战略方案略方案阶段段q第三第三阶段，段，战略管理略管理阶段段 跨国公司跨国公司跨国公司跨国公司对战对战略管理的略管理的略管理的略管理的认识认识大体大体大体大体阅历阅历了三个开展了三个

7、开展了三个开展了三个开展阶阶段：段：段：段：8.2 跨国公司的战略模型跨国公司的战略模型8.2.1 典型市典型市场场构造模型构造模型8.2.2 安索夫的安索夫的战战略模型略模型8.2.3 波特的波特的战战略模型略模型8.2.4 普拉哈拉德普拉哈拉德多多兹兹的的战战略模型略模型1 1完全完全竞争市争市场2 2完全完全垄断市断市场3 3不完全不完全竞争市争市场4 4寡寡头垄断市断市场 q1918-2002年年q战战略管理之父、略管理之父、现现代代战战略管理奠基人、略管理奠基人、资资源配置源配置战战略学派代表人略学派代表人 q代表作代表作q1965年年q1976年年q1979年年一、安索夫其人一、安

8、索夫其人 二、安索夫矩二、安索夫矩阵(Ansoff Matrix) (Ansoff Matrix) 产品市场扩张方格Product Market Expansion Grid、生长矢量矩阵Growth Vector Matrix。战略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大根本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销战略，是运用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利生长的四种选择，其主的矩阵代表企业企图使收入或获利生长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的生长性战略来达成添加收入的目的。如下图：要的

9、逻辑是企业可以选择四种不同的生长性战略来达成添加收入的目的。如下图： 市 场产 品现 有 市 场新 市 场现 有 产 品市场浸透战略市场扩张战略市场开发新 产 品产品延伸差别化战略多样化运营战略1、市场浸透Market Penetration以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为开展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场浸透的战略，藉由促销或是提升效力质量等等方式来压服消费者改用不同品牌的产品，或是压服消费者改动运用习惯、添加购买量。 2、市场开发Market Development提供现有产品开辟新市场，企业必需在不同的市场上找到具有一样产品需求的运用者顾客，其中往往产品定位

10、和销售方法会有所调整，但产品本身的中心技术那么不用改动。 n3、产品延伸Product Development推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的战略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩展现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 n4、多样化运营Diversification提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识才干能够派不上用场，因此是最冒险的多样化战略。其中胜利的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上获得某种综效Synergy，否那么多样化的失败机率很高。 安索夫地域矢量增长n安索夫(Ansoff)后来对矩阵

11、做了一个修正，添加了地理区域上的复杂性(如以下图所示)。这种三维方式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。n图示阐明，客户可以选择市场需求、产品技术、地理范围等变量中的一种来界定效力市场。n安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一效力市场上设法获取的竞争优势。n第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵敏性程度。n 战略灵敏性可以经过两种途径获得：n第一种途径是在公司外部，经过地理区域、效力需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的忽然变化都不会对公司产生严重的影响。n其次，战略灵敏性可以经过增大业务间资源和才干的可转移性获得。

12、安索夫矩阵的中心步骤安索夫矩阵的中心步骤n首先思索在现有市场上，现有的产品能否还能得到更多的市场份额市场浸透战略； n思索能否能为其现有产品开发一些新市场市场开发战略； n思索能否能为其现有市场开展假设干有潜在利益的新产品产品开发战略； n思索能否可以利用本人在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深开展的一体化战略。q安安索索夫夫的的战略略模模型型主主要要是是限限于于从从市市场营销角角度度研研讨企企业开开展展的的方方案案，没没有有涉涉及及企企业经过采采购、消消费和和管管理理等等领域域的的改改良良，降降低低消消费本本钱，获取取和和坚持持竞争争优势的的问题。q安安索索

13、夫夫的的研研讨与与2020世世纪中中期期企企业采采用用的的开开展展战略略以以及及企企业国国际化开展初期的情况相化开展初期的情况相顺应。三、三、评价价 一一产业竞争的五力分析争的五力分析二波特的三种通用二波特的三种通用战略和四种略和四种组合合一、通用一、通用战略模型略模型8.2.3 8.2.3 波特的战略模型波特的战略模型竞争争竞争者争者产业供供货商商新新竞争者的争者的进入入客客 户替代品替代品新新竞争者的要挟争者的要挟替代品的要挟替代品的要挟客客户议价力量价力量供供货商商议价力量价力量产业竞争的五种力量争的五种力量波特行业竞争构造分析模型波特行业竞争构造分析模型管管理理者者定性定性定量定量分析

14、分析行业竞争构造行业竞争构造竞争情况竞争情况目的目的1 1、分析确定五力中影响企业成败的关键要素、分析确定五力中影响企业成败的关键要素 2 2、 企企 业业 高高 层层 管管 理理 者者 从从 与与 这这 一一 集集 团团 要要 素素 相相 关关 的的 各各 要要 素素 中中 找找 出出需需 求求 立立 刻刻 对对 付付 或或 处处 置置 的的 要要 挟挟 ， 以以 便便 及及 时时 采采 取取 行行 动动 。 n每一类关键要素或每一利害集团的得分是按以下公式计算n利害集团的得分=X/nI n其中：X=由管理者回答的一切与那个利害相关团体的陈说或工程的分数只总和。 nn=就某利害集团来说，管理

15、者回答陈说或工程的数量nI=根据管理者对最后一陈说的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。 n每一利害相关集团的得分多少阐明了这个集团对企业胜利的重要性大小。某一陈说或工程的得分越高，就阐明这个问题该当尽快处理或仔细对待。这个模型可供高层管理者个人和集体运用。 波特的通用波特的通用战略矩略矩阵战 略 优 势差别化低本钱战略目标整体市场差别化战略差别化战略总本钱领先战略总本钱领先战略部分市场集中差别化战略集中差别化战略集中本钱领先战略集中本钱领先战略n本钱领先战略本钱领先战略cost leadership：在顾客：在顾客可以接受的产品特性与质量水准下，采用一整可以接受的产品特性与质量水准下，

16、采用一整套活动如经过阅历曲线或效率的追求，以套活动如经过阅历曲线或效率的追求，以比竞争者低的本钱来消费和传送效力，并借助比竞争者低的本钱来消费和传送效力，并借助低廉的价钱来获得竞争优势。低廉的价钱来获得竞争优势。n差别化战略差别化战略differentiation：经过塑造产：经过塑造产品或效力的独特性，以呵斥相对于竞争者有利品或效力的独特性，以呵斥相对于竞争者有利的差别，来获得竞争优势。的差别，来获得竞争优势。n集中战略集中战略Focus或利基战略：或利基战略：n集中集中Focus战略或利基战略或利基niche战略：战略： 将有限的资源集中于某一特殊的细分市场，经将有限的资源集中于某一特殊的

17、细分市场，经过满足该细分市场的独特性需求来获得优势。过满足该细分市场的独特性需求来获得优势。n集中差别化战略：利用差别化来获得竞争优势。集中差别化战略：利用差别化来获得竞争优势。n集中本钱领先战略：利用降低本钱来获得价钱集中本钱领先战略：利用降低本钱来获得价钱优势。优势。一国一国际战略模型略模型二国二国际战略略类型型二、国二、国际战略模型略模型战 略 优 势全 球 战 略以国家为中心的战略战略目标整体市场全球全球本钱领先本钱领先全球全球差别化差别化受维护市场受维护市场部分市场全球细分全球细分当地呼应当地呼应一波特的国一波特的国际战略模型略模型二波特的国二波特的国际战略略类型型活动配置类型协调程

18、度高高投资高协调战略高投资高协调战略纯全球战略纯全球战略价值活动低以国家为中心战略以国家为中心战略以出口为根底战略以出口为根底战略地域分散地域集中q普拉哈拉德是国普拉哈拉德是国际上公上公认的公司的公司战略和跨国公司高略和跨国公司高层管理管理专家，中心家，中心竞争力争力实际的开的开创人之一。他与加里人之一。他与加里哈梅哈梅尔 (Gary (Gary Hamel) Hamel) 于于19941994年合著的年合著的 (Competing for the (Competing for the Future)Future)，被以，被以为是是2020世世纪9090年代最有影响力的管理学著作之年代最有影响

19、力的管理学著作之一。在超越一。在超越1010年的年的时间里，普拉哈拉德不断被各种里，普拉哈拉德不断被各种权威威调查列列为世界最著名的管理思想家的前世界最著名的管理思想家的前1010位。位。q普拉哈拉德普拉哈拉德为许多世界多世界顶级公司提供咨公司提供咨询。除了作。除了作为美国密美国密歇根大学商学院公司歇根大学商学院公司战略与国略与国际企企业运运营教授，他教授，他还是是 NCR NCR公司、印度利公司、印度利华和世界和世界资源研源研讨所的董事会成所的董事会成员。 一、普拉哈拉德其人一、普拉哈拉德其人8.2.48.2.4普拉哈拉德普拉哈拉德多多兹兹的的战战略模型略模型 二、一体化二、一体化呼呼应应方

20、格方格图图一体化程度高产品一体化战略，国际商务管理 产品重点 多元化战略低 区域重点 当地呼应战略，自治海外子公司低高响 应 程 度一体化一体化呼呼应方格方格图运用运用实例例家用电器家用电器 通讯设备通讯设备 水泥水泥 食品食品汽汽车工工业丰田丰田福特福特菲亚特菲亚特由全球一体化带来的效率收益程度由呼应带来的差别化收益程度一、价一、价值链模型的根本内容模型的根本内容p企企业的全部消的全部消费运运营活活动可以分成主体活可以分成主体活动和支持活和支持活动两大两大类。p把企把企业的一切活的一切活动按价按价值链规律律进展分析，就可以找出展分析，就可以找出对企企业竞争争力最具关力最具关键作用的作用的“战

21、略略环节。p企企业的的竞争争优势，就是价，就是价值链中一两个中一两个“战略略环节的特定的特定优势。p企企业的的竞争争优势既可以建立在与既可以建立在与产品直接相关的品直接相关的战略略环节上，也可上，也可以建立在与市以建立在与市场、顾客高度相关的客高度相关的战略略环节上。上。p战略略环节既可以是价既可以是价值链上的主体活上的主体活动，也可以是支持活，也可以是支持活动。波特的企业价值链模型波特的企业价值链模型进料后勤 生 产发货后勤 销 售售后效力支支持持活活动企业根本职能活动研讨与开发采购主体活动主体活动人力资源管理边际效益波波 特特 的的 价价 值 链 模模 型型五种主体活动类型 n进料后勤：与

22、接纳、存储和分配相关联的各种活动，如原资料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 n消费作业：与将投入转化为最终产品方式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等n发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产废品库存管理、原资料搬运、送货车辆调度等。 n销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进展购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建立等。 n效力：与提供效力以添加或坚持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 四种支持性活动n采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业消费原料的采购，也包括支持性活动相

23、关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 n研讨与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术窍门、程序，还是在工艺设备中所表达出来的技术。 n人力资源管理：包括各种涉及一切类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对根本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 n企业根底制度：企业根底制度支撑了企业的价值链条如：会计制度、行政流程等.对于企业价值链进展分析的目的:分析公司运转的哪个环节可以提高客户价值或降低消费本钱。本钱 n对于恣意一个价值添加行为，关键问题在于： (1) 能否可以在降低本钱的同时维持价值收入不变； (2) 能否可以在提

24、高价值的同时坚持本钱不变； (3) 能否可以降低工序投入的同时坚持本钱收入不变； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。二、价二、价值链模型运用模型运用实例例p瑞士手表行瑞士手表行业的价的价值链构成构成pIBMIBM公司价公司价值链瑞士瑞士钟表行表行业的价的价值链构成构成资料：瑞士钟表行业的价值链构成资料：瑞士钟表行业的价值链构成IBM 公公 司司 价价 值值 链链 来料储运 消费加工 废品储运 市场营销 售后效力人力资源管理采购技术开发盈根底设备利 注：注：遍及全球的遍及全球的跨国体系，与国跨国体系，与国际际主要主要财团财团公司的关系；公司的关系；企企业业内个人开展内个人开

25、展时时机；机；全体全体员员工以工以营销营销学指点学指点任任务务；公司内部技公司内部技术术培培训训；杰出的研杰出的研发发力力量；量；软软件开件开发发才干才干强强；控股控股ROLM 中央中央处处置器消置器消费费商商 ；采用采用计计算机消算机消费费尖端技尖端技术术与与MCI结结盟；盟；优质优质效力效力声誉，声誉，阅历阅历丰富丰富销销售售队队伍，与大多数大公司建伍，与大多数大公司建立立销销售关系；售关系；为为用用户户提供提供详详尽的培尽的培训训效力。效力。 8.4 跨国公司的战略方式与战略体系跨国公司的战略方式与战略体系8.4.1 跨国公司的战略方式跨国公司的战略方式8.4.2 跨国公司的战略体系跨国

26、公司的战略体系一、一、EPGREPGR战略取向略取向母国中心战略东道国中心战略区域中心战略全球中心战略管理要素二、四种主要的二、四种主要的战略方式略方式1.1.母国中心母国中心(Ethnocentric)(Ethnocentric)方式方式: :以母国或母公司的利益与以母国或母公司的利益与文化价文化价值规范作范作为决策的根本指点思想。决策的根本指点思想。2.2.东道国中心道国中心(Polycentric)(Polycentric)方式方式: :战略重心在于更好地略重心在于更好地顺应东道国的道国的环境境, ,更注重更注重东道国的反响。道国的反响。3.3.区域中心区域中心(Regioncentri

27、c)(Regioncentric)方式方式: :战略重心是兼略重心是兼顾区域内同区域内同系子公司的一体化以及各个系子公司的一体化以及各个东道国的反响，尽能道国的反响，尽能够在区在区域内各子公司的利益与域内各子公司的利益与东道国利益之道国利益之间获得妥得妥协与平衡。与平衡。4.4.全球中心全球中心(Geocentric)(Geocentric)方式方式: :本本质是全球性的系是全球性的系统决策方决策方式。式。 跨国公司的跨国公司的战战略略类类型主要有：型主要有：一、多角化运一、多角化运营战营战略略二、企二、企业结业结合合战战略略三、集中化运三、集中化运营战营战略略四、特征运四、特征运营战营战略略

28、五、内部开展五、内部开展战战略略六、撤离六、撤离战战略略 一、多角化运一、多角化运营战略略一多角化运一多角化运营战略的含略的含义二多角化运二多角化运营战略的略的类型型三多角化运三多角化运营战略的略的优缺陷缺陷一多角化运一多角化运营战略的含略的含义 是企是企业经过业经过控股、兼并或自行开控股、兼并或自行开发发新新产产品、新品、新技技术术、参与根本、参与根本经济经济用途不同的、多种用途不同的、多种产产品或品或劳务劳务的消的消费费与与销销售。售。 二多角化运二多角化运营战略的略的类型型1.1.同心型多角化同心型多角化2.2. 企企业扩展的运展的运营业务，与原来运，与原来运营的的产品、品、技技术和市和

29、市场有关有关联。 3.3.集成型多角化集成型多角化4.4. 企企业扩展的运展的运营业务，与原来运，与原来运营的的产品效品效力、技力、技术和市和市场没有直接没有直接联络。 二多角化运二多角化运营战略的略的优缺陷缺陷1.1.优优点点分散运分散运营风险营风险，提高运，提高运营营平安率，防止平安率，防止由于由于经济经济衰退或衰退或动摇动摇而引起的企而引起的企业业收收益急益急剧剧下降。下降。便于从开展便于从开展较较慢、收益慢、收益较较低的低的产产品或行品或行业转业转向开展前景向开展前景较较好、收益好、收益较较高的高的产产品或行品或行业业。促促进进企企业业原有运原有运营业务营业务的开展。的开展。 二多角化

30、运二多角化运营战略的略的优缺陷缺陷2.2.缺陷缺陷需求相当大的投需求相当大的投资资。由于运由于运营营的内容、范的内容、范围扩围扩展了，各种运展了，各种运营业务营业务之之间间又缺乏内在又缺乏内在联络联络，致使指，致使指点精神和点精神和资资源分散、管理复源分散、管理复杂杂、风险风险添加。添加。【阅读资阅读资料料8-78-7】 巨人集巨人集团团的多角化运的多角化运营营二、企二、企业结合合战略略一一实施企施企业结合合战略的略的缘由由二企二企业结合合战略的略的类型型一一实施企施企业结合合战略的略的缘由由1.1.加加强或或维护企企业的根本运的根本运营业务。 2.2.防止防止竞争争对手手进入企入企业的运的运

31、营领域。域。 3.3.改改动企企业的运的运营组合。合。 4.4.为了了实行多角化运行多角化运营。 二企二企业结合合战略的略的类型型1.1.纵向向结合合 2.2.横向横向结合合 3.3.同心型同心型结合合 4.4.非相关多种运非相关多种运营式式结合合 三、集中化运三、集中化运营战略略1.1.含含义2.2. 是指企是指企业消消费的的产品和品和产品品销售的市售的市场比比较集中，集中，绝大部分大部分销售售额来自一种同来自一种同类产品或一品或一组消消费技技术上有上有亲密密联络的的产品。品。3.3.优点点4.4. 保保证了企了企业在同行在同行业中中处于技于技术上的上的领先位先位置。置。 四、特征运四、特征

32、运营战略略 是是指指企企业业消消费费和和运运营营的的商商品品或或提提供供的的效效力力具具有有与与众众不不同同的的特特征征，以以特特征征取取胜胜。这这种种特特征征可可以以表表如如今今产产品品设设计计、技技术术性性能能、质质量量、企企业业文文化化、销销售售方方式式、用用户户效效力等其中的某一方面。力等其中的某一方面。五、内部开展五、内部开展战略略一内部开展一内部开展战略的含略的含义二内部开展二内部开展战略的略的类型型三三实施内部开展施内部开展战略略时要留意的要留意的问题一内部开展一内部开展战略的含略的含义 主要是利用企主要是利用企业业本人的技本人的技术术力量和力量和资资金力金力量，并量，并结结合外

33、部的合外部的资资源，在企源，在企业业内部内部进进展展开展的一种开展的一种战战略。略。二内部开展二内部开展战略的略的类型型1.1.内部革新内部革新战略略2.2.合合资运运营战略略 三三实施内部开展施内部开展战略要留意的略要留意的问题1.1.时间性性2.2.运运营范范围 六、撤离六、撤离战略略一撤离一撤离战略的含略的含义二撤离二撤离过程程三退出妨碍三退出妨碍一撤离一撤离战略的含略的含义 是指企是指企业业从某个运从某个运营单营单位、子公司、事位、子公司、事业业部或者部或者某个某个产产品系列上退出。品系列上退出。 二撤离二撤离过程程1.1.决策决策阶段段2.2.方案方案阶段段3.3.出出让阶段段 三退出妨碍三退出妨碍1.1.经济妨碍妨碍2.2.战略妨碍略妨碍3.3.期望妨碍期望妨碍