完善激励战略导向的人力资源管理体系

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1、企业高速发展的原动力企业高速发展的原动力 完善、激励、战略导向完善、激励、战略导向的的人人力力资源资源管理管理体体系系郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司中国，郑州，2003年4月10日1内容内容页页码码A.A.罗兰罗兰 贝格公司的人力资源理念贝格公司的人力资源理念 3 3B.B.罗兰罗兰 贝格人力资源项目开展的理论基础、原则和总体框架贝格人力资源项目开展的理论基础、原则和总体框架 13 13C.C.罗兰罗兰 贝格咨询公司人力资源项目贝格咨询公司人力资源项目方法方法 23 23D.D.人力资源管理子系统建立常用方法举例人力资源管理子系统建立常用方法举例 60 602A A罗兰罗兰

2、贝格公司的人力资源理念贝格公司的人力资源理念3企业企业成功的要诀是在商品市场创造价值成功的要诀是在商品市场创造价值, , 在资本市场实现价值，通过人在资本市场实现价值，通过人才市场取得核心竞争优势才市场取得核心竞争优势价值实现价值实现价值创造价值创造投投资资回回报报融融资资现现金金产产品品资本市场资本市场产品市场产品市场价值实现价值实现价值创造价值创造人才市场人才市场4位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金培训技术外包研究表明研究表明企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键要素关键要素中，有五项是与人力资源系统直中，有五项是与人力资源系

3、统直接相关的接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2.实施3.吸引人才吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线5中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发主要取决于其技术和人力资源的开发自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先

4、专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争自然资源的竞争自然资源的竞争今天的中国企业（今天的中国企业（20022002）未来的中国企业（未来的中国企业（20122012）当今当今市场市场竞争竞争根本根本上上说说是是对对人人力力资源资源的的竞争竞争举例举例6罗兰罗兰 贝格经验表明很多中国企业目前的人力资源管理远远不能适应企业贝格经验表明很多中国企业目前的人力资源管理远远不能适应企业的快速发展，存在着员工缺乏敬

5、业度等多方面的问题的快速发展，存在着员工缺乏敬业度等多方面的问题主要问题主要问题如何改进如何改进员工缺乏敬业度员工缺乏敬业度？员工能力不能适应企业规模和速度员工能力不能适应企业规模和速度缺乏统一的人力资源策略缺乏统一的人力资源策略人力资源系统缺乏科学性人力资源系统缺乏科学性12347人力资源审计表明某大型乳品集团内部普遍存在着员工，特别是管理人员人力资源审计表明某大型乳品集团内部普遍存在着员工，特别是管理人员对公司不满意的问题，员工敬业度的提高任重道远对公司不满意的问题，员工敬业度的提高任重道远被高度激励的员工：从被高度激励的员工：从“愿望愿望”到到“实践实践”的提升的提升满意我我喜欢喜欢这个

6、公司这个公司承诺我很我很希望希望留在这留在这里里敬业我很希望，并且我很希望，并且做做出实际行动出实际行动去提高去提高公司业绩公司业绩留留说说努力努力不满意某乳品公司员工某乳品公司员工：我我不喜欢不喜欢这里这里想想举例举例8目标现状管理人员的专业水平和能力的评价管理人员的专业水平和能力的评价人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等领导魄力领导魄力应变能力应变能力创新能力创新能力( (现状）现

7、状）主动性主动性专业知识和技术专业知识和技术应对压力应对压力正直诚信正直诚信确立工作重点确立工作重点团队建设能力团队建设能力解决冲突的能力解决冲突的能力沟通能力沟通能力质量意识质量意识亲和力亲和力成为员工的表率和成为员工的表率和明显差距举例举例9目标现状企业集团人力资源管理现状和目标的差距企业集团人力资源管理现状和目标的差距人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等除职务升迁外,也有

8、专为技术人员设计的发展通道有员工事业发展计划和明确的晋升要求对员工进行定期的考核评估公平合理的工资奖金福利体系定期的员工意见调查对员工绩效的考核公平合理对员工系统的培训和教育系统科学的员工招聘政策公司对管理人员进行定期的绩效考核可以公开地发表建设性的批评意见而不用顾忌职位高低_重视基层员工的合理化建议明显差距举例举例10人力资源咨询项目的人力资源咨询项目的目标目标是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理体是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理体系系，以支持企业发展战略以支持企业发展战略在对企业战略目标理解的基础上，提出企业集团的人力资源战略通过对企业关键岗位的分析、描述和评估建立起包括关键岗

9、位的岗位说明书、岗位技能要求、岗位关键绩效指标等公司人力资源基础数据库；通过平衡计分卡的建立来确立企业的公司总体技能图谱在对公司现有人力资源管理体系诊断的基础上，建立完整的人力资源管理体系及各体系运作流程完善人力资源计划、入职增补、招聘体系；并提高招聘效率，降低招聘成本建立系统的培训体系，以支持公司人力资源的培养设计使薪酬与业绩紧密联系的关键业绩考核体系，为发挥核心管理人员提供现实的资源支持建立对内公平，对外具有相对竞争力、同时符合企业实际情况的薪酬和福利制度构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业生涯发展规划、选拨和晋升体系设计完善的员工沟通和员工关系管理体系根据新的人力资源体系确立和完善人力资

10、源部门的功能，建立相应的组织结构并定岗定编；编制人力资源部门的职位说明书，明确部门和各岗位的职责与权限，设定考核标准11为为实现实现人力资源项目人力资源项目目标，目标，通常需要通常需要回回答答下下述述一一些些关键关键问题：问题：企业新的战略目标对人力资源管理体系提出了何种要求？企业新的组织设计对人力资源体系提出了何种要求？人力资源管理体系如何推动和强化企业集团新的企业文化和核心价值观？目前的人力资源管理体系存在哪些职能不全、职能弱化和职能错位的问题？设计人力资源管理体系时，应遵循的设计原则是什么？在满足控制节点的条件下如何尽可能做到高绩效？如何有效结合西方的管理理念和中国的实际情况以避免”管理

11、陷井“？如何建立系统的个人职业发展规划、选拔晋升体系、招聘体系和培训体系以满足公司培养核心团队的需要？在企业不同的发展阶段，应该采取什么样的薪酬策略和福利政策？在制定薪酬体系时如何在对职位进行充分审计的基础上，制定对内公平、对外具有相对竞争力的薪酬体系？ 关键业绩考核体系如何为充分发挥员工，特别是核心管理人员的积极性提供现实的资源支持？考核体系如何与薪酬体系紧密挂勾？12B B. .罗兰罗兰 贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架13人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和

12、组织架构并且与其一致和匹配并且与其一致和匹配公司战略公司战略人力资源人力资源一致和匹配一致和匹配组织架构组织架构公司战略三角框架模型公司战略三角框架模型14罗兰罗兰 贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发展战略有机结合起来展战略有机结合起来从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统未来业务发展需要回答的问题未来业务发展需要回答的问题人力资源需要回答的问题人力资源需要回答的问题我们从事的是什么业务？我们的业务需要什么样的人？我们的发展方向是什么？为了实现这一方向我们需要怎样的组织？我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么

13、？这些优势/不足在多大程度上与人力资源能力相关联？我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们的挑战是什么公司业务面临的主要的战略性问题是什么？这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力资源系统的支持？实现我们业务目标的关键的成功因素是什么？我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？15人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能再培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的

14、突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程流程竞争竞争销售销售/市场份额市场份额文化文化人员人员举例举例完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱16人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略公司愿景和战略战略创意战略创意低风险低风险中等风险中等风险高风险高风险地缘市场地缘市场产品产品/服务服务分销渠道分销渠道客户客户价值创新战略市场进入战略有效运

15、营战略通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步举例举例举例举例17决策决策制定制定架构架构激励激励信息信息沟通沟通人员人员战略战略任务任务组织组织人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一致人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一致和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统项目重点项目重点高表现组织模型高表现组织模型18在人力资源基础数据库，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分在人

16、力资源基础数据库，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户： 获得挽留满意利润率目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标战略能力方面战略能力方面我们怎样增加财务价值我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面内部运作流程方面财务表现方面财务表现方面客户方面客户方面客户怎样评判我们客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现

17、指标什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程客户定位客户获得产品设计产品开发产品生产产品配送服务员工能力信息管理企业文化平衡计分卡模型平衡计分卡模型19罗兰贝格公司将以战略三角框架模型罗兰贝格公司将以战略三角框架模型、高表现组织模型、平衡计分卡模型、高表现组织模型、平衡计分卡模型作为理论依据，同时遵循以下人力资源系统设计原则作为理论依据，同时遵循以下人力资源系统设计原则 新的人力资源系统将建立在对公司战略的深刻理解基础上，并确保能有效支持公司的发展战略 新的人力资源系统将作为企业集团高表现组织的有机组成部分：企业已经建立起新的发展

18、战略和组织架构，明确了战略任务；人力资源系统的建立必须在这一大的框架下进行；同时也要确定企业的决策模型和信息沟通方式 所有的人力资源子系统都将以公司平衡计分卡为基础，从而保证各个子系统之间的内部逻辑关系 以平衡计分卡为基础的绩效测评指标将有助于真正建立起企业集团的绩效导向的人力资源系统 新的人力资源系统，特别是招聘、培训、薪酬、提升、绩效评估等子系统必须有助于强化公司新的企业文化和核心价值观（团队、诚信、节俭、服务等） 新的人力资源系统将重视各子系统内部和之间的流程的建立，从而比保证系统的可操作性20企业集团的人力资源系统的建立将始于对公司愿景和战略的理解，经过人企业集团的人力资源系统的建立将

19、始于对公司愿景和战略的理解，经过人力资源系统和流程的建立，终于公司业务结果的提高力资源系统和流程的建立，终于公司业务结果的提高企业集团愿景业务战略人力资源战略人力资源战略企业人力资源项目总体框架业务结果业务结果流程审核流程审核系统系统系统系统驱动力驱动力驱动力驱动力薪酬薪酬人力资源信息支人力资源信息支持系统持系统提升与任职提升与任职人力资源管理人力资源管理职业发展规划职业发展规划与业绩评估与业绩评估通过培训通过培训发展技能发展技能招聘高质招聘高质量的员工量的员工内外部环境分析获得客户与竞争对手相比获得的客户的满意客户的保留获得市场份额资产回报产品或服务的质量生产能力提高浪废的减少/消除成本增加

20、相对利润增长流程流程21有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系，同时有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系，同时整个体系和领导力及公司决策模式存在互动关系整个体系和领导力及公司决策模式存在互动关系人力资源管理体系框架技能模型技能模型职位要求的技能员工目前具有的技能招聘5信息沟通与员工关系管理4员工培训3绩效管理岗位职责描述职位评估关键业绩指标角色模型角色模型职业发展薪酬管理12a2b企业公司的成功要素企业公司的成功要素人力资源部人力资源部0领导力领导力决策模式决策模式22C C. .罗兰罗兰 贝格管理咨询公司人力资源项目贝格管理咨询公司人力资源项目方

21、法方法 23C. 1 角色模型角色模型24人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析性分析任务分析任务分析任务组合任务组合确定组织结构确定组织结构公司业务目标任务1任务2任务3任务4岗位岗位岗位岗位25在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了平在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标平衡计分卡的框架平衡计分卡的框架关键成功要素关键成功要素何种要素能确保公司在相关市场上的长久成功？何种要素

22、能确保公司不断完成财务上的指标？何种要素能确保流程的有效性？何种要素能够确保员工的技能和知识不断增长？外部外部内部内部长期长期短期短期描述描述平衡计分卡从内外部、长短期四个角度全面考虑了对企业关键成功要素的影响方面运用平衡计分卡的框架确保公司的“角色模型”和公司特定战略需要的一致性角色模型中的指标是用来衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性（如：关键成功要素：成本领先，角色模型的指标即为：对成本的责任）财务财务市场市场组织组织/流程流程员工员工26“角色模型角色模型”中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因各公司成功要素不同

23、，因而具体指标也不一样各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样A公司的成功要素公司的成功要素B公司的成功要素公司的成功要素与政府部门和重要客户的良好关系对客户满意度的影响和贡献股票市场的绩优表现高效的销售体系（”以销售为驱动“）有竞争力的成本结构受激励的高素质人才高效的组织与政府部门和分销渠道的良好关系较高的市场认知度高效的销售体系高质量的内容（”以内容为驱动“）有竞争力的成本结构受激励的高素质人才创新的流程高效的组织外部外部长期长期外部外部短期短期内部内部长期长期内部内部短期短期A公司角色模型的基础公司角色模型的基础B公司角色模型的基础公司角色模型的基础举例举例27以公司业务成功要素为基础可

24、以建立起企业集团具体角色模型的关键指标以公司业务成功要素为基础可以建立起企业集团具体角色模型的关键指标 为公司确定主要指标为公司确定主要指标外部环境长期目标内部环境短期目标 市场市场客户满意度. 财务财务成本责任. 组织组织/流程流程从事的工作，所需解决问题的复杂性. 员工员工人员管理员工学习能力.以以“平衡评分卡平衡评分卡”为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述确定的指标需与企业发展目标一致确定的指标需与企业发展目标一致28某户外媒体公司某户外媒体公司的的“角色模型角色模型”外部环境外部环境长期目标长期目标内部环境内部环境短期目标

25、短期目标 市场市场-与外部（政府机构，公交公司等）建立长期 的良好关系的作用-对客户满意度的影响和贡献 财务财务-对销售收入的影响，贡献-成本控制的责任-对股东满意度的影响，贡献 组织组织/流程流程-从事的工作，所需解决问题的复杂性 人员人员-人员管理-完成工作所需的知识的多样性和复杂性举例举例29确定对每一个指标的评分范围和具体分值确定对每一个指标的评分范围和具体分值成本责任成本责任从事的工作，所需解决问题的复杂性从事的工作，所需解决问题的复杂性1020304050100万人民币01020304050复杂工作简单工作为每一个指标确定一套评价体系，从而为每一个职位打分为每一个指标确定一套评价体

26、系，从而为每一个职位打分确定评价指标后，要确定每一个指标的评分范围和具体分值，从而建立起确定评价指标后，要确定每一个指标的评分范围和具体分值，从而建立起一套岗位打分标准一套岗位打分标准举例举例30与外部建立长期良好关系的作用与外部建立长期良好关系的作用微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者对客户满意度的作用和贡献对客户满意度的作用和贡献微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者所完成的工作的结果直接或间接的影响公司销售收入的程度所完成的工作的结果直接或间接的影响公司销售收入的程度微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者某户外媒体公司的评价指标和打分体系某户外媒体公司的评价指标和打分体系评价指标

27、评价指标对评价指标打分对评价指标打分12310 分20 分30 分40 分50 分10 分20 分30 分40 分50 分职位对于本部门职位对于本部门/公司的各种费用成本实际支出的影响和责任公司的各种费用成本实际支出的影响和责任410 分20 分30 分40 分50 分没有预算或有预算但不能自由支配或对成本没有任何影响预算在0-200万或对成本有较小的影响预算在200-500万或对成本有一定的影响预算在500-1000万或对成本有较大的影响预算在1000万以上或对成本有决定影响10 分20 分30 分40 分50 分举例举例31职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影响和贡献职位的工作结果或过

28、程对于股东满意程度的影响和贡献微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者职位要求完成工作和为了完成所要求的工作需要解决问题职位要求完成工作和为了完成所要求的工作需要解决问题所作出判断，计划、分析等活动的复杂性、重复性所作出判断，计划、分析等活动的复杂性、重复性为为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度为为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度基础知识一个职能分支方面的知识一个职能方面的知识2-3个职能方面的知识3个以上的职能方面的知识某户外媒体公司的评价指标和打分体系（某户外媒体公司的评价指标和打分体系（2）评价指标评价指标对评价指标打分对评价指标打分56710 分20 分30 分4

29、0 分50 分10 分20 分30 分40 分50 分部门的管理责任对企业战略目标的影响程度，职位所需要承部门的管理责任对企业战略目标的影响程度，职位所需要承担的人员管理责任，以及所管理的人员的知识技能水平担的人员管理责任，以及所管理的人员的知识技能水平810 分20 分30 分40 分50 分 没有人员管理责任 管理10人以下并大部分员工为操作型员工 管理10人以下，并大部分员工为专业型员工;或管理10-20人，并大部分员工为操作型员工 管理10-20人，并大部分员工为专业型员工；或管理20人以上，并大部分员工为操作型员工 管理20人以上，并大部分员工为专业型员工10 分20 分30 分40

30、 分50 分重复性的任务或有挑战性的问题重复性的任务以及有挑战性的问题非重复性的任务或复杂的问题非重复性的任务和复杂的问题战略性的问题举例举例32以下为某公司人力资源部各岗位的打分结果以下为某公司人力资源部各岗位的打分结果部门：人力资源部职位:人力资源总监培训主管招聘主管人力资源助理人力资源经理高级人力资源经理薪资福利主管指指标标ScoreScoreScoreScoreScore市市场场与外部建立良好关系的作用，贡献40.020.020.020.030.040.020.0对客户满意度的作用和贡献30.030.020.010.030.030.020.0Total (average score)3

31、5.025.020.015.030.035.020.0财务财务对销售的影响30.020.020.010.030.030.030.0对成本的责任40.020.020.010.030.030.040.0职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影响和贡献40.020.020.020.030.030.030.0Total (average score)36.720.020.013.330.030.033.3组织组织/流程流程工作 问题的复杂性，和工作的强度50.030.030.030.040.050.030.0Total (average score)50.030.030.030.040.050.030

32、.0人人员管理员管理/知知识识为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度40.030.030.020.030.040.030.0人员管理50.010.010.010.040.040.010.0Total (average score)45.020.020.015.035.040.020.0Total (sum)166.795.090.073.3135.0155.0103.3举例举例33依据公司内所有岗位的评分结果，我们可以对公司所有职位进行排序，从依据公司内所有岗位的评分结果，我们可以对公司所有职位进行排序，从而确定各个岗位在公司的重要性而确定各个岗位在公司的重要性举例举例34“角色模型角

33、色模型”主要在薪酬体系和招聘的建立上使用主要在薪酬体系和招聘的建立上使用角色模型的用途角色模型角色模型在角色的基础上制定职位说明，并寻找能够满足角色要求的人员在职位角色的基础上进行职位评估，并根据职位评估的分值确定工资级别招聘招聘薪酬薪酬35“角色模型角色模型”可以被用于设计基本薪酬结构可以被用于设计基本薪酬结构岗位评估岗位评估定义职位评分区间定义职位评分区间设计基本薪酬等级设计基本薪酬等级123岗位描述岗位描述“角色角色”模型模型 （评价标准）（评价标准）基本工资基本工资得分得分工资工资级等级等职位：销售主任职位：销售主任销售目标对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程

34、度 30102020 职位群分数ABCD120 - 140100 - 12070 - 10040 - 70职位评分职位评分内部薪酬分析内部薪酬分析外部基准比较外部基准比较1）评价由直接主管决定36C. 2 “技能模型技能模型” 37“技能模型技能模型”由由“角色模型角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技能出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技能(1)(1)财务财务市场市场/客户客户对销售收入的影响和贡献对成本的责任以客户为导向的思维、行动技能交流技能客户管理技能对市场的知识专业技能对市场/客户的专有知识信息获得和收集技能解决问题的技能与外部建立长期的良好关系的作用对 产品吸引力的贡献人际

35、关系技能交流技能社会关系建立和维持技能理解技能创新能力战略思维能力前瞻能力角色模型角色模型所需技能所需技能对市场认知度的影响对市场的专有知识敏瑞把握市场和商业机会的技能战略思维技能交流技能信息获得和收集技能沟通和表达技能对 内容的影响和贡献计划技能控制技能对股东满意度的影响战略思维技能沟通和表达技能解决问题的技能举例举例38“技能模型技能模型”由由“角色模型角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技能出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技能(2)(2)人员管理人员管理组织和流程组织和流程人员管理责任所需专有知识的广度和深度培训和指导技能领导技能交流技能职位所需的专有知识战略思维技能团队合作技

36、能人际交往技能从事的工作，所需解决问题的复杂性对客户满意度的影响程度识别问题的技能理解问题的技能分析技能预见问题的技能对客户的专有知识解决问题的技能交流技能角色模型角色模型所需技能所需技能对于创新的作用和贡献*对市场的专有知识对受众的专有知识 *用于某 ， 未标明的同时用于两个公司举例举例39分析技能领导技能在此基础上，所有必要的技能被重新组合、精简从而确定公司总的技能需在此基础上，所有必要的技能被重新组合、精简从而确定公司总的技能需求求计划技能沟通技能组织技能培训和指导技能识别问题的技能社交技能2解决问题技能3组织技能5户外 广告行业/市场知识*68 报纸/杂志行业/市场知识技能*电视行业/

37、市场知识*7市场营销技能9销售技能10创新技能4领导技能1营运技能11基本技能基本技能行业行业/市场知识市场知识职能技能职能技能*某户外 所需技能 *某新 所需技能举例举例40不同岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能不同岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能需求程度；在描述和评价职能技能时，我们采用需求程度；在描述和评价职能技能时，我们采用0-4分制分制要求初级的技能和知识只在有限的范围内解决问题需要支持、指导和培训要求或拥有基础的、全面的基本技能员工能够在其负责的范围内独立地工作要求或拥有广泛、专业的的技能指导他人工作或为他人提供支持在该技能领域

38、是公认的专家，拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性的认知不断指导他人工作，并领导创新4分分高级水平高级水平技技能能水水平平高高无需具备无需具备/尚不具备尚不具备0分分初级水平初级水平1分分中级水平中级水平2分分专业水平专业水平3分分基本上对该项技能没有要求或者在此职位上的员工尚不具备此项技能41每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（1）基本技能基本技能- 领导技能领导技能- 社交技能社交技能- 解决问题技能解决问题技能- 组织技能组织技能- 创新技能创新技能解释（主要活动）解释（主要活动）-成功与人交往、合作的能力-计划、执行和控制的

39、能力-提出清晰的愿景，并且制定和执行决策的技能举例举例-对于户外 和其它主要 行业的市场现状和发展趋势的了解和掌握行业行业/市场知识市场知识- 行业的市场知识行业的市场知识- 产品的知识产品的知识评分评分-实现目标、完成任务，以及制定问题解决方案的技能-发现新颖独特的解决方案，或者推陈出新的能力-对各种 产品特点的专有知识XXXXXXXX12340某公司销售主任所需技能描述- 行业新技术的知识行业新技术的知识-对 行业采用新的技术、创新的营销手段等的专有知识42每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（2）解释（主要活动）解释（主要活动）-对于影响

40、行业发展的重大政策和法规的了解和掌握举例举例-对于户外 主要竞争对手和他们的竞争手段，优劣势的了解和掌握 行业行业/市场知识市场知识- 行业竞争对手的知识行业竞争对手的知识职能技能职能技能评分评分-向客户进行陈述和说服客户XXXXX某户外媒体公司销售主任所需技能描述-能够迅速准确的理解客户的要求，并提出相应的解决方案12340- 行业的政策、行业的政策、-法规知识法规知识 - 谈判技能谈判技能- 演讲技能演讲技能- 提案技能提案技能-与客户进行谈判X-能够较全面的了解客户所在的行业特点，并作为销售的指导- 了解客户行业技能了解客户行业技能43举例举例根据根据“技能模型技能模型”，可以为每一个职

41、位制定清晰的技能描述，可以为每一个职位制定清晰的技能描述某户外 销售主任的理想“技能模型”谈判技能谈判技能领导技能领导技能社交技能社交技能解决问题技能解决问题技能组织技能组织技能创新技能创新技能各种各种 产品的知识和产品的知识和发展趋势发展趋势户外户外 市场竞争市场竞争状况状况各种各种 的新技术的新技术各种各种 的行业状况，的行业状况，发展趋势发展趋势各种各种 行业相关的行业相关的政策和法规政策和法规演讲技能演讲技能理解技能理解技能了解客户了解客户行业技能行业技能基本技能基本技能行业行业/市场知识市场知识职能技能职能技能44技能模型可以用于公司招聘、薪酬、培训和人力资源规划技能模型可以用于公司

42、招聘、薪酬、培训和人力资源规划“技能模型技能模型”确定公司所需各类员工的具体技能，知识要求建立对候选人的评价工具招聘招聘通过评估员工的技能，结合“角色模型”判断对每个职位贡献度，重要度制定员工的基本工资薪酬薪酬依据差距分析明确重要职位的培训重点培训计划培训计划人力资源和继任计划人力资源和继任计划45C. 3 “角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”的使用的使用 46公司的公司的“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”是人力资源管理体系建立的基础是人力资源管理体系建立的基础“角色模型角色模型”“技能模型技能模型”人力资源体系人力资源体系财务目标财务目标成本责任对销售收入的影响市场市场/客

43、户目标客户目标对与外界建立良好合作关系的贡献与作用对客户满意度的影响组织组织/流程流程工作复杂性人员管理人员管理人员管理责任所需知识的多样性员工计划员工计划招聘招聘发展发展薪酬薪酬培训培训绩效评估绩效评估职能技能职能技能基本技能基本技能市场市场/行业知识行业知识市场营销领导技能营运社交技能 行业的市场知识用于描述和评价每一个职位要求的指标用于描述和评价每一个职位要求的指标用于描述和评价每一位员工技能的指标用于描述和评价每一位员工技能的指标 产品的知识政策、法规销售.组织技能47根据角色和技能模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据根据角色和技能模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各

44、种数据数据数据定义定义人力资源管理模块人力资源管理模块职位技能要求描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能（以职位说明书为基础）应聘者/员工目前所具备的技能员工目前所具备的技能描述岗位说明书特定岗位职责和业务活动的描述职位评估代表某一职位与其它职位相对重要性关键业绩指标员工业绩的衡量指标（以职位说明书为基础）414514512招聘 薪酬职业发展业绩管理123435培训48职位技能要求应聘者目前所具有的技能吻合程度招聘招聘空缺职位招聘广告包括：- 岗位说明书- 职位技能要求录用或拒绝应聘人1招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职

45、位所需技能要求来作出是否录用的决策（作出是否录用的决策（1）49招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策（出是否录用的决策（2）区域销售经理职位要求的技能等级区域销售经理职位要求的技能等级应聘者具有的技能等级应聘者具有的技能等级基本技能基本技能领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能行业知识行业知识 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策、法规知识 专业技能专业技能谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT第一次面试评分第一次

46、面试评分第二次面试评分第二次面试评分第三次面试评分第三次面试评分总体评价：总体评价：意见：意见：签名：签名：签名：签名：签名：签名： 通过通过淘汰淘汰 通过通过淘汰淘汰 通过通过淘汰淘汰面试人：面试人：要求的等级要求的等级34322222333332222举例举例50“角色模型角色模型”和和”技能模型技能模型“可以被用于设计企业集团基本薪酬结构和员工具可以被用于设计企业集团基本薪酬结构和员工具体工资体工资评价职位评价职位定义职位评分区间定义职位评分区间设计基本薪酬级等设计基本薪酬级等123岗位描述岗位描述“角色角色”模型模型 （评价标准）（评价标准）基本工资基本工资得分得分工工资资级级等等设计

47、基本薪酬设计基本薪酬4职位：销售主任职位：销售主任销售目标对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程度 30102020 职位群分数ABCD400 - 500300 - 400200 - 300100 - 200DCBA员工A员工B员工C职位群职位群D的工资级等的工资级等高技能普通技能低技能组织结构和组织层级组织结构和组织层级内部薪酬分析内部薪酬分析外部基准比较外部基准比较”技能模型技能模型“1） （评价标准）（评价标准）1）评价由直接主管决定251我们根据每个级别中分值最高和最低的职位的市场薪资分别上浮我们根据每个级别中分值最高和最低的职位的市场薪资分别上浮x%和下和下调

48、调x%，得到每个某户外媒体的薪资范围得到每个某户外媒体的薪资范围级别下限级别上限0102030405060050100150200岗位评估分值岗位评估分值工工 资资(万元万元）8070901101002举例举例52根据市场薪资曲线的公式和每个岗位的评估分值，我们可以计算出企业集根据市场薪资曲线的公式和每个岗位的评估分值，我们可以计算出企业集团关键岗位的建议薪资范围团关键岗位的建议薪资范围2举例举例53在考虑员工的加薪幅度时，根据在考虑员工的加薪幅度时，根据“角色模型角色模型”确立的工资范围和岗位建议工确立的工资范围和岗位建议工资可以作为重要参考来决定公司加薪速度资可以作为重要参考来决定公司加薪

49、速度如果该员工的目前工资高于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当低于相同业绩的员工的平均加薪水平，或者不加薪如果该员工的目前工资处于其岗位的建议工资范围之内，其加薪幅度应当等于相同业绩的员工的平均加薪水平如果该员工的目前工资低于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当高于相同业绩的员工的平均加薪水平员工目前工资市场薪酬曲线010203040506070800.050.0100.0150.0200.0某员工的当前某员工的当前工资工资该员工所在岗该员工所在岗位的建议工资位的建议工资范围范围年薪：万元岗位评估分值2举例举例54用技能模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的基用技能模型作为

50、晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的基础础基本技能基本技能领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 市场市场/行业技能行业技能 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策，法规知识X职位技能要求职位技能要求情况一：技能大致吻合情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大情况二：技能偏离大下一个职位的技能和下一个职位的技能和目前的技能基本吻合目前的技能基本吻合01234技能低技能低技能高技能高候选人的技能下一个职位期望具备的技能技能低技能低技能高技能高01234职能技能职能技能XXX -下一个职位的技能和下一个职位的技能和目前的技能差距大目前的

51、技能差距大予以晋升予以晋升不予晋升不予晋升评价标准：评价标准：在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升355使用使用“技能模型技能模型”，可以为每一个企业员工的技能水平进行清晰的评估，可以为每一个企业员工的技能水平进行清晰的评估举例：某户外 销售主任的“技能评估”各种 行业相关的政策和法规行业行业/市场知识市场知识职能技能职能技能员工目前具备的技能职位要求应该具备的技能谈判技能领导技能社交技能解决问题技能组织技能创新技能各种 产品的知识和发展趋势户外 市场竞争状况各种 的新技术各种 的行业状况，发展趋势演讲技能提案技

52、能了解客户行业技能基本技能基本技能456使用使用“技能模型技能模型”可以帮助企业集团清晰地明确公司员工总体的培训内容可以帮助企业集团清晰地明确公司员工总体的培训内容职能技能职能技能财务知识年度预算基本技能基本技能 领导才能沟通技能市场市场/行业知识行业知识 知识新闻写作员工总体的培训内容员工总体的培训内容某公司员工的“技能模型”4高管高管人员人员中层中层人员人员普通普通员工员工公司培训手册公司培训手册战略设计企业价值竞争管理成本控制冲突管理项目管理财务知识品牌管理有效沟通演讲技能财务知识团队建设557对个体对个体员员工的技能差距分析，可以帮助企业集团确定工的技能差距分析，可以帮助企业集团确定每

53、个员每个员工的培训需求工的培训需求职位要求技能描述员工目前技能描述基本技能职能技能行业/市场知识123456培训计划以技能模型为基础依据员工技能差距分析确定具体所需培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划123456558以上角色模型和技能模型项目方法的采用将有效地建立起企业集团完善的以上角色模型和技能模型项目方法的采用将有效地建立起企业集团完善的人力资源管理体系人力资源管理体系完善完善的的人人力力资源资源管理管理体体系系培训培训与与开开发发培训计划培训计划实施薪酬薪酬福利福利管理管理工作分析和工作评价工资与薪金管理员员工工关系关系管理管理员工态度调查劳工关系员工沟通绩效绩效管理管理绩

54、效考评标准岗位业绩评估业绩考评反馈人人员员选拔、选拔、晋晋升升与继任计划与继任计划人员选拔标准人员晋升方式职业发展规划与指导人力资源战略人力资源战略能力测评经理层激励方案招招聘聘和和雇雇用用招聘渠道组合人员信息甄选人人力力资源规划资源规划人力资源需求计划人力资源总体规划面试和人员甄选试用期评估和转正福利管理薪酬福利调整59D D人力资源子系统设计中的常用方法举例人力资源子系统设计中的常用方法举例60对对企业现有人力资源管理体系进行企业现有人力资源管理体系进行系统系统地地诊断诊断可以可以发发现缺陷及现缺陷及需要需要改进改进的的方面方面诊断需要改进诊断需要改进的方面的方面分析关键的结构性因素分析人

55、员流动性分析外部竞争对手人员结构诊断有关人事管理工具、过程和系统的诊断分析人员管理工具分析人力资源政策和实施流程分析劳工关系人员组织分析组织的任务和功能成本结构和预算控制员工结构摩擦分析招聘和整合分析流动性分析基准比较对竞争对手的组织和人力资源分析人力资源计划和预算系统分析绩效评价系统薪酬管理系统培训和开发系统招聘及雇用系统人员配备系统人力资源政策人力资源管理流程与企业战略的一致性员工参与程度认同系统员工满意度项目方法举例项目方法举例61通过通过计算计算人人力力资源资源管理管理体系中体系中的的关键关键指标，指标，也可以发现人力资源体系中的也可以发现人力资源体系中的问题问题123薪酬及福利增长率

56、薪酬及福利增长率员工流动率员工流动率员工参与程度员工参与程度(EEI)员工平均工资员工平均工资测定每年的工资增长幅度测定每年的工资增长幅度测定员工的离职比例测定员工的离职比例测定公司的薪酬福利政策测定公司的薪酬福利政策测定员工对企业策略的投入程度测定员工对企业策略的投入程度和积极性和积极性 1（一般情况）（一般情况）以行业平均标准判定以行业平均标准判定(25P，50P，75P等等)一般不宜大于一般不宜大于10%，但依行业不同而略，但依行业不同而略有不同有不同越高越好越高越好关键指标举例关键指标举例判定标准判定标准功能功能项目方法举例项目方法举例62职职位位描描述述模模式式岗位分析和岗位描述的主

57、要内容包括具体义务、行为准则、资历、核心能岗位分析和岗位描述的主要内容包括具体义务、行为准则、资历、核心能力期望等内容力期望等内容项目工具举例项目工具举例63公司的战略目标和薪酬策略影响着薪酬的内容公司的战略目标和薪酬策略影响着薪酬的内容公司的战略目标公司的战略目标公公司司薪薪酬酬策策略略基本工资基本工资奖金奖金长期激励措施长期激励措施福利福利员工角度：从公司得到的总体薪酬员工角度：从公司得到的总体薪酬薪薪酬酬内内容容公司角度：公司的人员成本公司角度：公司的人员成本64员工薪酬由四部分组成，企业应通过发布总薪酬报告来增强公司吸引力和员工薪酬由四部分组成，企业应通过发布总薪酬报告来增强公司吸引力

58、和员工工作积极性员工工作积极性企业员工薪酬构成关键因素关键因素基本工资基本工资职位在公司的相对价值市场薪酬员工技能根据职位价值与市场薪酬确定每个职位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资浮动薪酬浮动薪酬( (奖金奖金) )公司盈利情况当前工资水平工作业绩销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例销售佣金业绩奖金超额奖金福利福利政府规定公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利长期激励长期激励员工表现对公司业绩重要程度根据具体方案股票期权（上市后）计算方法计算方法可选择可选择方案方案总薪酬总薪酬工资领先策略工资适中策略工资滞后策略* *备选方案65有效的业绩管理体系应该以公

59、司的战略目标为基础制定明确的原则，并且有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且在流程的每个步骤都有相应的重点在流程的每个步骤都有相应的重点业绩管理涉及的范围业绩管理的主要目的业绩评估的内容和指标业绩管理的实施方式业绩评估结果的应用工作计划和考核指工作计划和考核指标制定标制定业绩管理实施业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩管理的反馈业绩管理的反馈业绩管理结果应

60、用业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公司战略目标公司战略目标业绩管理的流程业绩管理的流程业绩管理原则业绩管理原则66财务经营结果财务经营结果客户客户内部运作流程内部运作流程学习和发展学习和发展/战略执行能力战略执行能力每个方面有4-7个单独指标保持一致又相互加强用指标的一体化系统来传达公司策略绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立平衡计分卡模型平衡计分卡模型项目方法举例项目方

61、法举例67企业招聘体系主要包括招聘策略、招聘计划、科学测评方式和招聘控制及企业招聘体系主要包括招聘策略、招聘计划、科学测评方式和招聘控制及流程流程不同级别采取不同的招聘策略明确公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是以有工作经验人士为主明确是为公司招聘还是为职位招聘人员规划与招聘人员规划与招聘计划计划招聘与雇主形象招聘与雇主形象宣传宣传根据业务需求制定人员规划制定年度招聘计划招聘规模/人数招聘进度候选人目标招聘途径制定并执行招聘宣传计划招聘测评与面试招聘测评与面试招聘评估与控制招聘评估与控制人员测评原则人员测评依据人员测评方法比较与建议测评流程招聘的成功要素招聘控制（关键指标）完整的招聘流程 公

62、司业务及人员核心能力需求公司业务及人员核心能力需求招聘的过程招聘的过程招聘策略招聘策略68有效的员工培训体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且有效的员工培训体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且在流程的每个步骤都有相应的重点在流程的每个步骤都有相应的重点所有的培训都要与个人业绩和公司业绩提高紧密相联公司的培训要适应市场变化和公司战略调整而造成的技能需求员工的个人业绩表现评估和他们在培训中的表现评估无关所有培训课程的设置都要围绕员工成功所需技能公司战略目标公司战略目标员工培训的流程员工培训的流程员工培训原则员工培训原则培训需求的分析培训需求的分析确定确定培训目标的确定培训

63、目标的确定根据员工技能分析和企业发展战略的需求确定员工需要进行的培训逐一确定员工经过培训后预期应该达到的显著的和可量度的工作绩效培训效果评估培训效果评估培训实施培训实施由受训者就培训课程，培训方式，培训讲师进行评估对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训效益进行评估选择培训课程、培训方式、培训技术按照培训计划实施培训工作69通过对职位要求的分析和员工个人技能水平的评估可以帮助企业确定员工通过对职位要求的分析和员工个人技能水平的评估可以帮助企业确定员工的培训需求的培训需求员工培训需求分析模型岗位岗位职位职位说明说明技能的差距分析技能的差距分析员工个人培训计划员工个人培训计划评估评估直接直接

64、领导领导培训培训需求需求培训培训反反馈馈项目方法举例项目方法举例70职业发展策略晋升流程和工具晋升标准晋升路径定义公司战略和业务需求公司战略和业务需求1234企业员工的职业发展体系包括职业发展策略、晋升路径、晋升标准等四个企业员工的职业发展体系包括职业发展策略、晋升路径、晋升标准等四个方面方面71员工的选拔和晋升应与个人职业发展规划紧密相连员工的选拔和晋升应与个人职业发展规划紧密相连典型的职业生涯规划高低职职位位层层次次高低职职位位层层次次市场营销市场营销生产营运生产营运总经理总经理生产营运生产营运市场营销市场营销总经理总经理(10)(3)(2)(4)(2)(2)(2)(1)(2)(2)(2)

65、专业领域领导专业领域领导通才领导通才领导(10)(3)(5)(3)建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面广泛接触3-4个部门总经理职位从小的业务单元升迁至更大的业务单元公司对每个应制定明确的职业发展战略个人年度的改进计划应符合总体的个人职业发展计划员工的选拨与晋升应与绩效考核体系紧密联系高层人选确定应充分考虑个人职业发展计划( ) 表示在职年限项目方法举例项目方法举例72员工职业发展是基于对员工业绩、技能和职业态度的评价员工职业发展是基于对员工业绩、技能和职业态度的评价职业态度目前岗位要求的技能工作业绩职职业业发发展展评评价价+业业绩绩表表现现高高低个人技能个人技能中中表现尚可者表现尚可

66、者表现尚可者表现尚可者失败者失败者中坚力量中坚力量表现尚可者表现尚可者业绩不佳者业绩不佳者中坚力量中坚力量业绩不佳者业绩不佳者超级明星超级明星低+下一个岗位要求的技能大幅加薪，提供机会并作为晋升的对象保留在原来职位上，但不要阻碍手下优秀员工给予培训的机会继续考察提供针对性强的培训以提高技能，但不要阻碍手下的优秀员工找出原因，提供支持连续两次被评为失败者即予以淘汰继续观察提供第二次机会或转岗使用硬性排名使使用硬性排名使各个分类达到一各个分类达到一定的比例定的比例(按业按业绩高到低排名绩高到低排名)：超级明星中坚力量表现尚可者业绩不佳者失败者(末位淘汰对象）10%20%35%30% 5%项目方法举

67、例项目方法举例73运用适中的节奏规划员工的职业发展运用适中的节奏规划员工的职业发展职业发展规划中的节奏快节奏快节奏适中的节奏适中的节奏慢节奏慢节奏时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提升适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升优点缺点较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公

68、司员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况能不断激励员工的积极性提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢参考参考项目方法举例项目方法举例74对不同年龄阶段的员工应采用不同的职业发展策略对不同年龄阶段的员工应采用不同的职业发展策略典型的职业发展阶段探索阶段尝试阶段确立阶段可能出现的职业中期危机阶段稳定阶段14-25岁25-30岁30-45岁45岁以上年龄职业发展处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职职业发展规划职业发展规划中的重点人群中的重点人群处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励项目方法举例项目方法举例75