面向未来的管理学变革ppt课件

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1、面向未来的面向未来的管理学变革管理学变革1管理学变革的背景管理学变革的背景企业运作环境的变化企业运作环境的变化1、知识经济的出现。、知识经济的出现。2、信息技术的发展。、信息技术的发展。3、经济全球化趋势。、经济全球化趋势。4、市场环境的变化、竞争、市场环境的变化、竞争(competition)的加剧的加剧（彩电业为例，如长虹、（彩电业为例，如长虹、TCL、创维）、变革、创维）、变革（change）成为常态。）成为常态。220世纪世纪90年代以来年代以来管理学的新进展管理学的新进展一一 核心能力理论核心能力理论的提出标志着战略管理步入了的提出标志着战略管理步入了新的发展阶段。新的发展阶段。二二

2、 “人本管理人本管理”的思想极大地丰富了人力资源管的思想极大地丰富了人力资源管理理论和实践。理理论和实践。三三 建立建立学习型组织和业务流程重组学习型组织和业务流程重组代表组织管代表组织管理的两大创新方向。理的两大创新方向。四四 管理信息化管理信息化成为企业管理变革的主线。成为企业管理变革的主线。五五 服务营销与客户关系管理服务营销与客户关系管理。3管理理论的发展脉络管理理论的发展脉络古典管理理论古典管理理论（19世纪世纪20世纪初）世纪初） 现代管理理论阶段现代管理理论阶段（20世纪世纪50年代年代70年代中期）年代中期） 行为科学理论阶段行为科学理论阶段（20世纪世纪30年代年代60年代）

3、年代） 现代管理理论新发展现代管理理论新发展（20世纪世纪80年代年代现在）现在） 41、行为科学理论阶段、行为科学理论阶段（20世纪世纪30年代年代60年代）年代）理理 论特论特 点点 提高企业内部提高企业内部劳动生产率劳动生产率 管理趋向科学管理趋向科学化、规范化化、规范化 着着 眼眼 点点 52、行为科学理论阶段行为科学理论阶段（20世纪世纪30年代年代60年代）年代） 调动人的积极性，调动人的积极性，提高劳动生产率提高劳动生产率 研究人的需求与研究人的需求与行为，人群之间行为，人群之间的相互关系的相互关系 着着 眼眼 点点 理理 论特论特 点点 63、现代管理理论阶段现代管理理论阶段（

4、20世纪世纪50年代年代70年代中期）年代中期） 理理 论特论特 点点 着着 眼眼 点点 从不同角度、不同从不同角度、不同领域研究管理学，领域研究管理学，形成众多理论学派形成众多理论学派 实现管理手段、管实现管理手段、管理方法、管理决策、理方法、管理决策、管理组织的进一步管理组织的进一步现代化现代化 74、现代管理理论新发展现代管理理论新发展（20世纪世纪90年代年代现在）现在） 理理 论特论特 点点 着着 眼眼 点点 管理的综合、软化管理的综合、软化和对知识经济管理和对知识经济管理的探索的探索 以更高的管理境界以更高的管理境界和管理方式来提高和管理方式来提高企业内部凝聚力和企业内部凝聚力和外

5、部竞争能力外部竞争能力 8第一部分第一部分 核心能力理论核心能力理论9 1 1、核心竞争力理论的兴起核心竞争力理论的兴起C.KC.KPrahalad Prahalad ：密执安州大学商业管理研究院商业管：密执安州大学商业管理研究院商业管理教授，担任理教授，担任AT&T, Motorola AT&T, Motorola 和和PhilipsPhilips等多家大型等多家大型公司的顾问。公司的顾问。Gary. Hamel:Gary. Hamel:伦敦商学院战略与国际管理的访问教授，伦敦商学院战略与国际管理的访问教授，他担任他担任EDS, NokiaEDS, Nokia和和DowDow等大型企业的咨询

6、顾问，同时等大型企业的咨询顾问，同时是是Strategos(Strategos(一家全球性咨询公司一家全球性咨询公司) )的主席。的主席。 1990,The Core Competence of the Corporation 1990,The Core Competence of the Corporation （企业的核心能力）（企业的核心能力）, , 1991 1991，Competing With Core CompetenciesCompeting With Core Competencies （与核心能力竞争），（与核心能力竞争）， 19911991，Strategic Inten

7、t(Strategic Intent(战略意图战略意图) )， 19941994，Competing for the future Competing for the future （为未来而竞争）（为未来而竞争）102、核心能力理论的定义、核心能力理论的定义l哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了核心能力的定义：上发表了核心能力的定义：“一门博采众长的学问，尤其是如何协调各种一门博采众长的学问，尤其是如何协调各种生生产技巧，如何汇合各条技术分流生生产技巧，如何汇合各条技术分流”。l他们号召组织把自己视为核心能力的组合，而他们号召组织把自己视为核心能力的组合，而不是经营单位的组合。不是经营单位的组合

8、。l核心能力由核心能力由洞察预见能力洞察预见能力和和前线执行能力前线执行能力构成。构成。113、核心能力理论（、核心能力理论（1）：）：战略因素战略因素lJ.R.Commons(康芒斯康芒斯)把把“战略因素战略因素”引人企业引人企业经济制度中管理经济活动和交易活动的某些方面。经济制度中管理经济活动和交易活动的某些方面。【制度经济学制度经济学（大约（大约1934年）中译本年）中译本制度经济学制度经济学，商务印书，商务印书馆，馆，1962.07】lC.I.Barnard(巴纳德巴纳德)将将“战略因素战略因素”首次引人企首次引人企业管理，用以说明企业的决策机制。业管理，用以说明企业的决策机制。【经理

9、的职能经理的职能或者中文本或者中文本经理人员的职能经理人员的职能中国社会科学出版社，中国社会科学出版社，1997 】lBarnard：曾在哈佛工作，：曾在哈佛工作，1927年任新泽西贝尔年任新泽西贝尔公司总裁，二战期间任财政部长特别助理。公司总裁，二战期间任财政部长特别助理。12核心能力理论（核心能力理论（2）：）：战略管理产生的背景战略管理产生的背景战略管理产生的背景战略管理产生的背景： 企业发展中的管理主题：指企企业发展中的管理主题：指企业在不同发展过程中处于主导地位的问题。即制约业在不同发展过程中处于主导地位的问题。即制约企业发展的企业发展的“瓶颈问题瓶颈问题”。（1）生产导向的管理（本

10、世纪初）生产导向的管理（本世纪初）。目标是提高生产效率与。目标是提高生产效率与降低生产成本。降低生产成本。（2）营销导向的管理）营销导向的管理。19291933年年 世界性的经济危机。世界性的经济危机。 买方市场条件下，分析和研究市场的需要，了解顾客现在与买方市场条件下，分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需求。未来的需求。（3）以质量与技术为导向的管理（）以质量与技术为导向的管理（6070年代年代 ）。）。日本企业日本企业的崛起的崛起 ，如钢铁、汽车、石油化工等。，如钢铁、汽车、石油化工等。（4）适应环境为导向的管理）适应环境为导向的管理战略管理。战略管理。13核心能力理论（核心能力理

11、论（2）：）：战略管理产生的背景战略管理产生的背景外部环境发生了巨大变化外部环境发生了巨大变化。企业需要为此作出适。企业需要为此作出适当的反应当的反应（1）加速变化的世界）加速变化的世界信息技术、科层制度发信息技术、科层制度发生了动摇、虚拟企业（生了动摇、虚拟企业（Virtual Corporation） （2）权力的转移）权力的转移企业主权企业主权消费者消费者（customers）需求）需求 （3）竞争）竞争(competition)的加剧的加剧彩电业为例，彩电业为例，如长虹如长虹 (4) 变革（变革（change）。）。14核心能力理论（核心能力理论（3）：）：企业战略管理三阶段企业战略管

12、理三阶段企业战略管理企业战略管理 三三 阶段阶段: 1、经典（第一代）战略理论阶段、经典（第一代）战略理论阶段:战略管理基本概念和战略管理基本概念和理论框架阶段理论框架阶段, 建立了对企业内部条件和外部环境建立了对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。进行系统分析的较完整的理论体系。 内容内容：制定战略的科学程序、企业环境分析、战略目标：制定战略的科学程序、企业环境分析、战略目标的确定、战略决策实施与评价等等。的确定、战略决策实施与评价等等。 代表性的分析方法代表性的分析方法：SWOT分析方法，波士顿战略组合分析方法，波士顿战略组合技术。技术。15核心能力理论（核心能力理论（3

13、）：）：企业战略管理三阶段企业战略管理三阶段 2、产业结构分析（第二代战略理论或者竞争战略理论）、产业结构分析（第二代战略理论或者竞争战略理论）lM.E.PorterM.E.Porter迈克尔迈克尔波特波特, ,哈佛商学院的教授，全哈佛商学院的教授，全球关于竞争战略的最高权威，球关于竞争战略的最高权威，MonitorMonitor公司总裁。公司总裁。 经济学家经济学家（The EconomistThe Economist）评述：）评述：“如果有如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派，这个人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派，这个人就是迈克尔人就是迈克尔. .波特波特”。16案例：株洲市中小

14、企业发展的优势与机遇案例：株洲市中小企业发展的优势与机遇8大优势：中小企业集群初具雏形大优势：中小企业集群初具雏形交通区位优势，市场群体较为发育交通区位优势，市场群体较为发育 工业重镇优势，大型工业企业较多工业重镇优势，大型工业企业较多 具有较为丰富的人力资源具有较为丰富的人力资源 政府具有较强的驾驭市场经济的能力政府具有较强的驾驭市场经济的能力 炎帝文化优势炎帝文化优势 国家级高新技术开发区优势国家级高新技术开发区优势 株洲市关于推进工业化进程的重要举措株洲市关于推进工业化进程的重要举措4大机遇：国际经济结构调整大机遇：国际经济结构调整 沿海经济发达地区的产业梯度转移沿海经济发达地区的产业梯

15、度转移 国家将继续扩大内需国家将继续扩大内需 湖南省大力推进工业化进程湖南省大力推进工业化进程17资料：确定活动方向和内容的决策方法资料：确定活动方向和内容的决策方法（1 1 1 1）SWOT SWOT SWOT SWOT 分析法分析法分析法分析法优势（优势（Strengths）劣势劣势（Weaknesses）机会（机会（Opportunities）威胁（威胁（Threats）增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略18案例案例: 中国移动中国移动 SWOT分析分析优势优势最早进入市场、覆盖面广用户数最多、产品种类领先营销网络健全、财务状况良好劣势劣

16、势不受国家政策倾斜支持传统国企的运作模式老大思想市场反应慢机会机会移动通信市场发展迅速、UNICOM尚不够强大新的移动牌照近期不会下发威胁威胁UNICOM受国家政策倾斜支持CDMA对高端用户有冲击小灵通全国放号冲击低端用户19优势优势受国家政策倾斜支持作为市场挑战者受公众同情CDMA有一定影响资费比CMCC低劣势劣势网络覆盖不完善GSM、CDMA双网并行财务压力比较大机会机会移动通信市场发展迅速、新的移动牌照近期不会下发CMCC话费受诟病威胁威胁小灵通全国放号冲击低端用户CMCC降低资费案例案例: 中国联通中国联通 SWOT分析分析20资料：确定活动方向和内容的决策方法（续）资料：确定活动方向

17、和内容的决策方法（续）（2）经营业务组合分析图）经营业务组合分析图高21资料：战略管理过程的模型资料：战略管理过程的模型22资料：资料：BCG矩阵矩阵23 4、M.E.Porter竞争三部曲竞争三部曲 M.E.Porter竞争三部曲竞争三部曲:竞争战略竞争战略竞争优势竞争优势国家竞争优势国家竞争优势 把传统的产业组织理论框架（市场结构行为把传统的产业组织理论框架（市场结构行为绩效）与企业战略问题的研究相结合。绩效）与企业战略问题的研究相结合。 确立确立了了“产业与竞争分析一般竞争战略获取和产业与竞争分析一般竞争战略获取和维持竞争优势维持竞争优势”的企业战略管理基本框架。为的企业战略管理基本框架

18、。为产业结构分析提供了一套规范的方法。产业结构分析提供了一套规范的方法。24Porter竞争三部曲之一：竞争三部曲之一：竞争战略竞争战略 竞争战略竞争战略中提出了中提出了5 种力量的分析种力量的分析（5F模型）：模型）： （1）潜在竞争对手之间的竞争。）潜在竞争对手之间的竞争。 （2）替代品的威胁。）替代品的威胁。 （3）产业内现有竞争对手之间的竞争。）产业内现有竞争对手之间的竞争。 （4）客户和供应商的讨价还价的力量。）客户和供应商的讨价还价的力量。 （5）购买者的实力。）购买者的实力。25资料：波特模型资料：波特模型行业五种竞争力分析行业五种竞争力分析模型模型2627Porter竞争三部曲

19、之二：竞争三部曲之二：竞争优势竞争优势 竞争优势竞争优势提出了以价值链为基础的战提出了以价值链为基础的战略分析模型略分析模型 。认为企业保持竞争优势的。认为企业保持竞争优势的三种通用战略：三种通用战略： （1）成本领先、）成本领先、 （2）差异化、）差异化、 （3）集中化（包括成本集中和差异化集中）。）集中化（包括成本集中和差异化集中）。28资料：企业保持竞争优势的三种资料：企业保持竞争优势的三种通用战略通用战略29资料：价值链分析资料：价值链分析30Porter竞争三部曲之四：竞争三部曲之四：国家竞争国家竞争l解释在现代全球经济下，一个国家经济解释在现代全球经济下，一个国家经济持续繁荣的源泉

20、。持续繁荣的源泉。1、钻石理论；、钻石理论；2、比较优势与竞争优势；、比较优势与竞争优势；3、集群与竞争力；、集群与竞争力；4、政府与公司的新角色定位。、政府与公司的新角色定位。315、形成核心竞争力的四种途径（、形成核心竞争力的四种途径（1）（zhgjyb,2002.0826）l2001年年财富财富的统计，的统计，500强企业中强企业中单项产品销售额企业总销售额单项产品销售额企业总销售额95以上：以上：140家，家，占占28 主导产品销售额企业总销售额主导产品销售额企业总销售额7095：194家，家，占占38.8% 相关产品销售额企业总销售额相关产品销售额企业总销售额= 70%: 146家家

21、,占占29.2% 无关联多元化的企业无关联多元化的企业: 凤毛麟角，说明凤毛麟角，说明500强普遍立足本强普遍立足本业，发展核心专长。业，发展核心专长。3233形成核心竞争力的四种途径（形成核心竞争力的四种途径（2）l从世界从世界500强的成长经验看，可从以下几个方面入手，强的成长经验看，可从以下几个方面入手，建立自己企业的核心竞争力：建立自己企业的核心竞争力：1、集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成、集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的差异。同行的差异。2、技术创新是核心竞争

22、力的关键。、技术创新是核心竞争力的关键。3、从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较、从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势；并构建支撑这种优势的潜在的核心能力。优势；并构建支撑这种优势的潜在的核心能力。4、核心竞争力是蕴育在公司良好的治理结构之中。、核心竞争力是蕴育在公司良好的治理结构之中。34借鉴与启示借鉴与启示 第第一一， 管管理理理理念念上上，应应由由统统治治、管管理型向民主、服务型转变；理型向民主、服务型转变； 第二，第二， 管理趋势上，应由刚性管理管理趋势上，应由刚性管理向刚性管理和柔性管理相结合转变。向刚性管理和柔性管理相结合转变。 35第二部分第二部分 人本管

23、理人本管理361、人本管理的层次、人本管理的层次l人本管理的人本管理的5个层次：个层次：情感管理情感管理 民主管理民主管理 自主管理自主管理 人才管理人才管理 文化管理文化管理在国外具体的管理实践中，企业文化建设和股权激励最能够体现人本管理的思想。372、人本管理的标志、人本管理的标志l标志标志：人力资本作为重要资本形态登上历史舞台。：人力资本作为重要资本形态登上历史舞台。l企业拥有的两种资本：企业拥有的两种资本：（1 1）货币资本）货币资本（经济学上）出资人的资本，被动性资本。（2 2）人力资本）人力资本（不是人力资源）主动性资本，主要指二种人。 a技术创新者：创造核心技术的专家；b职业经理

24、人（有时也叫企业家）。383、人本管理的核心：激励机制、人本管理的核心：激励机制l人本管理的核心是：人本管理的核心是：如何界定货币资本和人力资本这两种资本的关系，其中心是如何调动和约束人力资本，既要能够调动人力资本的积极性，也要能够约束住他们。l要建立两种机制要建立两种机制【人力资本的激励机制人力资本的激励机制，人人力资本的约束机制力资本的约束机制】。人力资本的激励机制指人力资本的权力和利益应该得到尊重，而人力资本的约束机制指人力资本不能侵犯出资人的利益，不能危害货币资本。39激励机制（一）激励机制（一）l人力资本的激励机制人力资本的激励机制1 1 对人力资本的经济利益的激励。即薪酬制度，5个

25、部分：（1 1）岗位工资）岗位工资：岗位的责任、权力和利益。（2 2）年终奖）年终奖：（3 3）期权激励）期权激励：期权产生一个结果，企业不是投资人，但是拥有这个企业的产权，打破了经济学的一个原理，就是“谁投资谁拥有产权”。【调查发现国际上跨国公司产权中间有38不在出资人手里，而是被人力资本所拥有。】（4 4）职务消费）职务消费：（5 5）福利分配）福利分配：40激励机制（二）激励机制（二）人力资本的激励机制人力资本的激励机制2对人力资本的权力和地位激励。3种现象：CEO:拥有总经理的全部权力，还有50董事长的权力。这样，董事会不再对企业的重大决策拿办法，拿办法的是CEO。董事会的职责是选择、

26、考评、监督及制定以CEO为代表的人力资本的薪酬制度。战略决策委员会战略决策委员会：可以支持或者鼓励CEO所提出的经营上的战略但是战略决策委员会的人员构成不是企业的人，而是法学、经济学、管理学等各方面的权威人士。实际上，相当于社会上的人力资本。 独立董事独立董事：不是企业的出资人，但是，他们的投票权和出资人那种董事投票权是一样的。414、人本管理：企业文化的激励、人本管理：企业文化的激励l企业文化的激励企业文化的激励4个方面： 1、等级差别理念、等级差别理念：强调人的能力、收益方式、人力资本的收益方式就是资本收益，一般人员的收益就是劳动收益。 2、“效益至上效益至上”的理念的理念：企业是不强调公

27、平的，公平是社会的职能。社会强调公平靠所得税所得税和社会保障制度社会保障制度两条来实现 3、强调团队精神等级差别、强调团队精神等级差别：并不表明任何一个等级不应该存在，而是强调由于等级不一样，要求人们之间的协作，也就是团队精神。 4、强调忠诚的理念、强调忠诚的理念。42桂林自来水公司薪酬分配存在问题工资分配工资分配大锅饭大锅饭激励政策、激励政策、制度不健全制度不健全激励手段单一激励手段单一奖金档次奖金档次距离不大距离不大企业存在的企业存在的关键问题关键问题43为中层经理喝采为中层经理喝采44尴尬的中层尴尬的中层l中层经理常常被描绘成公司中代表保守势力的“恐龙”，跟不上时代的发展，他们是平庸的管

28、理人员，多余的中间环节，他们拼命维护现状，在别人努力将组织改变得更好的过程中作梗。45l欧洲工商管理学院的教授夸伊源辉对中层管理人员类群进行了研究。研究结果表明，中层经理对于公司重大变革的实现作出了重要贡献，这些贡献主要在四个领域。l第一，只要中层经理获得发言机会，他第一，只要中层经理获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施；且能够也愿意将这些想法付诸实施；为中层经理喝采为中层经理喝采46为中层经理喝采为中层经理喝采l第二，与大多数高层经理相比，中第二，与大多数高层经理相比，中层经理更善于充分运用公司内部的层经理更善于充

29、分运用公司内部的非正式关系网，而正是这些非正式非正式关系网，而正是这些非正式关系网才使得实质性的和持久的变关系网才使得实质性的和持久的变革成为可能；革成为可能；47为中层经理喝采为中层经理喝采l第三，中层经理能够适应员工的情第三，中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求，因此能够确保变绪以及情感需求，因此能够确保变革的动力得以维持；革的动力得以维持；48为中层经理喝采为中层经理喝采l第四，中层经理能够驾驭组织中的第四，中层经理能够驾驭组织中的连续运行和变革之间的张力，他们连续运行和变革之间的张力，他们一方面防止组织陷入极端的惰性，一方面防止组织陷入极端的惰性，另一方面又避免组织陷入极端的混另一方

30、面又避免组织陷入极端的混乱。乱。49为中层经理喝采为中层经理喝采l夸伊源辉承认，并不是每一组织中的每个中层经理都是创新活力和精力旺盛的典范。但是，如果高层经理傲慢地忽视中层经理扮演的角色，并随意降低中层经理的职位，那么他们将大大降低在公司中实现重大变革的可能性。l事实上，在公司实施重大变革时，中层事实上，在公司实施重大变革时，中层经理可能是高层经理最有战斗力的盟友。经理可能是高层经理最有战斗力的盟友。50第三部分第三部分 学习型组织学习型组织和业务流程重组和业务流程重组511、 学习型组织和业务流程重组学习型组织和业务流程重组l学习型组织学习型组织 学习型组织理论认为在新的经济背景下，企业要学

31、习型组织理论认为在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织组织-学习型组织。学习型组织。l业务流程重组业务流程重组 由于现代企业实际上已经很难再按照亚当由于现代企业实际上已经很难再按照亚当斯密制

32、斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。业务流程重组由此应运而生。根据借助于新的商业规则。业务流程重组由此应运而生。根据Hammer与与Champy的定义，的定义，“业务流程重组就是对企业的业务业务流程重组就是对企业的业务流程流程(process)进行根本性进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dr

33、amatic)的成就的成就”。其中，。其中，“根本性根本性”、“彻底性彻底性”、“戏剧性戏剧性”和和“流程流程”是定义所关注的是定义所关注的四个核心领域。四个核心领域。 522、 学习型组织理论创始人学习型组织理论创始人l学习型组织理论创始人学习型组织理论创始人：美国麻省理工学院教授彼得美国麻省理工学院教授彼得. .圣吉。圣吉。l19471947年出生于芝加哥，年出生于芝加哥，19781978年在麻省理工学院斯隆管理学院获得博年在麻省理工学院斯隆管理学院获得博士学位后，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知士学位后，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与

34、模拟演练游戏融合，从而发展出科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组学习型组织织”理论。理论。l圣吉的代表作圣吉的代表作第五项修炼第五项修炼-学习型组织的艺术与实务学习型组织的艺术与实务于于19901990年年在美国出版，该书于在美国出版，该书于19921992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国圣吉本人也于同年被美国商业周刊商业周刊推崇为当代的最杰出的新管推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。理大师之一。533、学习型组织的定义、学习型组织的定义l学习型组织指学习型组织指通过培养迷漫于整个组织的学习通过培养迷漫于整

35、个组织的学习气氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立气氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。544、学习型组织具有的特征（、学习型组织具有的特征（1） l、组织成员拥有一个共同的愿景。、组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚

36、在一起，朝着组织共同的目标前进。55学习型组织具有的特征（学习型组织具有的特征（2）l、 组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。56学习型组织具有的特征（学习型组织具有的特征（3）l、善于不断学习。、善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调一是强调“终身学习终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调二是强调“全员学习全员学习”。即

37、企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。57l三是强调三是强调“全过程学习全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。【约翰.瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。】l四是强调四是强调“团体学习团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。l学习型组

38、织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。度。学习型组织具有的特征（学习型组织具有的特征（3）585、业务流程再造：根本性与彻底性、业务流程再造：根本性与彻底性l根本性根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。l彻底性彻底

39、性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。59l戏剧性戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是BPR的标志与特点。l最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 【哈佛商学院

40、教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。】业务流程再造：戏剧性与流程重组60第四部分第四部分 管理信息化管理信息化61生产管理的两次生产管理的两次“革命革命”1、Henry Ford 开创的流水线生产技术和大量生产模式开创的流水线生产技术和大量生产模式2、60年代前后开始的适应后工业化和信息化时代消费品年代前后开始的适应后工业化和信息化时代消费品多品种、高层次需要，旨在突破大量生产模式局限性的多品种

41、、高层次需要，旨在突破大量生产模式局限性的现代生产管理技术和模式，包括准时生产（现代生产管理技术和模式，包括准时生产（JIT)、物料、物料需求计划（需求计划（MRPII）、柔性生产系统（）、柔性生产系统（FM）、敏捷制）、敏捷制造（造（AM）、供应链管理）、供应链管理(SCM)、企业资源计划（、企业资源计划（ERP)等。等。 第二次第二次“生产管理革命生产管理革命”所以能够实现，主要是依靠所以能够实现，主要是依靠信息技术的支撑和发展。信息技术的支撑和发展。3、Internet会逐渐改变作为生产管理信息基础的管理信息会逐渐改变作为生产管理信息基础的管理信息系统（系统（MIS）,使生产管理从封闭走

42、向开放，更具有动使生产管理从封闭走向开放，更具有动态开放性，更能敏捷地对生产变化作出反应，从而更好态开放性，更能敏捷地对生产变化作出反应，从而更好地满足消费者需求，增强了企业的竞争力。地满足消费者需求，增强了企业的竞争力。621、现代生产管理变革的主线、现代生产管理变革的主线l50年代初年代初60年代中期：电子数据处理阶段年代中期：电子数据处理阶段l60年代中期年代中期70年代初期：综合数据处理阶段年代初期：综合数据处理阶段l70年代初期年代初期90年代：系统数据处理阶段年代：系统数据处理阶段l90年代以后年代以后网络化、信息技术集成化网络化、信息技术集成化632、信息化给企业管理带来的变化、

43、信息化给企业管理带来的变化（6方面）方面）l信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革。信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革。l信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来。结合起来。l信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势。信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势。l信息化给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使信息化给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思。命和活动进行反思。l为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理方法的为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管

44、理方法的变革。变革。l对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。643、信息技术支撑的现代营销管理、信息技术支撑的现代营销管理方法创新方法创新 （一）市场营销理论的产生与发展过程（一）市场营销理论的产生与发展过程 19001920年：萌芽时期。年：萌芽时期。l19211945年：职能研究时期，侧重于对营销职能，年：职能研究时期，侧重于对营销职能，如购买、销售、运输和库存等进行深入的研究。如购买、销售、运输和库存等进行深入的研究。l1946

45、1955年：形成和巩固时期，形成市场营销理论年：形成和巩固时期，形成市场营销理论市场已被明确为是满足人类需要的行为，市场营销研市场已被明确为是满足人类需要的行为，市场营销研究在现实生活中愈来愈受到广泛的重视。究在现实生活中愈来愈受到广泛的重视。l19561965年：营销管理导向时期开始从营销管理角年：营销管理导向时期开始从营销管理角度论述市场营销理论和应用，认识到应以消费者为中度论述市场营销理论和应用，认识到应以消费者为中心，全面考虑企业内外条件。心，全面考虑企业内外条件。l19661980年：协同和发展时期。年：协同和发展时期。65网络营销网络营销l是一种基于网络技术的营销方法创新是一种基于

46、网络技术的营销方法创新l客户关系管理，是依靠信息技术可以实现的全客户关系管理，是依靠信息技术可以实现的全新的新的“营销观念营销观念”l强调客户的价值和便利，充分利用以客户为中强调客户的价值和便利，充分利用以客户为中心的资源，拓展全新的销售方式和销售渠道。心的资源，拓展全新的销售方式和销售渠道。客户关系管理是一种解决方案，同时也是一套客户关系管理是一种解决方案，同时也是一套人机人机66案例案例:Dell公司的崛起公司的崛起671 Dell公司公司公司发展史(1)l一九八四年迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司l一九八五年推出首台自行设计的个人电脑-Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度

47、为8MHzl一九八七年-成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司-在英国设立办事处，开始拓展国际市场l一九八八年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元l一九九零年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场l681 Dell公司公司公司发展史(2)l一九九一年推出首部戴尔笔记本电脑l一九九二年首次被财富杂志评为为全球五百强企业l一九九三年-成为全球五大计算机系统制造商之一-在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场l一九九五年l-最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元ll691 Dell公司公司公司发展史(3)l一九九六年

48、l-在马来西亚槟城开设亚太区生产中心-开始通过网站销售戴尔计算机产品-开始主攻网络服务器市场-成为标准普尔500成分股之一l一九九七年l-第1,000万台戴尔电脑下线-普通股在分拆前每股升至1,000美元-推出首台戴尔工作站系统-网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元l701 Dell公司公司公司发展史(4)l一九九八年l-扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心-推出PowerVault储存系统产品l一九九九年l-在美国田纳西州那什维尔（Nashville,Tenn）增设办事处，拓展美洲业务-在巴西EldoradodoSul开设生产工厂，满足拉丁美洲市

49、场需求-推出E-Support-DirectfromDell网上技术支持服务l711 Dell公司公司公司发展史(5)l二零零零年l-网上营业额达到每天5,000万美元-按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首-推出PowerApp应用服务器-第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线l二零零一年l-首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商-按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一-推出PowerConnect网络交换机l721 Dell公司公司发展史(6)l二零零二年l-戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心，以赞扬MortTopfer在1994年至2002年的任期内对戴

50、尔和社会的贡献-戴尔推出3100MP投影仪,从而进入投影仪市场732 Dell公司的公司的全球地位全球领先的电脑系统公司、电脑产品及服务的首要提供商全球最大的直销个人电脑公司全球总营业额达到321亿美元全球雇员人数达36，000客户遍布180余个国家全球超过113，000个商业和机构客户通过进行商务往来市场排名：美国第一；欧洲第二；亚太地区第四位；日本第四位l743 全球业务（1）ll戴尔美洲公司-总部：德克萨斯州奥斯汀-制造工厂：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州纳仕维尔、巴西EldoradadoSul-营业额（最近四个财季）：227亿美元-第二财季营业额增长率：13.7%-雇员人数：22，950人

51、l753 全球业务（2）戴尔亚太地区/戴尔日本-总部：新加坡及日本川崎-制造工厂：马来西亚槟城；中国厦门-营业额（最近四个财季）：30亿美元-第二财季营业额增长率：9.1%-雇员人数：亚太地区4，150人；日本700人763 全球业务（3）戴尔欧洲、中东及非洲地区-总部：英国Bracknell-制造工厂：爱尔兰Limerick-营业额（最近四个财季）：64亿美元-第二财季营业额增长率：2.9%-雇员人数：8，200人*市场排名源自2002年第二季度IDC统计数据774 业务模式（1）戴尔公司通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。按照客户要求制造电脑

52、，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速作出回应。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。784 业务模式（2）戴尔公司应用互联网进一步推广直线订购模式，不断增强和扩大其竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔公司PowerEdge服务器运作的WWW网址覆盖80个国家的站点，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，目前每季度有超过7.5亿人次浏览。794 业务模式（3）经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带

53、来了高额的回报。包括2002财年在内，戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。80第五部分第五部分 服务营销服务营销与客户关系管理与客户关系管理81一、服务营销介绍一、服务营销介绍服务是人或组织的活动，或者对服务是人或组织的活动，或者对一种可触知产品的临时性支配。一种可触知产品的临时性支配。目的是满足消费者的需求和预期。目的是满足消费者的需求和预期。821、服务的特征、服务的特征（1）不可感知性）不可感知性无形、抽象、顾客不无形、抽象、顾客不易做出客观评价；易做出客观评价；（2）不可分离）不可分离生产和消费同时进行；生产和消费同时进行；（3）差异性）差异性服务无法完全标准化；服务无法完全

54、标准化；（4）不可贮存性；）不可贮存性；（5）缺乏所有权）缺乏所有权服务过程不涉及所有服务过程不涉及所有权转移。权转移。83（1）支撑服务的设施）支撑服务的设施如如CMCC的网络和的网络和营业场所；营业场所；（2）构成的产品）构成的产品如如CMCC的全球通、神的全球通、神州行、动感地带等；州行、动感地带等；（3）中心好处）中心好处如移动通信的便捷通话等；如移动通信的便捷通话等；（4）附带好处）附带好处如地位、荣耀等心理感受。如地位、荣耀等心理感受。2、服务型企业、服务型企业4因素因素843、服务营销组合：、服务营销组合：43P价格价格(Price)产品产品(Product)服务服务营销组合营销

55、组合渠道渠道(Place)促销促销(Promotion)人人(People)服务过程服务过程(Processes)有形展示有形展示(Provision)85人人 人人是服务交付的基本元素。人是服务是服务交付的基本元素。人是服务不可分割的载体。不可分割的载体。l“企业企业员工员工顾客顾客”链式关系：链式关系：（1 1）员工的满意程度与企业内部质量相关。）员工的满意程度与企业内部质量相关。（2 2）员工的忠诚度与员工的满意度相关。）员工的忠诚度与员工的满意度相关。（3 3）员工的生产效率与忠诚度相关。）员工的生产效率与忠诚度相关。（4 4）服务的价值与员工的生产效率相关。）服务的价值与员工的生产效

56、率相关。86服务过程服务过程 服务过程服务过程是所有服务制造并交是所有服务制造并交付给顾客的程序、机制和惯例。付给顾客的程序、机制和惯例。 l 过程的管理是改善服务质量的关键过程的管理是改善服务质量的关键因素之一。因素之一。 87有形展示有形展示 有形展示有形展示指在服务市场营销管理的范指在服务市场营销管理的范畴内，一切可传达服务特色及优点的有畴内，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分。形组成部分。（1 1）实体环境。）实体环境。（2 2）信息沟通。）信息沟通。（3 3）价格展示。）价格展示。 884、服务营销的特征、服务营销的特征（1）由于服务是无形的）由于服务是无形的有形展示成为服务营销

57、的有形展示成为服务营销的一个主要工具；一个主要工具；（2）因为顾客直接参与服务的生产过程）因为顾客直接参与服务的生产过程服务人员服务人员与顾客的互动行为严重影响着服务的质量及企业与顾与顾客的互动行为严重影响着服务的质量及企业与顾客的关系；客的关系；（3）由于服务的不可贮存性）由于服务的不可贮存性服务产品的营销与顾服务产品的营销与顾客需求间需保持客需求间需保持“平衡平衡”；（4）差异性容易使顾客对企业及其提供的服务产生）差异性容易使顾客对企业及其提供的服务产生“形象混淆形象混淆”；（5）由于服务的）由于服务的“非实体特征非实体特征”服务的分销具有服务的分销具有不同于有形产品的特点；不同于有形产品

58、的特点；（6）服务不能大规模生产和销售）服务不能大规模生产和销售必须付出更多努必须付出更多努力。力。895、服务的五个层次、服务的五个层次效率效率便利便利尊重尊重规范规范一致一致90二、二、CS战略战略911、CS的含义与层次的含义与层次lCS(Customer Satisfaction)CS(Customer Satisfaction)：客户接受有形产：客户接受有形产品或无形产品后，感到需求满足的状态。或企品或无形产品后，感到需求满足的状态。或企业达到或超过顾客预期所产生的一种感受。业达到或超过顾客预期所产生的一种感受。lCSCS战略的核心思想是战略的核心思想是：企业的全部经营活动都：企业的

59、全部经营活动都要从满足顾客的需要出发，以提供满足顾客需要从满足顾客的需要出发，以提供满足顾客需要的产品为责任和义务，以满足顾客需要、使要的产品为责任和义务，以满足顾客需要、使顾客满意为企业的经营目的。顾客满意为企业的经营目的。922、CS战略产生的背景战略产生的背景（1）消费者市场日益成熟）消费者市场日益成熟进入感性消费进入感性消费时代时代【从从“好与坏好与坏”到到“喜欢不喜欢喜欢不喜欢”】；（2）市场竞争环境变化）市场竞争环境变化企业经营进入企业经营进入“情感化情感化”时代；时代；（3）品质概念的变化）品质概念的变化符合顾客的需要符合顾客的需要【产品的构成：实质产品；形式产品；扩增产产品的构

60、成：实质产品；形式产品；扩增产品品】。933、CS服务策略服务策略（1）塑造）塑造“以客为尊以客为尊”的经营理念；的经营理念；（2）开发令顾客满意的产品；）开发令顾客满意的产品；（3）提供令顾客满意的服务；）提供令顾客满意的服务；（4）科学地听取顾客意见；）科学地听取顾客意见；944、服务满意系统的主要内容、服务满意系统的主要内容（1 1）理念满意）理念满意确立以顾客为中心的企确立以顾客为中心的企业理念；业理念；（2 2）行为满意；）行为满意；（3 3）视听满意）视听满意主要指企业视听识别系主要指企业视听识别系统等；统等；（4 4）产品满意；）产品满意；（5 5）服务满意系统的建立）服务满意系

61、统的建立观念、目标观念、目标等。等。955、客户满意与企业价值分析、客户满意与企业价值分析10010一个不满意客户所产生的影响一个不满意客户所产生的影响：1 1、其有、其有7070的可能转到别处购买产品或服务；的可能转到别处购买产品或服务；2 2、其可能会使、其可能会使9 91212个客户对你的产品或服务个客户对你的产品或服务产生不良印象；产生不良印象；3 3、其有、其有2424的机会告诉其他顾客不要到你处的机会告诉其他顾客不要到你处购买产品或服务；购买产品或服务；96一个满意客户的预期行为一个满意客户的预期行为：1 1、这个客户会更长时间的对产品或服务保持忠、这个客户会更长时间的对产品或服务

62、保持忠诚；诚；2 2、相对于其他人，该客户更有可能购买公司推、相对于其他人，该客户更有可能购买公司推荐的其他产品和高等级产品；荐的其他产品和高等级产品；3 3、一个满意的客户至少会对、一个满意的客户至少会对1212人所公司和产品人所公司和产品的好话，同时对竞争产品的价格敏感度也会下的好话，同时对竞争产品的价格敏感度也会下降；降；4 4、满意的客户会对公司产生信赖感，并且这种、满意的客户会对公司产生信赖感，并且这种感情还促使客户为公司的产品和服务处注意；感情还促使客户为公司的产品和服务处注意；97TRI*M 指数指数TRI*M 顾客忠诚顾客忠诚/保留指数保留指数 整体经验整体经验 在顾客关系方面

63、的在顾客关系方面的竞争优势竞争优势 关系力度关系力度推荐推荐NFO TRI*M分析模型介绍98TRI*M 指数指数 对顾客关系的表述对顾客关系的表述 保留保留保留保留TRI*MTRI*M 指数指数指数指数70-9970-99实质流失实质流失实质流失实质流失TRI*MTRI*M 指数指数指数指数1010岌岌可危岌岌可危岌岌可危岌岌可危TRI*MTRI*M 指数指数指数指数10-3910-39高度保留高度保留高度保留高度保留TRI*MTRI*M 指数指数指数指数100+100+可能转移可能转移可能转移可能转移TRI*MTRI*M 指数指数指数指数40-6940-6999五、服务营销、顾客满意度与五

64、、服务营销、顾客满意度与CRM的关系的关系lCRM的范围比服务营销广；的范围比服务营销广；l服务营销强调的是满足需要后的心理感服务营销强调的是满足需要后的心理感受，受，CRM强调的是保持关系；强调的是保持关系；l客户满意度是服务营销和客户满意度是服务营销和CRM的基础。的基础。100总结总结找出顾客的需要并进找出顾客的需要并进行重要性排列。行重要性排列。根据重要性依次满足根据重要性依次满足顾客需要。顾客需要。实现实现CS目的：全面目的：全面提高顾客忠诚度。提高顾客忠诚度。101推荐几本好书推荐几本好书l竞争优势竞争优势华夏出版社华夏出版社l基业常青基业常青中信出版社中信出版社l执行执行如何完成任务的学问如何完成任务的学问机械机械工业出版社工业出版社l大败局大败局浙江人民出版社浙江人民出版社102THE END.祝各位取得更大的成功！祝各位取得更大的成功！103