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1、现代管理理论课程汇报现代管理理论课程汇报企业再造理论及实践企业再造理论及实践1Part1企业再造理论的内涵企业再造理论的内涵是什么是什么Part2企业流程再造产生原因企业流程再造产生原因为什么为什么Part3企业再造流程的过程企业再造流程的过程怎么样怎么样Part4企业再造流程的实践企业再造流程的实践举例子举例子CONTENTS目目 录录2Part1企业再造理论的内涵企业再造理论的内涵是什么是什么3一、企业再造理论的内涵一、企业再造理论的内涵 企业再造理论的诞生可以追溯到20世纪90年代初，1990 年迈克尔哈默（Michael Hammer）在哈佛商业评论上发表了一篇名为再造:不是自动化,而
2、是重新开始的文章，首先提出业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）的概念。 1993 年，迈克尔哈默（Michael Hammer）和詹姆斯钱皮（James A.Champy）合著了再造企业一书，在书中哈默明确提出并且进一步发展了“企业再造”理论。以后，他们又相继出版了再造革命（1995）、管理再造（1995）、超越再造（1996）等著作，进一步丰富和发展了企业再造理论。企业再造理论被称为管理理 论的一次革命，对企业的管理实践产生了极大的影响，到1995年，有关企业再造工程的咨询业务总额高达500 亿美元。 4一、企业再造理论的内涵一、企业再造理论的
3、内涵 企企业再造再造“ReengineeringReengineering”也叫企也叫企业流程再造，流程再造，简称再造称再造 。迈克克尔. .哈默和詹姆斯。哈默和詹姆斯。钱皮合著的皮合著的再造公司再造公司有几有几处对其做了其做了说明。明。（1 1）“再造再造就是重新就是重新创造自己造自己”；（2 2）“企企业再造意味着从再造意味着从头做起，从零开始做起，从零开始”；（3 3）“再造公司意味着把旧的体系再造公司意味着把旧的体系撂一一边，从，从头开始。再开始。再造就是要回到起点，造就是要回到起点，创造一种造一种较好的做事方法好的做事方法”；（4 4）“再造就是关于企再造就是关于企业重新重新创造造”
4、；（5 5）“再造就是关于从一再造就是关于从一张白白纸开始开始”；5一、企业再造理论的内涵一、企业再造理论的内涵（6 6）“再造是关于再造是关于创造造流程流程结构的新构的新办法法”；（7 7）“再造是搜索再造是搜索组织业务工作的新模式工作的新模式”；（8 8）“重新建造公司正是再造的内容重新建造公司正是再造的内容”；（9 9）“再造就是再造就是为了了顾客的利益重新建造公司客的利益重新建造公司”；（1010）“再造是关于再造是关于设计如何把工作完成如何把工作完成”。综上上1010条条简述，我述，我们可以将再造定可以将再造定义为：企：企业再造就是再造就是对企企业业务流程流程(Business Pr
5、ocess)(Business Process)做做根本性的重新思考根本性的重新思考和和彻底的底的重新重新设计，以求在成本、高，以求在成本、高质量服量服务和速度等各和速度等各项当代当代绩效考核的关效考核的关键指指标上取得上取得显著的改善著的改善。6一、企业再造理论的内涵一、企业再造理论的内涵 业务流程：流程：这是企是企业再造的首要关再造的首要关键词，一切一切“再造再造”都是都是围绕业务流程展开的。流程展开的。通俗的通俗的说，所有的公司企，所有的公司企业首先要首先要问的是的是“我我们现在做的事的目的是什么？在做的事的目的是什么？”“”“我我们怎怎样做我做我们做的事？做的事？”。其中。其中“目的目
6、的”是有关企是有关企业存在的理由，而存在的理由，而“怎怎样”则有有关关业务流程。流程。“业务流程流程”是指一是指一组共同共同为顾客客创造价造价值而又相互关而又相互关联的活的活动。7一、企业再造理论的内涵一、企业再造理论的内涵企企业再造的再造的根本性根本性 企企业再造要求从根本上重新思考再造要求从根本上重新思考长期期以来企以来企业经营中所遵循的基本管理理念，中所遵循的基本管理理念，如分工思想、等如分工思想、等级制度等，打破原有的思制度等，打破原有的思维定定势，进行行创造性思造性思维。美国宝。美国宝洁公司公司的的总经理埃德温理埃德温. .阿阿兹特在特在19931993年开始年开始“再再造造”时首先
7、首先问道道“假如我假如我们宝宝洁公司今天公司今天不存在，我不存在，我们怎么怎么组建它？建它？”“”“我我们准准备把把这个地方一个地方一块砖一一块砖地拆卸开来，然地拆卸开来，然后把它重新造起来。后把它重新造起来。”他的他的话形象地表明形象地表明了了“再造再造”的根本性。的根本性。8 一、企业再造理论的内涵一、企业再造理论的内涵重新重新设计 企企业再造首先就是再造首先就是业务流程再造，而流程再造，而业务流程再造的关流程再造的关键是重新是重新设计业务流程。流程。重新重新设计要敢于抛弃旧的条框限制，从要敢于抛弃旧的条框限制，从顾客利益出客利益出发，真正解决，真正解决问题。公司、企。公司、企业要取得成功
8、，要取得成功，设计好好业务流程是起流程是起码条件。条件。否否则即使具即使具备最最优秀的人力秀的人力资本也很本也很难做做好事情。好事情。9一、企业再造理论的内涵一、企业再造理论的内涵 显著的改善著的改善 企企业再造的改再造的改进目目标不是略有改不是略有改进，稍有，稍有好好转。而是达到。而是达到70%70%及其以上的增及其以上的增长。这是企是企业再造与其它再造与其它现代管理技代管理技术一个最大的不同。一个最大的不同。并且据有关数据表明并且据有关数据表明许多企多企业通通过企企业再造可再造可以以实现这一目一目标。但与此同。但与此同时，实现如此宏如此宏伟的目的目标大大增大大增强了企了企业再造工程的再造工
9、程的难度与度与风险，因此要想因此要想获得得这种种显著的著的绩效改善，必效改善，必须要以要以长期期艰苦的工作与不懈的努力苦的工作与不懈的努力为代价。代价。10Part2企业流程再造产生原因企业流程再造产生原因为什么为什么1112Some people who make PowerPoint have no power and no point.13Some people who make PowerPoint have point and power to prove the point.14151617颠覆思想 改变世界18流程再造 迈克尔.哈默19一些公司之所以干得不好，其原因恰恰在于它们习
10、惯过去那套做法，而且做起来顺手。 企业再造.企业革命的宣言书20“恢复美国竞争力的唯一途径”21企业流程再造原因 亚当.斯密 劳动分工论的局限 3C （customer competition change）固守原有的流程22劳动分工论把工作做分成极其简单的任务交给不同的人做人们只有在从事同一种很容易了解的任务时候效率才是最高的23劳动分工论的思想一直沿用至今但是现在商业制造业的工序比200年前复杂得多把种种简单的任务连接起来就变得很复杂不方便不方便 低效率低效率 高成本高成本24 目前的产量是一小时100个单位产品，1工人一小时能做10个，另外还需要一个管理员，那么把现有产量提高到原来的10
11、倍需要的人员数量是原来的多少倍？2510倍吗?26工人100+管理员10+经理1+经理助理3+人力资源19+审计监督22+后勤保障33=188273Ccustomer competition change28Customer生产力极大提高买方市场出现信息技术发展，顾客能够掌握极其丰富的信息29Competition 不同的市场上不同基础上的竞争 价格 质量 选择性 服务 新开的公司的竞争压力新技术改变竞争性质30Change无处不在成为常态加速产品和服务的生命周期在缩短可以用于开发新产品和退出新产品的时间也在缩短313C公司要加强灵活性 提高反应速度32固守原有的流程仅用新的计算机技术提高速度
12、原封不动地保留流程33流程再造对企业业务流程基本问题进行反思 并对它进行彻底的重新设计 以便在成本 质量 服务 速度 等当前衡量企业业绩的这些指标上取得重大进展。34企业流程再造增加增值业务减少非增值业务流程再造35Part3企业再造流程的过程企业再造流程的过程怎么样怎么样姓名：上官宁宁姓名：上官宁宁学号：学号：1472052014720520专业：专业：1414级企业管理专业级企业管理专业36 企企业业流流程程再再造造就就是是重重新新设设计计和和安安排排企企业业的的整整个个生生产产、服服务务和和经经营营过过程程，使使之之合合理理化化。通通过过对对企企业业原原来来生生产产经经营营过过程程的的各
13、各个个方方面面、每每个个环环节节进进行行全全面面的的调调查查研研究究和和细细致致分分析析，对对其其中中不不合合理理、不不必必要要的的环环节节进进行行彻彻底底的的变变革革。企企业业再再造造流流程程过过程程大大致致可可分分为以下五个阶段：为以下五个阶段：37 制制订订企企业业经经营营规规划划( (包包括括制制定定企企业业的的近近期期和和远远期期发发展战略展战略) )和业务流程再造的目标以及再造的组织建设。和业务流程再造的目标以及再造的组织建设。项目规划项目规划 准准确确描描述述企企业业现现在在的的业业务务流流程程，通通过过流流程程图图等等工工具建立业务流程模型。具建立业务流程模型。流程建模流程建模
14、 在在已已建建立立的的业业务务流流程程基基础础上上分分析析和和优优化化企企业业的的流流程，可以分解为流程分析诊断、流程再设计两个阶段程，可以分解为流程分析诊断、流程再设计两个阶段流程优化流程优化 流流程程再再造造是是一一个个动动态态过过程程，当当系系统统实实施施完完成成后后，还要对新的流程进行监控和评价，以便进一步完善。还要对新的流程进行监控和评价，以便进一步完善。新流程监控新流程监控和评价和评价 在在企企业业中中建建立立相相应应的的信信息息系系统统，并并改改造造原原有有的的业业务流程。包括试点和切换两个步骤。务流程。包括试点和切换两个步骤。系统实施系统实施38流程优化流程优化1.1.流程的分
15、析和诊断流程的分析和诊断 由于企业内部并非每一个流程都因为低效率而需由于企业内部并非每一个流程都因为低效率而需要改造，因此优化流程的时候首先要进行流程分析，要改造，因此优化流程的时候首先要进行流程分析，运用需求与准备分析图、重要性矩阵、标杆瞄准等技运用需求与准备分析图、重要性矩阵、标杆瞄准等技术性方法选择企业流程中的核心流程，并针对需要再术性方法选择企业流程中的核心流程，并针对需要再造的流程进行诊断，找出影响流程的关键点。造的流程进行诊断，找出影响流程的关键点。 392.2.流程再设计流程再设计 根据流程再造涉及程度的不同，可以把流程再根据流程再造涉及程度的不同，可以把流程再设计的方法分为两类
16、设计的方法分为两类: :系统化再造法和全新设计法。系统化再造法和全新设计法。 简介简介特点特点系统化系统化再造法再造法辨析理解现有流程，系统辨析理解现有流程，系统地在现有流程基础上精简地在现有流程基础上精简流程或创建新流程。流程或创建新流程。风险小、短期效果明显，风险小、短期效果明显，但再造再造范围窄、力但再造再造范围窄、力度小，效果不可能出现度小，效果不可能出现根本变化。根本变化。全新设全新设计法计法从根本上重新考虑产品或从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点服务的提供方式，零起点设计新流程。设计新流程。长期效果好，但风险、长期效果好，但风险、实施阻力大。实施阻力大。401.1.试点：
17、试点：流程再造的实施过程中存在着很大的风险，因流程再造的实施过程中存在着很大的风险，因此在系统实施阶段一般先要针对特定的流程进行试点。此在系统实施阶段一般先要针对特定的流程进行试点。在试点期间，组织将努力使新流程的学习曲线迅速下降。在试点期间，组织将努力使新流程的学习曲线迅速下降。试点中积累的经验和教训可以在组织彻底改造完成之前试点中积累的经验和教训可以在组织彻底改造完成之前应用于组织中其它部门的流程再造。应用于组织中其它部门的流程再造。 2.2.切换切换：完成试点之后，就要对如何使组织的其它部分：完成试点之后，就要对如何使组织的其它部分转入再造项目做出计划。切换次序要考虑风险和收效的转入再造
18、项目做出计划。切换次序要考虑风险和收效的平衡。在理想情况下，高收效低风险的流程应该优先切平衡。在理想情况下，高收效低风险的流程应该优先切换。换。系统实施系统实施41新流程监控和评价新流程监控和评价2.2.设计新的流程改进方案。设计新的流程改进方案。3.3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。再造方案。4.4.组织实施与持续改善。组织实施与持续改善。1.1.对原有流程进行全面的功能和效率分析并发现其对原有流程进行全面的功能和效率分析并发现其存在
19、问题，一般从功能障碍、重要性存在问题，一般从功能障碍、重要性 、可行性等方、可行性等方面分析。面分析。42Part4企业再造流程的实践企业再造流程的实践举例子举例子姓名：张光健姓名：张光健学号：学号：1472052114720521专业：专业：1414级企业管理专业级企业管理专业43（一）企业流程的局部再造（一）企业流程的局部再造 以柯达电子（上海）有限公司再造流程为例 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司在上海的全柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司在上海的全资子公司，主要产品有资子公司，主要产品有APSAPS相机、相机、CBIOCBIO相机与一次性相机等，相机与一次性相机等，公司成立之
20、初，采用了传统的以智能为取向的组织结构模式。公司成立之初，采用了传统的以智能为取向的组织结构模式。整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产经理、工整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产经理、工程经理、品管经理及物料经理，分别负责相应的生产、工艺程经理、品管经理及物料经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理、物料管理的采购与库存。过程和成本控制、质量管理、物料管理的采购与库存。44总经理执行经理发展经理生产经理工程经理品管经理物料经理工程师工程师线长线长技术员技术员 计划员仓储管理员人事经理财务经理物料计划物料采购生产安排工艺过程成本控制品质管理出 货柯达电子（上海）有限
21、公司再造流程前的组织结构图柯达电子（上海）有限公司再造流程前的组织结构图柯达电子（上海）有限公司再造流程前的产品生产流程图柯达电子（上海）有限公司再造流程前的产品生产流程图45总经理执行经理发展经理CBIO经理CAMCO经理APS经理一次性相机经理线长线长人事经理财务经理品管物料物料计划物料采购生产安排工艺过程成本控制品质管理出 货顾客满意柯达电子（上海）有限公司再造流程后的组织结构图柯达电子（上海）有限公司再造流程后的组织结构图柯达电子（上海）有限公司再造流程后的产品生产流程图柯达电子（上海）有限公司再造流程后的产品生产流程图46再造流程给柯达（电子）带来的变化：再造流程给柯达（电子）带来的
22、变化：1.1.责任扩大，工作强度提高责任扩大，工作强度提高2.2.权利的扩大权利的扩大3.3.避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除4.4.工作效率提高工作效率提高5.5.顾客成为第一服务对象顾客成为第一服务对象6.6.统筹、协调力度提高统筹、协调力度提高47局部流程再造的特点：局部流程再造的特点： 1.1.再造的范围窄。再造的范围窄。2.2.牵涉面小牵涉面小。3.3.再造流程的方式简单。再造流程的方式简单。4.4.实施阻力小。实施阻力小。48企业流程的系统性再造企业流程的系统性再造 以宏碁再造流程为例以宏碁再造流程为例所谓流程的系统性再造，并不是
23、仅仅对企业流程的全所谓流程的系统性再造，并不是仅仅对企业流程的全面再造，而是对与流程再造有关的各方面（如企业组面再造，而是对与流程再造有关的各方面（如企业组织结构、企业理念与价值观、员工绩效的考评与奖励织结构、企业理念与价值观、员工绩效的考评与奖励标准等）都进行再造。标准等）都进行再造。49宏碁采用宏碁采用FOB时的运作流程图时的运作流程图购买原料主要部件生产购买零配件系统组装整机装运当地交货回款购买原料主要部件生产购买零配件系统组装整机装运当地库存销售回款宏碁介入国际化营销后的运作流程图宏碁介入国际化营销后的运作流程图购买原料主要部件生产系统组装当地库存销售回款主要部件装运当地购买零配件宏碁
24、采用宏碁采用“速食店模式速食店模式”后的运作流程图后的运作流程图50宏碁传统科层组织的从属关系图宏碁传统科层组织的从属关系图总部宏基电脑明基电脑德基半导体连基科技宏基科技宏基国际北京宏基讯息宏基澳洲澳洲宏基软件公司SBURBU总部电脑产品事业部宏基科技北京宏基宏基澳洲宏基澳洲澳洲宏基软件公司宏基欧洲RBU连基电脑明基电脑德基半导体SBU宏碁再造后组织的从属关系图宏碁再造后组织的从属关系图注：SBU为战略性事业群 RBU为地区性事业群51宏碁系统性再造的分析：宏碁系统性再造的分析：1.1.在宏碁的系统再造中，业务流程的再造并没有占据很在宏碁的系统再造中，业务流程的再造并没有占据很重要的地位，流程再设计所使用的方式也很简单，运用重要的地位，流程再设计所使用的方式也很简单，运用的是的是“活动之间关系的突破活动之间关系的突破”方法。方法。2.2.理念的再造，实质上是经营方式的变革。理念的再造，实质上是经营方式的变革。3.3.组织结构的再造保证再造后的业务流程的高效性得组织结构的再造保证再造后的业务流程的高效性得以实现。以实现。5253
