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1、1http:/ 承元承元承元承元 工学博士工学博士工学博士工学博士 1962 1962年年年年 .合众资源合众资源演示.ppt 学历和经历学历和经历1978年年-1982年年 哈尔滨工业大学学习哈尔滨工业大学学习 获工学学士学位获工学学士学位1983年年-1986年年 日本大阪大学学习日本大阪大学学习 获工学硕士学位获工学硕士学位1986年年-1989年年 日本大阪大学学习日本大阪大学学习 获工学博士学位获工学博士学位1989年年-1990年年 日本大阪大学产业科学研究所研究员日本大阪大学产业科学研究所研究员1991年年-1999年年 在理光公司工作，历任：在理光公司工作，历任： 人事经理、生
2、产管理经理、人事经理、生产管理经理、 人事部长、管理部长、生产管理室长、并长期担任人事部长、管理部长、生产管理室长、并长期担任 TPM改善活动推进委员会会长改善活动推进委员会会长1999年年-2000年年 任理光国际（上海）公司副总经理任理光国际（上海）公司副总经理2001年年- 任合众资源管理顾问机构首席顾问任合众资源管理顾问机构首席顾问http:/ 制造业的现状和我们的差距制造业的现状和我们的差距第第2节节 如何实现高效生产方式如何实现高效生产方式第二部分第二部分第第3节节 如何实现高效生产方式如何实现高效生产方式第第4节节 设备自主管理的实现设备自主管理的实现http:/ 四个不同水平的
3、企业：4321http:/ 药：每年药：每年6亿美元的中药进口，比出口还多亿美元的中药进口，比出口还多2、陶、陶 瓷：家用陶瓷高端产品，来自日本瓷：家用陶瓷高端产品，来自日本3、中国出口：、中国出口：65-70%是由外商投资企业实现的是由外商投资企业实现的4、钟、钟 表：广东的钟表产量占全球表：广东的钟表产量占全球70%，其中的，其中的95% 是贴牌生产。是贴牌生产。5、外资企业：、外资企业： 中国工厂效率中国工厂效率 比比 本土低本土低30-50%6、http:/ 专家说：专家说： 原因是缺少自己的品牌，缺乏品牌意原因是缺少自己的品牌，缺乏品牌意识。是我们的品牌战略出了问题。识。是我们的品牌
4、战略出了问题。 又有专家说：又有专家说： 是我们管理战略出了问题。是我们管理战略出了问题。 http:/ 从一些名牌由盛及衰，如飞鸽牌自行车、从一些名牌由盛及衰，如飞鸽牌自行车、中华牌牙膏等。中华牌牙膏等。- 我们的问题，既不仅仅是品牌的问题，我们的问题，既不仅仅是品牌的问题，又不仅仅是我们缺乏品牌意识，也不是我们的又不仅仅是我们缺乏品牌意识，也不是我们的品牌战略出了问题。品牌战略出了问题。- 而是，品牌的载体（产品）出了问题，而是，品牌的载体（产品）出了问题，而是，品牌的载体（产品）出了问题，而是，品牌的载体（产品）出了问题，归根结蒂是产品缺乏竞争力造成的。归根结蒂是产品缺乏竞争力造成的。归
5、根结蒂是产品缺乏竞争力造成的。归根结蒂是产品缺乏竞争力造成的。 （王麻子剪刀倒闭） 生产型企业建立企业品牌难有捷径！生产型企业建立企业品牌难有捷径！http:/ TPS = Toyota Production System LP LP TPS高品质短交期低成本创造人品质是设计和生产出来的：防呆等JIT：看板、平准化、工序流动化各类损耗（如库存）的最小化培训、提案制度、课题组活动等http:/ 标 方法或内容 工 具零 库 存 作业周期（L/T）缩短 柔性生产系统的建立 防呆、纠错机构 看板管理 生产过程优化 高效计划、物流系统 4S TQC TPM TQM FP 看板等零 缺 陷快速反应零 损
6、 耗高效生产不是一种方法，是众多方法的叠加！高效生产不是一种方法，是众多方法的叠加！高效生产不是一种方法，是众多方法的叠加！高效生产不是一种方法，是众多方法的叠加！http:/ 比较项目 国外工业企业 国内工业企业 5S活动 TQC、 TQM活动 提案活动 ISO管理体系 TPM活动 IE（工业工程） 统计手法的运用 供应链管理http:/ 1 1、外部环境的变化（、外部环境的变化（1 1） 市场竞争的全球化 顾客和市场需求的多样化 顾客需求的个性化 产品寿命变短产品批量变小产品品种变多需要研究一种应变能力强的新的生产方式即：精益生产http:/ 1 1、外部环境的变化（、外部环境的变化（2
7、2） 价格竞争的加剧 降低生产成本需要研究一种低成本、高能效的新的生产方式即：精益生产http:/ 2 2、内部环境的要求（、内部环境的要求（1 1） 具体地说： 1、生产、仓库 场地不够； 2、客户要求的交货期很难满足； 3、产品价格越来越低； 4、生产线品种切换时间多且长，浪费大； 5、产品积压现象多，库存风险大； 6、其他。http:/ 2 2、内部环境的要求（、内部环境的要求（2 2）回避问题回避问题 对应停线问题对应停线问题 准备存货准备存货 （浪费产生）（浪费产生） 制度化制度化 采取措施采取措施 存货是必须存货是必须 （容忍浪费）（容忍浪费）习惯化习惯化 进入一种状态进入一种状态
8、 安全库存安全库存 （形成惰性）（形成惰性）体质化体质化 没有人有疑问没有人有疑问 长期存在长期存在 （无意识浪费）（无意识浪费）http:/ 2 2、持续提升的需要（、持续提升的需要（3 3） 持续追求（更为）精益的生产过程（方式）持续追求（更为）精益的生产过程（方式）持续追求（更为）精益的生产过程（方式）持续追求（更为）精益的生产过程（方式）已经成为（一流）企业的一种文化（理念）。已经成为（一流）企业的一种文化（理念）。已经成为（一流）企业的一种文化（理念）。已经成为（一流）企业的一种文化（理念）。 1、效率更高、成本更低； 2、库存更少； 3、品质更稳定； 4、反应速度更快； 5、。ht
9、tp:/ 3 3、高效生产的目标、高效生产的目标 高效生产的目标 零 库 存： 追求无库存生产， 使库存量最小化 零 缺 陷： 追求稳定的品质 快速反应： 柔性制造 零 损 耗： 消除损耗的活动高效生产：高品质、低成本、短交期高效生产：高品质、低成本、短交期http:/ 1、改善（、改善（1 1）：系统图法）：系统图法 系统图法是系统追求达成目的的最有效工具，即通过设定目标、结果（Goal），以系统分析的方法找出发生问题的原因或找出解决问题的方法。问 题原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因追求法原因http:/ 1 1 1、系统图法、系统图法、系统图法、
10、系统图法 - WHY-WHY - WHY-WHY - WHY-WHY - WHY-WHY提高生产效率降低成本设备生产率向上劳动生产率向上经 费 的 削 减材 料 费 的 削 减操 业 率时 间 移 动 率性 能 移 动 率直 行 率无 人 化少 人 化作 业 效 率管理和非管理损耗故 障 损 耗切 换 损 耗品 质 不 良 损 耗点 点 停 止 损 耗生产线线速损耗工程内不良损耗工 数 损 耗自动化置换损耗能 源 损 耗经 费 损 耗物 流 损 耗材 料 价 格 损 耗改 善 小 集 团 活 动T P M 课 题 化目 标 达 成 各 类 损 耗 指 标 的 记 录 整 理 分 析提高企业利润
11、设备总合效率人的效率http:/ 2、改善（、改善（2 2）：）：VSMVSM法法VSMValue Stream Mapping价值流程图法 通过描绘通过描绘通过描绘通过描绘实物和情报价值流动图，实物和情报价值流动图，实物和情报价值流动图，实物和情报价值流动图，识别流程中的识别流程中的识别流程中的识别流程中的 1、增值活动：从顾客价值出发确认创造价值的活动 2、必要活动：虽不直接创造价值、但产品开发、订 单处理、购买活动、生产计划等都是必要的活动 3、不必要活动：不增值又不必要的活动缩短必要活动，消除不必要活动缩短必要活动，消除不必要活动缩短必要活动，消除不必要活动缩短必要活动，消除不必要活动
12、http:/ ！http:/ 2、通常可以确定以下课题、通常可以确定以下课题缩短必要活动，消除不必要活动缩短必要活动，消除不必要活动缩短必要活动，消除不必要活动缩短必要活动，消除不必要活动课 题改善参与部门1 缩短情报処理的缩短情报処理的缩短情报処理的缩短情报処理的L/TL/TL/TL/T市场部、生产计划、制造、采购、原料库2 缩短材料购入缩短材料购入缩短材料购入缩短材料购入L/TL/TL/TL/T采购、生产计划、来料检查、原料库3 缩短生产缩短生产缩短生产缩短生产L/TL/TL/TL/T制造、工艺部、产品检查、生产计划4 减少在减少在减少在减少在库库量量量量生产计划、市场部、财务、成品库ht
13、tp:/ 1）http:/ 2）物物流、流、搬搬送送方方面面的的浪浪费费1、搬送距离长（区域规划不合理）2、搬送次数多3、寻找搬送工具时间长4、搬送工具等待时间长5、重复搬送次数多6、可自动装载的，却用人工搬送7、容器、棚车太大或太小8、手工搬送物品质量过大9、包装过剩10、空搬系数大（单程等）11、摆放位置不合理12、搬送效率低（每次搬送量过少）13、换载次数多14、http:/ 3）作业动作方面的浪费1、双手闲置、等待2、单手闲置、等待3、作业动作停止4、作业动作过大5、换手6、步行7、转身角度大8、没充分进行并行作业9、工作窍门不明10、伸腰、提脚困难作业11、弯腰、曲背困难作业12、作
14、业顺序不合理13、作业要求不明确14、http:/ 4）加工作业方面的浪费1、移动距离过长2、材料、半成品搬送次数多3、换模、准备时间浪费4、加工机械等待时间长5、重复搬送、重复固定作业多6、选用的机械、工具不合适7、加工机械空转时间多8、加工顺序不合理9、出货检查浪费10、加工工艺制定时间过长11、机械清扫、点检效率低12、加工计划不合理13、加工条件不合理、加工不良多14、http:/ 5）管理业务方面的浪费1、有计划，不照计划执行2、无目标地推进计划3、无计划进行4、无目的地进行现状调查5、现状调查时间过长、过多6、未把握真正的原因之前实施对策7、无谓地记录一些数据8、知道问题，但未（及
15、时）对策9、业务手顺不明、无业务手顺及规定10、日常点检（较必要的）过多、过细11、点检周期不合适，过频12、点检结果与之后的行动脱节13、会议多、时间长、会议无结果14、http:/ 6）事务作业方面的浪费1、重新抄写2、签字检印程序过多3、部门间文件传递效率低4、文件在某处停滞、滞留时间长5、找文件时间多、而长6、重要数据每每需要时才计算7、文件多而重复8、文件保管时间不明或过长9、复印、配布多，IT/S利用少10、文件内容不明造成不必要咨询11、文件、表格样式不固定、不规范12、文件与实际工作不符合13、个人持有文件多，不便共享14、http:/ 生产过程的优化 均衡化（平准化） 同步化
16、（流动化） 自动化、少人化、省人化 LOSS 的彻底消除（IE） 换模、换线时间缩短 其他 http:/ 1） 均衡化（能力的平衡） （1）工序间的平衡 （2）设备间的平衡 （3）班组间的平衡 （4）部门间的平衡 （5）厂内外的平衡 （6）（例：加工车间）生产线节拍越短不平衡的风险越大http:/ 4、生产过程的优化生产过程的优化（2 2） 流动化（同步化、同期化） 冲压切削攻丝铆接能力不等冲压切削攻丝铆接能力相等一人多能，一人多机台作业http:/ 4、生产过程的优化生产过程的优化（2 2） 流动化（同步化、同期化） 库存库存数量是由工段之间的距离和线速度决定的！http:/ 4、生产过程的
17、优化生产过程的优化（3 3） 自动（働）化、省人化 借助于设备的自动化（自働化-智能化） 设备出现异常的时候 自动停止 既不产出不良，又不损毁机器、模具、工具 容易保持异常时的现场，便于追究问题 取消机器“看护人” 省人化 无人搬送的实现（机器人、滑板等）http:/ 4、生产过程的优化生产过程的优化（3 3） 少人化 要及时地根据生产量的变动来变更人数！理念：决不能把一个人的工作分成两个人做！理念：决不能把一个人的工作分成两个人做！理念：决不能把一个人的工作分成两个人做！理念：决不能把一个人的工作分成两个人做！http:/ 4、生产过程的优化生产过程的优化（4 4） 应用 IE等方法 消除各
18、种浪费 -动作浪费 -转换浪费 -不良及不良处置浪费 -其他 7大浪费：5MQS 人、机械、材料、管理、方法、品质、安全多做的浪费：局部产能大的时候容易出现！要杜绝多做的浪费：局部产能大的时候容易出现！要杜绝多做的浪费：局部产能大的时候容易出现！要杜绝多做的浪费：局部产能大的时候容易出现！要杜绝http:/ 4、生产过程的优化生产过程的优化（5 5） 缩短换模（换线）时间 内部换模外部换模调整ABCD 把内部换模时间 A 尽量转换为 外部换模时间 缩短内部换模时间 B 缩短调整时间 C 缩短外部换模时间 Dhttp:/ 划P-PLAN实 施C-CHECK确 认A-ACTION措 施进步提高任何
19、一项改善、包括处理顾客投诉的过程都是一个PDCA循环。http:/ 课题改善案例学习课题改善案例学习http:/ 水 准初级水准中级水准高级水准（理想状态）混乱不堪，管理易出错整理后，但状态不明确整齐排列，通过简单标识使数目一目了然，便于确认管理状态 通过标识和提示，明确了状态，并起到了看板指令的作用！ 现场管理水平提升示意图：66安 全库 存用完通知张三66http:/ -自己的工厂、设备自己维护（自主进行日常点检、加油、修理、修复、校正、零件更换、精度确认等） -专业保全：必须或需要由专业公司实施的保全工作！自主保全活动的意义是什么？ -改善设备的工作、运转条件，改善员工的工作环境 -可未
20、然防止设备故障的发生 -提高点检效率，降低设备的（外委）维护费用 -提高设备操作人员的技能水平 建成环境整洁、设备完好、管理有序的工厂！TPM： 自主保全活动http:/ 个STEP 活动要点1第一STEP：初期清扫（彻底的5S ） 整理、整顿、清扫、加油等2第二STEP：发生源对策 修理、修复、有计划的解决3第三STEP：总点检 点检项目识别、计划和实施4第四STEP：点检的效率化 项目、频度优化，目视管理5第五STEP：自主管理体制建立 标准化、持续改善、诊断http:/ 第一STEP: 初期清扫 初期清扫是TPM活动中的习惯提法，说到底它就是5S活动本身。由于它是整个活动的一部分，因此在
21、强调活动的整体性上不如5S活动那么高。 主要活动内容 期待的效果 整理、整顿、清扫 现场5S水平的提升 清洁、素养 5S活动标准化 修理、修复、加油 管理状态的恢复问题点清单，发生源及难点问题清单http:/ 在初期清扫活动中，问题点的80%左右会在短期内得到解决，那些对策起来有（客观）困难的问题将留在此一阶段对策。 第二STEP:发生源和难点问题对策1、发生源：问题、不良以及污染等产生的源头 如：加工废料、噪音、不良产生的原因、 油污（液体）飞溅、泄漏2、难点问题： 那些解决起来需要较长的时间、较高的投入、 或者一时没有好的办法而放置的问题。开展有计划的对策活动http:/ 1、尽可能多地识
22、别所有的点检项目 2、初步决定点检基准（最好依据设备的使 用说明书等） 3、决定点检频度、点检责任等 4、制作点检标准 5、根据标准实施例行点检可结合定期的5S活动检查等，推动这项活动对效率的降低要有思想准备http:/ 为了不放过任何可能引起故障的因素，在上一步骤中识别了尽可能多的点检项目，设定了尽可能频的点检周期。 因此，需要进行效率化活动！主要活动方法 1、点检项目、周期等的优化、简化 2、目视管理活动、纠错机构制作http:/ 员工自主保全意识和习惯的形成 自主保全活动得到较高水平的维持 改善活动的持续推进主要活动方法1、活动的标准化和标准化实施2、自我诊断活动的实施http:/ 通过
23、把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。将管理极限可视化！下限上限http:/ 中级：任何人都能判断状态的良否曲直高级：异常时该怎么处置也提示得一目了然目视管理要点：1、判断不借助其他工具2、判断结果不因人而异 3、判断迅速、准确http:/ 目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全
24、库 存用完后通知张三666http:/ 在重复工作中，人总会出现错误，这是不可避免的。因此，出了问题就罚显然是管理上无能的表现。 如何避免人为错误？ 制作纠错机构是最好的办法纠错机构：在问题发生时可以向人发 出明确的提示或警示（由人的5感感知）的机构。事例1： 汽车车灯未关闭时的警报！事例2： 零件定量配给，防止漏装事例3： http:/ 除了在现场指出问题、贴问题票之外，另一个有效的方法是厂内参观活动。 1、每次决定参观的景点（改善事例或目视管理等） 2、由企业高层和各部门负责人等参加， 3、由所在部门的改善人讲解。 好处： 1、示意公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会改善的成就感。 2、利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进！http:/ 1、诊断标准的制作 2、诊断成员的选拔和培训 3、诊断活动的开展（可以类似ISO审核的方式）样板设备选定保全活动诊断水平展开诊断可以是区域http:/
