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1、浅谈物流管理的财务规划全院选修课全院选修课物流成本的掌握物流成本的掌握物流成本的掌握物流成本的掌握财务规划对物流企业的重要性财务规划对物流企业的重要性财务规划对物流企业的重要性财务规划对物流企业的重要性物流投资的可行性分析物流投资的可行性分析物流投资的可行性分析物流投资的可行性分析( ( ( (几个案例几个案例几个案例几个案例) ) ) )主要内容财务规划对物流企业的重要性财务规划对物流企业的重要性物流事业处处是投资.物流成本冰山说1.是最早的物流学说2.日本早稻田大学西泽修提出的。3.基本观点。物流成本大部分都掩盖在了其他全貌费用中，所以在物流成本核算时，看不到。支付的委托物流费企业内部消耗
2、的物流费自营物流费材料销售费用管理费用财务费用委托物流费生产成本（制造费用） “美国人花美国人花费的每的每100美分中，美分中，大大约有有50美分是花在美分是花在产品制成品制成以后的活以后的活动上的，即在上的，即在产品已品已经达到完工的形式以后达到完工的形式以后从从经济学的角度看学的角度看配送是将事物的配送是将事物的物物质特性特性转换为经济价价值的的过程；程；它它为客客户带来了来了产品。品。”彼得彼得德鲁克德鲁克 物流配送的经济价值“黑大陆”学说彼得德鲁克经济黑大陆物流成本在会物流成本在会计中被分中被分别记入了其它入了其它项目目在在损益表中物流成本只占益表中物流成本只占销售成本的极少部分售成本
3、的极少部分物流的重要性不物流的重要性不为人所知，物流被称人所知，物流被称为“黑暗大黑暗大陆”传统的物流成本计算 为了保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准（例如，日本原运输省在1977年制定了物流成本计算统一标准），用以统一企业物流成本计算的口径 传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。 传统的物流成本计算方法，虽然通过展示成本的大小来说明物流管理的重要性，在强化物流管理意识方面起到重要作用。但是，这些成本数据在物流管理上所发挥的作用有
4、限。尽管不少企业已经把握了物流成本，但如何在物流管理中灵活应用这些数据却遇到了难题。这说明，按照传统的计算方法得到的成本数据在解决物流管理中出现的问题上，在促进物流管理水平提高方面表现出很大的局限性。 财务报表分析对管理者的主要功能一、管理者在财务报表分析过程中, 可以察觉某一部门或某项措施, 是否与整个管理体系脱节, 以求改进。 二、管理者在检验与评核各项比率或趋势变动时, 可确定其引起变动的原因, 以对症下药, 解决问题。 三、在有系统的财务报表分析中, 将错综复杂的数据化繁为简, 以增进财务报表对管理者之效用, 以发挥管理之功能。 四、基于管理上之需要, 使财务报表分析可以成为管理者侦测
5、问题的症结所在, 事先采取必要且有效的防范措施。财务管理方法一、财务分析 财务比率分析之意义 常用之财务比率分析公式二、预算管理 预算的定义及功能 整体预算三、责任中心管理 责任中心的意义及内容 责任会计的意义及特质常用财务比率1. 短期偿债能力比率2. 资本结构与长期偿债能力比率3. 投资报酬率4. 资产运用比率5. 获利能力的比率主要分析指标的分析 1.反映物流企业盈利能力的评价指标主要指标有：总资产贡献率、净资产收益率 2.反映物流企业营运能力的指标主要指标：总资产周转率、流动资产周转率、应收帐款 周转率 3.反映物流企业产出效率的指标主要指标有：成本费用利润率、全员劳动生产率 4.反映
6、企业物流发展能力的指标主要指标有：资本保值增值率、主营业务增长率责任中心的内容责任中心的内容 1. 1. 成本中心成本中心(Cost Center): (Cost Center): 中心主管只负责成本的发生, 无法决定售价, 也不对收入或利润负责。 2. 2. 收入中心收入中心(Revenue Center): (Revenue Center): 中心主管负责将企业的商品销售及分配出去。 3. 3. 利润中心利润中心(Profit Center): (Profit Center): 利润中心主管通常要负责生产、产品质量、价 格、销售及配销, 亦需决定产品组合及资源分配。 4. 4. 投资中心投
7、资中心(Investment Center): (Investment Center): 中心主管除负责, 亦有營运资金运用及实体资产投资之 权利。物流成本的掌握物流成本的掌握物流成本管理与控制物流成本管理与控制物流成本管理与控制系统的基本框架物流成本管理与控制系统物流成本管理系统物流成本日常控制系统指在进行物流成本核算的基础上指在进行物流成本核算的基础上,运用专业运用专业的预测、计划、核算、分析和考核等经济的预测、计划、核算、分析和考核等经济管理方法来进行物流成本的管理，具体包括管理方法来进行物流成本的管理，具体包括物流成本预算、物流成本性态分析以及物流物流成本预算、物流成本性态分析以及物流
8、责任成本管理、物流成本效益分析等责任成本管理、物流成本效益分析等指在物流运营过程中，通过物流技术指在物流运营过程中，通过物流技术的改善和物流管理水平的提高来降低的改善和物流管理水平的提高来降低和控制物流成本和控制物流成本物流成本管理系统的基本内容物流成本管理系统物流成本管理系统有三个层次有三个层次 确定物流成本的构成内容明确物流成本核算的目的进行物流成本的核算 物流成本性态分析物流成本预算管理责任物流成本管理物流收益评估物流经济效益分析成成本本效效益益评估估层成成本本管管理理层成成本本核核算算层物流成本日常控制内容物流成本日常控制内容物流成本日常控制内容物流成本日常控制内容物流成本的日常控制系
9、物流成本的日常控制系统:是指在日常物流运是指在日常物流运营的每个作的每个作业环节，依据，依据现代物流运代物流运营理理论，采用先，采用先进的物流技的物流技术与方法，来降低整个物流成本的与方法，来降低整个物流成本的一系列措施。一系列措施。物流成本控制是物流成本管理的中心物流成本控制是物流成本管理的中心环节。物流成本控制的三种形式：物流成本控制的三种形式：以物流成本的形成以物流成本的形成阶段作段作为控制控制对象象 以物流服以物流服务的不同功能来作的不同功能来作为成本控制成本控制对象象 以物流成本的不同以物流成本的不同项目作目作为物流成本的控制物流成本的控制对象象 物流成本物流成本供应物流供应物流成本
10、的成本的控制控制生产物流生产物流成本的成本的控制控制销售物流销售物流成本的成本的控制控制废弃物流废弃物流成本的成本的控制控制回收物流回收物流成本的成本的控制控制三种物流成本控制形式关系图三种物流成本控制形式关系图物流成本的综合管理与控制物流成本的综合管理与控制，就是要将物流成本管理系统与日常控制系物流成本的综合管理与控制，就是要将物流成本管理系统与日常控制系统结合起来，形成一个不断优化的物流系统的循环。统结合起来，形成一个不断优化的物流系统的循环。物流成本管理系统分析反馈决策再预测计算计划综合分析结果优化结果日常物流作业 寻找改善点改善优化物流成本日常控制系统预测物流成本的内容及核算物流成本的
11、内容物流成本的内容及核算物流成本的内容人工费用人工费用工资、奖金、津贴以及福利费等工资、奖金、津贴以及福利费等运营费用运营费用能源消耗、运杂费、折旧费、办公费、差旅费、保险费等能源消耗、运杂费、折旧费、办公费、差旅费、保险费等利息和手续费等利息和手续费等与物流相关的税金、资产损耗、信息费等与物流相关的税金、资产损耗、信息费等财务费用财务费用管理费用管理费用物流成本的内容及核算物流成本的内容供应、采购、搬运和销售物流环节的职工工资、奖金、津贴、福利供应、采购、搬运和销售物流环节的职工工资、奖金、津贴、福利生产材料的采购费用，包括运杂费、保险费、合理损耗成本等生产材料的采购费用，包括运杂费、保险费
12、、合理损耗成本等产品销售过程中的物流费用，如运输费、物流信息费、外包物流费用产品销售过程中的物流费用，如运输费、物流信息费、外包物流费用仓储保管费，如原材料和产成品库的维护、搬运费、合理损耗仓储保管费，如原材料和产成品库的维护、搬运费、合理损耗有关设备和仓库的折旧费、维修费、保管费等有关设备和仓库的折旧费、维修费、保管费等营运费用，如能源消耗费、物料消耗费、办公费、差旅费、保险费和劳动保护费营运费用，如能源消耗费、物料消耗费、办公费、差旅费、保险费和劳动保护费财务费用，如仓储原材料、在产品和半成品、产成品等所占的资金利息财务费用，如仓储原材料、在产品和半成品、产成品等所占的资金利息回收废品发生
13、的物流成本等回收废品发生的物流成本等物流成本的内容及核算物流成本的内容营业税金及附加营业税金及附加营业税、城市维护建设费和教育附加等营业税、城市维护建设费和教育附加等经营费用经营费用运输费、装卸费、包装费、广告费、营销人员的人工费、运输费、装卸费、包装费、广告费、营销人员的人工费、差旅费差旅费行政管理部门的人工费、修理费、办公费、差旅费等行政管理部门的人工费、修理费、办公费、差旅费等管理费用管理费用物流成本核算中存在的问题1.物流成本核算的目的不明确2.物流成本的会计核算方法不明确3.物流成本核算与管理没有超出财务会计的范围4.物流成本核算的标准不统一5.缺乏懂得物流知识的财务会计与管理会计人
14、员以某种物流功能以某种物流功能为对象；象；以某一物流部以某一物流部门为对象；象；以某一服以某一服务客客户作作为核算核算对象；象；以某一以某一产品品为对象；象；以企以企业生生产的某一的某一过程程为对象；象；以某一物流成本以某一物流成本项目目为对象象 ；以某一地区以某一地区为对象象 ；以某一物流以某一物流设备和工具和工具为对象象 ；以企以企业全部物流活全部物流活动为对象象 。物流成本的核算对象物流成本的核算方法 会会计方式的物流成本核算，是要通方式的物流成本核算，是要通过凭凭证、账户、报表的完整体表的完整体系，系，对物流成本予以物流成本予以连续、系、系统、全面地、全面地记录的的计算方法。算方法。独
15、立的物流成本核算体系；独立的物流成本核算体系； 结合财务会计体系的物流成本计算；结合财务会计体系的物流成本计算； 物流成本二级账户（或辅助账户）核算形式物流成本二级账户（或辅助账户）核算形式 。物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构一、成本特性1.固定成本比重高,影响成本结构极大2.物流作业成本变动度甚大，不易掌控3.物流作业损失不易预防,损失及理赔风险高物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构二、成本类别投资成本/营运成本/管理费用/非营运成本及费用1.投资成本：土地-地目、使用分区、立地条件、地价、税捐、使用比例仓储厂房-面积大小、高度、结构、地基、地面处理仓储设备-货架系统、存
16、取设备、温控机组、进出设备、栈板仓储设施-动力系统、照明系统、消防系统、监控系统、保全设施运输设备-车辆及配备、维修设施物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构通讯设备-数据线路、电话系统、传真系统、通话设施、资讯设备-MIS/网络系统及配备办公设备-办公室、家具、机具筹备费用-人力培训、设备测试、模拟作业、组织、制资金利息、存货及利息投资不当将造成营运成本、费用偏高而无法竞争物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构二、成本类别2.营运成本：仓储作业到货验收仓管作业理货捡货出货装载坏货处理机具维修入库上架流通加工退货处理库存盘点物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构二、成本类别2
17、.营运成本：配送作业路线调整人员调派出货装载回单签收退货点收车辆检验维修车辆调派趟次设定配送点交状况处理单据缴销物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构二、成本类别2.营运成本：单据行政作业订单接收处理理货单制作流通加工开单异常处理/汇总客户抱怨处理附件处理 贴标备标签单回收/检核单据追踪/追查库存对帐稽核物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构二、成本类别3.管理费用管理费用发生部门管理费项目管理费用分摊物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构二、成本类别4.非营运成本费用：财务成本/财务结算资产处置损益意外灾害损益物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构三.成本结算1.各物
18、流中心之成本结构均有所不同,其影响因素包括:投资规模经营型态、策略作业方法/效率客群物流中心成本类别与结构物流中心成本类别与结构三、成本结构2.依公司上上市条件、其最近二年度税前纯益应达实收资本10%以上物流中心理想之成本结构营业收入 100%营运成本 75%管理费用 15%利息费用 4%营业净利 6%物流中心营运成本计算与相对收入1.物流中心服务已从传统的单纯仓储至上下游而呈多样化、完整化、其主要的服务包括储位出租包库、坪租、储位计租等仓储管理储位规划、进、出、退货处理、坏货处理等库存管理先进先出、安全库存、有效期、允收期控制及存货盘点配送服务长程转运、区域配送、宅配、定时定点到货、入库上架
19、服务、退货回收等流通加工贴标、重包装、促销包装等报关服务完税、报关、提柜、托柜等资讯服务管理报表、统计资料绩效报告等物流中心营运成本计算与相对收入2 2. .物流中心提供各项服务物流中心提供各项服务, ,必需针对各项服务收取应收之必需针对各项服务收取应收之费用费用, ,而此收入之计价各有不同方式而此收入之计价各有不同方式, ,唯按会计原理原唯按会计原理原则则, ,收入应与成本配合收入应与成本配合, ,以业者而言应从成本面探讨收以业者而言应从成本面探讨收入之价格、而成本之计算方式与原则甚为主要入之价格、而成本之计算方式与原则甚为主要. .仓储收入/储位成本仓库土地取得+成本/租用成本仓库建筑+成
20、本/租用成本货款利息/资金利息/保险费用可使用年限可使用有效储存储位数/坪数、或可推叠栈板数每坪每板仓储固定成本+仓储作业变动成本物流中心营运成本计算与相对收入卸柜收入/成本进货验收+人力数/工资率仓储上架+人力数/工资率卸柜、迭板上架+上架工时测定堆高机具使用时数装柜方式+卸柜方式+柜型货柜装载数量每柜、每板拆柜变动成本物流中心营运成本计算与相对收入理货收入/成本订单收取、理货制作人力数/工作率补货作业+人力数/工资率系统处理时数/工资率商品材积、重量参考数据机具使用时数、动力成本理货方式/理货总材积/箱数/重量理货耗损参考数据理货作业量/工时测定每箱、每材、或每公斤理货变动成本物流中心营运
21、成本计算与相对收入物流中心营运成本计算与相对收入退货处理收入/成本退货入库点+人力数/工资率退货整理、装箱、归位人力数/工资率退货处理作业量/工时定机具使用时数、动力成本退货总箱数/材积/重量每箱、每材、或每公斤理货变动成本物流中心营运成本计算与相对收入物流中心营运成本计算与相对收入配送收入/配送成本车辆购置成本、税捐、保险费合约保修费用/估计维修费用车辆使用年限/里限极限驾驶薪资/工资率车辆耗油数据 依上列成本换算每公里车辆单位成本车辆总重、载重、材积、有效装载箱数每公里、每箱、每点、每趟配送变动成本每公里、每箱、每点、每趟配送变动成本物流中心营运成本计算与相对收入物流中心营运成本计算与相对
22、收入流通加工收入/贴标、重包装成本作业人员数/工资率作业工时测定商品重量、材积商品下架入线包材备料熟练度、劳累倦怠数据参数 每箱板/箱/材退货处理变动成本物流投资的可行性分析高价值不等于高成本 公司可以用较高的成本，为顾客创造更大的价值或用较低的成本，创造合理的价值。 公司不会停止竞争，而竞争也不会突然停止 在追求差异化或低成本之间做选择美的物流整合方案建议普华永道咨询(上海)有限公司一九九九年十二月物流运作是直接影响销售的命脉，制定面向最终物流目标分步走的物流方案较为合理物流方案内容整合目标整合策略物流组织结构及职责物流业务流程物流评估绩效指标美的物流目标标准化专业化信息化近期计划远期计划中
23、期计划远期（年始）以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供同行业最佳的客户物流服务专业化充分利用成熟的第三方物流公司，将大多数操作性事务委托专业公司去做，美的保留指导、监控、管理作用先进的物流规划。针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践美的应对策略和方案集团IT系统发展成为供应链整合的坚实基础。在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等近期（现在至年）在保证事业部销售的前提下，成立物流中心，初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为远期物流发展作准备平稳过渡。以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标仓储整合。
24、开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络与第三方物流公司的集中业务联系。在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理物流业务流程及规范的标准化。制定流程、规章、职责大等中期（年始）n以统一的物流管理与集成的IT支持平台为事业部提供更快、更好、更便宜的物流服务物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合，和仓储整合集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并支持物流中心根据不同的发货计划指定运输计划。物流中心与主要第三方物流公司实现系统连接远期准备
25、。培养储备物流人才，制定专业物流培训计划。集团层面的物流整合目标及策略物流目标物流整合策略调整整合仓库网络对仓库日常运作监督知道制定仓库管理标准并定期评估办理与仓库有关的结算整合各事业部的发货计划，组织发货处理日常运输单据进行运输跟踪办理运输结算手续第三方物流公司的招标、管理、评估物流运作管理规范及流程修订信息技术系统支持将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调监督物流规范及流程改进物流趋势分析物流管理信息化、网络化电子商务等的策划与实施职责：规划管理运输管理仓库管理物流规划第三方物流公司管理职责：物流中心物流中心物流规划物流规划运输管理仓库管理
26、计划单证跟踪中期第三方物流公司管理仓储公司管理运输公司管理远期组织结构说明说明仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时不整合。近期物流中心组织结构物流中心空调运输科小家电运输科仓库管理物流规划计划单证跟踪计划单证跟踪物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部说明三个事业部的销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划的人员和只能，并各自定制发货计划各事业部的储运人员调到物流中心运输科，逐步发展为合理整合三个事业部的发货计划，并安排物流公司进行运输各事业部的仓库管理人员调到物流中心仓库
27、管理科，进行仓库整合管理工作在行政关系上，物流中心向集团主管董事汇报随着物流中心的发展成熟，物流中心可以帮助各事业部销售计划科实施DRP功能，从根本上提高库存管理、配货计划、发货计划的功能物流中心相邻的组织关系销售计划科销售计划科销售计划科家电二部家电一部空调事业部集团物流IT财务物流中心第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司业务关系行政关系说明说明第三方物流公司或自提客户到整合的仓库提货而不用去多个仓库，显著提高效率及客户服务水平物流中心的运输管理科通过逐渐整合三个事业部的发货要求合理安排，降低成本专业仓储运输管理提高产品安全性发货流程对于事业部来说没有变化，也没有增加中间环节物流中心的
28、业务流程发货销售财务核实销售财务核实销售财务核实空调部计划科家电一部计划科家电二部计划科物流中心运输管理科第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司整合的成品库外部仓库客户客户订单客户订单客户订单发货要求发货要求发货要求整合的运输计划提单运输发货说明说明所有的运输仓储协议都由物流中心签定，但每年仓储运输商的选择由事业部参与决定由于物流中心与财务部都在集团层面上，结算手续将会简化仓储费用由集团定期按照实际发生的费用向各事业部划收整车运费按照实际发生费用划收，拼车运费将根据另行制定的合理标准定期划收物流中心的业务流程运费结算第三方物流公司第三方物流公司事业部计划科事业部财务科计划科总经理集团财务部
29、物流中心运输科物流中心主任集团财务部付款付款核对核对签字签字回执回执发票发票审批审批复核原事业部运费结算物流中心运费结算评估标准和流程说明说明物流公司招标每年定期举行一次招标小组由物流中心和三个事业部的代表组成，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评物流中心与中标的第三方物流公司签定合作协议物流中心的业务流程第三方物流公司招标第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司物流中心空调部小家电一部小家电二部竞标要求应标书招标小组中标公司中标公司中标公司关键绩效指标仓储成本占销售额的比例库存周转期仓库使用率A仓库使用率B固定资产使用率过期或坏损货物比例缺货率库存水平单位时
30、间货盘处理数目单位货盘体积产品调剂时间每公里运输成本坏损货物的比例定义包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例总销售额除以平均库存额仓库内货物占用面积除以仓库总面积单位仓库使用面积上储存货物的体积仓库内主要固定资产的使用率仓库中每年发生过期或坏损货物占整体仓储货物的比例仓库中每年发生缺货的产品品类的比例库存货物价值除以销售费用仓库总单位时间内可以处理的叉车货盘数目仓库内运送货物时单位叉车货盘的体积发出调剂请求到调剂完成所需的时间运输总成本除以总公里数被客户拒绝接受的坏损货物占总货物的比例评估物流中心的绩效指标仓储运输物流改进可带来的企业效益对重组后的物流能力带来的企业效益的估计来自以下几个
31、方面：企业效益理想效益定性效益可能效益确认效益与项目可能相关的活动的可能收益难以具体化的企业效益实现可能性颇大并对资金流有直接影响可能实现的效益估计可能产生效益提高区域厂区库存量减少，提高资产利用率产品分配计划合理化，减少缺货率订单发货处理时间减少，提高运作效率订单完成率上升，满足客户需求品种完整率上升，确保品种齐全产品调剂时间有效缩短技术要求提高区域仓库缓冲及中转能力充分利用物流计划软件，与事业部需求计划完整衔接仓库与分公司联网，订单与发货流程整合同上同上同上潜在能力集中通过区域仓库为产成品中心仓库来减少厂区仓库的需要降低产品缺货率在以下提高订货配货流程效率与可靠性，保证固定时间得以拿货达到
32、品种完整率以上缩短产品调剂时间为天以内理想效益各事业部针对各产品种类，划分统一的客户服务政策可提高对客户的服务水平，提高企业整体形象，间接提高销量建立明确的库存管理政策可提高客户服务水平，降低直接人力成本及紧急调货的额外费用与企业集团信息系统的整合也可使集团和事业部销售人员得到重要的产品库存实时信息，支持销售事业部对一线仓库库存情况的了解可辅助对销售分公司的上报计划进行评估，提高预测准确性北京烟草物流中心投资规划序号项目投资额序号项目投资额1物流中心建筑投资4149.67过度实施花费5402物流中心共用投资7508跨区配送及线路整合花费5003物流中心系统设备投资4118小计工程类13697.84中心附属建筑及设施投资20009前期可研方案费用405道路、场地、围墙及绿化20011前期初步设计费用4106转运站建设投资144012实施期工程监理费用137.0技术服务类小计:587总计:15134.8北京烟草物流中心投资规划序号项目单位一库制1建筑成本元/条0.022人员成本元/条0.023设备成本元/条0.064运输成本元/条0.335合计元/条0.425
