预测与决策ppt课件

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1、第三章第三章第三章第三章 预测与决策预测与决策预测与决策预测与决策Prediction And Decision1预测的含义及特征预测的重要意义预测的分类预测的程序预测的方法第一节第一节 预预 测测2 一、预测含义及其特征预测的含义 预测是对事物发展的未来趋势作出的估计预测的特征 非精确性 多元性 质量互动性3预测的重要意义预测的重要意义就在于 它能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有

2、了充分的科学依据。4 二、二、预测的分类预测的分类按时间分类按时间分类 短期、中期、长期短期、中期、长期按对象分类按对象分类 经济预测、技术预测、经济预测、技术预测、 社会政治预测社会政治预测5三、预测程序三、预测程序确定预测确定预测目标目标 收集预测收集预测资料资料建立预测建立预测模型模型预测实施预测实施预测结果的预测结果的分析与评价分析与评价6四、预测方法选择四、预测方法选择预测期限数据的散布形式模型的适用范围预测费用预测精确度预测人员的素质7预测方法(1)定量方法定量方法定性方法定性方法定量与定性相结合定量与定性相结合8预测方法定量方法：定量方法： 是一种数理统计的预测方法，是建是一种数

3、理统计的预测方法，是建立在统计学、数学、系统论、控制论、信立在统计学、数学、系统论、控制论、信息论、运筹学、计量经济学等学科基础上，息论、运筹学、计量经济学等学科基础上，运用数学模型进行预测的方法。运用数学模型进行预测的方法。 定量分析的最大特点就是要依靠大定量分析的最大特点就是要依靠大量的量的历史数据资料历史数据资料作为预测的根据。作为预测的根据。9预测方法预测方法具体的定量分析方法包括：具体的定量分析方法包括： 时间序列法：时间序列法：是以预测对象随时间是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析变化所得到的一系列数据为依据，分析其变化规律，建立数学模型，获得预测其变化规律，建立数

4、学模型，获得预测数据的方法。数据的方法。 因果分析法：因果分析法：是分析两个以上变量之是分析两个以上变量之间关系的数学方法，即从事物变化的因间关系的数学方法，即从事物变化的因果关系出发来进行预测。果关系出发来进行预测。 10定量预测方法定量预测方法1、时间序列分析法 简单平均法。简单移动平均法。加权移动平均法。指数平滑法。以公式表示:Yt+1=Yt+a(Dt-Yt)式中: Yt+1表示下期预测值；Yt表示本期预测值；a表示平滑系数；Dt表示本期实际值。112、因因果果分分析析法法：一一元元线线性性回回归归分分析析法法是是一一种种根根据据事事物物变变化化的的因因果果关关系系，对对只只有有一一个个

5、自自变变量量和和一一个个因因变变量量的的问问题题进进行行预预测测的的方方法法。一一元元线线性性回回归归分分析析法法是是一一种种根根据据事事物物变变化化的的因因果果关关系系，对对只只有有一一个个自自变变量量和和一一个个因变量的问题进行预测的方法。因变量的问题进行预测的方法。其预测计算公式为：其预测计算公式为：式式中中：X表表示示自自变变量量；Y表表示示因因变变量量；a，b表表示示回回归归系系数数。回回归归系系数数，是是根根据据统统计计资资料料数数据据估估计计出出得得经经验验数数据据，通通常常用用最最小小二二乘乘法法来来估估计计。a，b的的计计算算公式为：公式为：12预测方法预测方法定性方法：定性

6、方法： 是在缺乏历史数据的条件下，利用是在缺乏历史数据的条件下，利用专家的经验和专业技能进行预测的方法。专家的经验和专业技能进行预测的方法。 定性预测的方法主要应用于宏观的、定性预测的方法主要应用于宏观的、战略的、长期的、总体的和综合的预测战略的、长期的、总体的和综合的预测 ，往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。13预测方法(6)具体的定性预测方法有：具体的定性预测方法有： 德尔非法德尔非法:由专家根据函询调查表由专家根据函询调查表来进行预测的方法来进行预测的方法. 集合意见法集合意见法:由有关人员根据个人由有关人员根据个人的经验在分析相关因素的基础

7、上的经验在分析相关因素的基础上,进行进行预测的方法预测的方法.14德尔菲法德尔菲法该该方方法法是是按按照照规规定定的的程程序序，背背靠靠背背地地征征询询专专家家的的意意见见，对研究的问题进行判断和预测的方法。其基本程序是对研究的问题进行判断和预测的方法。其基本程序是:第一步，确定预测课题第一步，确定预测课题;第第二二步步，选选择择那那些些精精通通业业务务、各各方方面面专专家家组组成成专专家家预预测小组测小组;第三步，根据预测主题设计咨询表第三步，根据预测主题设计咨询表;第第四四步步，逐逐轮轮征征询询和和信信息息反反馈馈。一一般般经经过过四四轮轮，预预测测意意见见可可相相对对集集中中。第第一一轮

8、轮，请请专专家家做做出出初初步步判判断断；第第二二轮轮，将将第第一一轮轮的的咨咨询询表表汇汇总总归归纳纳成成预预测测事事件件表表，对对每每一一预预测测事事件件进进行行评评价价，并并进进行行统统计计处处理理；第第三三轮轮，根根据据上上一一轮轮的的统统计计资资料料进进行行重重新新判判断断和和评评价价，并并陈陈述述理理由由；第第四四轮轮，在在第第三三轮轮的的统统计计结结果果基基础础上上，再再次次预预测，取得一致结论。测，取得一致结论。15第二节第二节 决策决策决策的概念决策的概念决策的类型决策的类型 决策过程决策过程决策的影响因素决策的影响因素决策方法决策方法16引例：西南航空公司的决策引例：西南航

9、空公司的决策(1) 赫布赫布凯莱赫凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航空公是西南航空公司司(Southwest Airlines)的总裁，他决定将公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下

10、。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。排乘客在壁橱里翻找自己的行李。17 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项项简化设计小决策简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。），以

11、及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班西南航空公司以大量航班“轰炸轰炸”一个城市，一个城市，“我们不我们不会以会以1个个2个航班进入一个城市市场，要进就是个航班进入一个城市市场，要进就是10个个12个航班。个航

12、班。”18凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近公司将近85%的航班每的航班每15分钟或不到分钟或不到15分钟就有一班分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通

13、常，航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小个小时，而该行业的平均飞行时间是时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为们的成本分别为9美分和美分和15美分。美分。19一、决策的含义一、决策的含义美国管理学家西蒙：美国管理学家西蒙： 决策是为了达到一定的目标，从两个决策是为了达到一定的目标，

14、从两个或多个可行方案中选择一个合理方案或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。的分析和判断过程。你印象最深或最重大的决策是什么？你印象最深或最重大的决策是什么？20二、决策的类型二、决策的类型1、根据决策的、根据决策的主体不同主体不同分类分类2、根据决策的、根据决策的全局性不同全局性不同分类分类3、根据决策的、根据决策的初始性不同初始性不同分类分类4、根据决策的、根据决策的常规性不同常规性不同分类分类5、根据决策的、根据决策的确定性不同确定性不同分类分类21(1) (1) 根据决策的主体不同分类根据决策的主体不同分类个人决策个人决策组织决策组织决策特特点点指个人在参与组织活指个人在参

15、与组织活动中的各种决策，决动中的各种决策，决策主体是组织中的个策主体是组织中的个人。个人决策对其他人。个人决策对其他人有影响但不具强制人有影响但不具强制性。性。决策主体是组织。决策主体是组织。决策的依据是组织决策的依据是组织在一定时期的目标。在一定时期的目标。组织决策对组织内组织决策对组织内个人具强制性。个人具强制性。例例子子个人是否接受任务、个人是否接受任务、是否努力工作等是否努力工作等企业生产什么、生企业生产什么、生产多少、广告策略产多少、广告策略选择、政府投资选选择、政府投资选择择22(2) (2) 根据决策的全局性不同分类根据决策的全局性不同分类战略决策战略决策战术决策战术决策管理决策

16、管理决策业务决策业务决策含义含义事关组织兴衰成败的事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的带全局性、长期性的大政方针的决策大政方针的决策执行战略决策中，在执行战略决策中，在组织管理中合理选择、组织管理中合理选择、使用人、财、物使用人、财、物又称作业决策，执行又称作业决策，执行管理决策中，日常作管理决策中，日常作业方面的具体决策业方面的具体决策特点特点影响时间长范围广，影响时间长范围广，重点重点在组织与环境的在组织与环境的关系，关系，解决解决组织做什组织做什么；高层管理者么；高层管理者影响时间较短范围较影响时间较短范围较小，小，重点重点在组织内部在组织内部资源的有效利用，资源的有效利用，解解决决如何

17、做；中层如何做；中层属单纯执行性决策，属单纯执行性决策，重点重点是对日常作业进是对日常作业进行有效的组织，行有效的组织，解决解决具体怎样做；基层具体怎样做；基层23(3) (3) 根据决策的初始性不同分类根据决策的初始性不同分类初始决策初始决策追踪决策追踪决策含义含义组织对拟从事的某种组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。活动进行的初次选择。在初始决策的基础上对组在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式织活动方向、内容或方式的调整的调整特点特点决策执行前对环境无决策执行前对环境无影响，从零开始影响，从零开始初始决策后因环境变化而初始决策后因环境变化而做出调整做出调整例子例子是否进入新市场的

18、决是否进入新市场的决策策进入新市场后销售渠道的进入新市场后销售渠道的改变、组织变革改变、组织变革24(4) (4) 根据决策的常规性不同分类根据决策的常规性不同分类程序性决策程序性决策(Programmed decisions)非程序性决策非程序性决策(Nonprogrammed )含义含义常规或例行性决策，在日常规或例行性决策，在日常管理中以常管理中以(基本基本)相同形相同形式重复出现的决策式重复出现的决策非常规或例外决策，在非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、管理中很少重复出现、无先例可循的决策无先例可循的决策问题问题类型类型常规、例行、重复、频繁、常规、例行、重复、频繁、因果关系极其

19、确定因果关系极其确定非常规、例外、新的、非常规、例外、新的、因果关系不确定因果关系不确定步骤步骤依赖政策、规则和确定的依赖政策、规则和确定的步骤步骤需要创造性、具有模糊需要创造性、具有模糊性性25(5) (5) 根据决策的确定性不同分类根据决策的确定性不同分类确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决不确定型决策策含含义义指掌握了各指掌握了各可行方案的可行方案的全部条件，全部条件，可准确预测可准确预测各方案后果各方案后果并从中选择并从中选择一最有利方一最有利方案的决策案的决策指决策事件的指决策事件的某些条件是已某些条件是已知的，但还不知的，但还不能完全确定决能完全确定决策的后果，只策的

20、后果，只能根据经验和能根据经验和相关资料估计相关资料估计各种结果出现各种结果出现的可能性的可能性(概率概率)指决策事件未指决策事件未来可能出现的来可能出现的几种后果及概几种后果及概率都无法确定，率都无法确定，只能依靠决策只能依靠决策者的经验、直者的经验、直觉和估计做出觉和估计做出决策决策26确定型决策确定型决策人力作业畜力作业机械作业成本（元/亩）100150200工期（天）1052方案条件27风险型决策风险型决策某企业开发新产品，需对某企业开发新产品，需对A A、B B、C C三方案进行决策。三方案三方案进行决策。三方案的有效利用期均按的有效利用期均按6 6年计，所需投资：年计，所需投资：A

21、 A方案为方案为20002000万元，万元，B B方案为方案为16001600万元，万元，C C方案为方案为10001000万元。据估计，该产品市场万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为需求量最高的概率为0.50.5，需求量一般的概率为，需求量一般的概率为0.30.3，需求，需求量低的概率为量低的概率为0.20.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？应选择哪个投资方案？ 需求高需求高0.50.5需求一般需求一般0.30.3需求低需求低0.20.2A A项目项目( (万元万元) )10001000400400-20-20B B项目项

22、目( (万元万元) )800800250250-10-10C C项目项目( (万元万元) )5005001501505 528不确定型决策不确定型决策 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 销路好销路一般销路差a. 改进生产线180120-40b. 新建生产线240100-80c. 与其他企业协作1007016收 益自然状态方 案29 三、决策的程序三、决策的程序反馈信息反馈信息监监 督督30案例：你会用粉笔画线吗？案例：你会用粉笔画线吗？美国福特公司曾有一台大功率电机发生故障，始终找不到原因。后来德国的电机专美国福特公司曾有一台大功率电机发生故障，始终找不到原因。后来德国的电机专家斯坦因门茨

23、，他到现场看了看，听了听，就回去了。两天后他又来到电机房在机家斯坦因门茨，他到现场看了看，听了听，就回去了。两天后他又来到电机房在机器上用粉笔画了一条线说：器上用粉笔画了一条线说：“把画线地方里面的线圈减去把画线地方里面的线圈减去16圈。圈。”很快，这台大功很快，这台大功率电机又恢复了正常运转。公司为此付给斯坦因门茨修理费率电机又恢复了正常运转。公司为此付给斯坦因门茨修理费1万美金，这可不是个小万美金，这可不是个小数目，许多人不理解，议论纷纷。斯坦因门茨听到后，在电机上欣然写下一句话：数目，许多人不理解，议论纷纷。斯坦因门茨听到后，在电机上欣然写下一句话：“用粉笔画一条线用粉笔画一条线1美元，

24、知道在那里画线美元，知道在那里画线9999美元。美元。”大家都知道这一现象大家都知道这一现象电机坏了（问题），但只有斯坦因门茨能够找出问题的原因，电机坏了（问题），但只有斯坦因门茨能够找出问题的原因，并解决了问题。可以说，并解决了问题。可以说，成功地界定问题就等于解决了问题的一半。成功地界定问题就等于解决了问题的一半。然而，世界上然而，世界上会用粉笔画线的人很多，但知道在哪里画线的可能只有一个人，如果连在哪里画线会用粉笔画线的人很多，但知道在哪里画线的可能只有一个人，如果连在哪里画线都不知道，还谈何解决问题。都不知道，还谈何解决问题。因此，企业在作决策时，要清楚地界定问题就必须学会透过现象看本

25、质，对市场信因此，企业在作决策时，要清楚地界定问题就必须学会透过现象看本质，对市场信息的把握不能流于表面化和简单化，避免主观和盲目，从而作出正确的决策。息的把握不能流于表面化和简单化，避免主观和盲目，从而作出正确的决策。31设计方案设计方案具备多种可供选择的方案是有效决策的必备条件。方案要满足整体详尽性整体详尽性和相互排斥性相互排斥性整体详尽性整体详尽性:各种可行方案都要尽量考虑到各种可行方案都要尽量考虑到.相互排斥性相互排斥性:可行方案要相互独立可行方案要相互独立,不能相互包含不能相互包含.常用的方法：常用的方法：头脑风暴法（头脑风暴法（Brain Storming）美国美国AF奥斯本奥斯本

26、 勿评优劣勿评优劣 大胆创新大胆创新 畅所欲言畅所欲言 集思广益集思广益32 头脑暴风法头脑暴风法英国心理学家英国心理学家A.F.Osborn为该方法的实施提出了为该方法的实施提出了4项原项原则：则：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内限度内建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来议的质量，想到什么就应该说出来鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好越好可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力可

27、以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力 这种方法在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，这种方法在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。时间性思维。时间12小时，小时，56人为宜。人为宜。33决策的影响因素决策的影响因素1、环境（双重影响）环境（双重影响）环境性质不同，影响不同，决策不同。环境性质不同，影响不同，决策不同。 决策面临宏观、微观环境的不同影响，其中，决策面临宏观、微观环境的不同影响，其中，微观环境是决策的基本环境。微观环境是决策的基本环境。对环境的反应模式不同，决策不同。对环境的反应

28、模式不同，决策不同。2、过去决策过去决策任何决策都是对初始决策的调整、完善或改革。任何决策都是对初始决策的调整、完善或改革。制约因素：与决策者的关系；环境变化程度。制约因素：与决策者的关系；环境变化程度。343、决策者对风险的态度决策者对风险的态度风险决策是决策的常态。风险决策是决策的常态。风险：风险：决策者对方案结果的概率估计。决策者对方案结果的概率估计。由于决策者存在由于决策者存在信息不完全性信息不完全性和和认识非客观性认识非客观性，以及以及性格、经验、智慧、能力差异性格、经验、智慧、能力差异，对风险的，对风险的态度极具个性。态度极具个性。态度类型：客观分析型、乐观型、悲观型、自态度类型：

29、客观分析型、乐观型、悲观型、自信型、固执型。信型、固执型。正确态度：不回避责任（胆识和勇气），科学正确态度：不回避责任（胆识和勇气），科学面对风险（信息加分析方法）。面对风险（信息加分析方法）。354、组织文化组织文化组织文化的含义：组织文化的含义：在组织生存与发展的长期实在组织生存与发展的长期实践中形成的，达成共识的，根深蒂固的指导思践中形成的，达成共识的，根深蒂固的指导思想、经营理念和工作作风。要素有：共同价值想、经营理念和工作作风。要素有：共同价值观、行为规范、形象。观、行为规范、形象。决策需要行动，行动依赖文化。决策需要行动，行动依赖文化。5、时间、时间决策目的、环境变化、竞争无常、资

30、源波动和决策目的、环境变化、竞争无常、资源波动和所致。所致。36四、决策方法四、决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法（二）风险型决策方法 （三）非确定型决策方法（三）非确定型决策方法 371、确定型决策方法、确定型决策方法 确定型决策的含义：确定型决策的含义：在已知决策环境条件下的决在已知决策环境条件下的决策。策。 确定型决策的条件：确定型决策的条件： （1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。）决策变量及其相互关系明确，能够量化。 （2）每个备选方案只有一个确定结果。）每个备选方案只有一个确定结果。 （3）存在最佳选择结果。）存在最佳选择结果。 常见方法：常

31、见方法：盈亏平衡分析盈亏平衡分析、线性规划、线性规划、ABC分析分析等。等。38典型方法：盈亏平衡分析典型方法：盈亏平衡分析（量本利分析）（量本利分析）根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生产方广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生产方 案、制定价格等决策问题。案、制定价格等决策问题。 1）成本结构：）成本结构：固定成本：固定成本：固定成本总额（固定成本总额（不不随产销量变化而变化。）随产销量变化而变化。） 单位固定成本（与产销量变化呈单位固定成本（与产销量变化呈反反比。）比。）变动成本：变动成本：变动成本总额

32、（与产销量变化呈变动成本总额（与产销量变化呈正正比。）比。） 单位变动成本（单位变动成本（不不随产销量变化而变化。）随产销量变化而变化。） 392）基本公式及其图示基本公式及其图示符号说明：符号说明： Z：利润；利润；R：销售收入；：销售收入；C：总成本；：总成本；Q：销售量；：销售量； p：销售单价；：销售单价；v：单位变动成本；：单位变动成本；F：固定成本。：固定成本。 40盈亏平衡分析示意图：盈亏平衡分析示意图：产销量产销量Q0I00固定成本固定成本变动成本变动成本收入收入成本成本总成本总成本总收入总收入盈亏盈亏平衡平衡点点盈利区盈利区亏损区亏损区E41 3）原理：原理： 销售收入减去变

33、动成本的余额（临界贡献）销售收入减去变动成本的余额（临界贡献）抵偿固定成本的剩余为利润，当临界贡献等于固定抵偿固定成本的剩余为利润，当临界贡献等于固定成本时，盈亏平衡。成本时，盈亏平衡。 4）相关公式：）相关公式： a. 盈亏平衡产量：盈亏平衡产量：Q0=F/（p-v） （p-v）：单位临界贡献）：单位临界贡献 b. 盈亏平衡销售收入：盈亏平衡销售收入：R0=F/（1-v/p） （1-v/p）：临界贡献率）：临界贡献率 c. 目标利润产量：目标利润产量：Qz=（F+Z）/（p-v） d. 目标利润销量：目标利润销量：Rz=（F+Z）/（1-v/p） e. 经营安全率：经营安全率： L=（Q-Q

34、0）/Q x 100%42练习题：练习题： 1、某企业生产销售一种产品，单位变动成本、某企业生产销售一种产品，单位变动成本5元，元，年固定成本年固定成本3000万元，销售单价万元，销售单价20元，据市场预元，据市场预测，年度销售量为测，年度销售量为300万件，企业可获利多万件，企业可获利多 少少？ 2、某企业冰箱每台、某企业冰箱每台2000元，单位变动成本元，单位变动成本1200元，年固定成本元，年固定成本8000万元，目标利润万元，目标利润8000万元，万元， 目标成本应为多少？目标成本应为多少？ 432、风险型决策方法风险型决策方法 风险型决策：风险型决策：在目标明确的条件下，根据自然状态

35、在目标明确的条件下，根据自然状态 的的客观概率客观概率所进行的决策。所进行的决策。 条件：条件： 1）明确的决策目标。）明确的决策目标。 2）两个以上备选方案。）两个以上备选方案。 3）两种以上自然状态。）两种以上自然状态。 4）每个方案在各种自然状态下的损益值）每个方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计可以计 算。算。 5）存在客观概率。）存在客观概率。 典型决策方法：典型决策方法：44决策树法决策树法含义：含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。策的方法。决策树的决

36、策树的5 5要素：要素：决策点、方案枝、状态结点、决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。概率枝和损益值。 （图示如下（图示如下：）：）45012决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝状态状态结点结点概率枝概率枝损益值损益值概率枝概率枝损益值损益值决策树的五要素：决策树的五要素：46决策树法的步骤决策树法的步骤第一步：第一步：绘制决策树。绘制决策树。从左到右层层展开。从左到右层层展开。第二步：第二步：计算期望值。计算期望值。从右到左依次计算。从右到左依次计算。第三步：第三步：剪枝决策。剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的将期望值小的

37、方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。一个方案。47解答解答-1：0BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010048解答解答-2：A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：三个状态结点所对应的期望值的计算：A：(1000 0.5+400 0.3+100 0.2) 6=3840万万元元B： (800 0.5+250 0.3+80 0.2) 6=2946万元万元C： (500 0.5+150 0.3+50 0.2) 6=1830万元万元49解答解答-3：方案方案A A的期望值：的期望值： 3840-

38、2000=1840万元万元方案方案B B的期望值：的期望值： 2946-1600=1346万元万元方案方案C C的期望值：的期望值： 1830-1000=830万元万元 因为方案因为方案A A的期望值最大，所以方案的期望值最大，所以方案A A最合最合适。适。50解答解答-4：18402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840183051案例分析:摩托罗拉铱星童话的破灭1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（Iridium World Communications Ltd.）

39、（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。52该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣

40、布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。53铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元分钟），使得通信公司运营最基础的前提-用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。54