经理培训销售团队的核心教材

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1、经理培训经理培训-销售团队的销售团队的管理核心教材管理核心教材一、销售人员的招聘一、销售人员的招聘l看心态 定位l看经验 成本l看技能 潜能招聘销售人员技巧招聘销售人员技巧量表（工具）测试法量表（工具）测试法迈尔斯迈尔斯-布里格斯类型指标布里格斯类型指标(MBTI) l精力支配：外向精力支配：外向 E 内向内向 Il认识世界：实感认识世界：实感 S 直觉直觉 Nl判断事物：思维判断事物：思维 T 情感情感 Fl生活态度：判断生活态度：判断 J 知觉知觉 P测试结果为测试结果为ESFJESFJ者，最适合做销售人员者，最适合做销售人员二、销售人员的培训二、销售人员的培训A A 培训目标：培训目标：

2、 掌握专业知识掌握专业知识 提升销售技能提升销售技能 融合企业文化融合企业文化 建立观念态度建立观念态度二、销售人员的培训二、销售人员的培训B B 培训内容：培训内容：l知识知识l 产品知识产品知识l 客户知识客户知识l 竞争对手产品知识竞争对手产品知识l 竞争对手策略竞争对手策略l 产品应用知识产品应用知识l 与工作有关的知识与工作有关的知识l技能技能l沟通技巧沟通技巧l交际技巧交际技巧l计划和报告技能计划和报告技能l自我修养自我修养l自学技能自学技能l销售技巧销售技巧二、销售人员的培训二、销售人员的培训 C C 培训形式、安排、评估培训形式、安排、评估：l形式有内训、外训和陪同等三种形式有

3、内训、外训和陪同等三种l年度培训计划和阶梯式培训年度培训计划和阶梯式培训l进行培训后绩效改善的追踪评估进行培训后绩效改善的追踪评估l建立培训后绩效和学员受训档案建立培训后绩效和学员受训档案 高阶高阶 中高阶中高阶 顾问式销售（三天）顾问式销售（三天） 中阶中阶 大客户销售大客户销售 （三天）（三天） 入门、上岗入门、上岗 专业销售技巧专业销售技巧 专业化销售技能专业化销售技能 （三天）（三天） （ 一天）一天）三、销售人员的激励三、销售人员的激励学会激励下属学会激励下属满足其需要满足其需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现对管理者对管理者的启示？的

4、启示？三、销售人员的激励三、销售人员的激励l激励因人而异、因时而异激励因人而异、因时而异 员工成长时期，意愿高、干劲足，适合期望激员工成长时期，意愿高、干劲足，适合期望激 励法，目标激励和情感投入。失落阶段碰到很多励法，目标激励和情感投入。失落阶段碰到很多 挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺。挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺。 员工成熟阶段趋于保守、定型，漠视挑战，要员工成熟阶段趋于保守、定型，漠视挑战，要 肯定成绩，指出方向，多运用目标激励、晋升、激肯定成绩，指出方向，多运用目标激励、晋升、激 励培训进修等，而巅峰阶段则需特殊的荣誉激励和励培训进修等，而巅峰阶段则需特殊的荣

5、誉激励和 强化激励等方法。强化激励等方法。三、销售人员的激励三、销售人员的激励l业务竞赛运用业务竞赛运用： 简单、明了、有趣、新颖的竞争规则简单、明了、有趣、新颖的竞争规则 获奖面宽，充分的参与感，奖励价值高获奖面宽，充分的参与感，奖励价值高 目标定位切实可行，与年度计划配合目标定位切实可行，与年度计划配合 营造竞争气氛，掌握时间节奏大肆渲染营造竞争气氛，掌握时间节奏大肆渲染 过程中追踪、炒作，及时公布、鼓舞士气过程中追踪、炒作，及时公布、鼓舞士气 颁奖形式别具一格，总结评估分析颁奖形式别具一格，总结评估分析四、销售人员的行动管理四、销售人员的行动管理l销售日报表管理销售日报表管理l时间分配管

6、理时间分配管理要事第一：忙要忙得有意义要事第一：忙要忙得有意义l时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次序而是排出你要的那个优先次序序而是排出你要的那个优先次序l什么是要事？什么是要事？你个人认为最值得去做的重你个人认为最值得去做的重要的事情，要的事情， 它有利于你价值观的体现，它有利于你价值观的体现， 有利有利于达成你的目标于达成你的目标l重要事情是来自你的内在需求重要事情是来自你的内在需求l包括：包括： 工作，工作， 学习，学习， 家庭，家庭， 个人个人l每个人的价值观不同因此对每个人的价值观不同因此对“要事要事”的判断也的判断也会存在差异会存在差异

7、重要和紧急的不同之处在于：重要和紧急的不同之处在于：重要重要l重要的事来自内在的重要的事来自内在的需求需求l要事有时并不紧急，要事有时并不紧急， 但需要更多的时间，但需要更多的时间， 并且天天做并且天天做紧急紧急l紧急的事来自外界紧急的事来自外界l影响你的安排影响你的安排时间管理象限图时间管理象限图重要重要紧急紧急紧急并且重要重要但并不紧急紧急不重要且不紧急危机， 急迫的问题，有期限的任务、会议、准备事项4家客户、资料、预防工作，建立关系，准备工作干扰、一些电话、电子邮件， 一些紧急的事件、凑热闹的活动废话无聊电话重要紧急全力以赴计划并有条不紊地进行做到未雨绸缪花一点时间做， 请人代办， 集中

8、处理有空再做或不做20%65%15%1%预防胜于治疗应努力避免紧急事情如何管理难管的销售员l规范销售员管理的基础工作规范销售员管理的基础工作 1、销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权、销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；制度；2、产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度、产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；和汇报制度；3、信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中、信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；间商沟通制度和重点顾客档案制度；4、货款回收方面的结算制度和报销制度等。、货款回收方面的结算制度

9、和报销制度等。 如何管理难管的销售员 任务的划分任务的划分1、按地区、按地区 2、按产品、按产品3、按顾客、按顾客4、复合式、复合式 销量的分派销量的分派1、按市场增长级数、按市场增长级数 2、按历史统计、按历史统计3、按市场分析、按市场分析4、按个人意愿、按个人意愿如何管理难管的销售员l销售员管理的定量化问题销售员管理的定量化问题一是要不要设置保底工资？一是要不要设置保底工资？1、考虑企业发展阶段、考虑企业发展阶段2、考虑个案、考虑个案注：激励力度千万不可递减注：激励力度千万不可递减二是特殊销售费用如何管控？二是特殊销售费用如何管控？1、 常规与非常规常规与非常规2、 分摊分摊如何管理难管的

10、销售员 三是定量化的考核三是定量化的考核考核内容考核内容考核要素考核要素市场竞争能力市场竞争能力当期成交金额当期成交金额回款额回款额老顾客成交额增长率老顾客成交额增长率市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率服务拜访次数服务拜访次数结结果果考考核核如何管理难管的销售员 三是定量化的考核三是定量化的考核考核内容考核内容考核要素考核要素市场维护与开发市场维护与开发价格秩序价格秩序市场秩序市场秩序品项品项信息反馈的数量与质量信息反馈的数量与质量 成本管控成本管控库存库存推销费用推销费用货款回收速度货款回收速度过过程程考考核核如何管理难管的销售员l结果负责，过程指导

11、结果负责，过程指导1 1、从大局出发，保持距离，同时要专业与实干；、从大局出发，保持距离，同时要专业与实干；2 2、了解状况和瓶颈、了解状况和瓶颈+ +反思；反思；3 3、提供方法、提供方法+ +紧盯过程；紧盯过程；4 4、接受意见、接受意见+ +共谋对策共谋对策+ +给予尝试机会；给予尝试机会；5 5、注重检核，有理有据，法不咎既往；、注重检核，有理有据，法不咎既往；6 6、立场坚定，态度鲜明，该逼就得逼。、立场坚定，态度鲜明，该逼就得逼。诸葛亮真的有资格斩马谡吗？诸葛亮真的有资格斩马谡吗？诸葛亮诸葛亮街亭是可以守得住的街亭是可以守得住的围山安营扎寨围山安营扎寨只要照办，保证高枕无忧只要照办

12、，保证高枕无忧马谡马谡街亭是可以守得住的街亭是可以守得住的山上安营扎寨山上安营扎寨兵书上保证高枕无忧兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住假定街亭可能守不住五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队 1、首先什么也别做、首先什么也别做 当你首次接手一个士气低落的销售团当你首次接手一个士气低落的销售团队时，不要急于作任何决定队时，不要急于作任何

13、决定。一、了解市场一、了解市场 终端终端 代理商代理商 二、了解公司二、了解公司 通道建设通道建设 制度制度三、了解团队三、了解团队 优秀成员优秀成员 平庸平庸成员成员 五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队2、分析问题、分析问题一）分析市场一）分析市场 终端终端 代理商代理商 二）分析公司二）分析公司 通道建设通道建设 制度制度三）分析团队三）分析团队 优秀成员优秀成员 平庸平庸成员成员 观念观念 心态心态 知识知识 技能技能 经历经历五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队四）分析四）分析 市场市场 终端终端 代理商代理商五）摸底五）摸底 公司公司 高层高层 相关的相关的

14、“大佬大佬” 个人个人六）制定一揽子解决方案六）制定一揽子解决方案七）修改、定稿七）修改、定稿五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队3 3、标杆管理、标杆管理一、寻找明星销售队员一、寻找明星销售队员二、沟通并达成一致二、沟通并达成一致三、按你要求的去做三、按你要求的去做四、示范与宣传四、示范与宣传 因为他们有了一个成功的榜样。同时成功的榜样为因为他们有了一个成功的榜样。同时成功的榜样为他们树立了一面镜子，使得其他的销售员必须承担自己他们树立了一面镜子，使得其他的销售员必须承担自己应付的责任。应付的责任。 五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队4、不再容许平庸的销售表现、不再

15、容许平庸的销售表现一）指导和训练那些表现不好的成员一）指导和训练那些表现不好的成员二）对于心态和观念难以改变的成员，马上二）对于心态和观念难以改变的成员，马上请其离开请其离开 作为成功的销售经理必须要有种面对现实的勇气作为成功的销售经理必须要有种面对现实的勇气 五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队5、确定工作标准、确定工作标准一）规范与传达工作习惯，工作方式，工作成绩一）规范与传达工作习惯，工作方式，工作成绩二）一种是较低标准或者说是保留工作标准；二）一种是较低标准或者说是保留工作标准；另一种是更高标准，作为奖励队员的依据。另一种是更高标准，作为奖励队员的依据。三）剔除不达标的成员

16、三）剔除不达标的成员 如果不落实这些标准，工作标准就没有任何意义如果不落实这些标准，工作标准就没有任何意义 五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队6、PDCA 你不能只从事案头工作，必须走出办公室，你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售队员一起工作。只有这样才能培养自己和销售队员一起工作。只有这样才能培养自己的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各种问题，所制定的工作标准才能有可行性。种问题，所制定的工作标准才能有可行性。 持续提升 A PDCA PDC五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队7、在销售小组内部培养合作竞争、在销售

17、小组内部培养合作竞争 竞争竞争1 1、配合公司经营，找出、配合公司经营，找出可以竞争的素材；可以竞争的素材；2 2、充分利用员工的需求、充分利用员工的需求和价值观；和价值观；3 3、利用视、听、感强化、利用视、听、感强化主题、过程与结果。主题、过程与结果。合作合作1 1、明确职责与分工；、明确职责与分工；2 2、规范与之相关的制度、规范与之相关的制度3 3、注重教育，并开展各、注重教育，并开展各种形式的团队活动。种形式的团队活动。五、如何改造落后的销售团队如何改造落后的销售团队8、了解队员的需要、了解队员的需要 每个销售队员都有自己独特的需要。你有必每个销售队员都有自己独特的需要。你有必要了解

18、销售队员的需要并帮助他们实现这些需要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每一要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每一个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该队员的过去等等。队员的过去等等。尽量把销售队员的个人需要尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来。和团队的目标联系起来。要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 一、战略假定一、战略假定 人们只会对自己的战略人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人负责，人们不会对他人的战略负责。的战略负责。真正有执

19、行力的是那些真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，有制定一个有效措施，才能保证战略的实施才能保证战略的实施假定战略可能假定战略可能是不能实施的是不能实施的，为了保证实，为了保证实施，我们怎么施，我们怎么办？办？把公司战把公司战略转化为略转化为个人战略：个人战略：制定措施制定措施l人们不会做你希人们不会做你希望的事，人们只望的事，人们只会做你检查的事会做你检查的事l我们所有的人都我们所有的人都知道计划不等于知道计划不等于执行，但我们经执行，但我们经常轻信承诺。常轻信承诺。l假定措施可假定措施可能落实不下能落实不下去，为了保去，为了保证措施的有证措施的有效

20、，我们怎效，我们怎么办？么办？把希望的事把希望的事变成检查的事：变成检查的事：定期或不定期定期或不定期的检查的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定二、措施假定二、措施假定 l人们并不拒绝改变，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变人们拒绝被改变l我们经常把清晰的我们经常把清晰的组织目标等同于个组织目标等同于个人目标，把公司手人目标，把公司手册上写下的使命等册上写下的使命等同于每个人的使命同于每个人的使命l假定目标的实现假定目标的实现（未实现）员工（未实现）员工感觉不到什么意感觉不到什么意义，为了保证员义，为了保证员工的积极性，我工的

21、积极性，我们怎么办？们怎么办？把被改变把被改变变成改变：变成改变：实施奖罚实施奖罚要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定三、目标假定三、目标假定 六、如何提升团队六、如何提升团队二、二、完善制度建设完善制度建设一、一、有效设置团队目标有效设置团队目标四、提高团队成员的沟通技能四、提高团队成员的沟通技能三、三、提升领导力提升领导力五、如何召开营销例会五、如何召开营销例会1 1、用目标吸引团队注意力、用目标吸引团队注意力- -从转变观念开始从转变观念开始- -领导的行为决定其他人的行为领导的行为决定其他人的行为把销售队员的个人需要和团队

22、的目标联系起来把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来一、设置团队目标，培养团队意识一、设置团队目标，培养团队意识一、培养团队意识，设置团队目标一、培养团队意识，设置团队目标2 2、建立绩效目标导向的价值评价与分配体系、建立绩效目标导向的价值评价与分配体系- -绩效考核标准绩效考核标准绩效结果绩效结果+ +关键行为要素关键行为要素- -绩效与薪酬直接挂钩绩效与薪酬直接挂钩- -绩效与职业发展直接结合绩效与职业发展直接结合一、设置团队目标，培养团队意识一、设置团队目标，培养团队意识首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。反复强调并

23、以身作则。其次其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。其它岗位等。 简明思维：唯有行动简明思维：唯有行动, ,才能建立团队文化才能建立团队文化3 3、以身作则，树立标杆效应、以身作则，树立标杆效应二、二、完善制度建设完善制度建设制度建设的误区制度建设的误区l缺乏良好的沟通、宣传与培训缺乏良好的沟通、宣传与培训l没有有效的过程监督与控制没有有效的过程监督与控制l没有良好的修缮与创新没有良好的修缮与创新人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的人们不是按照你

24、期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。目标去做。 IBMIBM前首席执行官前首席执行官 路路. .郭士纳郭士纳二、二、完善制度建设完善制度建设 “热炉热炉”法则：法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何每个单位都有规章制度，单位中的任何 人触犯规章制度都要受到惩处。人触犯规章制度都要受到惩处。 警告性原则警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的热的，是会灼伤人的 一致性原则一致性原则 ：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤 即时性原则即时性原则 ：碰到热炉时，立即就会被灼伤：碰到热炉时，立即就会被灼伤 公

25、平性原则公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤三、提升领导力三、提升领导力责任是一只猴子责任是一只猴子l每个人的本性中始终在重复着一个每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险永恒的主题：回避风险三、提升领导力三、提升领导力 猴子管理法猴子管理法 责任才能使人进步！责任才能使人进步！ 为什么经理们总是没有时间，为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却总是没有工作？l责任责任-猴子在哪儿？猴子在哪儿？l经理正走路，这时下属迎面而经理正走路，这时下属迎面而来，并问道，来，并问道，“早上好。我们早上好。我们遇到了问题遇到了问题你

26、看怎么解决？你看怎么解决？”l经理说，经理说，“很高兴你能提出这很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通个问题。让我考虑一下，再通知你。知你。”然后各自走开。然后各自走开。l发生这一幕。他们两个人碰面发生这一幕。他们两个人碰面之前：猴子之前：猴子“在谁背上？在谁背上？”为了确保经理不会为了确保经理不会忘记这件事，以后忘记这件事，以后下属会来到经理办下属会来到经理办公室，询问：公室，询问：“怎怎么样了？么样了？”（这叫这叫监督监督）谁是上级？谁是上级？你希望下属采取哪一种行动？你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有员工在处理他与上司的关系时可以有4 4个级别的个级别的主动性

27、：主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取行动、提出建议，然后采取行动4 4、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报 1 1、始终让猴子在下属的肩上、始终让猴子在下属的肩上 2 2、让员工照顾好自己的猴子、让员工照顾好自己的猴子 3 3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的、千万不要忘了猴子是从哪儿来的 4 4、让下属把猴子当自己的养、让下属把猴子当自己的养 5 5、不要让猴子饿死、不要让猴子饿死 6 6、养猴的人也需要快乐、养猴的人也需要快乐 7 7、检查与指导能让养猴的人进步、检查与指导能让养猴的人进步猴子法则：高效执行者的

28、七大要点猴子法则：高效执行者的七大要点员工在处理他与上司的关系时员工在处理他与上司的关系时可以有可以有4 4个级别的主动性个级别的主动性1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取行动、提出建议，然后采取行动4 4、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报消除消除1 1级和级和2 2级，这样下级，这样下属就不得不学习并掌握属就不得不学习并掌握“完成工作的方法完成工作的方法”减少减少“受下属制约的时受下属制约的时间间”，增加自己支配的，增加自己支配的时间。时间。执行的第一点：让猴子在下属的肩上执行的第一点：让猴子在下属的肩上执行的第二点

29、：让员工照顾好自己的猴子执行的第二点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时员工在处理他与上司的关系时可以有可以有4 4个级别的主动性个级别的主动性1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取行动、提出建议，然后采取行动4 4、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有间确保各个下属确实具有积极性。积极性。你所做的事就是：确保你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。在你的日历上标明。第三点：千万不要忘了猴子是从哪来的第三点：

30、千万不要忘了猴子是从哪来的第一步第一步 与下级一起明确他的职责与下级一起明确他的职责第二步第二步 讨论职责的意义讨论职责的意义第三步第三步 制定书面计划制定书面计划第四点：让下属把猴子当成自己养的第四点：让下属把猴子当成自己养的l选择适合的人选择适合的人l明确收取就是责任明确收取就是责任l使下属对工作完全清楚使下属对工作完全清楚l确定期限确定期限l复查与训练复查与训练l为更多地授权打下基础为更多地授权打下基础第五点：做重要而不紧张的事，才不会累死第五点：做重要而不紧张的事，才不会累死 不重要、紧急不重要、紧急 重要、紧急重要、紧急 不重要、不紧急不重要、不紧急 重要、不紧急重要、不紧急紧急紧急

31、 重要重要第六要点：养猴的人也需要快乐第六要点：养猴的人也需要快乐一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！听听汤姆的故事听听汤姆的故事。第七点：检查与指导能让养猴的人进步第七点：检查与指导能让养猴的人进步1 1、明确问题、明确问题 “我想和你谈一下我想和你谈一下问题，因为问题，因为”2 2、询问员工的想法、询问员工的想法 “请解释一下这是怎么回事请解释一下这是怎么回事? ?”3 3、征询员工的改进意见、征询员工的改进意见 问：问：“将如何改进？将如何改进？”；“还能做什么？还能做什么？”4 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来、讨论出一个改进计划，并把它写下来

32、“那么，我们如何改进那么，我们如何改进”5 5、继续对成效的考查、继续对成效的考查四、团队成员的沟通四、团队成员的沟通l往上沟通往上沟通l水平沟通水平沟通l往下沟通往下沟通沟通的陷阱沟通的陷阱傲慢无礼傲慢无礼1、评价、评价2、安慰、安慰3、扮演或标榜为、扮演或标榜为心理学家心理学家4、讽刺挖苦、讽刺挖苦5、过分或不恰当、过分或不恰当的询问的询问发号施令发号施令6、命令、命令7、威胁、威胁8、多余的劝告、多余的劝告回避回避9、模棱两可、模棱两可10、保留信息、保留信息11、转移注意力、转移注意力常见的沟通障碍常见的沟通障碍过早的评价过早的评价 一心二用一心二用注意力分散注意力分散 直接跳到结论直

33、接跳到结论简单思维简单思维 偏见偏见模式化模式化 猜想猜想不善于倾听不善于倾听 思想僵硬思想僵硬先入为主先入为主 听力障碍听力障碍压力压力 精力不够集中精力不够集中只选择想听的内容只选择想听的内容原因是什么呢?越过沟通障碍越过沟通障碍l最大的障碍是思维定式最大的障碍是思维定式: : 我们的父母和对我们的生活有影响的我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰我们的信仰. .思维方式思维方式. .心理定势心理定势. .以及看以及看待世界的方式。待世界的方式。仁者见仁仁者见仁, ,智者见智智者见智! !处境控制及运用自己的影响力

34、处境控制及运用自己的影响力 有一些人，无论外界环境如何变化，有一些人，无论外界环境如何变化，他们总是寻找事物光明的一面，使自己保他们总是寻找事物光明的一面，使自己保持一种积极向上的心态。这就是处境控制。持一种积极向上的心态。这就是处境控制。谁能做到，谁就能控制自己的思想和行为，谁能做到，谁就能控制自己的思想和行为，还会影响他人也这样做。还会影响他人也这样做。沟通的基础沟通的基础l尊重尊重l理解他人的参照系统理解他人的参照系统沟通者的誓言沟通者的誓言（一）与上级沟通（一）与上级沟通原则：认清沟通双方的角色原则：认清沟通双方的角色 l 时刻提醒自己这是跟上司在沟通，不是朋时刻提醒自己这是跟上司在沟

35、通，不是朋友。友。l 上司在公司里总是要体现自己的权威的，上司在公司里总是要体现自己的权威的，因此不论你谈论什么、做什么，都得尊重因此不论你谈论什么、做什么，都得尊重他的权威他的权威 “上司永远是对的上司永远是对的”工作中如何与上级沟通工作中如何与上级沟通1 1、时间与地点安排、时间与地点安排2 2、准备对策，一个以上、准备对策，一个以上3 3、优劣对比、优劣对比+ +可能结果可能结果（二）与同事沟通（二）与同事沟通l 特点：有利益冲突特点：有利益冲突l 注意：要考虑到对方的利益所在注意：要考虑到对方的利益所在l 注意沟通细节（敏感）注意沟通细节（敏感）工作中如何与同事沟通工作中如何与同事沟通

36、1 1、主动、主动+ +体谅体谅+ +谦让谦让2 2、自己先提供协助，再要求对方配合、自己先提供协助，再要求对方配合3 3、分析利弊、分析利弊+ +双赢双赢（三）与下属沟通（三）与下属沟通l 特点：居高临下，掌握主动权特点：居高临下，掌握主动权l 注意：注意： 1 1、要善于表扬下属、要善于表扬下属 2、了解下属的性格特点了解下属的性格特点 3、注意角色转换注意角色转换工作中如何与下属沟通工作中如何与下属沟通1 1、了解状况和瓶颈、了解状况和瓶颈+ +反思反思2 2、提供方法、提供方法+ +紧盯过程紧盯过程3 3、接受意见、接受意见+ +共谋对策共谋对策+ +给予尝试机会给予尝试机会五、如何召

37、开营销例会五、如何召开营销例会l营销例会常见的问题营销例会常见的问题 1. 推诿会 2.“逼宫会” 3.“诉苦会” 4. 批斗会 5. 汇报会 6. 报销会 7.聊天会 8.业余度假会 9.表扬会 10.内部会议 11.营销会 五、如何召开营销例会五、如何召开营销例会 营销例会操作的关键营销例会操作的关键1.1.营销例会一定要准时营销例会一定要准时2.2.营销例会一定要在营销顾问的指导下，精心营销例会一定要在营销顾问的指导下，精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善至美握节奏，力争尽善至美3.3.营销例会要利用表格工具述职报告营销例会要利

38、用表格工具述职报告4.营销例会一定要总经理和销售副总亲自参加，营销例会一定要总经理和销售副总亲自参加，现场点评指挥协调现场点评指挥协调五、如何召开营销例会五、如何召开营销例会5.5.对有问题的片区，利用晚上的时间进行对有问题的片区，利用晚上的时间进行“单抽单抽”，检查工作，确定目标，解决问题，检查工作，确定目标，解决问题，重点辅导重点辅导6.6.营销例会一定要找出一、二个重点问题专营销例会一定要找出一、二个重点问题专题讨论研究，力求集思广益、解决问题，题讨论研究，力求集思广益、解决问题，以避免营销例会流于形式、泛泛而谈。以避免营销例会流于形式、泛泛而谈。7.7.营销例会一定要评出优劣，奖优罚劣

39、，当营销例会一定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良好风气良好风气五、如何召开营销例会五、如何召开营销例会8.8.营销例会一定要留出半天时间给各片区开营销例会一定要留出半天时间给各片区开“小例会小例会”，以便具体落实。，以便具体落实。9.9.营销例会一定要搞一次全体人员都参加的营销例会一定要搞一次全体人员都参加的集体活动，或一次培训、或一次娱乐、以集体活动，或一次培训、或一次娱乐、以便更大范围的充分交流。便更大范围的充分交流。10.10.最后企业老板千万不要忘记自己掏腰包最后企业老板千万不要忘记自己掏腰包请大家搓一顿。请大家搓一顿。 长期坚持，会取得意想不到的效果长期坚持，会取得意想不到的效果