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1、 执行型总经理的培养执行型总经理的培养 2005.8.1.8.2.2005.8.1.8.2.涂料行业执行型总经理的培养涂料行业执行型总经理的培养l为什么？为什么？l知识（硬指标）知识（硬指标）l判断（软指标）判断（软指标）生意的模式生意的模式组织模块组织模块财务模型财务模型运营管理运营管理建立高效的企业文化建立高效的企业文化复制成功复制成功为什么呢为什么呢?u企业发展的核心竞争力来自服务企业发展的核心竞争力来自服务u人是组织发展的瓶颈：个体化人是组织发展的瓶颈：个体化, ,稀缺化稀缺化u多年的摸索形成了共识多年的摸索形成了共识u大规模低成本的复制人才大规模低成本的复制人才u伟大企业的基础，以垄
2、断行业为目标伟大企业的基础，以垄断行业为目标华润的生意模式与核心竞争力华润的生意模式与核心竞争力 什么是核心竞争力什么是核心竞争力 如何获得核心竞争力如何获得核心竞争力华润的核心竞争力华润的核心竞争力l核心竞争力是拥有对手难以复制的创造独特必要价值的能力核心竞争力是拥有对手难以复制的创造独特必要价值的能力 清晰具体同消费价值直接相关的清晰具体同消费价值直接相关的 通过长期积累才可以获得通过长期积累才可以获得 扬长避短，是历史发展的延续扬长避短，是历史发展的延续l 分析对手的强势分析对手的强势将我们的动作放大将我们的动作放大100100倍看倍看l 分析自身的特点分析自身的特点将我们的成本放大将我
3、们的成本放大100100倍看倍看华润的核心竞争力体现在服务式营销上华润的核心竞争力体现在服务式营销上一般的产品式营销模式一般的产品式营销模式行业的特点：行业的特点： 非日常消费，一次性重大投资，消费过程漫长，繁杂的利益点非日常消费，一次性重大投资，消费过程漫长，繁杂的利益点服务式的营销模式：服务式的营销模式： 精确制导的导弹对抗地毯式轰炸精确制导的导弹对抗地毯式轰炸一般的营销方法一般的营销方法华润的服务营销模式图华润的服务营销模式图理解华润营销模式的意义理解华润营销模式的意义w 找到最高效的销售办法（指针作用）找到最高效的销售办法（指针作用）w 规划可以实现的阶段任务（阶梯次序）规划可以实现的
4、阶段任务（阶梯次序）w 分析各次活动的疏漏（指标作用）分析各次活动的疏漏（指标作用）w 提示自己在各个环节提高效率（精力分配）提示自己在各个环节提高效率（精力分配）w 全体华润人共同的意志（自我认同）全体华润人共同的意志（自我认同）提高效率的提高效率的3个方式个方式u 平衡原理平衡原理22条腿条腿u 密度原理密度原理掰手腕掰手腕u 深度原理深度原理建口碑建口碑 事后的关注事后的关注 长期的关注长期的关注 靠系统来完成靠系统来完成自己核心能力的转变自己核心能力的转变经销型的销售人员能力体现经销型的销售人员能力体现推动推动沟通沟通总经理式人员能力体现总经理式人员能力体现组织组织判断判断模块化的组织
5、结构模块化的组织结构n 为什么要模块化为什么要模块化n 组织的模式组织的模式n 组织模式在实际工作中的划分组织模式在实际工作中的划分n 组织发展的关键阶段组织发展的关键阶段为什么模块化为什么模块化1 1、标准功能，、标准功能，“画影图型画影图型”，低风险大量人才供应，低风险大量人才供应2 2、组织对接效率高，营运脉路清楚、组织对接效率高，营运脉路清楚3 3、营销经验可以复制、营销经验可以复制4 4、把复杂的问题聚焦简化、把复杂的问题聚焦简化组织模式组织模式l营销组织营销组织 店面营销系统店面营销系统 直接推广系统直接推广系统 专业人士系统专业人士系统l服务组织服务组织 5 5大职能（喷、调、打
6、、理、培）大职能（喷、调、打、理、培）l运营组织运营组织 对店运营（由物流系统支持）对店运营（由物流系统支持） 对客户运营（由信息系统支持）对客户运营（由信息系统支持）l财务组织财务组织 独立性，和合理单元划分独立性，和合理单元划分营销组织店面管理系统营销组织店面管理系统-1营销组织店面管理系统营销组织店面管理系统-2营销组织店面管理系统营销组织店面管理系统-3营销组织店面管理系统营销组织店面管理系统-4营销组织直接推广系统营销组织直接推广系统-1l系统构成系统构成 小区推广小区推广 KA/ KA/专业人士会议集中推广专业人士会议集中推广 零售店导购负责管理（灰色区域，可以归店面系统）零售店导
7、购负责管理（灰色区域，可以归店面系统）营销组织直接推广系统营销组织直接推广系统-2l核心任务核心任务 尽量多地争取人流进行体验尽量多地争取人流进行体验 尽量长地增加体验的时间尽量长地增加体验的时间 尽量深度地引导体验进入工地、打样、谈判阶段尽量深度地引导体验进入工地、打样、谈判阶段 尽量保持继续联络的手段尽量保持继续联络的手段营销组织直接推广系统营销组织直接推广系统-3l核心技能核心技能 简单重复地完成非利益性的任务简单重复地完成非利益性的任务 神秘顾客，考察执行过程（过程就是结果）神秘顾客，考察执行过程（过程就是结果） 寻找增加接触的零成本服务项目寻找增加接触的零成本服务项目 团队激励，用小
8、的成功换大的成就团队激励，用小的成功换大的成就营销组织直接推广系统营销组织直接推广系统-4l执行的关键点执行的关键点 建立一套简单容易的体验游戏建立一套简单容易的体验游戏 有手段检查执行情况，有系统奖励执行人员有手段检查执行情况，有系统奖励执行人员直接推广的几个细分模式直接推广的几个细分模式-1直接推广的几个细分模式直接推广的几个细分模式-2直接推广的几个细分模式直接推广的几个细分模式-3直接推广的几个细分模式直接推广的几个细分模式-4营销组织的专业人士推广系统营销组织的专业人士推广系统-1l系统构成系统构成 设计师设计师 油工头（接活的人）油工头（接活的人） 油工（做活的人）油工（做活的人）
9、营销组织的专业人士推广系统营销组织的专业人士推广系统-2l核心任务核心任务 让专业人士放心我们的产品，敢卖让专业人士放心我们的产品，敢卖 让专业人士知道他们的利益，想卖让专业人士知道他们的利益，想卖 让专业人士知道怎样推荐（体验），会卖让专业人士知道怎样推荐（体验），会卖营销组织的专业人士推广系统营销组织的专业人士推广系统-3l核心技能核心技能 专业人士的使用体验专业人士的使用体验 专业人士的销售培训，体验式专业人士的销售培训，体验式 持之以恒持之以恒营销组织的专业人士推广系统营销组织的专业人士推广系统-4l执行的关键点执行的关键点 人员名单及分类人员名单及分类 定期见面定期见面 奖励方案奖励
10、方案 兑现奖励兑现奖励 积累刺激积累刺激服务组织的模块化（标准成本服务组织的模块化（标准成本+标准配置）标准配置）u培训：对员工、对销售、对伙伴、对专业人士、对用户培训：对员工、对销售、对伙伴、对专业人士、对用户u喷涂服务：墙体、木质、基底，及配套工程喷涂服务：墙体、木质、基底，及配套工程u调色服务：墙体、木质调色服务：墙体、木质u打板服务：样本制造、陈列、设计打板服务：样本制造、陈列、设计u监理理赔：条件沟通、问题预防、问题检查、解决方案监理理赔：条件沟通、问题预防、问题检查、解决方案运营组织的模块化运营组织的模块化对客户的运营调配（以信息库为平台）对客户的运营调配（以信息库为平台）l客户服
11、务的需求和调配客户服务的需求和调配l客户档案和标准化跟进：客户档案和标准化跟进： 过程过程/ /售后两类服务的注意点：记录售后两类服务的注意点：记录/ /资料资料/ /分析分析对店面的运营调配（以物流为平台）对店面的运营调配（以物流为平台）l店面的库存、订货、送货店面的库存、订货、送货l店面的对帐、费用清理店面的对帐、费用清理财务管理平台的模块化财务管理平台的模块化1. 1. 财务的独立性，向股东负责财务的独立性，向股东负责2. 2. 对生意流程的理解对生意流程的理解 假设一个产品的流动正常假设一个产品的流动正常 分析每个环节的成本和增值分析每个环节的成本和增值 建立单元化的投入产出方案建立单
12、元化的投入产出方案3. 3. 建立标准报告格式体系建立标准报告格式体系灵活的组织结构划分灵活的组织结构划分财务平台财务平台营销营销运营运营服务服务物流平台物流平台怎样处理市场上的不同特点怎样处理市场上的不同特点组织发展的不同阶段组织发展的不同阶段2020人人5 5人人2020人以上人以上幼苗型幼苗型企业企业小树型小树型企业企业橡树型橡树型企业企业伙伴关系伙伴关系部落关系部落关系机构关系机构关系身体力行身体力行领导权威领导权威授权监控授权监控财务基本架构财务基本架构1.财务的重要性财务的重要性2.关键的财务知识点关键的财务知识点3.财务独立与资本扩张财务独立与资本扩张财务的重要性财务的重要性1.
13、1.企业的仪表企业的仪表商业的语言商业的语言 现金、收款现金、收款 损益表损益表2.2.企业的价值导向企业的价值导向分析各单元业绩分析各单元业绩 价值链分析，投入产出价值链分析，投入产出3.3.反映营运的实际状况反映营运的实际状况 正确的分摊方法正确的分摊方法 正确的记帐原则（计提费用）正确的记帐原则（计提费用）财务的几个关键知识点财务的几个关键知识点u学习管理毛利学习管理毛利u学习管理纯利学习管理纯利u价值链分析价值链分析u日常财务的关键指标日常财务的关键指标财务部分讲解财务部分讲解管理毛利率管理毛利率利润的分析利润的分析1.1.固定成本和可变成本的划分固定成本和可变成本的划分2.2.沉没成
14、本的概念，创造最有利的方案沉没成本的概念，创造最有利的方案3.3.边际效益的概念，创造最低成本方案边际效益的概念，创造最低成本方案4.4.固定成本率同规模的关系固定成本率同规模的关系5.5.固定成本率同风险、创新的关系固定成本率同风险、创新的关系价值链分析价值链分析1.1.零售价、批发价、总配价、出厂价的关系零售价、批发价、总配价、出厂价的关系2.2.零售的三种形式：零售的三种形式：KAKA、零售店、工程、零售店、工程3.3.总配与批发价之间的价值支出总配与批发价之间的价值支出 服务成本扣减服务成本扣减 营销费用扣减：广告、店面、人员、促销、折扣营销费用扣减：广告、店面、人员、促销、折扣 综合
15、费用和收益综合费用和收益4.4.物流外包和总配价的重要性物流外包和总配价的重要性价值链图示价值链图示零售店零售店办事处办事处物流中心物流中心越大公司越大公司零售价零售价批发价批发价总配价总配价出厂价出厂价日常表格的关键指标日常表格的关键指标财务练习与讨论财务练习与讨论u不同环节的价格段不同环节的价格段u价格和投资的对应关系价格和投资的对应关系u单元损益分析和外包决策单元损益分析和外包决策财务系统的独立性重要性财务系统的独立性重要性1.1.帮助建立企业管理模块，评估清晰化帮助建立企业管理模块，评估清晰化2.2.通过寻求职业经理人扩展生意通过寻求职业经理人扩展生意3.3.通过财务风险控制通过财务风
16、险控制, ,在更大范围投资在更大范围投资4.4.成为真正的资本家成为真正的资本家知识向能力转化知识向能力转化u运营管理能力运营管理能力u建成高效的企业文化建成高效的企业文化u复制成功复制成功运营管理的能力运营管理的能力寻找商业机会的寻找商业机会的3个方向个方向u纵向机会纵向机会价值链管理价值链管理u横向机会横向机会区域扩张区域扩张u斜向机会斜向机会创新机会创新机会纵向机会纵向机会价值链管理价值链管理1.1.价值链管理是企业游戏的规则，好的规则有更多游戏者价值链管理是企业游戏的规则，好的规则有更多游戏者2.2.增加利润的双向作用增加利润的双向作用更勤更勤/ /更懒更懒3.3.找到隐藏的找到隐藏的
17、“暴利暴利”和和“赤贫赤贫”4.4.设身处地感同身受设身处地感同身受5.5.定量的分析和投入产出核算定量的分析和投入产出核算横向机会横向机会区域扩展区域扩展1.1.区域潜力图的使用区域潜力图的使用 城市人口数的城市人口数的5 5倍，倍，1010倍，倍，2020倍倍 KFC/MCDKFC/MCD的数量的数量2. 2. 同一区域内的不同渠道推进同一区域内的不同渠道推进3. 3. 区域区域/ /渠道的推进意味销售方法的改良渠道的推进意味销售方法的改良4. 4. 有专人去负责才可能有大结果有专人去负责才可能有大结果斜向发展斜向发展创新不足创新不足1.新产品增加新产品增加2.新服务增加新服务增加3.创新
18、带来的格局变化、预测创新带来的格局变化、预测4.创新之时人力和财力的充分准备创新之时人力和财力的充分准备5.按创新流程工作并找到机会按创新流程工作并找到机会比较法寻找商业机会的比较法寻找商业机会的4个方式个方式u细分对比：那块投入产出最不合理？细分对比：那块投入产出最不合理？u潜力对比：应该是多少生意？潜力对比：应该是多少生意？u标杆对比：如果做了，会怎么样？标杆对比：如果做了，会怎么样？u比例对比：为什么别人可以做到？比例对比：为什么别人可以做到？创新实践的方法创新实践的方法创新的意识创新的意识u会管理风险和死亡，才有创新的勇气和胆量会管理风险和死亡，才有创新的勇气和胆量u挑战未知，而不是挑
19、战未知，而不是“倒后镜倒后镜”开车开车领先法则领先法则/类比法则类比法则成为第一成为第一创造出另类，成为第一创造出另类，成为第一模仿必死模仿必死按新的牌理出牌按新的牌理出牌玩具心态玩具心态1.1.玩具是花充足的钱满足自己的兴趣玩具是花充足的钱满足自己的兴趣2.2.玩具是可以丢弃的玩具是可以丢弃的3.3.变变“玩具玩具”为为“工具工具”就是科学的创新过程就是科学的创新过程亲身去做亲身去做小鞋厂和小鞋厂和CEOCEO关心事务的本质是一样的关心事务的本质是一样的做事之后会发现困难中的机会做事之后会发现困难中的机会最优秀的产品被拒绝是大多数最优秀的产品被拒绝是大多数处理创新处理创新u面向未来的态度面向
20、未来的态度u先找到执行过程的弱点先找到执行过程的弱点u逻辑分析出改进意见逻辑分析出改进意见u通过改进继续试验并总结通过改进继续试验并总结执行品质的管理执行品质的管理1.90%没有做，没有做，90%没坚持，没坚持，90%方向错，做了就会优秀方向错，做了就会优秀2.认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二3.多次失败在于执行的品质不到位多次失败在于执行的品质不到位4.按照流程考核品质按照流程考核品质控制执行力的控制执行力的5步步对过程的检查对过程的检查信息真实信息真实对行为的控制对行为的控制检查客观检查客观和标准的比较和标准的比较找到差异找到差异分析改进分析改进设立考核点设立考核点宣传确信宣传确信形成
21、信念，增大成功率形成信念，增大成功率建立高效的企业文化建立高效的企业文化1.1.结果导向结果导向2.2.公正性（客观）公正性（客观）3.3.统一的逻辑（系统工具）统一的逻辑（系统工具）4.4.有责任感的领导有责任感的领导5.5.有凝聚力的企业有凝聚力的企业结果导向结果导向结果导向的态度结果导向的态度1.目标第一，自我退后目标第一，自我退后2.决心第一，成败第二决心第一，成败第二3.速度第一，完美第二速度第一，完美第二4.结果第一，理由第二结果第一，理由第二结果导向给人勇气，勇于行动！结果导向给人勇气，勇于行动！公正性（客观）公正性（客观）1.1. 建立没有公司政治的文化建立没有公司政治的文化2
22、.2. 商业文化和权谋文化的区别商业文化和权谋文化的区别 管理结果还是管理人管理结果还是管理人3. 3. 个人独立，尊重规则是公正性的基础个人独立，尊重规则是公正性的基础4. 4. 按多数人共识的规则，人人平等按多数人共识的规则，人人平等统一的逻辑统一的逻辑1.领袖的方向必须坚持领袖的方向必须坚持2.修改航道而不可修改航向修改航道而不可修改航向3.用公正的心态做事，而非机会主义用公正的心态做事，而非机会主义4.“玩具玩具”变变“工具工具”，有准备而出稳定，有准备而出稳定有责任感的领导有责任感的领导1.信守承诺信守承诺2.结果导向结果导向3.永不言败永不言败4.在服务业，还要强调身先士卒在服务业
23、，还要强调身先士卒有凝聚力的企业有凝聚力的企业社社社社会会会会型型型型人人人人际际际际关关关关系系系系 集体型人际关系集体型人际关系集体型人际关系集体型人际关系 关系型关系型松散型松散型共享型共享型高效型高效型复制成功的生意复制成功的生意复制的复制的3方式方式模式模式区域区域复制的关注点复制的关注点复制成功的复制成功的5步骤步骤1.市场在哪里市场在哪里先找机会先找机会2.三个关键问题：谁最好，为什么，我们怎么办三个关键问题：谁最好，为什么，我们怎么办3.生意的伙伴：共同价值观，正常商业心态，力量对比生意的伙伴：共同价值观，正常商业心态，力量对比4.有具体负责人吗？合适吗？有具体负责人吗？合适吗
24、？5.财务准备，是否支持变财务准备，是否支持变“玩具玩具”为为“工具工具”成熟的心态成熟的心态l分享利益分享利益l分享成功分享成功l分享权力分享权力l承受危机承受危机l通过机制逼我们去做通过机制逼我们去做复制时的几种分担模式复制时的几种分担模式l直接投资（承担能力风险）直接投资（承担能力风险）l5 5：5 5分担，有合伙人分担，有合伙人l委托销售，绝对结果导向委托销售，绝对结果导向保护投资者利益保护投资者利益我们的企业自测项目我们的企业自测项目1.商业模式怎么样？商业模式怎么样？2.总经理能力转化状况总经理能力转化状况3.组织结构怎样？各个细节检查组织结构怎样？各个细节检查4.财务结构怎样？毛利，纯利，价值链，报表财务结构怎样？毛利，纯利，价值链，报表5.有无机会分析机制有无机会分析机制6.创新系统怎样？创新系统怎样？7.执行力的客观检查有吗？执行力的客观检查有吗？8.企业是否结果导向？企业是否结果导向？9.企业有统一的办事逻辑？企业有统一的办事逻辑？10.有无复制成功的可能？有无复制成功的可能？
