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1、第十章第十章 跨文化人力资源整合跨文化人力资源整合第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述第四节第四节 跨文化企业跨文化企业阅读材料阅读材料本章小结本章小结跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述一、文化一、文化(一一)文化的含义文化的含义关于关于“文化文化”的概念，它的提出几乎就像文化本身一样悠久，的概念，它的提出几乎就像文化本身一样悠久，文化的含义也因此众说纷纭。文化的广义概念来自赫斯科维文化的含义也因此众说纷纭。文化的广义概念来自赫斯科维茨茨(Herskovits ) 1955年出版的文化人类学一书。他年出版的文化人类学一书。他认为，文化是一切人工创造的环境，也
2、就是说，除了自然原认为，文化是一切人工创造的环境，也就是说，除了自然原生态之外，所有由人添加上去的东西都可称之为文化。这里，生态之外，所有由人添加上去的东西都可称之为文化。这里，人工创造的东西包括两大类：一类是客观文化、硬件产品；人工创造的东西包括两大类：一类是客观文化、硬件产品；另一类则是主观文化、软件产品。硬件是那些看得见摸得着另一类则是主观文化、软件产品。硬件是那些看得见摸得着的物品，如房屋建筑、交通公路、电视电脑，以及各种机器的物品，如房屋建筑、交通公路、电视电脑，以及各种机器工具等。软件则是那些触摸不到，但似乎又无处不在的东西，工具等。软件则是那些触摸不到，但似乎又无处不在的东西，比
3、如信念、理想、价值观和社会规范，它们就像空气阳光一比如信念、理想、价值观和社会规范，它们就像空气阳光一样无时无刻不影响着人。样无时无刻不影响着人。 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述霍夫斯蒂德霍夫斯蒂德(Hofstede)将文化比喻成人的将文化比喻成人的“心理程序心理程序”，并，并指出文化会影响人们关注什么，如何行动以及如何判断人和指出文化会影响人们关注什么，如何行动以及如何判断人和事物。与此相似，文化也被其他学者定义为事物。与此相似，文化也被其他学者定义为“人为创造的、人为创造的、被他人认可的观念，它给人们提供聚合、思考自身和面对外被他人认可的观念，它
4、给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界的有意义的环境，并由上一代传递给下一代部世界的有意义的环境，并由上一代传递给下一代”。综上所述，文化可以被定义为综上所述，文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富验沉淀下来的物质和精神财富”。文化代代相传，虽然会随。文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。文化之于社会就如记忆之于着时代改变，但速度极其缓慢。文化之于社会就如记忆之于个体。在过去的生活中可行的东西沉淀下来，变成语言、文个体。在过去的生活中可行的东西沉淀下来，变成语言、文字；变成音乐、艺术；变成工具、建筑；甚至变成服装的款字；变成音乐
5、、艺术；变成工具、建筑；甚至变成服装的款式；变成饮食起居的方式，影响未来者的思维、体验和行动。式；变成饮食起居的方式，影响未来者的思维、体验和行动。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述(二二)关于文化的两个常用比喻关于文化的两个常用比喻在讨论文化时，常常用两个比喻来使文化的抽象定义形象化。在讨论文化时，常常用两个比喻来使文化的抽象定义形象化。一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则是一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则是文化冰山说，指出文化的显性隐性双重特征。文化冰山说，指出文化的显性隐性双重特征。 上一页 下一页返回跨文
6、化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述1.洋葱的比喻洋葱的比喻又称文化层次论，这个文化洋葱只有三层：表层、中层、核又称文化层次论，这个文化洋葱只有三层：表层、中层、核心层。心层。洋葱的表层即表层文化是我们平时能观察到的东西。比如你洋葱的表层即表层文化是我们平时能观察到的东西。比如你去日本看见他们的服装与我们不同，他们的音乐恬静悠远，去日本看见他们的服装与我们不同，他们的音乐恬静悠远，听起来也不一样。你于是知道自己进了另一个文化。再比如听起来也不一样。你于是知道自己进了另一个文化。再比如你去印度，发现那儿的建筑很少有方顶的，而以圆形为主。你去印度，发现那儿的建筑很少有方顶的
7、，而以圆形为主。街头人们的服装和其他装饰都色彩艳丽、浓烈。音乐不仅到街头人们的服装和其他装饰都色彩艳丽、浓烈。音乐不仅到处都是，而且节奏强烈，令人忍不住翩翩起舞。你于是清楚处都是，而且节奏强烈，令人忍不住翩翩起舞。你于是清楚地意识到自己是在一种陌生的文化中。这些由表层文化表现地意识到自己是在一种陌生的文化中。这些由表层文化表现出来的一种文化的特征常常给人以强烈的直接冲击，让人感出来的一种文化的特征常常给人以强烈的直接冲击，让人感受到文化的存在和力量。受到文化的存在和力量。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述表层文化通过外在物品表现。外在物品除了上
8、面描述的那些表层文化通过外在物品表现。外在物品除了上面描述的那些东西之外，另一个非常显著的就是该文化中人们使用的语言。东西之外，另一个非常显著的就是该文化中人们使用的语言。语言不可视、不可触，却可以听到，亦是一个客观存在。语语言不可视、不可触，却可以听到，亦是一个客观存在。语言是文化的一个重要产物。其余的如艺术品、电影、绘画、言是文化的一个重要产物。其余的如艺术品、电影、绘画、甚至商店市场，也都属于表层文化。其实，任何表层文化都甚至商店市场，也都属于表层文化。其实，任何表层文化都折射出一个社会更深的理念，都是社会价值观的直观体现。折射出一个社会更深的理念，都是社会价值观的直观体现。中层文化指的
9、就是一个社会的规范和价值观。在这里，把社中层文化指的就是一个社会的规范和价值观。在这里，把社会规范和价值观看成两个不同的概念。社会规范是指一个群会规范和价值观看成两个不同的概念。社会规范是指一个群体中的多数人在某一情形下都会做的事。比如中国社会的一体中的多数人在某一情形下都会做的事。比如中国社会的一般规范是在家里不应与父母顶嘴；在课堂上应该认真听老师般规范是在家里不应与父母顶嘴；在课堂上应该认真听老师讲课；出门访客则应穿戴整齐，手提礼物。每个国家都有一讲课；出门访客则应穿戴整齐，手提礼物。每个国家都有一些自己独特的社会规范。些自己独特的社会规范。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节
10、第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述比如与陌生人见面时如何行礼，美国人热情握手；日本人拱比如与陌生人见面时如何行礼，美国人热情握手；日本人拱手作揖；印度人双手合十，放之鼻端，身体微微前倾；而意手作揖；印度人双手合十，放之鼻端，身体微微前倾；而意大利人则拥抱亲吻，彼此间有很多的身体接触。再比如吃饭，大利人则拥抱亲吻，彼此间有很多的身体接触。再比如吃饭，美国人用刀叉，将自己要吃的食物美国人用刀叉，将自己要吃的食物(通常是牛肉、土豆泥、生通常是牛肉、土豆泥、生菜菜)全部放在一个盘子里，左右开弓；日本人用筷子，吃汤面，全部放在一个盘子里，左右开弓；日本人用筷子，吃汤面，夹寿司都很方便；中国人把菜肴放在
11、桌子中间，大家共享；夹寿司都很方便；中国人把菜肴放在桌子中间，大家共享；印度人则将浓汤与米饭拌在一起，用手直接抓了吃，或用手印度人则将浓汤与米饭拌在一起，用手直接抓了吃，或用手抓着面饼，蘸着浓汤吃。价值观则是指一个群体对什么是抓着面饼，蘸着浓汤吃。价值观则是指一个群体对什么是“好好”什么是什么是“坏坏”，什么是，什么是“对对”什么是什么是“错错”的共同认识。的共同认识。比如撒谎是坏事，助人为乐是好事；贪污受贿是错的，而见比如撒谎是坏事，助人为乐是好事；贪污受贿是错的，而见义勇为是对的。义勇为是对的。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述一个社会的价
12、值观决定这个社会对一个社会的价值观决定这个社会对“好和坏好和坏”的定义，与该的定义，与该社会群体共有的理想密切相关。在美国，社会群体共有的理想密切相关。在美国，“活着为了工作活着为了工作”是一个大家都接受的理念，因此加班加点被看成是好的行为，是一个大家都接受的理念，因此加班加点被看成是好的行为，是受到社会和大众赞赏的行为。相反，是受到社会和大众赞赏的行为。相反，“工作为了生活工作为了生活”是是被墨西哥人认同的价值观，钱和工作不是生活中最重要的东被墨西哥人认同的价值观，钱和工作不是生活中最重要的东西，如果为了工作而牺牲了与家人朋友共度时光，那就可能西，如果为了工作而牺牲了与家人朋友共度时光，那就
13、可能为大家所不齿。平心而论，为大家所不齿。平心而论，“工作工作”、“生活生活”如何区分，如何区分，如何定义，如何定义，“工作工作”、“生活生活”如何达到平衡状态，都是永如何达到平衡状态，都是永远没有答案的问题，但文化理念的不同，就会导致该文化中远没有答案的问题，但文化理念的不同，就会导致该文化中的人千百种不同的行为表现。因此了解了中层文化，就应该的人千百种不同的行为表现。因此了解了中层文化，就应该能较深较好地解释一个民族的特殊行为，并对其可能出现的能较深较好地解释一个民族的特殊行为，并对其可能出现的反应方式进行预测。反应方式进行预测。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文
14、化管理概述跨文化管理概述核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。比如人与生及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。比如人与生俱来的权利，人存在的价值，个人与他人的关系。美国的核俱来的权利，人存在的价值，个人与他人的关系。美国的核心文化中最重要的一部分是人人平等，是个体的独立和自由。心文化中最重要的一部分是人人平等，是个体的独立和自由。这些理念在美国社会生活的人是不需多思考的，是他们所有这些理念在美国社会生活的人是不需多思考的，是他们所有生活所依据的基本原则，是不可动摇的社会存在的基础。相
15、生活所依据的基本原则，是不可动摇的社会存在的基础。相反，在其他社会，比如印度，人生来不平等是根深蒂固的观反，在其他社会，比如印度，人生来不平等是根深蒂固的观念，从这个社会长期存在的种族等级制度念，从这个社会长期存在的种族等级制度(The Caste System)中反映出来。涉及到一个社会核心文化的理念这类中反映出来。涉及到一个社会核心文化的理念这类问题，生活在该文化中的人往往很少关注，他们视为理所应问题，生活在该文化中的人往往很少关注，他们视为理所应当的事情，如果自身的文化规则被破坏或不被遵从，你会觉当的事情，如果自身的文化规则被破坏或不被遵从，你会觉得很不舒服。得很不舒服。 上一页 下一页
16、返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述比如问中国人为什么个体是与他人紧密相联系的，为什么人比如问中国人为什么个体是与他人紧密相联系的，为什么人和人之间的联系如此重要，为什么要和人之间的联系如此重要，为什么要“毫不利己专门利人毫不利己专门利人”，不花上一两个小时的时间讲述孔孟，讲述中国社会人制的，不花上一两个小时的时间讲述孔孟，讲述中国社会人制的历史，讲述毛泽东的思想一定讲不清楚。这与问美国人为什历史，讲述毛泽东的思想一定讲不清楚。这与问美国人为什么人应该是独立的个体，自己应对自己负责一样，一定得联么人应该是独立的个体，自己应对自己负责一样，一定得联系到杰弗逊总统的
17、独立宣言，联系到美国社会从英国人系到杰弗逊总统的独立宣言，联系到美国社会从英国人手里独立出来的历史，甚至联系到基督教的宗教教义。手里独立出来的历史，甚至联系到基督教的宗教教义。因此，文化的洋葱比喻事实上将文化分为三层，而三层之间因此，文化的洋葱比喻事实上将文化分为三层，而三层之间又有着不可分割的联系：核心层驱动影响中间层，中间层驱又有着不可分割的联系：核心层驱动影响中间层，中间层驱动又影响表层文化。我们平时能观察到的通常都是表层文化，动又影响表层文化。我们平时能观察到的通常都是表层文化，理解中层与核心层文化是本章的目的。理解中层与核心层文化是本章的目的。上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件
18、第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述2.文化的冰山比喻文化的冰山比喻相对于文化的洋葱比喻，文化的冰山比喻要简单一些。如相对于文化的洋葱比喻，文化的冰山比喻要简单一些。如图图10-1所示，这个比喻把文化看成由两部分组成：显性部分，所示，这个比喻把文化看成由两部分组成：显性部分，浮在水上的可视部分；隐性部分，藏在水下的不可视部分。浮在水上的可视部分；隐性部分，藏在水下的不可视部分。从图中可见，水下隐藏的冰山比浮出水面的要大出很多，因从图中可见，水下隐藏的冰山比浮出水面的要大出很多，因此，我们平时观察到的文化表象只是冰山一角，真正造成表此，我们平时观察到的文化表象只是冰山一角，真正造成表象不同
19、的部分都藏在水下。象不同的部分都藏在水下。所以，如果把冰山比喻和洋葱比喻进行比较，可以看出冰山所以，如果把冰山比喻和洋葱比喻进行比较，可以看出冰山一角也就是洋葱的表层，而冰山的水下部分则既包括了洋葱一角也就是洋葱的表层，而冰山的水下部分则既包括了洋葱的中层也包括了其核心层。所以研究文化不仅要描述的中层也包括了其核心层。所以研究文化不仅要描述“冰山冰山”一角的内容，更重要的是将目光集中在冰山的水下部分：一角的内容，更重要的是将目光集中在冰山的水下部分：即影响各民族文化表面差异的隐含信念、价值观和社会规范。即影响各民族文化表面差异的隐含信念、价值观和社会规范。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合
20、课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述二、文化与管理的关系二、文化与管理的关系(一一)民族社会文化与公司文化民族社会文化与公司文化与社会文化相似，公司文化也对员工的言行举止有着重要的与社会文化相似，公司文化也对员工的言行举止有着重要的影响。借用洋葱的比喻，我们也可以用层次论来看公司文化。影响。借用洋葱的比喻，我们也可以用层次论来看公司文化。比如，在同一公司的人都穿一样的工作服，在同一时间上班，比如，在同一公司的人都穿一样的工作服，在同一时间上班，都讲一些公司里的都讲一些公司里的“专门语言专门语言”，有生日庆典，这些是公司，有生日庆典，这些是公司的表层文化。在这种表象的背后体现的则是公司
21、提倡的价值的表层文化。在这种表象的背后体现的则是公司提倡的价值观。如穿工作服，反映的可能是集体认同感；在同一时间上观。如穿工作服，反映的可能是集体认同感；在同一时间上班，提倡的是纪律性；公司有自己的专门语言，如海尔的班，提倡的是纪律性；公司有自己的专门语言，如海尔的“日清日高日清日高”，“用人要疑，疑人要用用人要疑，疑人要用”；联想的；联想的“讲战略，讲战略，建班子，带队伍建班子，带队伍”；华为的；华为的“基本法基本法”，表现的是公司的管，表现的是公司的管理哲学；生日庆典反映的则是公司员工犹如家人的大家庭思理哲学；生日庆典反映的则是公司员工犹如家人的大家庭思想。想。 上一页 下一页返回跨文化人
22、力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述而公司的核心文化是驱动这一切的根本，支撑这些核心文化而公司的核心文化是驱动这一切的根本，支撑这些核心文化的是与该公司所在的民族文化相统一的价值理念，如中国的的是与该公司所在的民族文化相统一的价值理念，如中国的公司所强调的集体主义、家庭观念和层级思想。公司所强调的集体主义、家庭观念和层级思想。同样是公司，美国的就与中国的很不相同。比如，几乎很少同样是公司，美国的就与中国的很不相同。比如，几乎很少有公司要求员工穿统一的制服上班，许多公司都采用弹性上有公司要求员工穿统一的制服上班，许多公司都采用弹性上班时间，也不需打卡，全凭自觉。公司有自己的一
23、套语言，班时间，也不需打卡，全凭自觉。公司有自己的一套语言，如英特尔的如英特尔的“不同意但作承诺不同意但作承诺”的管理理念；通用电气的的管理理念；通用电气的“末位淘汰制末位淘汰制”；迪斯尼称员工为；迪斯尼称员工为“演员演员”，人事处为，人事处为“角色角色分配办公室分配办公室”，体现的都是自己公司的独特管理。很多公司，体现的都是自己公司的独特管理。很多公司都强调开心快乐的工作氛围，如西南航空公司，如星巴克。都强调开心快乐的工作氛围，如西南航空公司，如星巴克。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述这些管理实践中体现的是不同的价值观，首先是鼓励认可个这些
24、管理实践中体现的是不同的价值观，首先是鼓励认可个性，穿自己喜欢的衣服，选择合适自己的时间来上班性，穿自己喜欢的衣服，选择合适自己的时间来上班(美国很美国很多医生都不穿白大褂上班，也不在同一时间上班多医生都不穿白大褂上班，也不在同一时间上班)；其次是提；其次是提倡民主平等的管理方式，提倡合作；然后是讲求工作的内在倡民主平等的管理方式，提倡合作；然后是讲求工作的内在意义，工作是使自己开心的事，而非被迫的差使。这些隐含意义，工作是使自己开心的事，而非被迫的差使。这些隐含在公司管理实践背后的理念与美国社会文化的普通价值观如在公司管理实践背后的理念与美国社会文化的普通价值观如自由平等，尊重个性亦十分吻合
25、。自由平等，尊重个性亦十分吻合。所以，可以说公司文化是民族社会文化的衍生物，但公司文所以，可以说公司文化是民族社会文化的衍生物，但公司文化又潜移默化地影响着社会文化。要创造一种最适宜于一个化又潜移默化地影响着社会文化。要创造一种最适宜于一个公司发展的文化，光了解公司的长期发展战略和愿景是不够公司发展的文化，光了解公司的长期发展战略和愿景是不够的，还必须深刻了解本地的民族社会文化。的，还必须深刻了解本地的民族社会文化。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (二二)文化与企业经营战略的关系文化与企业经营战略的关系企业经营战略与文化的关系表现在多个方面
26、。如果我们将企企业经营战略与文化的关系表现在多个方面。如果我们将企业经营战略按照其所占领的市场来划分，那么，一个企业可业经营战略按照其所占领的市场来划分，那么，一个企业可以有以下几种战略：局限于地区内经营、跨地区经营、跨国以有以下几种战略：局限于地区内经营、跨地区经营、跨国经营或全球经营战略。当然，影响企业战略的因素很多，如经营或全球经营战略。当然，影响企业战略的因素很多，如企业的发展阶段、企业所处的行业、或者世界大经济环境。企业的发展阶段、企业所处的行业、或者世界大经济环境。企业在采用不同经营战略的时候对文化因素的考虑很不相同。企业在采用不同经营战略的时候对文化因素的考虑很不相同。上一页 下
27、一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述文化差异对采用地区内经营与跨地区经营战略的公司总的来文化差异对采用地区内经营与跨地区经营战略的公司总的来说影响不大，因为公司关注的就是本地区的客户，只要对当说影响不大，因为公司关注的就是本地区的客户，只要对当地文化了解透彻就能够保证经营的顺利。即使这些公司偶尔地文化了解透彻就能够保证经营的顺利。即使这些公司偶尔也出口产品，但一般就是原样出口，不对产品做改进以适应也出口产品，但一般就是原样出口，不对产品做改进以适应使用者的文化口味。所以，地区内公司的管理哲学基本上是使用者的文化口味。所以，地区内公司的管理哲学基本上是我行我素
28、，我没有必要考虑调整自己以容纳外国文化的特点。我行我素，我没有必要考虑调整自己以容纳外国文化的特点。上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述当公司发展到跨地区的时候，就会开始产生去国外生产或开当公司发展到跨地区的时候，就会开始产生去国外生产或开拓市场的需求，这时，对其他文化的关注和敏感，对于有效拓市场的需求，这时，对其他文化的关注和敏感，对于有效贯彻、执行公司战略就会有重要的影响，公司就会调整管理贯彻、执行公司战略就会有重要的影响，公司就会调整管理方式和风格去适应国外市场，就会从原来方式和风格去适应国外市场，就会从原来“只有一种正确方只有一种正确方法法
29、”的心态转变成的心态转变成“有多种正确方法有多种正确方法”的心态，而尝试不同的心态，而尝试不同的管理理念。同时，从产品和服务的角度来看，跨地区公司的管理理念。同时，从产品和服务的角度来看，跨地区公司也不会一味强求国外用户去适应他们的产品，而会愿意对产也不会一味强求国外用户去适应他们的产品，而会愿意对产品进行修正去满足国外用户的口味。此时，了解国外用户的品进行修正去满足国外用户的口味。此时，了解国外用户的文化价值观和他们的审美观点就变得非常必要，文化对企业文化价值观和他们的审美观点就变得非常必要，文化对企业经营的作用渐渐凸显出来。经营的作用渐渐凸显出来。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件
30、第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述到了跨国经营的阶段，文化的重要性相对于企业的经营反而到了跨国经营的阶段，文化的重要性相对于企业的经营反而降低了。主要的原因是那时降低了。主要的原因是那时(20世纪世纪80年代年代)多个跨国公司把多个跨国公司把竞争的焦点放在了价格大战上。大量的跨国公司都生产很多竞争的焦点放在了价格大战上。大量的跨国公司都生产很多没有特色的产品，着重关注价格和费用，而把对文化的敏感没有特色的产品，着重关注价格和费用，而把对文化的敏感所带来的优势降到最低。与地区内经营时强调的所带来的优势降到最低。与地区内经营时强调的“只有一种只有一种正确方法正确方法”不同，在这个阶段的企业
31、强调的是不同，在这个阶段的企业强调的是“只有一种费只有一种费用最低的方法用最低的方法”，企业的竞争优势完全为价格所主导。，企业的竞争优势完全为价格所主导。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述20世纪世纪90年代开始，企业发展的第四个阶段来到了，那就年代开始，企业发展的第四个阶段来到了，那就是全球性公司的出现。全球经营的战略重新使公司关注文化是全球性公司的出现。全球经营的战略重新使公司关注文化因素，因为全球公司与跨国公司最大的不同之处就是全球公因素，因为全球公司与跨国公司最大的不同之处就是全球公司在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色，不仅不忽视，
32、司在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计产品，推销产品，管理员工，进行而且融合这种特色来设计产品，推销产品，管理员工，进行客户服务。比如，尼桑汽车公司结合美国人的口味来设计客户服务。比如，尼桑汽车公司结合美国人的口味来设计SUV型汽车，诺基亚专门设计在中国市场推销的手机技术和型汽车，诺基亚专门设计在中国市场推销的手机技术和款式，可口可乐为了在日本销售，完全改变自己原来在美国款式，可口可乐为了在日本销售，完全改变自己原来在美国的营销手段，吉列公司接受新加坡人对黄道吉目的看法，而的营销手段，吉列公司接受新加坡人对黄道吉目的看法，而改变原来的开张庆典日期。改变原来
33、的开张庆典日期。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述同时，跨国经营阶段的同时，跨国经营阶段的“总部心态总部心态”被被“客户为中心客户为中心”的经的经营理念所取代，星巴克甚至从语言上改变了称呼，他们不把营理念所取代，星巴克甚至从语言上改变了称呼，他们不把在西雅图的公司总部称作总部，而是叫做在西雅图的公司总部称作总部，而是叫做“客户服务中心客户服务中心”，与此同时，他们成立了另外两个，与此同时，他们成立了另外两个“客服中心客服中心”(一个在阿姆一个在阿姆斯特丹，一个在香港斯特丹，一个在香港)以把西雅图的地位降到与其他客服中心以把西雅图的地位降到与其他
34、客服中心同样的地位。既然是为客户服务，就得充分了解客户的需求，同样的地位。既然是为客户服务，就得充分了解客户的需求，而要了解客户就必须了解客户所生活的文化环境，因此，尊而要了解客户就必须了解客户所生活的文化环境，因此，尊重当地文化融合当地文化变成全球公司经营战略的一个重要重当地文化融合当地文化变成全球公司经营战略的一个重要组成部分，文化对企业经营管理的影响渗透到了各个层面。组成部分，文化对企业经营管理的影响渗透到了各个层面。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (三三)文化对组织架构设置的影响文化对组织架构设置的影响文化对企业结构设置的影响从几个
35、方面可以说明。如果我们文化对企业结构设置的影响从几个方面可以说明。如果我们比较美国的企业和中国或者韩国的企业，可以看见美国的企比较美国的企业和中国或者韩国的企业，可以看见美国的企业结构比中国或韩国的企业要扁平一些，层级更少。组织扁业结构比中国或韩国的企业要扁平一些，层级更少。组织扁平化的概念最早从西方而不是东方提出就可以看出文化的影平化的概念最早从西方而不是东方提出就可以看出文化的影响。相对来说，西方国家强调平等的理念比东方国家要强一响。相对来说，西方国家强调平等的理念比东方国家要强一些。但当我们比较美国的传统企业如波音和北欧一些国家的些。但当我们比较美国的传统企业如波音和北欧一些国家的企业时
36、，又发现北欧国家的企业其内部的层级要更少，更扁企业时，又发现北欧国家的企业其内部的层级要更少，更扁平。如果从文化的角度去看的话，北欧文化的平等观念是深平。如果从文化的角度去看的话，北欧文化的平等观念是深人人心的，人们从内心深处感到人与人之间的平等。人人心的，人们从内心深处感到人与人之间的平等。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述另一个方面是企业的决策程序，是自上而下为主，还是由下另一个方面是企业的决策程序，是自上而下为主，还是由下而上为主。在这一点上，与企业的层级架构相应的，亚洲国而上为主。在这一点上，与企业的层级架构相应的，亚洲国家的企业决策通
37、常是自上而下，一般都是上面做好决策之后家的企业决策通常是自上而下，一般都是上面做好决策之后往下传达贯彻，很少有听取下面意见的习惯；而西方社会就往下传达贯彻，很少有听取下面意见的习惯；而西方社会就更多是由下至上的决策，有时即使不是完全从下开始，一般更多是由下至上的决策，有时即使不是完全从下开始，一般也都会给下面的员工反馈的机会，以便修正原先的决策。西也都会给下面的员工反馈的机会，以便修正原先的决策。西方管理现在的管理趋势是越来越趋向于组织的扁平化，决策方管理现在的管理趋势是越来越趋向于组织的扁平化，决策的民主化，比如，多种多样的团队的使用，以自我管理小组，的民主化，比如，多种多样的团队的使用，以
38、自我管理小组，项目小组，跨功能团队等方式来取代原来的层级架构，都反项目小组，跨功能团队等方式来取代原来的层级架构，都反映西方文化追求平等的管理理念。映西方文化追求平等的管理理念。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (四四)文化对企业制度建立和执行的影响文化对企业制度建立和执行的影响西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。首先，制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，和完善
39、。首先，制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个别人拍脑袋的产物。其次，因为有了制度，结果，而不是个别人拍脑袋的产物。其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。在这种文化理念的影响下，西方国家能实现真正的公平。在这种文化理念的影响下，西方国家(尤尤其是美国其是美国)企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整
40、套方案，都有完整的书面材的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。料。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述但制度的建立不只到此为止，更重要的是监督执行的过程，但制度的建立不只到此为止，更重要的是监督执行的过程，任何流于表面的制度等于不存在。在这一点上，美国的企业任何流于表面的制度等于不存在。在这一点上，美国的企业也是做得很到位，有时可以说是也是做得很到位，有时可以说是“滴水不漏滴水不漏”，即使是对很，即使是对很难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目的。比如，在迪斯尼工
41、作的员工，大家都在户外与游客打交的。比如，在迪斯尼工作的员工，大家都在户外与游客打交道，很难监督，但为了保证不同卡通形象确实是在扮演自己道，很难监督，但为了保证不同卡通形象确实是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一个动作都是米老鼠应该做而不是的角色，如米老鼠做的每一个动作都是米老鼠应该做而不是唐老鸭应该做的动作，就需要有考核。但管理人员又不能整唐老鸭应该做的动作，就需要有考核。但管理人员又不能整天跟在这些卡通形象后面，这就要求设计特殊的监控系统。天跟在这些卡通形象后面，这就要求设计特殊的监控系统。于是迪斯尼乐园里设有许多摄像头，在闭路电视中可以观察于是迪斯尼乐园里设有许多摄像头，在闭路电视中可以
42、观察员工的行为。员工的行为。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，如果公司的相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，如果公司的CEO或工了的了长能力强，办事公道，这个企业很可能就经或工了的了长能力强，办事公道，这个企业很可能就经营得好，但如果这个营得好，但如果这个CEO或了长离任了，那么，情况如何就或了长离任了，那么，情况如何就很难说了。很少有管理者注重制度的建设，程序的建设，而很难说了。很少有管理者注重制度的建设，程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。这样的管是上任者根据自己的喜好各
43、干一套，延续性很差。这样的管理思路与中国文化中两个重要特征理思路与中国文化中两个重要特征强调等级和人际关系是强调等级和人际关系是一脉相承的。目前国内的企业已经开始越来越多地关注这个一脉相承的。目前国内的企业已经开始越来越多地关注这个问题，做得比较成功的企业如海尔、联想、华为都建立了非问题，做得比较成功的企业如海尔、联想、华为都建立了非常健全的制度和企业文化。常健全的制度和企业文化。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (五五)文化对领导和员工行为的影响文化对领导和员工行为的影响文化影响企业管理者与员工的行为从多个方面表现出来。从文化影响企业管理者
44、与员工的行为从多个方面表现出来。从管理者的角度，什么样的管理风格更占主导，管理者的角色管理者的角度，什么样的管理风格更占主导，管理者的角色和责任的定义和内涵，如何看待管理者与被管理者的关系都和责任的定义和内涵，如何看待管理者与被管理者的关系都会因文化的不同而不同。从员工的角度，如何看待自己的企会因文化的不同而不同。从员工的角度，如何看待自己的企业，喜欢管理者采用什么样的风格，对管理者的角色和责任业，喜欢管理者采用什么样的风格，对管理者的角色和责任的理解，自己与管理者之间应保持什么样的关系也都受到员的理解，自己与管理者之间应保持什么样的关系也都受到员工自己身处的文化环境影响。法国管理学者劳伦特工
45、自己身处的文化环境影响。法国管理学者劳伦特(Laurent)曾经在西欧曾经在西欧9个国家，亚洲个国家，亚洲3个国家和美国对企业管理者和员个国家和美国对企业管理者和员工调查他们对工作中工调查他们对工作中6个问题的看法，结果发现不同国家的人个问题的看法，结果发现不同国家的人对同样的问题答案很不相同。对同样的问题答案很不相同。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 其中一个问题是这样问的：其中一个问题是这样问的：“企业建立金字塔形的组织结构企业建立金字塔形的组织结构的主要原因就是每个人都清楚自己的位置，并知道谁对谁具的主要原因就是每个人都清楚自己的位置，
46、并知道谁对谁具有权威。你同意吗有权威。你同意吗?”他的研究发现，美国管理者大部分都不同意这样的说法，只他的研究发现，美国管理者大部分都不同意这样的说法，只有有17%的人同意。相反，他们认为，建立金字塔组织结构的的人同意。相反，他们认为，建立金字塔组织结构的主要原因是为了能够对工作任务有序组织以推进问题解决的主要原因是为了能够对工作任务有序组织以推进问题解决的速度。速度。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述同时，他们认为，要加速解决问题的速度，组织结构应该扁同时，他们认为，要加速解决问题的速度，组织结构应该扁平化，上司和下属应该是同事平等讨论问题，
47、而且坚信扁平平化，上司和下属应该是同事平等讨论问题，而且坚信扁平化一定可以做到。大多数从关系导向文化中来的管理者，如化一定可以做到。大多数从关系导向文化中来的管理者，如南欧人、亚洲人、拉丁美洲人和中东人则非常同意这样的说南欧人、亚洲人、拉丁美洲人和中东人则非常同意这样的说法。比如，有法。比如，有42%的意大利人，的意大利人，43%的法国人，的法国人，50%的的日本人，日本人，70%的中国人和的中国人和83%的印尼人表示赞同这样的说的印尼人表示赞同这样的说法。印尼人甚至不相信一个企业可以离开金字塔结构而存在，法。印尼人甚至不相信一个企业可以离开金字塔结构而存在，更不用说取得成功了。另一个表现是关
48、注的焦点：工作任务更不用说取得成功了。另一个表现是关注的焦点：工作任务还是人员关系。美国人最关心的是工作，一般都是确定了工还是人员关系。美国人最关心的是工作，一般都是确定了工作目标等以后再考虑安置人员，而印尼人恰恰相反，先看谁作目标等以后再考虑安置人员，而印尼人恰恰相反，先看谁有可能去参与某个工作，谁会担任某项目的领导，再确定工有可能去参与某个工作，谁会担任某项目的领导，再确定工作目标和程序。作目标和程序。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 另一个问题是这样问的：另一个问题是这样问的：“为了工作效率，常常有必要越级为了工作效率，常常有必要越级处
49、理事情。你同意吗处理事情。你同意吗?”对这个问题的回答同样显示很大的文化差异。有对这个问题的回答同样显示很大的文化差异。有74%的瑞典的瑞典人，人，68%的美国人和的美国人和65%的英国人同意，但只有的英国人同意，但只有49%的的印尼人，印尼人，44%的意大利人，的意大利人，41%的中国人和的中国人和26%的西班的西班牙人同意这样的说法。显然，瑞典文化、美国文化和英国文牙人同意这样的说法。显然，瑞典文化、美国文化和英国文化都以工作任务为导向，只要是为了更有效地完成工作，越化都以工作任务为导向，只要是为了更有效地完成工作，越级当然问题不大；但在强调等级和关系的中国、西班牙、意级当然问题不大；但在
50、强调等级和关系的中国、西班牙、意大利文化中，越级就是对直接上级的不尊重，就会破坏与直大利文化中，越级就是对直接上级的不尊重，就会破坏与直接上级的关系。而且，意大利人会把需要经常越级看成是组接上级的关系。而且，意大利人会把需要经常越级看成是组织设计的问题，而重新设置组织构架。织设计的问题，而重新设置组织构架。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 还有一个问题是关于管理者的角色：还有一个问题是关于管理者的角色：“管理者应该有足够的管理者应该有足够的知识和技能回答下属提出的有关工作的任何问题。你同意吗知识和技能回答下属提出的有关工作的任何问题。你同意吗
51、?”结果发现，大部分美国人结果发现，大部分美国人(28%)认为管理者的角色应该是帮助认为管理者的角色应该是帮助员工解决问题，寻找解决问题的途径和方法，而不是直接提员工解决问题，寻找解决问题的途径和方法，而不是直接提供答案。而且提供答案会降低员工的主动性和创造性，不利供答案。而且提供答案会降低员工的主动性和创造性，不利于提高他们的工作效率。相反，多数法国人于提高他们的工作效率。相反，多数法国人(53%)认为管理者认为管理者就应该是专家，应该为员工答疑解惑。如果不能，就没有资就应该是专家，应该为员工答疑解惑。如果不能，就没有资格当管理者。这种倾向在日本格当管理者。这种倾向在日本(78%)，西班牙，
52、西班牙(77%)和印尼和印尼(73%)甚至更强烈。甚至更强烈。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述当两个来自不同文化的管理者和员工在一起工作时，就会出当两个来自不同文化的管理者和员工在一起工作时，就会出现不理解甚至冲突从而造成无法有效地完成任务。试想一个现不理解甚至冲突从而造成无法有效地完成任务。试想一个来自美国的管理者告诉一个来自法国的员工说：来自美国的管理者告诉一个来自法国的员工说：“我不知道我不知道答案，你可以去问一下市场部的西蒙，他说不定知道。答案，你可以去问一下市场部的西蒙，他说不定知道。”这这个法国员工肯定会认为他的老板不称职。同样，
53、当一个美国个法国员工肯定会认为他的老板不称职。同样，当一个美国员工从法国管理者那儿听到详尽的答案时，他可能会认为这员工从法国管理者那儿听到详尽的答案时，他可能会认为这个法国老板太自以为是。他会想：个法国老板太自以为是。他会想：“为什么这个法国老板不为什么这个法国老板不说市场部的西蒙会有更好的答案呢说市场部的西蒙会有更好的答案呢?”误解很可能由此产生。误解很可能由此产生。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述综上所述，文化与管理似乎有着不可分割的联系。要经营好综上所述，文化与管理似乎有着不可分割的联系。要经营好国内的企业，必须对国内的文化有深刻透彻的
54、理解，而要经国内的企业，必须对国内的文化有深刻透彻的理解，而要经营好全球企业，就必须对不同国家的文化都有较正确的理解，营好全球企业，就必须对不同国家的文化都有较正确的理解，以避免运作过程中可能出现的误解，事倍功半不说，还可能以避免运作过程中可能出现的误解，事倍功半不说，还可能破坏彼此间的信任。当我们把世界看成一体看成一个巨大市破坏彼此间的信任。当我们把世界看成一体看成一个巨大市场的时候，各国文化的特色和影响就凸显出来，清清楚楚地场的时候，各国文化的特色和影响就凸显出来，清清楚楚地摆在我们面前。正视文化差异，把它看成客观存在，同时虚摆在我们面前。正视文化差异，把它看成客观存在，同时虚心学习，并适
55、当融合不同文化的特色去运作，可能就会成为心学习，并适当融合不同文化的特色去运作，可能就会成为一个企业是否能真正走向世界的关键所在。一个企业是否能真正走向世界的关键所在。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述三、文化维度三、文化维度文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷共管理学者霍夫斯蒂德由荷共管理学者霍夫斯蒂德(Hofstede)提出。该理论是实际提出。该理论是实际调查的产物，起初并无理论构架。调查的产物，起初并无理论构架。20世纪世纪70年代末，郝夫年代末，郝夫斯特有机会对分布
56、在斯特有机会对分布在40个国家和地区的个国家和地区的11. 6万名万名IBM员工员工进行文化价值观调查。通过对各国进行文化价值观调查。通过对各国IBM员工对于大量问题的员工对于大量问题的回答进行分析，郝夫斯特发现有四大因素可以帮助我们区分回答进行分析，郝夫斯特发现有四大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。1980年，年，他在文化的后果一书中发表了该研究的成果。他在文化的后果一书中发表了该研究的成果。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述这四大因素或四个维度是：这四大因素或四个维
57、度是：个体主义与集体主义个体主义与集体主义(着眼于个着眼于个体还是集体的利益体还是集体的利益)；权利距离权利距离(人们对社会或组织中权力人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度分配不平等的接受程度)；不确定性回避不确定性回避(对事物不确定性对事物不确定性的容忍程度的容忍程度)；男性主义与女性主义男性主义与女性主义(追求物质还是强调人追求物质还是强调人际和谐际和谐)。20世纪世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了十年前的年代后期，郝夫斯特又重复了十年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。这次。这次的研究不仅证实了这四个维度，同时又发现了一
58、个新的维度，的研究不仅证实了这四个维度，同时又发现了一个新的维度，即：长期导向与短期导向即：长期导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来着眼于现在还是放眼于未来)。该。该研究的结果发表在他研究的结果发表在他1991年出版的第二本书文化与组织年出版的第二本书文化与组织一书中。一书中。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (一一)个体主义与集体主义个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员人们关心群体成员和群体目标和群体目标(集体主义集体主义)或者自己和个人目标的程度或者自己和个人目标的程
59、度(个体主义个体主义)”。他的研究发现，美国人在个体主义上得分最高。他的研究发现，美国人在个体主义上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中国香港人，中国台湾人国香港人，中国台湾人(第一次研究中没有包括中国内地，因第一次研究中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分支机构为那时在中国尚未设立分支机构)在个体主义上得分则很低在个体主义上得分则很低(29/100)。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述用一个具体的例子来说明个体主义文化与集体主义文化的差用一个具体
60、的例子来说明个体主义文化与集体主义文化的差别，工作午餐恐怕是再合适不过的了。在美国，如果想和同别，工作午餐恐怕是再合适不过的了。在美国，如果想和同事共进午餐，一般会事先预约一下，定下来午餐的时间。到事共进午餐，一般会事先预约一下，定下来午餐的时间。到了餐馆，领班会给大家每一个人一份菜单。于是阅读菜单，了餐馆，领班会给大家每一个人一份菜单。于是阅读菜单，然后选一个自己喜欢的食物，吃得聊得差不多的时候，大家然后选一个自己喜欢的食物，吃得聊得差不多的时候，大家各付各的账，然后离席回各自的办公室，继续上班。在这整各付各的账，然后离席回各自的办公室，继续上班。在这整个过程中，除了聊天时得考虑他人的感受和
61、反应外，其余一个过程中，除了聊天时得考虑他人的感受和反应外，其余一切只要照顾自己的口味和感受即可，与他人无关。再看看典切只要照顾自己的口味和感受即可，与他人无关。再看看典型的中国午餐。一般来说，很多时候不事先预约，去敲一下型的中国午餐。一般来说，很多时候不事先预约，去敲一下同事的门，问有没有时间共进午餐，如果有，则同去。到了同事的门，问有没有时间共进午餐，如果有，则同去。到了餐馆服务生会给大家一份或很少的几份菜单共用，而不是一餐馆服务生会给大家一份或很少的几份菜单共用，而不是一人一份。人一份。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述大家轮流或凑在一起
62、看菜的品种，议论了一会以后大家都同大家轮流或凑在一起看菜的品种，议论了一会以后大家都同意要五个菜，等吃得差不多的时候，服务员送来账单，谁付意要五个菜，等吃得差不多的时候，服务员送来账单，谁付账呢账呢?如果一开始召集吃饭的人没有明说是他请客的话，那么，如果一开始召集吃饭的人没有明说是他请客的话，那么，这时每个人都可能掏出自己的钱包抢着付账，服务生则随机这时每个人都可能掏出自己的钱包抢着付账，服务生则随机抽取一个以结束抽取一个以结束“争端争端”。在这个过程中，差不多每一步都。在这个过程中，差不多每一步都不是个体独立的行为，选菜也好，付账也好，每做一事，都不是个体独立的行为，选菜也好，付账也好，每做
63、一事，都得把别人的喜好利益考虑进去，而不能仅凭自己的喜好行事。得把别人的喜好利益考虑进去，而不能仅凭自己的喜好行事。与美国人的午餐过程十分不同。这个例子很好地说明了个体与美国人的午餐过程十分不同。这个例子很好地说明了个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。与人之间的相互依赖和不可分割。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (二二)权力距离权力距离权力距离指的是一个社会中的人群对权利分配不平等这一事权力距离指的是一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实
64、的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。把中国与美国相比，很显然中国的权力距离比力距离则小。把中国与美国相比，很显然中国的权力距离比美国的要大。中国文化中的一个重要组成部分就是权力距离，美国的要大。中国文化中的一个重要组成部分就是权力距离，从孔孟提倡的君君臣臣，夫夫子子和三纲五常，到现代社会从孔孟提倡的君君臣臣，夫夫子子和三纲五常，到现代社会强调的在家听父母的话，不与父母顶嘴，在单位在学校尊敬强调的在家听父母的话，不与
65、父母顶嘴，在单位在学校尊敬领导尊敬师长，讲求的都是社会的秩序和人与人之间的距离领导尊敬师长，讲求的都是社会的秩序和人与人之间的距离和等级。在中国学生叫导师为某某教授，在英国学生叫导师和等级。在中国学生叫导师为某某教授，在英国学生叫导师直呼其名，直呼其名，“吉姆吉姆”，“山姆山姆”，“哈里哈里”随口叫。随口叫。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本、的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本
66、、韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式也不同，般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。敢于说出自己的所思所想。 上一页 下一页返回跨文化
67、人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述当然，权力距离的大小都是相对的。虽然我们知道美国的权当然，权力距离的大小都是相对的。虽然我们知道美国的权力距离小于中国、韩国或日本，但与许多北欧国家比，它的力距离小于中国、韩国或日本，但与许多北欧国家比，它的权力距离却是大的。这一点从公司的董事会的开法和座位安权力距离却是大的。这一点从公司的董事会的开法和座位安排上就能看出来。一般来说，去旁听美国公司的董事会会议，排上就能看出来。一般来说，去旁听美国公司的董事会会议，比如波音公司，走进会议室看一看所坐的位置，听一听讲话比如波音公司，走进会议室看一看所坐的位置，听一听讲话人的口气，你就大致
68、能猜出谁是掌握权力的人或者主要的决人的口气，你就大致能猜出谁是掌握权力的人或者主要的决策人。但如果你去北欧国家的公司旁听董事会，比如瑞典的策人。但如果你去北欧国家的公司旁听董事会，比如瑞典的宜家家居，董事会成员似乎随意乱坐，发言时也是七嘴八舌，宜家家居，董事会成员似乎随意乱坐，发言时也是七嘴八舌，有话就说，很难看出谁是权威人物。低调、平等是北欧文化有话就说，很难看出谁是权威人物。低调、平等是北欧文化的底蕴，大家从心里认同。的底蕴，大家从心里认同。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (三三)不确定性规避不确定性规避不确定性规避指的是人们忍受模糊或
69、者感到模糊和不确定性不确定性规避指的是人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性的威胁的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对的威胁的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。从冒未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。从冒险的角度看，美国文化当然得分高。美国可能是世界上最盛险的角度看，美国文化当然得分高。美国可能是世界上最盛产创业者的国家，而创业者无疑是敢冒风险的人。产创业者的国家，而创业者无疑是敢冒风险的人。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述从对未来充满信心的程度看，美国也应该名列前茅
70、，因为美从对未来充满信心的程度看，美国也应该名列前茅，因为美国人大都很少存钱国人大都很少存钱(总的平均存款率可能是全世界倒数第一总的平均存款率可能是全世界倒数第一)，许多人不仅没有存款，而且借钱消费，贷款买房买车，度，许多人不仅没有存款，而且借钱消费，贷款买房买车，度假逍遥。相反，中国文化和其他亚洲文化中的人在这两点上假逍遥。相反，中国文化和其他亚洲文化中的人在这两点上得分就低，创业者人数远远低于美国，存款率则高得惊人。得分就低，创业者人数远远低于美国，存款率则高得惊人。从冒险的角度来看，美国属于低不确定性规避文化，但是，从冒险的角度来看，美国属于低不确定性规避文化，但是，换另一个角度看，中国
71、人和亚洲人一般对模糊的指导语没有换另一个角度看，中国人和亚洲人一般对模糊的指导语没有怨言，比如管理人员对下属的要求也只说个大概，不需一五怨言，比如管理人员对下属的要求也只说个大概，不需一五一十地交代，下属会自己去一十地交代，下属会自己去“悟悟”。所以，他们的不确定性。所以，他们的不确定性规避程度较低。规避程度较低。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述相反，美国人总是要求管理者给出精确的要求描述，或职责相反，美国人总是要求管理者给出精确的要求描述，或职责描述，尤其是时间期限这一条，决不能含糊。另外，他们总描述，尤其是时间期限这一条，决不能含糊。另外
72、，他们总是希望最短时间内得到反馈，对结果无尽上瘾。而且追求对是希望最短时间内得到反馈，对结果无尽上瘾。而且追求对人生的控制，不信命运，只信自己。这样来讲，他们的不确人生的控制，不信命运，只信自己。这样来讲，他们的不确定性规避又比中国人要高。在商业合同上的表现似乎也反映定性规避又比中国人要高。在商业合同上的表现似乎也反映出这种倾向。美国公司的商业合同大都内容详细，细节清楚，出这种倾向。美国公司的商业合同大都内容详细，细节清楚，任何细微的方面都不能有遗漏，所以一般一份商业合同总有任何细微的方面都不能有遗漏，所以一般一份商业合同总有几百页，厚厚一探。而日本公司的商业合同一般都比较粗略，几百页，厚厚一
73、探。而日本公司的商业合同一般都比较粗略，只包括最主要的内容和意向，很多细节留待以后再加以商榷只包括最主要的内容和意向，很多细节留待以后再加以商榷和填补，因此页数不多。显然日本人对不确定性回避要低，和填补，因此页数不多。显然日本人对不确定性回避要低，而美国人要高。而美国人要高。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述 (四四)男性主义和女性主义男性主义和女性主义这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导事业成功导向向)还是强调人际关系和他人利益还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向生活质量导向)的
74、程度。墨的程度。墨西哥人和美国人对工作和生活的不同态度表明，墨西哥文化西哥人和美国人对工作和生活的不同态度表明，墨西哥文化更注重的是生活质量，而美国文化更注重的是事业成功。在更注重的是生活质量，而美国文化更注重的是事业成功。在这个维度上，中国和其他亚洲国家的文化得分都不比美国低，这个维度上，中国和其他亚洲国家的文化得分都不比美国低，虽然人际关系也是这些文化的重要特征之一。日常的观察有虽然人际关系也是这些文化的重要特征之一。日常的观察有时会给我们这样的印象，即中国人和其他亚洲国家的人为了时会给我们这样的印象，即中国人和其他亚洲国家的人为了事业成功甚至愿意付出更多，而且家人朋友都接受。比如，事业成
75、功甚至愿意付出更多，而且家人朋友都接受。比如，中国社会一直歌颂为了工作不顾家庭的英雄人物，从古代中国社会一直歌颂为了工作不顾家庭的英雄人物，从古代“三顾家门而不人三顾家门而不人”的大禹到现代为了事业呕心沥血鞠躬尽瘁的大禹到现代为了事业呕心沥血鞠躬尽瘁的干部或企业家，如焦裕禄，反映的就是这种价值观。的干部或企业家，如焦裕禄，反映的就是这种价值观。上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述在今天的中国，有多少人是一周一七天都工作的在今天的中国，有多少人是一周一七天都工作的?或者一周有或者一周有三个以上的晚饭是不和家人一起吃的三个以上的晚饭是不和家人一起吃的?
76、恐怕不计其数。此外，恐怕不计其数。此外，为了挣钱，有多少人离乡背井，留妻儿老小在乡下，而自己为了挣钱，有多少人离乡背井，留妻儿老小在乡下，而自己单独去城市打工的单独去城市打工的?或者为了自己的学业和事业，与妻儿道别，或者为了自己的学业和事业，与妻儿道别，出国离家的出国离家的?日本的员工很多下班之后不回家，而与同事一起日本的员工很多下班之后不回家，而与同事一起去酒吧饮酒，作为上班的延伸，因为这个时间的交流对自己去酒吧饮酒，作为上班的延伸，因为这个时间的交流对自己未来的升迁和发展有不可低估的作用，牺牲与家人在一起的未来的升迁和发展有不可低估的作用，牺牲与家人在一起的时间就可以理解。另外，如果在上班
77、时间家里突然发生了意时间就可以理解。另外，如果在上班时间家里突然发生了意外，比如孩子病了，妻子生产了，很多人依然会坚守岗位，外，比如孩子病了，妻子生产了，很多人依然会坚守岗位，因为这样的行为是受到赞赏的。因为这样的行为是受到赞赏的。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述这样的生活方式对不甚强调事业成功文化中的人简直是不可这样的生活方式对不甚强调事业成功文化中的人简直是不可想象的事，几近天方夜谭。如果为了挣钱或事业而错过了看想象的事，几近天方夜谭。如果为了挣钱或事业而错过了看着孩子成长的过程，错过了自己对孩子的言传身教，错过了着孩子成长的过程，错过了
78、自己对孩子的言传身教，错过了自己对妻子的责任，对家庭琐事的参与，那么就是成了百万自己对妻子的责任，对家庭琐事的参与，那么就是成了百万富翁，事业成功了又有什么意义呢富翁，事业成功了又有什么意义呢?欧洲许多国家公司对员工欧洲许多国家公司对员工的福利待遇，包括对妇女生育的奖励，休假政策等都体现了的福利待遇，包括对妇女生育的奖励，休假政策等都体现了对生活质量的重视。法国人到八月份差不多全去度假，瑞士对生活质量的重视。法国人到八月份差不多全去度假，瑞士的妇女生育后可以休长达两年的产假，体现的就是生活比事的妇女生育后可以休长达两年的产假，体现的就是生活比事业成功更重要的价值理念。业成功更重要的价值理念。
79、上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述事实上，就是像美国这个强调事业成功物质主义的国家近些事实上，就是像美国这个强调事业成功物质主义的国家近些年来已开始在这一导向上发生变化。人们越来越重视家庭和年来已开始在这一导向上发生变化。人们越来越重视家庭和个人生活质量，一个典型的表现就是下班时间到了的时候一个人生活质量，一个典型的表现就是下班时间到了的时候一般都会回家，而不留下来加班，或与同事外出社交。周末的般都会回家，而不留下来加班，或与同事外出社交。周末的时候大家都不工作，起码公司的同事不会在周末打电话给你时候大家都不工作，起码公司的同事不会在周末打电话给
80、你讨论工作上的事，已成为不成文的规矩。否则会被认为扰乱讨论工作上的事，已成为不成文的规矩。否则会被认为扰乱别人的私人生活，极不礼貌。此外，越来越多的公司开始给别人的私人生活，极不礼貌。此外，越来越多的公司开始给员工提供各种对家庭和个人生活质量有帮助的服务，如健身员工提供各种对家庭和个人生活质量有帮助的服务，如健身房、按摩师、幼儿园，甚至小睡室，让哈欠连连的员工可以房、按摩师、幼儿园，甚至小睡室，让哈欠连连的员工可以休息一下恢复精神。休息一下恢复精神。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述(五五)长期观和短期观长期观和短期观长期短期观这个维度是霍夫斯
81、蒂德在长期短期观这个维度是霍夫斯蒂德在20世纪世纪80年代末年代末90年年代初那次调查中发现的。这个维度是指一个文化对传统的重代初那次调查中发现的。这个维度是指一个文化对传统的重视程度。在他研究的前后几年，亚洲经济发展极快，尤其是视程度。在他研究的前后几年，亚洲经济发展极快，尤其是亚洲四小龙的腾飞，更是令世人瞩目。将经济起飞看成一个亚洲四小龙的腾飞，更是令世人瞩目。将经济起飞看成一个文化现象，郝夫斯特发现这四个亚洲国家和地区文化现象，郝夫斯特发现这四个亚洲国家和地区(中国香港，中国香港，中国台湾，韩国，新加坡中国台湾，韩国，新加坡)有一个共同的特点，那就是对传统有一个共同的特点，那就是对传统的
82、重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做的重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。一锤子买卖。中国人思维和行动的长期导向是我们大家都不知不觉的，因中国人思维和行动的长期导向是我们大家都不知不觉的，因为太习惯了。比如，外商来中国谈判，一般都不会在第一次为太习惯了。比如，外商来中国谈判，一般都不会在第一次会议上就详谈生意细节，会议上就详谈生意细节， 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述总是先要带对方参观一下工了或公司，宴请对方，或请对方总是先要带对方参观一下工了或公司，宴请对方，或请对方游山玩水，参与休闲社交活动，然后，
83、到最后一两天才正式游山玩水，参与休闲社交活动，然后，到最后一两天才正式比较严肃地进入正题谈生意。为什么这么做呢比较严肃地进入正题谈生意。为什么这么做呢?因为中国人想因为中国人想了解对方派来的那个人的底细、那个公司的底细，那个人的了解对方派来的那个人的底细、那个公司的底细，那个人的人品是否可靠，是否值得信任。为什么要了解这些呢人品是否可靠，是否值得信任。为什么要了解这些呢?因为中因为中国人下意识里想的就是与该公司或该代表未来的长期合作，国人下意识里想的就是与该公司或该代表未来的长期合作，而不是做完这桩眼前的生意就完事了。美国商人常常对此不而不是做完这桩眼前的生意就完事了。美国商人常常对此不解。因
84、为他们是短期导向的文化，有把所有生意都看成一锤解。因为他们是短期导向的文化，有把所有生意都看成一锤子买卖的倾向，所以，觉得介入那些与生意没有直接关系的子买卖的倾向，所以，觉得介入那些与生意没有直接关系的活动纯粹是浪费时间，有时甚至认为是中国人玩的花样，让活动纯粹是浪费时间，有时甚至认为是中国人玩的花样，让他们上当。使他们在所剩无几的时间里必须被迫作出决策，他们上当。使他们在所剩无几的时间里必须被迫作出决策，而作出让步。而作出让步。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述霍夫斯蒂德用实证研究方法的一个最大好处就是每一个国家霍夫斯蒂德用实证研究方法的一个
85、最大好处就是每一个国家在每一维度上都有一个得分，可以用量化的方式来表达文化在每一维度上都有一个得分，可以用量化的方式来表达文化差异，而不只是定性而已。差异，而不只是定性而已。表表10-1是一个具体的例子：是一个具体的例子：从表从表10-1中可以看出，中国和韩国在个体主义维度上的得分中可以看出，中国和韩国在个体主义维度上的得分远远低于美国，而在权力距离上的得分则显著高于美国，印远远低于美国，而在权力距离上的得分则显著高于美国，印度又高于中国和韩国。在不确定性规避上，中、印、美三国度又高于中国和韩国。在不确定性规避上，中、印、美三国无显著差异，而韩国则显著高于其他国家。这样的关系同样无显著差异，而
86、韩国则显著高于其他国家。这样的关系同样表现在事业成功导向上，韩国人对事业成功的重视程度最高。表现在事业成功导向上，韩国人对事业成功的重视程度最高。在长期导向上，中国的得分最高，美国的得分最低，韩、印在长期导向上，中国的得分最高，美国的得分最低，韩、印居中。居中。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述四、跨文化管理四、跨文化管理所谓跨文化管理所谓跨文化管理(Cross-cultural Management)，是指，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同
87、文化类型、不同文化发展阶经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的一元出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的一元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所
88、具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，绝不是文化的同一化，而是在保持强调的是，跨文化管理，绝不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文
89、化背景并且与企业打交道的化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。理。跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：这是因为：(1)跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，的目的就是要使不同的文化进行融合
90、，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第一节第一节 跨文化管理概述跨文化管理概述(2)实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的
91、产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及人，因此跨国公司的跨文由于跨文化管理的主体和客体都涉及人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员公司的企业文化，又要选择具有文化整
92、合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 上一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境一、宏观环境一、宏观环境对于从事国际化经营的企业来说，分析研究国际环境，把握对于从事国际化经营的企业来说，分析研究国际环境，把握国际动向，采取正确对策显得尤为重要。国际环境国际动向
93、，采取正确对策显得尤为重要。国际环境(International Environment)包括：国际经济环境、国包括：国际经济环境、国际技术环境、国际政治环境、国际关系环境。际技术环境、国际政治环境、国际关系环境。(一一)国际经济环境国际经济环境国际经济环境是解决企业能否进入国际竞争和交换，能否涉国际经济环境是解决企业能否进入国际竞争和交换，能否涉足国际市场，何时进人国际市场，建立跨国集团，何时占领足国际市场，何时进人国际市场，建立跨国集团，何时占领国际市场等一系列重大问题的前提条件。国际市场等一系列重大问题的前提条件。 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司
94、的国际环境国际经济环境主要包括国际经济格局和国际经济态势、国际国际经济环境主要包括国际经济格局和国际经济态势、国际分工和国际交换的状况、国家之间的经济关系、国际市场的分工和国际交换的状况、国家之间的经济关系、国际市场的兴旺程度、汇率状况等。兴旺程度、汇率状况等。当前世界经济环境呈现出这样的特点：当前世界经济环境呈现出这样的特点：(1)经济的集团化、区域化进一步加强。到目前为止，全球已经济的集团化、区域化进一步加强。到目前为止，全球已形成各种类型的区域性国家集团形成各种类型的区域性国家集团60多个，只有极少数国家未多个，只有极少数国家未参加任何一个集团。集团化、区域化合作的根本目的是，将参加任何
95、一个集团。集团化、区域化合作的根本目的是，将全体成员经济发展的多样性转化为互补性，实现共同发展。全体成员经济发展的多样性转化为互补性，实现共同发展。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境 (2)发达国家竞争力增长发生重大变化，美国竞争力明显提发达国家竞争力增长发生重大变化，美国竞争力明显提高。经过高。经过20世纪世纪80年代初至今十余年的进程，美国新一轮年代初至今十余年的进程，美国新一轮的产业结构调整已近完成，从后工业社会迈向信息社会，以的产业结构调整已近完成，从后工业社会迈向信息社会，以“信息高速公路信息高速公路”、生物技术、航天技术为代
96、表的新一代战、生物技术、航天技术为代表的新一代战略产业比日本和欧洲国家至少先进略产业比日本和欧洲国家至少先进10年。美国遥遥领先于其年。美国遥遥领先于其他西方发达国家，重新稳居世界的榜首。他西方发达国家，重新稳居世界的榜首。(3)国际资本流动由过去的以政府间行为和国际金融组织行为国际资本流动由过去的以政府间行为和国际金融组织行为为主向私人部门行为为主转变。世界银行最近公布的数字表为主向私人部门行为为主转变。世界银行最近公布的数字表明，明，1995年它向发展中国家提供的贷款总额为年它向发展中国家提供的贷款总额为210多亿美多亿美元，而同年流人发展中国家的私人资本总额达到元，而同年流人发展中国家的
97、私人资本总额达到1700亿美亿美元。元。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境(4)国际贸易结构出现新变化，服务贸易迅速发展。国际贸易国际贸易结构出现新变化，服务贸易迅速发展。国际贸易继续保持了大大快于国际经济的增长速度。同时，近两年的继续保持了大大快于国际经济的增长速度。同时，近两年的国际贸易结构发生明显变化，一是以东亚地区为代表的发展国际贸易结构发生明显变化，一是以东亚地区为代表的发展中国家所占比例迅速上升，增长速度高于发达国家中国家所占比例迅速上升，增长速度高于发达国家1倍以上；倍以上；二是跨国公司内部和跨国公司之间的贸易量急剧上升，
98、到二是跨国公司内部和跨国公司之间的贸易量急剧上升，到1996年这一比重预计已占全球贸易总量的年这一比重预计已占全球贸易总量的1/3；三是以信；三是以信息服务和技术软件转移为主的服务贸易在贸易总量中的比重息服务和技术软件转移为主的服务贸易在贸易总量中的比重明显提高，明显提高，1996年预计超过年预计超过20%，比重最高的美国估计已，比重最高的美国估计已占占33%以上。以上。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境(二二)国际技术环境国际技术环境国际技术环境包括：当代世界科学技术发展水平，各国科学国际技术环境包括：当代世界科学技术发展水平，各国科
99、学技术交流状况及技术进出口的限制，各国对科学技术发明的技术交流状况及技术进出口的限制，各国对科学技术发明的专利保护等。专利保护等。当代世界科学技术发展水平由于世界新技术革命的兴起，进当代世界科学技术发展水平由于世界新技术革命的兴起，进入了一个崭新的发展时期。随着新技术革命的兴起和微电子、入了一个崭新的发展时期。随着新技术革命的兴起和微电子、新材料、新能源等高新技术的广泛应用，人类社会进入了一新材料、新能源等高新技术的广泛应用，人类社会进入了一个新的科学知识层出不穷、信息量剧增的信息社会。个新的科学知识层出不穷、信息量剧增的信息社会。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公
100、司的国际环境跨国公司的国际环境这样一个社会里，人类科学知识每三年即增长一倍。外向型这样一个社会里，人类科学知识每三年即增长一倍。外向型高技术企业还必须从科学知识和信息激增的国际技术环境中高技术企业还必须从科学知识和信息激增的国际技术环境中看出，技术的看出，技术的“高高”、“新新”在当代世界都只是相对的、短在当代世界都只是相对的、短暂的。暂的。“逆水行舟，不进则退逆水行舟，不进则退”，高技术企业必须不断获取，高技术企业必须不断获取世界技术环境的最新信息，跟踪世界最新技术，才能确保自世界技术环境的最新信息，跟踪世界最新技术，才能确保自己的企业不被世界新技术革命的浪潮淘汰。对走国际化经营己的企业不被
101、世界新技术革命的浪潮淘汰。对走国际化经营之路的企业而言，了解各国的技术净出口限制和科技发明的之路的企业而言，了解各国的技术净出口限制和科技发明的专利保护是非常必要的。专利保护是非常必要的。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境(三三)国际政治环境国际政治环境经济基础决定上层建筑，上层建筑又反作用于经济基础。因经济基础决定上层建筑，上层建筑又反作用于经济基础。因此国际政治环境的变化往往会引起经济环境的变化，有时甚此国际政治环境的变化往往会引起经济环境的变化，有时甚至会直接对企业的国际化经营造成影响。国际政治环境包括：至会直接对企业的国际化经营
102、造成影响。国际政治环境包括：不同社会制度政治阵营的力量对比状况、大国之间的关系、不同社会制度政治阵营的力量对比状况、大国之间的关系、第三世界国家在国际事务中的作用以及联合国的作用等。第三世界国家在国际事务中的作用以及联合国的作用等。和平、稳定和发展成为世界的政治潮流，和平成为当今世界和平、稳定和发展成为世界的政治潮流，和平成为当今世界政治的主色调。冷战后国际政治环境的两种变化趋势是：政治的主色调。冷战后国际政治环境的两种变化趋势是： 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境1.美国建立单极霸权的努力美国建立单极霸权的努力冷战结束后，苏联作为一个
103、超级大国不复存在，美国无论在冷战结束后，苏联作为一个超级大国不复存在，美国无论在政治、经济、军事实力方面都具有很大的优势，美国认定政治、经济、军事实力方面都具有很大的优势，美国认定2015年以前，世界将保持一超多强的世界格局，美国的世年以前，世界将保持一超多强的世界格局，美国的世界领导地位不存在任何现实的挑战。并且在美国国际关系学界领导地位不存在任何现实的挑战。并且在美国国际关系学界认为：霸权与经济秩序之间存在正相关关系，当霸权国家界认为：霸权与经济秩序之间存在正相关关系，当霸权国家权力占明显优势时，国际系统内的经济秩序就处于良好状态；权力占明显优势时，国际系统内的经济秩序就处于良好状态；反之
104、，当霸权国权力下降时，国际经济秩序就会变得絮乱起反之，当霸权国权力下降时，国际经济秩序就会变得絮乱起来，并随着霸权国的完全衰落而最终瓦解，所以霸权系统对来，并随着霸权国的完全衰落而最终瓦解，所以霸权系统对国际经济秩序是至关重要的。国际经济秩序是至关重要的。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境基于以上认识，美国前总统克林顿在基于以上认识，美国前总统克林顿在1999年年2月向政界和商月向政界和商界发表讲话中，阐述了美国跨世纪的战略构想，美国必须而界发表讲话中，阐述了美国跨世纪的战略构想，美国必须而且能够在且能够在21世纪领导世界；小布什上台后
105、也坚持要继续领导世纪领导世界；小布什上台后也坚持要继续领导世界，并且通过一系列举动强化单极世界的构想，包括：以世界，并且通过一系列举动强化单极世界的构想，包括：以军事实力为后盾，确保美国的霸权地位；以军事联盟为手段，军事实力为后盾，确保美国的霸权地位；以军事联盟为手段，竭力谋取全球霸权地位；以经济技术为诱饵，竭力谋取全球竭力谋取全球霸权地位；以经济技术为诱饵，竭力谋取全球经济霸权地位；以价值观念为导向，塑造单极化的国际机制；经济霸权地位；以价值观念为导向，塑造单极化的国际机制；以联合国为工具，大力推动其霸权战略；以经济全球化为契以联合国为工具，大力推动其霸权战略；以经济全球化为契机，积极构筑单
106、极格局。总之，冷战结束以来，美国充分利机，积极构筑单极格局。总之，冷战结束以来，美国充分利用全球化来维护其经济霸权，进而建立政治、军事、文化霸用全球化来维护其经济霸权，进而建立政治、军事、文化霸权，去营造有利于美国的战略发展环境。权，去营造有利于美国的战略发展环境。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境2.“多强多强”推动世界多极化的努力推动世界多极化的努力这里这里“多强多强”指公认的世界指公认的世界“五大力量中心五大力量中心”之外的其他之外的其他“四个四个”强国，他们倾向于推动世界格局向多极化发展。首先，强国，他们倾向于推动世界格局向多极
107、化发展。首先，俄罗斯从其国家利益出发，主张建立一个多极世界；其次，俄罗斯从其国家利益出发，主张建立一个多极世界；其次，西欧国家主张建立多极世界，两极格局解体以后，西欧国家西欧国家主张建立多极世界，两极格局解体以后，西欧国家更多的以国家利益为出发点制订外交决策，近来欧盟决定建更多的以国家利益为出发点制订外交决策，近来欧盟决定建立的自主防务体系，就表明西欧不再是无条件的追随美国；立的自主防务体系，就表明西欧不再是无条件的追随美国；再次是日本，日本在二战后借助美国的扶持发展起来，但是再次是日本，日本在二战后借助美国的扶持发展起来，但是随着日本经济实力的增长，日美之间摩擦不断，日本独特的随着日本经济实
108、力的增长，日美之间摩擦不断，日本独特的岛国位置和对资源的严重依赖使其对外政策开始更多的是考岛国位置和对资源的严重依赖使其对外政策开始更多的是考虑本国利益而不再是完全充当美国独霸世界的帮凶。最后，虑本国利益而不再是完全充当美国独霸世界的帮凶。最后，中国是一个致力于和平与发展的国家，一直主张和致力于推中国是一个致力于和平与发展的国家，一直主张和致力于推动世界的多极化。动世界的多极化。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境总而言之，美国的总而言之，美国的“单极单极”优势在一定时期内将存在，但是优势在一定时期内将存在，但是美国战略越来越多的受到其他
109、大国的抵制也表明美国想独霸美国战略越来越多的受到其他大国的抵制也表明美国想独霸世界已不可能，多极化和建立一种均势的环境是不可抗拒的世界已不可能，多极化和建立一种均势的环境是不可抗拒的历史潮流。历史潮流。(四四)国际关系环境国际关系环境国际关系环境包括：国际政治关系、国际经济关系、国际技国际关系环境包括：国际政治关系、国际经济关系、国际技术合作关系、国际外交关系、国际文化关系、国际学院和民术合作关系、国际外交关系、国际文化关系、国际学院和民族关系。走国际化经营的道路，必须对上述关系有一个清晰族关系。走国际化经营的道路，必须对上述关系有一个清晰的了解，并有效地利用这些关系为企业的国际化经营服务，的
110、了解，并有效地利用这些关系为企业的国际化经营服务，同时了解上述关系，还可避免在国际事务中出现失误，避免同时了解上述关系，还可避免在国际事务中出现失误，避免给党和国家以及企业本身造成损失。给党和国家以及企业本身造成损失。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境二、微观环境二、微观环境企业经营的微观环境是在国际、国内宏观环境影响和作用下企业经营的微观环境是在国际、国内宏观环境影响和作用下所形成的局部环境。微观环境和国际、国内宏观环境有着密所形成的局部环境。微观环境和国际、国内宏观环境有着密切不可分割的联系，是宏观环境在企业所需要具体经营因素切不可
111、分割的联系，是宏观环境在企业所需要具体经营因素方面的具体体现。宏观环境决定微观环境，微观环境是宏观方面的具体体现。宏观环境决定微观环境，微观环境是宏观环境的组成部分。微观环境是指企业直接通过边界从其得到环境的组成部分。微观环境是指企业直接通过边界从其得到资源和能量，经过企业的内部处理后对其输出产品和服务的资源和能量，经过企业的内部处理后对其输出产品和服务的具体外界环境。微观环境包括：劳动力和人才环境、资金环具体外界环境。微观环境包括：劳动力和人才环境、资金环境、原材料环境、外界所能提供的能源和动力环境、企业所境、原材料环境、外界所能提供的能源和动力环境、企业所处的自然环境、市场环境、与行业管理
112、部门和与政治综合管处的自然环境、市场环境、与行业管理部门和与政治综合管理部门的关系等。理部门的关系等。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境 (一一)劳动力和人才环境劳动力和人才环境从经济环境中取得一个十分重要的投入物就是各种劳动力和从经济环境中取得一个十分重要的投入物就是各种劳动力和人才，要考虑他们的适用性、质量和工资水平。对一般企业人才，要考虑他们的适用性、质量和工资水平。对一般企业而言，劳动力的价格而言，劳动力的价格(即工人的工资水平即工人的工资水平)是企业对劳动力考是企业对劳动力考察的主要因素，正因为发达国家的工资太高，以致使发达国
113、察的主要因素，正因为发达国家的工资太高，以致使发达国家的企业不得不将劳动力密集型产品向工资水平较低的国家家的企业不得不将劳动力密集型产品向工资水平较低的国家和地区转移。例如，美国工人的平均工资是墨西哥的和地区转移。例如，美国工人的平均工资是墨西哥的4倍，中倍，中国台湾的国台湾的7倍，中国大陆地区的倍，中国大陆地区的10倍，而即使是在我国不同倍，而即使是在我国不同地区、工资水平亦有较大差异。因此当企业考虑在国内外兴地区、工资水平亦有较大差异。因此当企业考虑在国内外兴办企业，招收职工时，必须考虑所处企业环境和工资水平。办企业，招收职工时，必须考虑所处企业环境和工资水平。除工资水平外，劳动力和人才的
114、质量、适应性也是极其主要除工资水平外，劳动力和人才的质量、适应性也是极其主要的因素，必须考虑兴办企业所在地的环境所提高那里的劳动的因素，必须考虑兴办企业所在地的环境所提高那里的劳动力和人才状况，能否完成企业所承担的产品和开发和生产。力和人才状况，能否完成企业所承担的产品和开发和生产。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境 (二二)资金环境资金环境从环境得到必要的资金，扩大再生产的资金、更新改造资金、从环境得到必要的资金，扩大再生产的资金、更新改造资金、流动资金是企业生存和发展的必要条件。资金环境中的首要流动资金是企业生存和发展的必要条件。资
115、金环境中的首要因素是资金来源。目前高新技术企业的资金来源主要有下述因素是资金来源。目前高新技术企业的资金来源主要有下述几种：从主管部门所取得的拨款和贷款；从银行直接取得贷几种：从主管部门所取得的拨款和贷款；从银行直接取得贷款；用合资或合作方式从国外获取资金。企业首先必须分析款；用合资或合作方式从国外获取资金。企业首先必须分析整个资金环境的松紧程度，在资金供给较松时，采取从利息整个资金环境的松紧程度，在资金供给较松时，采取从利息率由低到高的顺序利用资金；在资金供给紧张时，根据征得率由低到高的顺序利用资金；在资金供给紧张时，根据征得资金的难易程度由易到难利用资金。一般企业应根据两个因资金的难易程度
116、由易到难利用资金。一般企业应根据两个因素同时分析来利用资金。要想稳定的取得资金，企业与银行素同时分析来利用资金。要想稳定的取得资金，企业与银行建立良好的信用信誉和较好的工作关系是十分重要的。在利建立良好的信用信誉和较好的工作关系是十分重要的。在利用外资时企业应注意，由于国家鼓励使用外资，在考虑外资用外资时企业应注意，由于国家鼓励使用外资，在考虑外资利率时要与国家给三资企业的优惠政策所能带来的收益综合利率时要与国家给三资企业的优惠政策所能带来的收益综合分析。同时还应注意到引进外资可给企业引进先进技术和先分析。同时还应注意到引进外资可给企业引进先进技术和先进管理。进管理。 上一页 下一页返回跨文化
117、人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境 (三三)原材料能源和动力环境原材料能源和动力环境原材料环境主要指外界能给企业提供的原材料的质量、数量原材料环境主要指外界能给企业提供的原材料的质量、数量和价格以及代用原材料的情况。一般说来，企业应建立在原和价格以及代用原材料的情况。一般说来，企业应建立在原材料生产地以减少运输成本。原材料一般尽量不进口，若必材料生产地以减少运输成本。原材料一般尽量不进口，若必须进口，也要考虑如何做到外汇平衡即符合政策规定，同时须进口，也要考虑如何做到外汇平衡即符合政策规定，同时还要考虑在国际市场上这种原材料购买的难易程度。由于新还要考虑在国际市
118、场上这种原材料购买的难易程度。由于新材料、新产品层出不穷，企业还必须注意到与企业所需要材材料、新产品层出不穷，企业还必须注意到与企业所需要材料的性质和质量相似的其他原材料的市场供给情况，及时改料的性质和质量相似的其他原材料的市场供给情况，及时改用价格低质量好的代用原材料，以降低产品成本，提高产品用价格低质量好的代用原材料，以降低产品成本，提高产品质量。能源、动力环境是指企业必须考虑煤、水、电气等必质量。能源、动力环境是指企业必须考虑煤、水、电气等必需的动力源的可供量、价格等因素。由于全球性的能源紧张，需的动力源的可供量、价格等因素。由于全球性的能源紧张，上述五项因素一般都不能充裕供应，其紧张状
119、况，因地区的上述五项因素一般都不能充裕供应，其紧张状况，因地区的不同而不同。因此，企业必须对建了地点的上述状况详细了不同而不同。因此，企业必须对建了地点的上述状况详细了解。解。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境 (四四)自然环境自然环境自然环境对企业的生存也极为重要，自然环境主要包括地理自然环境对企业的生存也极为重要，自然环境主要包括地理状况、气候状况等。企业的选址正确与否是企业生存和发展状况、气候状况等。企业的选址正确与否是企业生存和发展的基础，因此，由于自然环境除气候按季节规律变化以外，的基础，因此，由于自然环境除气候按季节规律变化
120、以外，地理状况一般较为稳定，变化很小。一般来说外向型高新技地理状况一般较为稳定，变化很小。一般来说外向型高新技术企业建立在环境污染小，交通、通信方便，水电气充足，术企业建立在环境污染小，交通、通信方便，水电气充足，生活服务设施齐备，科技人员集中的地区。生活服务设施齐备，科技人员集中的地区。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境 (五五)市场环境市场环境市场环境是企业微观环境中较为复杂多变的一个因素。市场市场环境是企业微观环境中较为复杂多变的一个因素。市场环境包括：市场的价格水平、竞争对手状况、本企业产品的环境包括：市场的价格水平、竞争对手状
121、况、本企业产品的市场供求状况、用户对产品的评价等。市场的价格水平对企市场供求状况、用户对产品的评价等。市场的价格水平对企业影响很大，如果市场上某件商品的价格已经低于或接近企业影响很大，如果市场上某件商品的价格已经低于或接近企业这种产品的总成本，则企业就不应再生产这种产品。市场业这种产品的总成本，则企业就不应再生产这种产品。市场上同类商品的价格水平或不同类但成本相同的商品价格，对上同类商品的价格水平或不同类但成本相同的商品价格，对企业所生产的商品能否占领市场起着重要作用。竞争对手的企业所生产的商品能否占领市场起着重要作用。竞争对手的状况是企业在了解市场环境时必须考虑的因素，状况是企业在了解市场环
122、境时必须考虑的因素，“知己知彼知己知彼”才能才能“百战百胜百战百胜”。本企业产品的市场供求状况更是每个。本企业产品的市场供求状况更是每个企业均应时刻关注的因素。如持续供不应求，则应决定扩大企业均应时刻关注的因素。如持续供不应求，则应决定扩大生产或提高价格；如产品长期直销，则应改变销售战略，降生产或提高价格；如产品长期直销，则应改变销售战略，降低价格或减产。低价格或减产。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境(六六)与主管部门及政府综合管理部门的关系与主管部门及政府综合管理部门的关系微观环境中，处理好主管部门及政府综合管理部门的关系非微观环境
123、中，处理好主管部门及政府综合管理部门的关系非常重要。主管部门指上级主管机关或行业主管部门；政府综常重要。主管部门指上级主管机关或行业主管部门；政府综合管理部门指税务、物价、工商、公安、劳动等部门。合管理部门指税务、物价、工商、公安、劳动等部门。处理好上述关系的关键在于：首先企业必须深刻理解国家政处理好上述关系的关键在于：首先企业必须深刻理解国家政策和政府各项法令、法规，做到执法、守法、策和政府各项法令、法规，做到执法、守法、“依法经营，依法经营，照章纳税照章纳税”；其次，企业要尊重上级部门的领导，服从执法；其次，企业要尊重上级部门的领导，服从执法人员的管理，完成上级交给的各项任务，主动争得上级
124、主管人员的管理，完成上级交给的各项任务，主动争得上级主管部门和综合管理部门的支持和理解；最后，对主管部门干涉部门和综合管理部门的支持和理解；最后，对主管部门干涉企业的自主经营的越权行为，企业应予以解释，对综合部门企业的自主经营的越权行为，企业应予以解释，对综合部门的乱摊派和行业不正之风，要坚决予以抵制并积极向其上级的乱摊派和行业不正之风，要坚决予以抵制并积极向其上级机关和监察部门举报。机关和监察部门举报。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境三、跨国公司的国际经营环境新变化三、跨国公司的国际经营环境新变化(一一)世界范围内知识经济的兴起，知
125、识和技术成为跨国公司世界范围内知识经济的兴起，知识和技术成为跨国公司提高竞争力的关键。人类经过了大约五千年的农业经济时代，提高竞争力的关键。人类经过了大约五千年的农业经济时代，又经历了三百年左右的工业经济时代，现在正进人知识经济又经历了三百年左右的工业经济时代，现在正进人知识经济时代。知识经济是指以知识资源的占有、配置、生产、分配时代。知识经济是指以知识资源的占有、配置、生产、分配和使用为最重要因素的经济。在知识经济时代，知识取代了和使用为最重要因素的经济。在知识经济时代，知识取代了土地、房甚至资金而成为最重要的资产，改变了国家的成长土地、房甚至资金而成为最重要的资产，改变了国家的成长模式与国
126、际竞争力。根据世界经贸组织的研究报告，模式与国际竞争力。根据世界经贸组织的研究报告，29个经个经济合作组织国家国民生产总值的济合作组织国家国民生产总值的50%是通过知识经济实现的。是通过知识经济实现的。近年来，知识资本在世界生产中的重要性日益增加。近年来，知识资本在世界生产中的重要性日益增加。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境以正规教育、培训和以正规教育、培训和R&D形式存在的知识资本存量与实物存形式存在的知识资本存量与实物存量相比，量相比，1970年二者相等；年二者相等；1990年前者超过后者年前者超过后者15%。所有经合组织国家，研
127、究与开发的支出明显增加，企业的所有经合组织国家，研究与开发的支出明显增加，企业的R&D支出占支出占GDP的比例持续上升。从的比例持续上升。从20世纪世纪70年代到年代到90年代，大多数经合组织国家，特别是德国和日本，技术密集年代，大多数经合组织国家，特别是德国和日本，技术密集型产品生产所占比例大幅上升。知识经济时代的到来，导致型产品生产所占比例大幅上升。知识经济时代的到来，导致跨国公司在高科技产业领域内的竞争加剧。跨国公司拥有专跨国公司在高科技产业领域内的竞争加剧。跨国公司拥有专有资产如知识与技术是从事对外投资的前提条件。研究开发有资产如知识与技术是从事对外投资的前提条件。研究开发方面的投资力
128、度，技术创新的速度，将超过其他要素的影响，方面的投资力度，技术创新的速度，将超过其他要素的影响，成为跨国公司建立新的竞争优势的关键。成为跨国公司建立新的竞争优势的关键。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境 (二二)全球范围内出现的跨国并购浪潮全球范围内出现的跨国并购浪潮跨国公司海外投资主要有两种方式：一是新建投资，二是兼跨国公司海外投资主要有两种方式：一是新建投资，二是兼并收购东道国企业。进人并收购东道国企业。进人20世纪世纪90年代以来，新建投资方年代以来，新建投资方式已退居次要地位，兼并收购方式逐渐成为跨国公司进人东式已退居次要地位，
129、兼并收购方式逐渐成为跨国公司进人东道国市场的一种主要的战略。从世界范围内看，跨国兼并收道国市场的一种主要的战略。从世界范围内看，跨国兼并收购的总交易额在对外直接投资中的比例逐年增加，购的总交易额在对外直接投资中的比例逐年增加，1996年年跨国兼并交易额占全球对外直接投资流入量的跨国兼并交易额占全球对外直接投资流入量的49% ， 1997年这一比例达到年这一比例达到58%。1999年，跨国并购占对外直年，跨国并购占对外直接投资总额的接投资总额的80%以上。在过去以上。在过去20年间，在世界范围内，年间，在世界范围内，国内企业之间以及国内企业与国外企业之间达成的并购以年国内企业之间以及国内企业与国
130、外企业之间达成的并购以年均均42%的速度增长，的速度增长，1999年达到年达到2.3万亿美元。万亿美元。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境世界所有并购包括国内并购和跨国并购的价值占世界所有并购包括国内并购和跨国并购的价值占GDP的比例，的比例，从从1980年的年的0. 3%上升到上升到1990年的年的2% ， 2000年达到年达到8%。特别是最近几年，就价值而言，跨国并购迅速增加，。特别是最近几年，就价值而言，跨国并购迅速增加，1987年为年为750亿美元，亿美元，1995年全球跨国兼并收购总交易年全球跨国兼并收购总交易额为额为2372
131、亿美元，亿美元，1996年达到年达到2 746亿美元，亿美元，1997年年3 420亿美元，跨国并购总额在亿美元，跨国并购总额在1998年达到了年达到了4 110亿美元，亿美元，1999年跨国并购额达到年跨国并购额达到7 200亿美元，亿美元，2000年的全球跨年的全球跨国并购总价值超过国并购总价值超过1. 1万亿美元。但跨国并购的约万亿美元。但跨国并购的约90%是是在发达国家之间进行的。跨国并购不仅在价值上不断创新，在发达国家之间进行的。跨国并购不仅在价值上不断创新，交易规模也不断扩大。交易规模也不断扩大。1995年跨国并购交易额超过年跨国并购交易额超过10亿美亿美元的有元的有36起，起，1
132、996年为年为43起，起，1997年达到年达到64起，起，1998年年86起，起，1999年上升到年上升到114起，起，2000年达到年达到175起。起。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境大规模的跨国并购价值在总交易价值中的比例也不断上升，大规模的跨国并购价值在总交易价值中的比例也不断上升，1994年为年为40.1 %，1995年为年为43.1 %，1998年为年为62.0 %，1999年达到年达到68.1 %，2000年增加到年增加到75.7。有许多因素影响跨国公司对外直接投资的方式，这些因素包有许多因素影响跨国公司对外直接投资的方式
133、，这些因素包括跨国公司自身因素、东道国因素和行业因素等。一般具有括跨国公司自身因素、东道国因素和行业因素等。一般具有以下趋势：以下趋势：(1)研究开发密集度低的企业更有可能通过收购方式从国外获研究开发密集度低的企业更有可能通过收购方式从国外获取技术能力，而具有较强技术能力的企业更倾向于新建投资取技术能力，而具有较强技术能力的企业更倾向于新建投资方式。方式。(2)产品多样化程度高的企业越有可能通过收购方式进人东道产品多样化程度高的企业越有可能通过收购方式进人东道国市场。国市场。(3)跨国公司规模大小也影响对外直接投资的方式，一般来看，跨国公司规模大小也影响对外直接投资的方式，一般来看，大的跨国公
134、司更多地采取收购的方式，但近年来，小规模的大的跨国公司更多地采取收购的方式，但近年来，小规模的跨国公司的收购倾向也逐渐增加。跨国公司的收购倾向也逐渐增加。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境(4)高的广告密集度引起更多的并购，特别是当东道国的企业高的广告密集度引起更多的并购，特别是当东道国的企业具有广泛的当地化市场知识和强大的分销网络时，被收购的具有广泛的当地化市场知识和强大的分销网络时，被收购的可能性就会大大增加。可能性就会大大增加。(5)母国与东道国在经济和文化上的差异程度是影响投资方式母国与东道国在经济和文化上的差异程度是影响投资方
135、式的重要因素之一，当两国之间在经济发展水平与文化差异比的重要因素之一，当两国之间在经济发展水平与文化差异比较小时，采取并购方式的可能性就会增加，否则，并购的可较小时，采取并购方式的可能性就会增加，否则，并购的可能性就会降低。能性就会降低。(6)资本市场不完全导致公司资产低估，能够刺激并购行为。资本市场不完全导致公司资产低估，能够刺激并购行为。或者当东道国经济出现经济危机时，引起资产价格严重低估，或者当东道国经济出现经济危机时，引起资产价格严重低估，也会促进并购的投资方式。也会促进并购的投资方式。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境(7)在
136、东道国已经建立了分支机构的跨国公司更有可能采取并在东道国已经建立了分支机构的跨国公司更有可能采取并购的方式在东道国实现扩张，以避免增加新的生产能力而导购的方式在东道国实现扩张，以避免增加新的生产能力而导致竞争加剧。致竞争加剧。(8)跨国公司在发展中国家的并购行为，主要动机不是为了获跨国公司在发展中国家的并购行为，主要动机不是为了获得当地的专有技术，更大的可能性是为了迅速地进入东道国得当地的专有技术，更大的可能性是为了迅速地进入东道国国内，获得区位市场知识，控制现有的产品分销渠道与体系，国内，获得区位市场知识，控制现有的产品分销渠道与体系，掌握与政府、供应商或消费者的渠道。掌握与政府、供应商或消
137、费者的渠道。(9)对于企图利用并购而不是新建投资方式进人东道国市场的对于企图利用并购而不是新建投资方式进人东道国市场的跨国公司，必须有适宜的目标企业可供并购。但这一条件特跨国公司，必须有适宜的目标企业可供并购。但这一条件特别是在发展中国家并不是总能得到满足。别是在发展中国家并不是总能得到满足。 上一页 下一页返回跨文化人力资源整合课件(10)当所有行业增长缓慢时，跨国公司倾向于采取并购方式。当所有行业增长缓慢时，跨国公司倾向于采取并购方式。20世纪世纪90年代末，许多跨国公司的跨国并购交易都发生在年代末，许多跨国公司的跨国并购交易都发生在一些生产能力过剩，价格下降与增长缓慢的行业。在这种环一些
138、生产能力过剩，价格下降与增长缓慢的行业。在这种环境下，跨国公司可能不愿意增加新的生产能力，因为这会导境下，跨国公司可能不愿意增加新的生产能力，因为这会导致竞争格局进一步恶化。这种情况特别适合于以原材料为基致竞争格局进一步恶化。这种情况特别适合于以原材料为基础的行业，如造纸、钢铁、矿业、石油和汽车行业。础的行业，如造纸、钢铁、矿业、石油和汽车行业。全球跨国并购增长主要因为受到技术变革、东道国管制框架全球跨国并购增长主要因为受到技术变革、东道国管制框架和资本市场发生变化的影响，是跨国公司在不断变化的环境和资本市场发生变化的影响，是跨国公司在不断变化的环境下，为了保护和提高竞争地位而采取的战略行动。
139、下，为了保护和提高竞争地位而采取的战略行动。 上一页返回第二节第二节 跨国公司的国际环境跨国公司的国际环境跨文化人力资源整合课件一、跨文化管理的策略一、跨文化管理的策略跨国公司跨文化人力资源整合跨国公司跨文化人力资源整合(Human Resource Intergration)的策略有：的策略有：(一一)本土化策略本土化策略要本着要本着“思维全球化和行动当地化思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、分的当地职员。这
140、主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇佣当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展易达成共识，雇佣当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。市场、站稳脚跟。“本土化本土化”有利于跨国公司降低海外派遣有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；地社会对外来资本的危机情绪； 有利于东道国在任用管理人有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位
141、的匹配度，员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。选用最适合该岗位的职员。 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件(二二)文化相容策略文化相容策略根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：1.文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上称之为称之为“文化互补文化互补”就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母
142、国文化和东道国文化之间虽文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。 上一页 下
143、一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件 2.隐去两者的主体文化，和平相容策略隐去两者的主体文化，和平相容策略虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生运作中产生“文化摩擦文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道
144、的部分。由于失文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件 (三三)文化创新策略文化创新策略文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化
145、进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为化，又不同于当地企业文化，是
146、两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件 (四四)文化规避策略文化规避策略这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同
147、，这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些规避，不要在这些“敏感地带敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国
148、公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件 (五五)文化渗透策略文化渗透策略文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的管理大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文
149、化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。慢地成为该文化的执行者和维护者。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件 (六六)借助第三方文化策略借助第三方文化策略跨国公司在其他的国家和地区进行全球发展时，由于母国文跨国公司在其他的国家和地区进行全球发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异文化差异
150、”而形成的完而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。的冲突。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就如
151、欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国
152、文化对母国管理人员所不实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动迅速有效地取得成果。费，使子公司在东道国的经营活动迅速有效地取得成果。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件(七七)占领式策略占领式策略占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文
153、化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且在当地消费者能对母公司的文化完全弱文化对比悬殊，并且在当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，企业文化
154、和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳结合，形成自己的核心竞争力。从而使不同的文化达到最佳结合，形成自己的核心竞争力。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件二、跨文化人力资源管理的特点二、跨文化人力资源管理的特点(一一)人力资源管理突出人力资源管理突出“以人为本以人为本”1.提出提出“员工第一、顾客第二员工第一、顾客第二”口号，形成比较成熟定型的口号，形成比较成熟定型的模式模式与传统的与传统的“顾客是上帝顾客是上帝”说法有所不同的是，很多著名的跨说法有所不同的是，很多著名的跨国公司提出国公司提出“员工第一、顾
155、客第二员工第一、顾客第二”的口号，并认为的口号，并认为“员工员工第一、顾客第二第一、顾客第二”并非要降低服务质量或者不重视顾客，而并非要降低服务质量或者不重视顾客，而首先是通过公司员工的满意为顾客创造轻松愉快的服务环境首先是通过公司员工的满意为顾客创造轻松愉快的服务环境从而赢得顾客的满意。如某跨国物流公司提出从而赢得顾客的满意。如某跨国物流公司提出P-S-P 即即“员员工工(People)一服务一服务(Service)-利润利润(Profit)”的循环体系，的循环体系，指导公司客户关系管理，它意味着：关心员工，为他们创造指导公司客户关系管理，它意味着：关心员工，为他们创造良好的工作环境，并在工
156、作中给予员工最大的支持与帮助，良好的工作环境，并在工作中给予员工最大的支持与帮助，以激发他们的工作积极性，让他们在工作中取得成绩。以激发他们的工作积极性，让他们在工作中取得成绩。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件这样员工就能为顾客提供高品质的服务，而顾客满意就能带这样员工就能为顾客提供高品质的服务，而顾客满意就能带给公司更多的业务，进而带来效益，以此形成了员工、客户给公司更多的业务，进而带来效益，以此形成了员工、客户和公司之间三赢的良性循环，从而保证了公司最重要的准则和公司之间三赢的良性循环，从而保证了公司最重要的准则和最佳的经验得到落
157、实和发扬。同时，在以日本、韩国为代和最佳的经验得到落实和发扬。同时，在以日本、韩国为代表的具有典型东方文化特征的跨国企业中，则存在不同于其表的具有典型东方文化特征的跨国企业中，则存在不同于其他公司的一些特点。其对员工的关心是以温暖人心为目标的，他公司的一些特点。其对员工的关心是以温暖人心为目标的，让员工对企业有一种让员工对企业有一种“家家”的认同感，从而能全身心地投入的认同感，从而能全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。到为企业创造价值的工作中去。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件例如每月固定安排一个集体生日会，由总裁亲自为每位过生例
158、如每月固定安排一个集体生日会，由总裁亲自为每位过生目的员工送上蛋糕和贺卡，并和他们合影留念；员工结婚生目的员工送上蛋糕和贺卡，并和他们合影留念；员工结婚生子公司都送去祝福并赠与一定的礼金；员工生病或遇上其他子公司都送去祝福并赠与一定的礼金；员工生病或遇上其他不幸的事公司及时给予费用补贴。这些温暖人心的措施以固不幸的事公司及时给予费用补贴。这些温暖人心的措施以固定的模式固化下来并形成企业的文化，增强了企业的内部凝定的模式固化下来并形成企业的文化，增强了企业的内部凝聚力，并促进了成员之间的情感交流。聚力，并促进了成员之间的情感交流。2.福利制度设计与员工的需求变化相吻合，覆盖较全面福利制度设计与员
159、工的需求变化相吻合，覆盖较全面从职工人职开始遇到的各种生活问题，跨国企业的福利制度从职工人职开始遇到的各种生活问题，跨国企业的福利制度基本都能够覆盖。基本都能够覆盖。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件首先按照国内社会保障制度要求全额缴纳首先按照国内社会保障制度要求全额缴纳“五险一金五险一金”，同，同时按照企业的效益建立补充养老金计划；参加商业保险和连时按照企业的效益建立补充养老金计划；参加商业保险和连带保险计划提高职工的医疗待遇；对单身职工提供公寓住宿带保险计划提高职工的医疗待遇；对单身职工提供公寓住宿条件或者给予租房补贴，对于已婚职工
160、购房需求提供内部低条件或者给予租房补贴，对于已婚职工购房需求提供内部低息或无息贷款；制订带薪休假制度，严格控制加班时间，对息或无息贷款；制订带薪休假制度，严格控制加班时间，对于在节假日加班的职工除给予超过国家规定的工资补偿之外于在节假日加班的职工除给予超过国家规定的工资补偿之外还给予免费体检；设立企业文体委员会，拨付资金满足职工还给予免费体检；设立企业文体委员会，拨付资金满足职工体育、文艺和旅游方面的需求；企业对职工每年免费例行体体育、文艺和旅游方面的需求；企业对职工每年免费例行体检，餐食补贴、交通补助、通信报销，提供舒适工作环境，检，餐食补贴、交通补助、通信报销，提供舒适工作环境，甚至有的企
161、业还为员工提供法律、托儿、子女教育、家庭理甚至有的企业还为员工提供法律、托儿、子女教育、家庭理财等等服务。这样的福利安排使员工在企业服务完全没有后财等等服务。这样的福利安排使员工在企业服务完全没有后顾之忧，从而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，顾之忧，从而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企业的效益。增加企业的效益。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件(二二)人力资源管理环节预算比重不同，收效亦不同人力资源管理环节预算比重不同，收效亦不同1.选拔环节花费巨大，为后续培养节约成本选拔环节花费巨大，为后续培养节约成本大多数的跨
162、国企业不惜在招聘录用环节花重金，设计了鉴别大多数的跨国企业不惜在招聘录用环节花重金，设计了鉴别人才的各种面试、笔试方法，有的甚至在选拔人才过程中使人才的各种面试、笔试方法，有的甚至在选拔人才过程中使用心理测试软件。其中面试是非常重要的一个环节，除了有用心理测试软件。其中面试是非常重要的一个环节，除了有业务部门和人力资源经理的参加外，往往还有其他部门的负业务部门和人力资源经理的参加外，往往还有其他部门的负责人帮助面试并提出建议。最后录用环节一般要请总监以上责人帮助面试并提出建议。最后录用环节一般要请总监以上的领导把关，这其中的花费都是非常惊人的。对应聘者来说，的领导把关，这其中的花费都是非常惊人
163、的。对应聘者来说，高学历和高智商是基本条件，同时还要有很好的教育背景，高学历和高智商是基本条件，同时还要有很好的教育背景，比如某著名日资企业的人力资源经理统计，九年来该企业录比如某著名日资企业的人力资源经理统计，九年来该企业录用的新人均为北京大学、清华大学、人民大学、北航和北邮用的新人均为北京大学、清华大学、人民大学、北航和北邮的毕业生，这些人才在企业成长和发展都很好，流动性很低。的毕业生，这些人才在企业成长和发展都很好，流动性很低。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件其陈述的原因很简单，其陈述的原因很简单，“原材料原材料”是基础，为后续
164、是基础，为后续“塑造和塑造和加工加工”奠定良好的基础，节约时间和成本。当然，不是每个奠定良好的基础，节约时间和成本。当然，不是每个跨国企业都强调名校背景。跨国企业都强调名校背景。2.培养和培训预算周期长，体现员工职业生涯规划特点和要培养和培训预算周期长，体现员工职业生涯规划特点和要求求由于跨国企业人力资源规划一般都制订得比较科学，故员工由于跨国企业人力资源规划一般都制订得比较科学，故员工的培训和培养都是按计划进行，员工在企业长期发展和晋升的培训和培养都是按计划进行，员工在企业长期发展和晋升的路径比较清晰和确定，只要持续努力都能逐渐实现预期升的路径比较清晰和确定，只要持续努力都能逐渐实现预期升职
165、。尤其是经营较为成熟的北京地区高科技跨国企业，其员职。尤其是经营较为成熟的北京地区高科技跨国企业，其员工流动率很低，平均不到工流动率很低，平均不到10%。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件长期工作积累和技术提炼使员工为企业创造的边际利润呈递长期工作积累和技术提炼使员工为企业创造的边际利润呈递增趋势，而企业用工边际成本递减，最终企业和员工取得双增趋势，而企业用工边际成本递减，最终企业和员工取得双赢。同时企业文化致力于营造一种员工平等的氛围，淡化公赢。同时企业文化致力于营造一种员工平等的氛围，淡化公司内的等级观念，认为管理者和员工是为了共同
166、使命组织在司内的等级观念，认为管理者和员工是为了共同使命组织在一起的，都是大家庭的成员。这样的氛围把发挥人的创造性一起的，都是大家庭的成员。这样的氛围把发挥人的创造性与形成群体效应有机地融合，进而激励企业的全体成员同心与形成群体效应有机地融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现企业目标不懈努力。协力，为实现企业目标不懈努力。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件3.绩效考核设立事先调查、事中调控、事后跟踪的环节，降绩效考核设立事先调查、事中调控、事后跟踪的环节，降低管理成本和风险低管理成本和风险由于绩效考核是一把双刃剑，跨国企业在运用这
167、一手段时都由于绩效考核是一把双刃剑，跨国企业在运用这一手段时都比较慎重。尤其是业务科技含量较高的企业在制订考核标准比较慎重。尤其是业务科技含量较高的企业在制订考核标准时一般都遵循事先调查、事中调控和事后跟踪的办法，有的时一般都遵循事先调查、事中调控和事后跟踪的办法，有的甚至举行员工听证会，充分发挥员工的主观能动性。把考核甚至举行员工听证会，充分发挥员工的主观能动性。把考核理解为一个持续沟通的过程，即使在员工没能达到既定任务理解为一个持续沟通的过程，即使在员工没能达到既定任务目标时，也给员工解释和业绩改善的准备时间，这样的管理目标时，也给员工解释和业绩改善的准备时间，这样的管理方法真正体现了方法
168、真正体现了“以人为本以人为本”的思想，减少了对抗和冲突的的思想，减少了对抗和冲突的可能性，反而降低了管理成本。可能性，反而降低了管理成本。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件(三三)人力资源新知识和新手段在实际管理中运用较多人力资源新知识和新手段在实际管理中运用较多1.塑造员工心智模式和身份认同，从而起到持续激励的作用塑造员工心智模式和身份认同，从而起到持续激励的作用进人跨国企业工作的员工经过几年的熏陶和培养，一般都会进人跨国企业工作的员工经过几年的熏陶和培养，一般都会形成一种心态：自我价值感很强，认为是社会的精英群体，形成一种心态：自我
169、价值感很强，认为是社会的精英群体，对自己处于社会中上阶层地位的身份认同比较确定，故可形对自己处于社会中上阶层地位的身份认同比较确定，故可形成一种长远的持续激励效果。在这种心态驱动下，员工对未成一种长远的持续激励效果。在这种心态驱动下，员工对未来一般具有较好的预期，工作效率高，容易养成追求卓越的来一般具有较好的预期，工作效率高，容易养成追求卓越的工作习惯。同时企业对员工精英阶层心态的培养也是一种软工作习惯。同时企业对员工精英阶层心态的培养也是一种软约束，要求其对企业忠诚，因为一旦员工离开企业，社会地约束，要求其对企业忠诚，因为一旦员工离开企业，社会地位会立刻下降，对其来说是巨大的损失。位会立刻下
170、降，对其来说是巨大的损失。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件同时，企业的同时，企业的HR经理经常关注员工心理变化，及时消除员工经理经常关注员工心理变化，及时消除员工与企业发展目标不一致的与企业发展目标不一致的“心理分歧心理分歧”，对感觉受伤的员工，对感觉受伤的员工进行进行“心理按摩心理按摩”等，心理学的知识和手段在跨国企业人力等，心理学的知识和手段在跨国企业人力资源管理中得到了广泛的运用并起到了相应的效果。资源管理中得到了广泛的运用并起到了相应的效果。2.善用组织变革，对于员工同一层次的需求由不同部门出面善用组织变革，对于员工同一层次的
171、需求由不同部门出面协调和组织，增加员工的新鲜感协调和组织，增加员工的新鲜感从原来的组织设立僵化到部门组合适应变化，跨国企业强调从原来的组织设立僵化到部门组合适应变化，跨国企业强调公司是全体员工共同所有的，公司与员工是一个休戚与共的公司是全体员工共同所有的，公司与员工是一个休戚与共的利益共同体，员工的利益是公司利益的重要组成部分。利益共同体，员工的利益是公司利益的重要组成部分。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件组织变革反映了跨国公司向组织变革反映了跨国公司向“以员工为中心以员工为中心”管理理念的转管理理念的转变，目前在很多跨国企业中，企业
172、行政部门变管理为服务，变，目前在很多跨国企业中，企业行政部门变管理为服务，使人才不再束缚于企业的规帝制度而被动地工作；更多地倾使人才不再束缚于企业的规帝制度而被动地工作；更多地倾听员工意见，使信息通畅，让员工积极参与管理与决策，实听员工意见，使信息通畅，让员工积极参与管理与决策，实行分散式管理。对于员工同一层次的需求，由不同部门出面行分散式管理。对于员工同一层次的需求，由不同部门出面协调，如员工经常性业务培训，由人力资源部、财务部、总协调，如员工经常性业务培训，由人力资源部、财务部、总务部、工会等部门共同组织，而不是由人力资源部专管，一务部、工会等部门共同组织，而不是由人力资源部专管，一方面增
173、加员工的新鲜感，另一方面使员工加强对公司各部门方面增加员工的新鲜感，另一方面使员工加强对公司各部门的了解和沟通，强化归属感；在员工的工作方式和方法上，的了解和沟通，强化归属感；在员工的工作方式和方法上，实行弹性工作制，增强灵活性与多样性，工作设计更多地体实行弹性工作制，增强灵活性与多样性，工作设计更多地体现员工个人意愿和特性，避免合理化的工作规则。现员工个人意愿和特性，避免合理化的工作规则。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件3.注重多方位激励手段，多用柔性约束，避免刚性约束，软注重多方位激励手段，多用柔性约束，避免刚性约束，软环境较好环
174、境较好跨国企业往往将人力资源管理与企业文化有力地结合在一起，跨国企业往往将人力资源管理与企业文化有力地结合在一起，企业文化首先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理企业文化首先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理已经成为现代企业目标的重要组成部分，跨国公司通过企业已经成为现代企业目标的重要组成部分，跨国公司通过企业文化的建设，潜移默化地影响员工的个人价值观，将不同年文化的建设，潜移默化地影响员工的个人价值观，将不同年龄、不同地区、不同背景员工的价值观统一于企业价值观之龄、不同地区、不同背景员工的价值观统一于企业价值观之中，从而保证企业目标的最终实现。同时人力资源管理也能中，从而保证企业目
175、标的最终实现。同时人力资源管理也能创新企业文化，充分挖掘企业文化所具有动力功能、导向功创新企业文化，充分挖掘企业文化所具有动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能，让员工成为企业文化建设的主动能、凝聚功能、约束功能，让员工成为企业文化建设的主动参加者和积极创新者，来扬弃、升华企业文化，使之成为员参加者和积极创新者，来扬弃、升华企业文化，使之成为员工共享的信念和期望的模式。工共享的信念和期望的模式。 上一页 下一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件综上所述，跨国企业在业界处于领先地位，不单是依靠较高综上所述，跨国企业在业界处于领先地位，不单是依靠较高的薪酬
176、和福利水平吸引人。此外，随着科技的发展，越来越的薪酬和福利水平吸引人。此外，随着科技的发展，越来越多的跨国企业逐步完善了网络办公，使用多的跨国企业逐步完善了网络办公，使用IT技术在公司内部技术在公司内部和公司的战略伙伴之间实现了全球人力资源信息的共享，即和公司的战略伙伴之间实现了全球人力资源信息的共享，即实现了人力资源管理的实现了人力资源管理的“E”化。同时，一些跨国公司还把部化。同时，一些跨国公司还把部分人力资源业务外包给专业服务公司或咨询机构，实现人力分人力资源业务外包给专业服务公司或咨询机构，实现人力资源管理虚拟化，提高资源管理虚拟化，提高HR的绩效等。这些管理方式变革都将的绩效等。这些
177、管理方式变革都将深刻地影响跨国公司的经营策略，对我国国有企业、民营企深刻地影响跨国公司的经营策略，对我国国有企业、民营企业以及其他类型的企业改善管理职能，提高软硬件环境，制业以及其他类型的企业改善管理职能，提高软硬件环境，制订以人为本的各项政策具有很强的借鉴意义。订以人为本的各项政策具有很强的借鉴意义。上一页返回第三节第三节 跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源跨文化人力资源整合课件在全球经济日益一体化的今天，跨国公司在全球经济日益一体化的今天，跨国公司(Multinational Corporations)在世界经济中扮演着越来越重要的角色。在世界经济中扮演着越来越重要的角色。研究美、日、欧
178、等国家和地区跨国公司人力资源开发与管理研究美、日、欧等国家和地区跨国公司人力资源开发与管理的特点，对于我国培育具有较高国际竞争力的企业以及我国的特点，对于我国培育具有较高国际竞争力的企业以及我国企业实施跨国经营战略有着重要的意义。企业实施跨国经营战略有着重要的意义。一、跨国公司人力资源开发与管理的美国一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课
179、件美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、如教育、天赋、经验天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素，而对如
180、家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低，因为他们普并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低，因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件美国公司选拔人才的特点是候选人的特质技能与具体的工作美国公司选拔人才的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过各种技能的一种组合。以往的工作
181、经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请一初试一职业测试一证明检查一初步选择或典型步
182、骤为申请一初试一职业测试一证明检查一初步选择或拒绝一复试一雇佣决定。拒绝一复试一雇佣决定。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构，制订培训计划；利用专门的培训机构；企业自设培训机构，制订培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员进行职前国外训练。在被派往国外的管理人员进行职前国外训练。在IBM公司，组公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别是还提供了下列
183、项目：新经理培训别是还提供了下列项目：新经理培训美国的政策及实践；美国的政策及实践；新经理学校新经理学校IBM领导项目；领导项目；IBM经营管理学院；经营管理学院；IBM全全球经理项目。球经理项目。美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上
184、一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。如后备力量的考察。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定经理一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，由考察者判断
185、潜在经理对情况或问题的反应的好坏程度，然由考察者判断潜在经理对情况或问题的反应的好坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理，有些后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置“快车快车道道”职业生涯。公司对于职业生涯。公司对于“快车道快车道”经理通常在其职业生涯经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人主义得成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人
186、主义的文化中，职业生涯管理依然是个人的责任，而这些个人目的文化中，职业生涯管理依然是个人的责任，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美国公司间经理人员的流动是比较频繁的。此，美国公司间经理人员的流动是比较频繁的。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件正确选派国外子公司的经理和主要管理人员，是跨国公司人正确选派国外子公司的经理和主要管理人员，是跨国公司人力资源管理中特殊而又重要的工作。各国跨国公司总部对子力资源管理中特殊而又重要的工作。各国跨国公司总部对子公司管理人员选派工作
187、的干预程度不尽相同。许多美国公司公司管理人员选派工作的干预程度不尽相同。许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。高级管理人员也有五六成来自东道国。 上一页 下一页返回第四节第四节
188、 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件二、跨国公司人力资源开发与管理的日本二、跨国公司人力资源开发与管理的日本模式模式第二次世界大战以后，日本的一些大型公司，如日本电气、第二次世界大战以后，日本的一些大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上。位上。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文
189、化企业跨文化人力资源整合课件日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把招聘的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生身上，而不是有经验的经理。对象集中在著名大学的毕业生身上，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门招聘，主要是通过与原先学校的关一层次上也存在一种后门招聘，主要是通过与原先学校的关系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生，日本的两所公立
190、系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生，日本的两所公立大学大学(东京和京都东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。从著的毕业生在日本工商界占主导地位。从著名大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系名大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息，对应聘者的考核常常注获得公司有关招聘的有价值的信息，对应聘者的考核常常注重主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。重主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这日本公司更注重管理人员的个人
191、品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进人公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，人公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一阶段熟悉工作环门不断对这些新员工进行考核。经历了这一阶段熟悉工作环境后，公司在同批进人的员工中引人竞争机制。这是管理人境后
192、，公司在同批进人的员工中引人竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位优的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。被安排到不
193、重要的岗位。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件日本公司对管理人员的培训除诸如营销技巧等技术因素外，日本公司对管理人员的培训除诸如营销技巧等技术因素外，还包括人类学家托马斯还包括人类学家托马斯罗伦所称的罗伦所称的“精神精神”教育。精神教教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及合作的习惯。因为经理们是在完成本科学业之后直接加人公合作的习惯。因为经理们是在完成本科学业之后直接加人公司的，所以公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技司的，所以公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技
194、能。工商管理硕士能。工商管理硕士(MBA)等普通管理教育对于日本经理几乎没等普通管理教育对于日本经理几乎没有什么个人价值，也就是说，在同龄的经理中拥有有什么个人价值，也就是说，在同龄的经理中拥有MBA并不并不会更具有优势。会更具有优势。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度，人们普遍日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度，人们普遍认为日本公司的员工终生就业并论资排辈晋升，这种看法并认为日本公司的员工终生就业并论资排辈晋升，这种看法并不完全符合实际。在日本模式中，员工在进人公司后的五到不完全符合实际。在日本模式中
195、，员工在进人公司后的五到八年内是工作业绩和发展潜力的考核期，跨国流动以及不同八年内是工作业绩和发展潜力的考核期，跨国流动以及不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司。可能离开公司。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子公司总经理由上级直接委派。高级经理人员任命方面提供给公司
196、总经理由上级直接委派。高级经理人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。非母国公民的机会较少。日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一领导全公日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一领导全公司的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企司的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始聘用一些东道也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始
197、聘用一些东道国或第三国国民。国或第三国国民。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件三、跨国公司人力资源开发与管理的德国三、跨国公司人力资源开发与管理的德国模式模式德国公司因其高质量的技术产品而享誉世界。一个先进的和德国公司因其高质量的技术产品而享誉世界。一个先进的和标准化的全国性职业教育与培训体系为德国工业提供了主要标准化的全国性职业教育与培训体系为德国工业提供了主要的人力资源。德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技的人力资源。德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。术专业密切相关的职业路径。德国存在两种主要的职业教育与培训形式
198、，一种形式包括一德国存在两种主要的职业教育与培训形式，一种形式包括一般的和专业化的职业技术学校以及学院；另一种形式称为双般的和专业化的职业技术学校以及学院；另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业学校培训相结合。双重体系是德国职业培训中最重要的一部学校培训相结合。双重体系是德国职业培训中最重要的一部分，其中的培训和资格证书是全国标准化的，由此产生了一分，其中的培训和资格证书是全国标准化的，由此产生了一支训练有素的全国性劳动大军。支训练有素的全国性劳动大军。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化
199、人力资源整合课件但其具备的技能，并不是针对特定公司的。在德国传统中，但其具备的技能，并不是针对特定公司的。在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于年轻人，年长者也常寻求做学徒的机会，并取得证书，限于年轻人，年长者也常寻求做学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四百种全国承认的职业培以促进他们的发展，德国大约有近四百种全国承认的职业培训的证书。双重体系来自于雇主、工会和国家合作，费用由训的证书。双重体系来自于雇主、工会和国家合作，费用由公司和国家分摊，其中公司支付费用的大约公司和国家分摊，其中公司支
200、付费用的大约2/3，雇主有特，雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。定义务让年轻人离岗参加职业培训。除了国家职业教育体系之外，德国公司还大力投资于培训，除了国家职业教育体系之外，德国公司还大力投资于培训，接受过各种在职培训的工人占工人总数的接受过各种在职培训的工人占工人总数的80%。在学徒阶段，。在学徒阶段，员工要接受二年到五年的公司在职培训，培训内容包括公司员工要接受二年到五年的公司在职培训，培训内容包括公司的政策、业务、技术和贸易知识等。的政策、业务、技术和贸易知识等。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件即使是大学毕业生，也要经历两年学徒期，这一时
201、期，他们即使是大学毕业生，也要经历两年学徒期，这一时期，他们要接受培训，并轮流在不同部门熟悉工作。这样做可以达到要接受培训，并轮流在不同部门熟悉工作。这样做可以达到两个目的：一是给雇员机会，全面了解公司情况；二是给他两个目的：一是给雇员机会，全面了解公司情况；二是给他们提供机会确定合适于自己的工作或职能，在以后的二十年们提供机会确定合适于自己的工作或职能，在以后的二十年中，每个人固定在合适的职能部门中向上发展，他们必须不中，每个人固定在合适的职能部门中向上发展，他们必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。那些懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。那些受过更好教育，如获得
202、博士学位的人，最终会升到董事的位受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。置。在德国模式中，考核期是员工进人公司后的二到五年。在这在德国模式中，考核期是员工进人公司后的二到五年。在这段时期，员工通过职能部门之间的流动全面了解公司情况，段时期，员工通过职能部门之间的流动全面了解公司情况，确定合适于自己的工作，然后固定在合适的职能部门向上发确定合适于自己的工作，然后固定在合适的职能部门向上发展。展。上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件四、跨国公司人力资源开发与管理的英一四、跨国公司人力资源开发与管理的英一荷模式荷模式在人力资源发展中注重培养管理人
203、员的全面知识和技能，是在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷英国和荷“今公司人力资源开发与管理的一个特征。近些年，今公司人力资源开发与管理的一个特征。近些年，北欧国家的公司也逐渐采用这种模式。按照跨国经营对管理北欧国家的公司也逐渐采用这种模式。按照跨国经营对管理人员的要求，这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。人员的要求，这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，
204、新录用的大学毕业生中司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。管理人员被提升到了重要岗位上。 上一页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件英国和荷共企业普遍采用系统考核和评估的方式，确定管理英国和荷共企业普遍采用系统考核和评估的方式，确定管理人员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，由经人
205、员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。许多欧洲公司以国家层面的地域单层管理人员的集体判断。许多欧洲公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。上下的协调。 上一
206、页 下一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合课件 跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理没有最好模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发没有最好模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自
207、己的方式。我国跨国公司的人力资源开发与管理应出适合自己的方式。我国跨国公司的人力资源开发与管理应该从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制订全面、科该从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制订全面、科学的人力资源开发与管理计划，明确公司现在及将来对人力学的人力资源开发与管理计划，明确公司现在及将来对人力资源需求的数量、质量以及利用方向，并建立有利于人力资资源需求的数量、质量以及利用方向，并建立有利于人力资源开发利用的各种激励机制，以做到人尽其才，提高企业的源开发利用的各种激励机制，以做到人尽其才，提高企业的国际竞争力。国际竞争力。 上一页返回第四节第四节 跨文化企业跨文化企业跨文化人力资源整合
208、课件对人持久不变的尊重对人持久不变的尊重作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以销售产品以销售产品(如无线对讲系统、蜂窝电话系统如无线对讲系统、蜂窝电话系统)等方式进入中等方式进入中国市场的。国市场的。1992年年3月，摩托罗拉在天津经济技术开发区投月，摩托罗拉在天津经济技术开发区投资资1. 2亿美元，成立摩托罗拉亿美元，成立摩托罗拉(中国中国)电子有限公司，拉开了电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。其后，摩托罗拉在华业务突飞猛进：它对华投资的序幕。其后，摩托罗拉在华业务突飞猛进：1994年年10月和月和1995年年6月，摩托
209、罗拉月，摩托罗拉(中国中国)电子有限公电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立；从司上海分公司和广州分公司分别成立；从1992年起的短短年起的短短6年间，对华投资已达年间，对华投资已达12亿美元，营业额达数十亿美元。亿美元，营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这6年中取得了该年中取得了该公司在其他地区市场需要公司在其他地区市场需要30年才能取得的成就。年才能取得的成就。 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就?摩托罗拉摩托罗拉(中国中国)电电子有限公
210、司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出子有限公司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。了部分答案。一、摩托罗拉最宝贵的资源是人才。一、摩托罗拉最宝贵的资源是人才。“摩托罗拉在中国短短摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”，邝德佳先生说。，邝德佳先生说。“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中，并，这句话已
211、深深地融入了摩托罗拉文化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源总监罗拉亚太区人力资源总监Jerry Cline先生解释说，在摩托先生解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技能的人罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。 上一页 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面
212、的远见卓识。识。1995年年3月，摩托罗拉首席执行总裁盖瑞月，摩托罗拉首席执行总裁盖瑞吐克访华，吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国在亲眼目睹摩托罗拉在中国3年间蓬勃发展的业绩后，他郑重年间蓬勃发展的业绩后，他郑重宣布，将宣布，将“加速技术人员和管理人才本地化加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之一。为实施这一具有远见的战在中国发展的四大战略方针之一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉略决策，摩托罗拉(中国中国)电子有限公司制订了电子有限公司制订了CAMP强化培强化培训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉(中国中
213、国)电子有限电子有限公司中，经理主管层已有公司中，经理主管层已有100多名由中国人担任，占该管理多名由中国人担任，占该管理层人员，总数的层人员，总数的51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力量。坚力量。上一页 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件二、视教育和培训为一项投资。摩托罗拉中国公司的小册子二、视教育和培训为一项投资。摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话：上有这样一句话：“摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是消费是消费”。这是什么意思。这是什么意思?摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思摩托罗拉公司又是如何贯彻
214、这一思想的想的?摩托罗拉意识到，人才是一种极其宝贵的资源，其价值摩托罗拉意识到，人才是一种极其宝贵的资源，其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司持不懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以上认识，摩托罗拉视教未来至关重要的生命线。正是基于以上认识，摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。育和投资为一项投资而不是消费。1996年，摩托罗拉在教年，摩托罗拉在教育上的投资超过育上的投资超过3亿美元，并确保每个员工享有平均亿美元，并确保每
215、个员工享有平均40小时小时的培训。的培训。摩托罗拉摩托罗拉(中国中国)电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间，公司每年都抽派在过去几年间，公司每年都抽派600多名中国员工到美国去多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。 上一页 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件1995年年5月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专门培训摩托罗拉建立第二所分校。这两所学校专门培训摩托罗拉(中
216、国中国)电子电子有限公司的员工。有限公司的员工。1998年，公司与清华大学和美国一所州年，公司与清华大学和美国一所州立大学在北京联合开办立大学在北京联合开办MBA课程，让公司的优秀员工在中国课程，让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训，这些人通本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训，这些人通过系统学习，将取得工商管理硕士学位。摩托罗拉一位专门过系统学习，将取得工商管理硕士学位。摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：“每一位每一位摩托罗拉的员工，请您记住，你能够而且确实会影响摩托罗摩托罗拉的员工，请您
217、记住，你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应该对你的培训作拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应该对你的培训作出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机会，把培训中所学到的知识应用到工作实践中去。会，把培训中所学到的知识应用到工作实践中去。”他的这他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真谛。些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真谛。 上一页 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件三、对人持久不变的尊重。摩托罗拉大学校长三、对人持久不变的尊重。摩托罗拉大学校长Bill Wiggemh
218、orn说过：说过：“我们把我们当中的每一个人都看作我们把我们当中的每一个人都看作有见解、对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每有见解、对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到应有的礼遇。一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到应有的礼遇。”当当你走进摩托罗拉你走进摩托罗拉(中国中国)电子有限公司的每一个分公司和每一电子有限公司的每一个分公司和每一座工了，你会发现那里不像大多数国内企业那样记考勤，或座工了，你会发现那里不像大多数国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国员工像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国员工还
219、是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布还是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布信息的方式，让员工随时了解公司的有关情况和重大决策，信息的方式，让员工随时了解公司的有关情况和重大决策，公司每年都要举行的总经理座谈会和公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言畅所欲言”制度，使制度，使公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中罗拉人力资源管理中“对员工持久不变的尊重对员工持久不变的尊重”这一核心思这一核心思想落到实处。想落到实处。 上一页 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件在摩托罗
220、拉在摩托罗拉(中国中国)有限公司还有这样一项制度：每个季度，有限公司还有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下交谈内容围绕以下6个问题展开：个问题展开：(1)您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作?(2)您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识成功的知识?(3)您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能作技能?(
221、4)您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动且正在付诸行动? 上一页 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件(5)过去过去30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯的反馈达到您的职业前途的中肯的反馈?(6)您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功影响您的成功?这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想
222、法也很有帮助。员工的真实想法也很有帮助。公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求得到满足，从而让每一位员为员工创造条件，使其正当要求得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。摩托罗拉不认为工资高才是他们吸工获得源源不断的动力。摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的，但它引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的，但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公司也不一定是最差
223、的公司。是最好的公司，工资低的公司也不一定是最差的公司。 上一页 下一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件摩托罗拉摩托罗拉(中国中国)电子有限公司取的是电子有限公司取的是“中庸之道中庸之道”，既不是，既不是最高的，也不是最低的。最高的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑。发展中去考虑。“我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会，利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力
224、所在我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”，邝德佳先生如是说。，邝德佳先生如是说。当然，薪金也是很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工当然，薪金也是很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资，资，90%以上的员工都会通过调整增加收入，不过幅度不大以上的员工都会通过调整增加收入，不过幅度不大相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正感到他的所得与他的付出是相匹配的，方面主张使员工真正感到他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工
225、劳动的尊重。员工劳动的尊重。资料来源：搜孤博客，资料来源：搜孤博客，http：/zhehare.hlog.sohu. com/3546635. html. 上一页返回阅读材料阅读材料跨文化人力资源整合课件(1)文化可以被定义为文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富来的物质和精神财富”。关于文化有两个常用的比喻：一个。关于文化有两个常用的比喻：一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则将文化比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则将文化比成冰山，指出文化的显性、隐性双重特征。比成冰山，指出文化的显性、隐性双重特征。(2)
226、文化与管理有密切的关系。要创造一种最适宜于一个公司文化与管理有密切的关系。要创造一种最适宜于一个公司发展的文化，必须深刻了解本地的民族社会文化；企业在采发展的文化，必须深刻了解本地的民族社会文化；企业在采用不同经营战略的时候要考虑文化因素的影响；文化还影响用不同经营战略的时候要考虑文化因素的影响；文化还影响组织机构的扁平程度和决策程序；西方文化强调在社会制度组织机构的扁平程度和决策程序；西方文化强调在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善，中国人的传统管理思维都是以人治为主；文化对于管理善，中国人的传统管理思维都是以人
227、治为主；文化对于管理者和员工的行为也有多方面的影响。者和员工的行为也有多方面的影响。 下一页返回本章小结本章小结跨文化人力资源整合课件(3)文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，包括五个维度：个体主义与集体主义、权力距离、不确定性包括五个维度：个体主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、男性主义和女性主义、长期观和短期观。规避、男性主义和女性主义、长期观和短期观。(4)所谓跨文化管理所谓跨文化管理(Cross-cultural Management)，是，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨指涉及不同文化背景的
228、人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的关键是人的管造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的关键是人的管理，因为一是跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员；理，因为一是跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员；二是实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。二是实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。 上一页 下一页返回本章小结本章小结跨文化人
229、力资源整合课件(5)跨国公司跨国公司( Multinational Corporations)的国际环的国际环境境(International Environment)包括宏观环境和微观环包括宏观环境和微观环境。宏观环境包括：国际经济环境、国际技术环境、国际政境。宏观环境包括：国际经济环境、国际技术环境、国际政治环境和国际关系环境；微观环境包括：劳动力和人才环境、治环境和国际关系环境；微观环境包括：劳动力和人才环境、资金环境、原材料环境、外界所能提供的能源和动力环境、资金环境、原材料环境、外界所能提供的能源和动力环境、企业所处的自然环境、市场环境、与行业管理部门和政府综企业所处的自然环境、市场
230、环境、与行业管理部门和政府综合管理部门的关系等。合管理部门的关系等。(6)跨国公司跨文化人力资源整合跨国公司跨文化人力资源整合(Human Resource Intergration)的策略有：本土化策略、文化相容策略、文的策略有：本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略、占领式策略。化策略、占领式策略。 上一页 下一页返回本章小结本章小结跨文化人力资源整合课件(7)美国、日本、德国和英国一荷美国、日本、德国和英国一荷“今等国家和地区跨国公司今等国家和地区跨国公司人力资源开发与管理的特点，对于我国
231、企业实施跨国经营战人力资源开发与管理的特点，对于我国企业实施跨国经营战略有着重要的意义。美国跨国公司的人力资源开发与管理无略有着重要的意义。美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响；日本的一些大型公司在人力资源开发上逐渐形成了的影响；日本的一些大型公司在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上；德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技管理岗位上；德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径；在人力资源发展中注重培养管术专业密切相关的职业路径；在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷理人员的全面知识和技能，是英国和荷“今公司人力资源开今公司人力资源开发与管理的一个特征。发与管理的一个特征。 上一页返回本章小结本章小结跨文化人力资源整合课件图图10-1 文化的文化的“冰山冰山”比喻比喻返回跨文化人力资源整合课件表表10-1 中、韩、印、美在五个中、韩、印、美在五个文化维度上的量化文化维度上的量化返回跨文化人力资源整合课件
