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1、第四篇第四篇 领导与激励领导与激励 每个士兵都有每个士兵都有权抗拒命令。权抗拒命令。 朱叶利斯朱叶利斯 恺恺撒撒【开篇案例开篇案例】w媒介大亨媒介大亨泰德泰德 特纳特纳w 泰德泰德 特纳特纳(Ted Turner)(Ted Turner)，美国，美国的媒介大亨的座右铭：的媒介大亨的座右铭：“要么领导；要么领导；要么服从；别无它图。要么服从；别无它图。”w 2424岁岁, 1963, 1963年年, , 中止大学学业，中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名的小型电视台，取名“
2、超级电视台超级电视台”。w一年后又买下了亚特兰大屡战屡一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。败的勇敢者棒球队，获得成功。w 19811981年，特纳认定年，特纳认定2424小时新闻直小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（了有线电视新闻网（Cable News Cable News NetworkNetwork，CNNCNN），获得了令人难以置），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对信的经济效益，并且，由于对19911991年年海湾战争的报道而赢得了无数赞
3、誉。海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。w19861986年又一次赌注，买下了联合年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的艺术家电影图书馆。特纳的CNNCNN，因为，因为上演经典影片而获得了巨大成功。上演经典影片而获得了巨大成功。w 启示：启示：发现别人看不到的机遇和大发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使胆追求成功的能力，使Ted TurnerTed Turner明明显区别于一般的企业经理。显区别于一般的企业经理。【思考题思考题】w1.1.领导者与非领导者有何不同？领导者与非领导者有何不同？w 2.2.如果你想做一个领导者，你应如果你想做一个领导者，你应该怎样做？该怎样做？w 3.
4、3.领导者是与生俱来的，还是后领导者是与生俱来的，还是后天形成的？天形成的？第十二第十二章章 领导行为领导行为n一、一、 领导的概念和作用领导的概念和作用n1、领导的内涵、领导的内涵n 名词：领导者名词：领导者“上级上级” 、“领导才能领导才能”；n 动词：领导者的行为。动词：领导者的行为。n三要素：w(1)领导者必须有部下或追随者；(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量；(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标；2、领导的概念、领导的概念w（1）为履行领导工作职责，在一定的为履行领导工作职责，在一定的客观环境下，采取恰当的方法，率领和客观环境下，采取恰当的方法，率领和引导被领导者为实现
5、组织目标而奋斗的引导被领导者为实现组织目标而奋斗的社会实践过程。社会实践过程。w（2） 指挥、引导和鼓励部下为实指挥、引导和鼓励部下为实现组织目标而做出努力和贡献的过现组织目标而做出努力和贡献的过程。程。w 指指 挥挥:帮助下属认清形势，指帮助下属认清形势，指明活动目标和途径，明活动目标和途径，指导组织设计并指导组织设计并从事人员配备从事人员配备。w 协协 调：调：协调人们之间的关系和协调人们之间的关系和活动，使人们朝向共同目标前进。活动，使人们朝向共同目标前进。w 激激 励：励：保证组织维系和正常运保证组织维系和正常运行，行，使员工保持旺盛的工作热情实现使员工保持旺盛的工作热情实现组织目标。
6、组织目标。3、领导的作用、领导的作用二、领导与管理二、领导与管理领导职能是管理职能的一部分。领导职能是管理职能的一部分。领导更多的是建立在个人影响权的基础上，而管理领导更多的是建立在个人影响权的基础上，而管理是建立在职位权利基础上的。是建立在职位权利基础上的。领导和管理活动的特点不同：领导和管理活动的特点不同： 领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导者的个人影响力和领导的艺术性；者的个人影响力和领导的艺术性； 管理活动更强调管理者的职责及管理工作的科管理活动更强调管理者的职责及管理工作的科学性和规范性学性和规范性。 领导者领导者任命或在组织中产生任命或
7、在组织中产生 来自职位权力（法来自职位权力（法 定权定权和奖惩权）和和奖惩权）和 个人影响个人影响力（专长权、感召权）力（专长权、感召权）管理者管理者被任命被任命来自职务所来自职务所赋予的正式赋予的正式权力权力权权力力影影响响力力 三、领导者与管理者三、领导者与管理者合格的管理者管理者应该是领导者，而领导者不一定是管理者管理者。第二节 领导特性理论w 一、概述一、概述w 该理论主要是通过研究领导者的各该理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。的人才能成为有效的领导者。w 早期学者认为领导者所具有的特性早期学者认为
8、领导者所具有的特性是天生的，显然，这种认识是不全面的。是天生的，显然，这种认识是不全面的。w 实际上，领导者的特性和品质是在实际上，领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过教育和培实践中逐渐形成的，可以通过教育和培训而造就。训而造就。二、领导应具备的特性二、领导应具备的特性1)1)进取心、果敢；进取心、果敢；2)2)领导愿望；领导愿望；3)3)诚实与正直；诚实与正直；4)4)坚毅、自信；坚毅、自信； 5)5)智慧；智慧；6)6)工作相关知识；工作相关知识；7)7)感知别人的需要和目标，并感知别人的需要和目标，并据此调整领导方式的能力。据此调整领导方式的能力。三、三、 领导者素质领导者素
9、质w（一）构成：w1.政治素质：政治意识、政治态度、政治判断力。w中国公务员的政治素质要求：w明确的政治方向w为人民服务w服从政策和法律w西方国家公务员的政治素质要求：w政治中立w为公众服务w服从法律2.知识素质：w（1）知识量：w（2）知识面（广度）：w（3）知识内容（深度）：w（4）知识的获得途径：w学习获得间接经验学历w实践获得直接经验资历3.心理素质：w（1）心理活动过程。w（2）个性心理：包括气质、性格、情绪、包括气质、性格、情绪、意志意志等等w（3）领导者能力：能力人们完成某种活动所必备的心理素质。能力知识/技能。w*一般能力（智力）IQ人们所共有的最基本的能力。智力=观察力+记忆
10、力+注意力+想象力+思维力等。w*特殊能力：完成专门活动所必须具备的能力。领导者的特殊能力主要体现在其综合能力方面领导者的特殊能力主要体现在其综合能力方面决策能力信息综合能力组织领导能力：设置机构/建立制度/统筹计划人、财、物、信息/协调人际关系/督促指导下级知识综合能力自学能力（发展、更新能力）自学能力（发展、更新能力）利益综合能力表达能力（语言和非语言）表达能力（语言和非语言）关系协调能力合合理理利利用用时时间间的的能能力力：珍珍惜惜重重视视时时间间/选择时机选择时机/分配时间分配时间w4.身体素质：年龄、身体状况、性别等方面，强健的身体，充沛的精力。强健的身体，充沛的精力。w5.思想道德
11、素质：w（1）职业道德素质 w（2）个人思想品质 w（3）公共性道德w 形成无形的道德力量形成无形的道德力量，成为一种感染成为一种感染力，影响人们去实现目标。力，影响人们去实现目标。根据早期研究总结的领导者的重要特性根据早期研究总结的领导者的重要特性生理或个人背景特征个性或能力特征任务或社会特性活跃性或精力决断能力成功欲教育程度优势责任心社会地位自立或独创性主动自信毅力管理能力任务导向流畅的表达力合作性社会认知能力善于交际适应性（二）领导素质的培养途径和方法（二）领导素质的培养途径和方法w1.途径：理论学习+社会实践w2.方法：w（1）善于读书；w（2）与有知识、有道德的人交朋友；w（3）通过
12、自我解剖和从他人中认识自我；w（4）积极参加社会组织活动。四、对领导特性理论的评价批评和质疑批评和质疑n任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性；方面的特性；n各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾；各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾；n几乎每一种素质都有很多的例外；几乎每一种素质都有很多的例外；n领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质，实际上，他们领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质，实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异；与被领导者在个人品质上并没有显著的差异；n特性理论并不
13、能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。某种特性。n研究意义研究意义n为组织提供了一些选拔领导者的依据。为组织提供了一些选拔领导者的依据。第三节第三节 领导行为理论领导行为理论及权变理论及权变理论一、领导行为理论一、领导行为理论1、三种领导方式理论、三种领导方式理论2、管理方格图理论、管理方格图理论 w专制型领导专制型领导：领导者个人决定一切领导者个人决定一切, 布置下属执行布置下属执行. 虽然完成工作目标，但是员工的士气低下虽然完成工作目标，但是员工的士气低下w民主型领导民主型领导：领导者发动下属讨论、集思广益领导者发动下属讨论、
14、集思广益然后决策然后决策. 通过参与达成共识通过参与达成共识完成工作目标，积极性主动性完成工作目标，积极性主动性w放任型领导放任型领导：领导者放手不管，下属愿意怎么领导者放手不管，下属愿意怎么做就怎么做做就怎么做效率最低，完不成工作目标效率最低，完不成工作目标1、三种领导方式理论、三种领导方式理论基于权力运用的领导风格基于权力运用的领导风格1.99.95.51.19.1对工作关心的程度对工作关心的程度对对人人关关心心的的程程度度 1 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 92、管理方格理论、管理方格理论2.管理方格理论管理方格理论1.1贫乏型贫乏型 - 最小的努力完成必
15、须做的工作最小的努力完成必须做的工作9.1任务型任务型 - 由于工作条件的安排达到高效率的运由于工作条件的安排达到高效率的运转转, 使人的因素的影响降到最低程度使人的因素的影响降到最低程度1.9乡村俱乐部型乡村俱乐部型 - 对员工的需要关怀备至对员工的需要关怀备至, 创造一创造一种舒适友好的组织氛围和工组基调种舒适友好的组织氛围和工组基调5.5中庸之道型中庸之道型 - 通过保持必须完成的工作和维持令人通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡满意的士气之间的平衡, 使组织的绩效有实现的可能使组织的绩效有实现的可能9.9团队型团队型 - 领导者通过协调和综合工作相关活动而领导者通过协调
16、和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气提高任务效率和工作士气讨论：副总家失火以后讨论：副总家失火以后 一一家家公公司司的的销销售售副副总总，在在外外出出差差时时家家里里失失火火了了。他他接接到到妻妻子子电电话话后后，火火速速连连夜夜赶赶回回家家。第第二二天天一一早早去去公公司司向向老老总总请请假假，说说家家里里失失火火要要请请几几天天假假安安排排一一下下。按按理理说说，也也不不过过分分，但但老老总总却却说说：“谁谁让让你你回回来来的的？你你要要马马上上出出差差，如如果果你你下下午午还还不不走走，我我就就免免你你的的职职。”这这位位副副总总很很有有情情绪绪。无无可可奈奈何何地地从从老老总总办
17、办公公室室出出来来并马上又出差走了。并马上又出差走了。 老老总总听听说说副副总总已已走走，马马上上把把党党、政政、工工团团负负责责人人都都叫叫了了过过来来，要要求求他他们们分分头头行行动动，在在最最短短的的时时间间内内，不不计代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。计代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。（1）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？（2）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？（3）你赞成这位老总的做法吗？有何建议？）你赞成这位老总的做法吗？有何建
18、议？二、领导权变理理论-菲德勒模式菲德勒模式w主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式。普遍适应所有人群和所有环境的领导方式。w （一）费得勒（最难共事者）模型：w有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。w领导者对最不喜欢的同（LPC）最难共事者评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。w领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。w费德勒模型是用“最难共事者问卷
19、”来反映领导方式的。1.对领导方式的影响因素：菲德勒认为对领导者工作最起影响作用的三个基本方面菲德勒认为对领导者工作最起影响作用的三个基本方面职位权力职位权力:有明确和相当大职位权利的领导者，比没有明确和相当大职位权利的领导者，比没有此种权力的领导者更容易博得他人真诚的追随。有此种权力的领导者更容易博得他人真诚的追随。任务结构任务结构:任务明确，领导者对工作质量更易任务明确，领导者对工作质量更易于控制，下属能明确担负起职责。于控制，下属能明确担负起职责。领导者与被领导者之间的关系领导者与被领导者之间的关系:对领导者是对领导者是最重要的，影响下级对领导者信任和爱戴以及最重要的，影响下级对领导者信
20、任和爱戴以及追随的程度。追随的程度。关注领导者与被领导者和环境的相互影响关注领导者与被领导者和环境的相互影响2.费德勒模型w三种因素，每种因素有两种状态，产生了八种情况：w费德勒模型：w任务导向型（LPC63）；w 关系导向型（LPC72）费德勒领导权变模型图上下级关系上下级关系好差任务结构任务结构明确不明确明确不明确职位权力职位权力情境类型强强强弱弱弱弱强12345678情境特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）费德勒模型的结论w在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用
21、关系导向型领导方式，效果较好。（二）路径一目标理论：w该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与集体或组织的总体目标想一致。w1.主要观点：有效的领导方式在于千方百计的设计实现目标的途径。w2.有效的领导方式w支持型;指导型；w参与型；w成就导向型。 第四节第四节 领领 导导 艺艺 术术第四节第四节 领领 导导 艺艺 术术1、待人艺术、待人艺术善于同下属交谈，倾听下属的意见：善于同下属交谈，倾听下属的意见：领导者领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事；不要随意插话，必须控制自己的情绪，不能感情用事；不要随意插话，不摆出权威的架势去说服、
22、教育对方；适时发问，鼓励不摆出权威的架势去说服、教育对方；适时发问，鼓励对方进一步解释和说明；未加调查之前，不表态和许愿对方进一步解释和说明；未加调查之前，不表态和许愿争取众人的信任和合作：争取众人的信任和合作：领导者平易近人、信任领导者平易近人、信任对方、关心他人和一视同仁。对方、关心他人和一视同仁。第四节第四节 领领 导导 艺艺 术术2、提高工作效率的艺术、提高工作效率的艺术做领导本职工作：做领导本职工作：决策、用人、指挥、协调和控制，合理授决策、用人、指挥、协调和控制，合理授权，把大量的工作分给下属去做，做领导本职工作。权，把大量的工作分给下属去做，做领导本职工作。坚持工作简化原则，做任
23、何工作都要问三个坚持工作简化原则，做任何工作都要问三个“能不能能不能”：能不能取消它？能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能与别的工作合并？能不能用能不能用更简便的方法代替？更简便的方法代替？提高会议效率：提高会议效率：充分准备、把握会议主题、会议时间和效果。充分准备、把握会议主题、会议时间和效果。善于运筹时间善于运筹时间：工作分轻重缓急，有限的时间安排给最重要工作分轻重缓急，有限的时间安排给最重要的工作，的工作，做自己时间的主人做自己时间的主人。经理承担下属的责任经理承担下属的责任w吴吴经经理理以以前前是是某某跨跨国国公公司司的的职职业业经经理理人人，负负责责南南大大区区的的运运做做，职
24、职位位已已经经很很高高了了，但但总总感感觉觉到到有有“玻玻璃璃天天花花板板”，才才能能没没有有充充分分发发挥挥，很很苦苦恼恼。正正好好有有个个机机会会结结识识了了民民营营企企业业家家张张先先生生，经经过过“甜甜蜜蜜的的恋恋爱爱”以以后后，被被重重金金聘聘为销售部经理。为销售部经理。w但但刚刚上上任任三三个个月月，销销售售代代表表小小李李，被被客客户户投投诉诉贪贪污污返返利利，审审计计部部去去查查，果果真真如如此此，返返利利单单上上还还有有吴吴经经理理的的签签名名。这这件件事事惹惹得得总总经经理理很很是是光光火火，于于是是他他亲亲自自到到销销售售部部质质问问此事。此事。w“我我不不知知道道你你是
25、是怎怎么么当当经经理理的的，”张张总总对对吴吴经经理理说说，“你你手手下下的的销销售售代代表表，竟竟然然胆胆敢敢贪贪污污客客户户的的返返利利，这这么么长长时时间间了了，你你居居然然不不知知道道？要要等等到到客客户户投投诉诉到到我我这这里里，才才知道，也不知道你是怎么做管理的。知道，也不知道你是怎么做管理的。”“我我也也知知道道了了这这件件事事，”吴吴经经理理辩辩解解道道，“按按照照流流程程，小小李李先先把把返返利利单单报报到到我我的的助助理理那那里里，她她审审一一下下，整整理理好好，给给我我签签字字，我我的的工工作作也也多多，可可能能没没看清楚。看清楚。”“是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多
26、吗？是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。张总怀疑地看着吴经理。 吴吴经经理理无无奈奈地地说说道道：“是是我我工工作作的的疏疏忽忽，回回头头我我会会和和助助理理商商量量改改进进工工作作流流程程，并并要要求求公公司司处处理理她她，也请处理我。也请处理我。”“处处理理助助理理能能补补回回公公司司的的损损失失吗吗？这这件件事事应应该该负负全全责责的的是是你你！”张张总总对对吴吴经经理理这这种种模模糊糊的的态态度度很很气气愤。愤。w“是是这这样样的的，”吴吴经经理理继继续续辩辩解解道道，“张张总总，你你也也知知道道我我刚刚来来，销销售售部部很很多多关关系系还还没没有有理理顺顺
27、，我我们们都都知知道道，这这个个助助理理很很能能干干，在在工工作作上上是是一一把把好好手手。但但她她和和我我的的关关系系，我我感感觉觉总总存存在在问问题题，没没有有理理得得很很顺顺，甚甚至至有有时时，我我要要顺顺着着她她的的意意思思来来签签署署一一些些文文件件。毕毕竟竟我我是是新新来来的的，要要有有适适应应的的阶阶段段，我我保保证证今今后后，这这样样的的事事情情，一一定定不不会发生了，你再给我一次机会吧。会发生了，你再给我一次机会吧。”w“本本来来我我过过来来，是是来来了了解解一一下下事事情情的的原原因因，并并不不是是要要处处理理你你的的，”张张总总说说道道，“不不过过现现在在得得考考虑虑一一
28、下下了了，你的能力问题了。你的能力问题了。”w讨论题：讨论题： 1 1有权就能领导吗？权力有权就能领导吗？权力= =影响力吗？为什么？影响力吗？为什么？ 2 2谁的过错？谁的过错？ 3 3你认为你认为吴经理吴经理应怎么正确地做？应怎么正确地做？ 第十三章第十三章 激励与沟通激励与沟通w如果管理者希望他们的员工付出最大如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该调整自己的激励实践，的工作努力，就应该调整自己的激励实践，以满足员工的需求和愿望。以满足员工的需求和愿望。 w 最好的想法，最有创见的建议，最优最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现秀的计划，不通过沟通都无法
29、实现。 斯蒂芬斯蒂芬P P 罗宾斯罗宾斯趣味阅读1 1 渔夫、蛇和青蛙渔夫、蛇和青蛙 一一天天，渔渔夫夫看看见见一一条条蛇蛇咬咬着着一一只只青青蛙蛙，渔渔夫夫为为青青蛙蛙感感到到难难过过，便便决决定定救救这这只只青青蛙蛙。他他靠靠近近了了蛇蛇，轻轻轻轻地地将将青青蛙蛙从从蛇蛇口口中中拽拽了了出出来来，青青蛙蛙得得救救了了。但但渔渔夫夫又又为为蛇蛇感感到到难难过过：蛇蛇失失去去了了食食物物。于于是是渔渔夫夫取取出出一一瓶瓶威威士士忌忌，向向蛇蛇口口中中倒倒了了几几滴滴。蛇蛇愉愉快快地地游游走走了了。青青蛙蛙也也显显得得很很快快乐乐。渔渔夫夫满满意意地地笑笑了了。可可几几分分钟钟以以后后，那那条条
30、蛇蛇又又咬咬着着两两只只青蛙回到了渔夫的面前青蛙回到了渔夫的面前管理启示：管理启示： 激激励励是是什什么么？激激励励就就是是让让人人们们很很乐乐意意去去做做那那些些他他们们感感兴兴趣趣的的又又能能带带来来最最大大利利益益的的事事情情。当当然然，关关键键是是要要用用合合适适、正正确确的方法去引导，并让他们做好。的方法去引导，并让他们做好。2 2 金人金人 曾曾经经有有个个小小国国的的人人到到中中国国来来，进进贡贡了了三三个个一一模模一一样样的的金金人人，金金碧碧辉辉煌煌的的，把把皇皇帝帝高高兴兴坏坏了了。可可是是这这小小国国的的人人同同时时出出了了一一道道题题目目：这这三三个个金金人人哪哪个个最
31、最有有价价值值？皇皇帝帝想想了了许许多多办办法法，请请珠珠宝宝匠匠检检查查、称称重重量量、看看做做工工，都都是是一一模模一一样样的的。怎怎么么办办？使使者者还还等等着着回回去去汇汇报报呢呢。泱泱泱泱大大国国，不不会会说说连连这这点点小小事事都都不不懂懂吧吧？最最后后，有有一一位位退退位位的的老老大大臣臣说说他他有有办办法法。皇皇帝帝便便将将使使者者请请到到大大殿殿上上，老老臣臣胸胸有有成成竹竹地地拿拿出出三三根根稻稻草草，插插入入第第一一个个金金人人的的耳耳朵朵里里，这这稻稻草草从从另另一一边边耳耳朵朵出出来来了了。第第二二个个金金人人的的稻稻草草则则从从嘴嘴巴巴里里直直接接掉掉出出来来，而而
32、第第三三个个金金人人，稻稻草草进进去去后后掉掉进进了了肚肚子子，什什么么响响动动也也没没有有。于于是是，老老臣臣说说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。管理启示： 最最有有价价值值的的人人，不不一一定定就就是是最最能能说说的的人人。老老天天给给我我们们每每个个人人两两只只耳耳朵朵一一张张嘴嘴巴巴，本本来来就就是是让让我我们们多多听听少少说说的的。善善于于倾倾听听，是沟通最重要的技巧之一。是沟通最重要的技巧之一。第一节第一节 激激 励励 概概 述述n一、激励一、激励n1.1.定义定义：就是激发鼓励的意思，是利用就是激发鼓励的意思，是利用某种外
33、部诱因调动人的积极性和创造性，某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使使人有一股人有一股内在的动力，朝向所朝向所期望的目标前进的前进的心理过程。心理过程。n动机动机 -是推动人从事某种活动，并朝是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现一定一个方向前进的内部动力。是为实现一定目的而目的而行动行动的的原因原因。 n需要需要 客观刺激作用于人脑所引起客观刺激作用于人脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。的个体缺乏某种东西的状态。n行为行为 人类有意识的活动人类有意识的活动. 既是人的既是人的有机体对外界刺激的反应有机体对外界刺激的反应, 又是人通过一又是人通过一连串的动作实现目标的过程。
34、连串的动作实现目标的过程。2. 2. 有关基本概念有关基本概念二、激励机制二、激励机制n1.激励内涵激励内涵：n激励激励的目的是调动的目的是调动积极性积极性，人的，人的积极性积极性产生于产生于自身的自身的需要需要，受主观认识的，受主观认识的调节调节和客观环境的和客观环境的制约制约，受行为效果反馈作用的，受行为效果反馈作用的影响影响。需要是积极性的本源需要是积极性的本源认识是积极性的导向器和调节器认识是积极性的导向器和调节器环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用2
35、.人的行为规律人的行为规律生理或生理或心理上心理上的刺激的刺激需需求求欲欲望望动动机机行行为为需求需求满足满足程度程度人的行为产生于需要人的行为产生于需要w人的需要是否唯一？人的需要是否唯一？w人到底有哪些需要？人到底有哪些需要？w人的需要对行为是如何影响的？人的需要对行为是如何影响的？w在管理中如何运用这些规律？在管理中如何运用这些规律？3.激励工作总体框架模型激励工作总体框架模型个人努力个人努力公平性比较公平性比较奖酬标准奖酬标准能能 力力行为强化行为强化主导需要主导需要个人目标个人目标组织奖酬组织奖酬工作绩效工作绩效高成就需要高成就需要任务难度任务难度目标引导目标引导绩效评估系统绩效评估
36、系统个人满足个人满足4.激励人的行为规律和激励人的行为规律和激励工作激励工作未未满足的满足的需要需要产生产生动动机机引发引发行行为为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足达到达到遭受挫折遭受挫折激激 励励 工工 作作未达到未达到积极积极行为行为消极消极行为行为反馈反馈第二节第二节 激励理论激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论 需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论二、过程型激励理论二、过程型激励理论 公平理论公平理论 期望理论期望理论三、行为改造型激励理论三、行为改造型激励理论1.1.需要层次理论需要层次理论w需要需要层次理论层次理论w基本观点：基本观点： 人
37、的需要分为五种，人的需要分为五种， 未满足的需要影响人的行为未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的人的行为是由主导需求决定的 Maslow的需要层次的需要层次生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要需要层次理论的评价需要层次理论的评价需要层次论第一次系统研究了人的需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构，使管理者注意到需求与动机结构，使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系了需求、动机与激励的相互关系满足需要是有效激励的基点满足需要是有效激励的基点2、人性假设理论、人性假设
38、理论w（1）X理论理论w员工天生不喜欢工作，只要可能它们会逃避员工天生不喜欢工作，只要可能它们会逃避工作；工作；w必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；现组织目标；w员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；w大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。（2）Y理论理论w员工视工作如休息、娱乐一般自然。员工视工作如休息、娱乐一般自然。w如果员工对某项工作做出承诺，便会进行如果员工对某项工作做出承诺，便会进行自我指导和控制，自我指导和控制， 以完成任务。以完成任务。w一般而言，每个人不仅能
39、够承担责任，而一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。且会主动寻求承担责任。w绝大多数人都具备做出正确决策的能力，绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者而不仅仅是管理者 才具备这一能力。才具备这一能力。（3）Z理论理论w企业对职工的雇佣应是长期的，而不是短期企业对职工的雇佣应是长期的，而不是短期的；的；w鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；w上下级关系要融洽；上下级关系要融洽；w对职工要进行全面培训、准确评价（进行长对职工要进行全面培训、准确评价（进行长期而全面的考察，不以期而全面的考察，不以“一时一事一时一事”为根据为根
40、据对职工的表现下结论）；对职工的表现下结论）；w逐级提拔。逐级提拔。3.3.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n双因素理论的研究内容双因素理论的研究内容n 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：所谓激励因素应该划分为两类因素：n （1）激励因素n （2）保健因素双因素内容双因素内容n保健因素：包括：包括工作安全、工作环境、组工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、者的关系
41、、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活所需等。个人生活所需等。n激励因素：包括：包括成就、赏识、责任感、组成就、赏识、责任感、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展等。的发展等。双因素理论模式双因素理论模式 保健因素保健因素不满意不满意 没有不满意没有不满意 激励因素激励因素没有满意没有满意 满意满意 经理没有为下属争取机会经理没有为下属争取机会w财财务务部部陈陈经经理理结结算算了了一一下下上上个个月月部部门门的的招招待待费费，发发现现有有一一千千多多块块没没有有用用完完。按按照照惯惯例例他他会会用用这这笔笔钱钱请请手手下下员员工工吃吃一一顿顿，
42、于于是是他他走走到到休休息息室室叫叫员员工工小马小马，通知其他人晚上吃饭。通知其他人晚上吃饭。w快快到到休休息息室室时时，陈陈经经理理听听到到休休息息室室里里有有人人在在交交谈谈，他他从从门门缝缝看看过过去去，原原来来是是小小马马和和销销售售部部员员工工小小李李两人在里面。两人在里面。w“呃呃”小小李李对对小小马马说说，“你你们们部部陈陈经经理理对对你你们们很很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得得了了吧吧”小小马马不不屑屑的的说说到到，“他他就就这这么么点点本本事事来来笼笼络络人人心心，遇遇到到我我们们真真正正需需要要他他关关心心、帮帮助助的
43、的事事情情，他他没没一一件件办办成成的的。你你拿拿上上次次公公司司办办培培训训班班的的事事来来说说吧吧，谁谁都都知知道道如如果果能能上上这这个个培培训训班班，工工作作能能力力会会得得到到很很大大提提高高，升升职职的的机机会会也也会会大大大大增增加加。我我们们部部几几个个人人都都很很想想去去，但但陈陈经经理理却却一一点点都都没没察察觉觉到到，也也没没积积极极为为我我们们争争取取，结结果果让让别别的的部部门门抢抢了了先先。我我真的怀疑他有没有真正关心过我们。真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别别不不高高兴兴了了，”小小李李说说，“走走，吃吃饭饭去去吧吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。陈
44、经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。讨讨 论论 题题1你认为这件事是谁之错误？为什么？你认为这件事是谁之错误？为什么？2陈经理正确的做法是什么？陈经理正确的做法是什么？双因素理论的评价双因素理论的评价激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果满足只能起到较少的激励效果管理者应最大限度地减少组织保健因素的作用管理者应最大限度地减少组织保健因素的作用不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度满意度现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，现有激励因素得不到满足，虽
45、然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来但也同样不能使激励效果发挥出来激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成第二节第二节 激励理论激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论 需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论二、过程型激励理论二、过程型激励理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论三、行为改造型激励理论三、行为改造型激励理论1.期望理论期望理论w预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个人才会采取特定的行动人才会采取特定的行动w三个联系的判断：三个联系的判断： 努力努力绩效绩效 绩效绩
46、效奖赏奖赏 奖赏奖赏个人目标个人目标w激励力激励力=效价效价*期望值；期望值；w 其中，其中，激励力激励力表示个人对某项活动的积极性程度，表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。希望达到活动目标的欲望程度。w 效价效价 即活动结果对个人的价值大小。即活动结果对个人的价值大小。w 期望值期望值即个人对实现这一结果的可能性的判断。即个人对实现这一结果的可能性的判断。w期望理论对管理的启事期望理论对管理的启事效价、期望值与激励力之间的关系效价、期望值与激励力之间的关系 一一位位公公司司销销售售经经理理对对他他的的一一位位销销售售员员说说：如如果果你你今今年年完完成成1000100
47、0万万元元的的销销售售额额，公公司司将将奖奖励励你你一一套套住住房房。这这时时组组织织的的目目标标是是10001000万万的的销销售售额额，个个人人的的目目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。 效价效价销售员可能的反应是：销售员可能的反应是： A A“天天哪哪！一一套套住住房房！哈哈哈哈，这这正正是是我我梦梦寐寐以以求求的的，我我一一定定要要努努力力争争取取！” B B“住住房房？我我现现在在住住的的已已经经够够好好的的了了，没没有有必必要要再再来来一一套套，况况且且如如果果我我一一人拿了一套住房，同事们肯定会
48、不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！” 期望值期望值他可能的反应是：他可能的反应是： A A“10001000万万元元的的销销售售额额，照照今今年年的的行行情情，如如果果我我比比去去年年再再努努力力一一点点，是是能能做到的。做到的。” B B“10001000万万元元？简简直直是是天天方方夜夜谈谈，经经理理要要么么疯疯了了，要要么么就就是是压压根根儿儿不不想把住房给我，我才不会白花力气呢！想把住房给我，我才不会白花力气呢！” 激励力激励力他可能的反映是：他可能的反映是： A A“只要销售到只要销售到10001000万元就能得到一套
49、住房，我一定好好努力！万元就能得到一套住房，我一定好好努力！” B B“经经理理向向来来说说话话不不算算数数，我我打打赌赌经经理理到到时时一一定定能能找找出出1010条条理理由由说说：我我也不想说话不算数，但我实在是无能为力也不想说话不算数，但我实在是无能为力。2.公平理论公平理论w公平理论公平理论认为人们将通过各方面的比较来认为人们将通过各方面的比较来判断其所获报酬的公平性判断其所获报酬的公平性.w 人不仅关心自己的绝对报酬，且进人不仅关心自己的绝对报酬，且进行行横向（社会）比较横向（社会）比较和和纵向（历史）纵向（历史）比较比较 w横向比较横向比较：自己与他人：自己与他人(受教育程度及能力
50、相似的人受教育程度及能力相似的人)w纵向比较纵向比较：自己目前与过去：自己目前与过去.w 付出付出( (贡献贡献) )与所得与所得( (报酬报酬) ) : :通过自己与通过自己与他人比较进行主观判断。他人比较进行主观判断。w付出付出：教育、经验、努力水平和能力：教育、经验、努力水平和能力w所得所得：工资、表彰、晋升、认可等：工资、表彰、晋升、认可等2.公平理论公平理论（续）（续）亚当斯提出了关于公平关系的公平理论模式wQA/ IA = QB / IBw式中:QA一个人对自己获得的报酬感觉；wIA对自己投入的感觉;wQB一个人对某个作为比较对象的人所获得报酬的感觉；wIB对那个作为比较对象的人投
51、入的感觉。横向比较：横向比较： 自己所得自己所得 他人所得他人所得 自己付出自己付出 他人付出他人付出w 1不公平。w= 1公平公平w 1不公平，减少付出2.公平理论公平理论（续）（续）公平与不公平感的调整公平与不公平感的调整 公平的比较对象有三个体系：公平的比较对象有三个体系：l某一特殊的个人某一特殊的个人l某一参考群体某一参考群体l一般的标准一般的标准消除不公平感，个体常常采取以下几种行为：w（1）设法减少自己的投入，即所谓的出工不出力；w（2）设法增加他人的投入，即在工作中为别人增加障碍；w（3）谋求增加自己的所得，即所谓的要工资，要待遇；w（4）谋求降低他人的所得，甚至出现诬告他人，诋
52、毁他人的工作成绩等等。公平理论的评价公平理论的评价n管理者努力设置公平的比较体系和环境管理者努力设置公平的比较体系和环境;n利用公平的评价激发人的工作行为和动机利用公平的评价激发人的工作行为和动机;n公平对待和评价每个人投入和所得公平对待和评价每个人投入和所得;n对不公平状态进行及时调整对不公平状态进行及时调整;n明确、合理的使用经济的杠杆作用明确、合理的使用经济的杠杆作用;n管理者要时刻对所运转的激励系统进行评管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整价和调整.第二节第二节 激励理论激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论 需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论二、过程型激励理
53、论二、过程型激励理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论三、行为改造型激励理论三、行为改造型激励理论 强化理论强化理论 挫折理论挫折理论1. 强化理论强化理论n(1) 行为强化理论的基点行为强化理论的基点n 来自于斯金纳（来自于斯金纳（B.Skinner）的学习强化理的学习强化理论，认为：激励是行为强化的结果，正确、合理论，认为：激励是行为强化的结果，正确、合理的强化是激励的出发点。的强化是激励的出发点。n 强化强化即行为与影响行为的环境之间的联系。即行为与影响行为的环境之间的联系。n 人人们可通可通过影响行影响行为后果的后果的办法来修正或改法来修正或改变行行为，这就是就是“强化化”的概念。凡
54、能影响行的概念。凡能影响行为后后果的刺激物均称果的刺激物均称为“强化物化物”。1. 强化理论强化理论n(2) 强化的类别：强化的类别：n正强化正强化就是就是奖励那些励那些组织上需要的行上需要的行为，从而加，从而加强这种行种行为；n负强化负强化就是就是惩罚那些与那些与组织不相容的行不相容的行为，从而削弱，从而削弱这种行种行为。 n 改造行为的四种方式：改造行为的四种方式：n积极强化积极强化和和消极强化消极强化;惩罚惩罚：惩罚不良行：惩罚不良行为；为；忽视忽视：对行为不予强化，以求消退该行为。：对行为不予强化，以求消退该行为。积极强化积极强化手段：w经济方面经济方面：给予奖金，增加工资，目的是不仅
55、：给予奖金，增加工资，目的是不仅 奖励这个人，而且使其他人像其看齐。奖励这个人，而且使其他人像其看齐。w非经济方面非经济方面：表扬，进修。：表扬，进修。w经济与非经济兼而有之经济与非经济兼而有之：提拔。：提拔。w注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，需要时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，需要物质、进修与表扬相结合。物质、进修与表扬相结合。 惩惩 罚罚w 惩罚与正强化相对，惩罚与正强化相对， 对不符合组织目对不符合组织目标的行为加以惩罚，是一种事后惩罚。标的行为加以惩罚，是一种事后惩罚。w手段：检查、停薪留职、
56、罚款、开除、检查、停薪留职、罚款、开除、刑刑 罚（移至司法）。罚（移至司法）。w注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。惩罚的连续性，不可有特殊情况。消极强化消极强化w 消极强化是一种事前的规范与约消极强化是一种事前的规范与约束，是一种束，是一种“红灯红灯”。w手段： “ “杀鸡儆猴杀鸡儆猴”，比如企，比如企业中应收帐款、应付帐款的比例警示。业中应收帐款、应付帐款的比例警示。忽忽 视视w 对出现的某种行为进行冷处理，不对出现的某种行为进行冷处理，不予理睬。（对某种偶发的事项或突发的事予理睬。（对某种偶发的事项或突发的事物不加处理）。物不加处理）。w注意：不要冲动于一些风吹草动，尤不要冲动于一些风吹
57、草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。此。给自己留一个平静考虑的时间。（3）行为强化的使用操作）行为强化的使用操作n固定时间强化固定时间强化：每隔一段时间给予强化：每隔一段时间给予强化n可变时间强化：强化的时间间隔不定可变时间强化：强化的时间间隔不定n固定比例强化固定比例强化：每种行为强化的量相对固定：每种行为强化的量相对固定n可变比例强化：强化的量不固定可变比例强化：强化的量不固定（4）行为强化的管理原则）行为强化的管理原则n正确使用不同类型的强化正确使用不同类型的强化n正确把握强化的时间与量的作用正确把握强化的时间与
58、量的作用n强调强化反馈的作用强调强化反馈的作用n提倡奖励强化，结合惩罚强化提倡奖励强化，结合惩罚强化n因人而异的强化原则因人而异的强化原则w 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作w 挫折是指人们从事有目的的活动，在环挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。获得满足时的
59、情绪。w 它是一种普遍存在的社会心理现象，任它是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中都不可能事事一帆风顺的。所何人一生中都不可能事事一帆风顺的。所以，挫折是客观存在的。以，挫折是客观存在的。2. 挫折理论挫折理论2. 挫折理论挫折理论(续续)w（1）引起挫折的原因）引起挫折的原因：w 主观因素：主观因素：可分两个方面，一方面是个人生理和心理条件的限制，使个人的目标无法实现；w例如身材矮小的人想成为国家篮球队员，或是智力缺陷者想成为出色的科学家，或是色盲者想成为画家，无论他们自己怎样努力，其成功的可能较一般人小得多。这类挫折是由生理和心理条件限制引起的。w另一方面，是个人动机的冲突。w如同时
60、有两个目标都是某人所急切需要的，但是由于各种因素的限制，不能同时二者兼得，必须舍其一(双趋冲突)。w又如，有两个目标都违背自己的需要，但由于客观环境所迫，不得不选择其中的一个目标(双避冲突)。客观因素。客观因素。w引起挫折的因素有空间或时间等自然环境的限制，使个人的行为无法达到目标。w如台风或洪水阻碍交通，使某人无法准时赴约；远隔重洋而无法与亲人团聚；w一个急于负担家计的大学生还要苦读4年才能完成学业等。（2）挫折后的表现w消极反应消极反应w攻击w攻击是指一个人受到挫折后产生强烈的对抗情绪。按其表现方式不同，可分为直接攻击和间接攻击。w倒退w倒退也称之为回归，是指一个人遇到挫折时表现出与其年龄
61、不相符的幼稚和任性。冷漠、固执w一个人遇到挫折之后，愤怒的情绪往往无法发泄，常常将其压抑下来，久而久之就形成了冷漠、无动于衷、自暴自弃的现象，被称之为冷漠、固执。w幻想w人遇到挫折之后，心理或情绪会产生一种紧张的状态，为减少这种状态，人们往往会陷入一种想象中，以非现实方式应付挫折和解决问题。w妥协w常见的妥协方式有自我辩解、投射作用、逃避作用。（2）理智性反应w升华w一个人在受到挫折之后，将不为社会所接受的动机和欲望加以改造，并以较高的境界出现，以符合社会标准，被称为升华。w改变行为w改变行为是指当一个人采取某种行为达不到目标时，变换方式通过另一种途径达到目标。w补偿w当一个人的某种行为经过再
62、三尝试而仍未达到目标时，可以以其它方式、活动来代替，以弥补其因失败丧失的自信心，被称之为补偿作用。（3）对待挫折的方法w对待挫折通常可以采用以下几种措施：w提高主观认识，正确对待挫折。w了解挫折形成的原因，不断改善管理。w改变工作环境。w精神治疗法。w一、进行有效激励的要求一、进行有效激励的要求w1、奖励组织期望的行为；、奖励组织期望的行为；w2、善于发现和利用差别；、善于发现和利用差别；w3、掌握好激励的时间和力度；、掌握好激励的时间和力度；w4、激励时要因人而异；、激励时要因人而异；w5、设计合理的激励策略。、设计合理的激励策略。第三节第三节 提高激励的有效性提高激励的有效性二、激励的手段
63、和方法二、激励的手段和方法w1 1、进行思想政治工作；、进行思想政治工作；w2 2、运用奖惩制度；、运用奖惩制度；w3 3、进行合理的工作设计；、进行合理的工作设计；w4 4、鼓励职工参与管理；、鼓励职工参与管理；w5 5、通过培训的方式进行激励；、通过培训的方式进行激励；w6 6、运用榜样的方式进行激励。、运用榜样的方式进行激励。三、如何进行有效批评三、如何进行有效批评w明确批评目的明确批评目的：在不同情况下，对不同对象在不同情况下，对不同对象进行的批评，可以有不同的目的。进行的批评，可以有不同的目的。w了解批评的事实了解批评的事实：找到犯错误的原因，才能找到犯错误的原因，才能有的放矢，使批
64、评有说服力。有的放矢，使批评有说服力。w注意批评方法注意批评方法：要注意对事不对人，选择适要注意对事不对人，选择适当的用语、适当的场合、适当的批评时间。当的用语、适当的场合、适当的批评时间。w注意批评的效果注意批评的效果：注意批评后的追踪检查。注意批评后的追踪检查。第四节第四节 沟沟 通通沟通概述沟通概述沟通形式沟通形式沟通方法沟通方法沟通要求沟通要求一、沟通概述一、沟通概述v 什么是沟通：通过在两个或更多人之什么是沟通：通过在两个或更多人之间进行信息或思想交流，以取得相互了解间进行信息或思想交流，以取得相互了解及建立良好的人际关系的过程。及建立良好的人际关系的过程。v 沟通作用：收集信息、统
65、一思想和行沟通作用：收集信息、统一思想和行动、改善人际关系。动、改善人际关系。v 沟通过程：信息源、编码、通道、解沟通过程：信息源、编码、通道、解码、接收者。码、接收者。管理沟通模型管理沟通模型二、沟通形式二、沟通形式 按沟通的组织分：正式沟通和非正按沟通的组织分：正式沟通和非正式沟通。式沟通。按沟通的流动方向分：上行沟通、按沟通的流动方向分：上行沟通、下行沟通和横向沟通、交叉沟通。下行沟通和横向沟通、交叉沟通。按沟通的方式分：语言沟通（口按沟通的方式分：语言沟通（口头、书面）和非语言沟通。头、书面）和非语言沟通。按沟通方向的可逆行分：单向沟按沟通方向的可逆行分：单向沟通和双向沟通。通和双向沟
66、通。三、沟通方法三、沟通方法发布指示发布指示会议制度会议制度个别交谈个别交谈建立信息沟通网络建立信息沟通网络五种不同的沟通网络示意图五种不同的沟通网络示意图1234112512432455312433链式链式 圆周式圆周式（环式）（环式）轮式轮式全通道式全通道式“”式式建立信息沟通网络建立信息沟通网络4四、沟通障碍与有效沟通四、沟通障碍与有效沟通w（一）管理沟通的障碍w1.物理方面的沟通障碍；w2.管理方面的沟通障碍；w3.心理方面的沟通障碍；w4.语言方面的沟通障碍。（二）有效沟通的要求（二）有效沟通的要求w1、利用非正式沟通、利用非正式沟通w（1）管理者必须认识到非正式沟通是一种）管理者必
67、须认识到非正式沟通是一种客观存客观存在在的沟通方式，否认、打击的做法是不可取的。的沟通方式，否认、打击的做法是不可取的。w（2）管理者可以充分）管理者可以充分利用非正式沟通利用非正式沟通为自己服务。为自己服务。 既可以获得许多从正式渠道不可能获得的信息，也既可以获得许多从正式渠道不可能获得的信息，也可以将自己所需传递但又不便从正式渠道传递的信可以将自己所需传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通渠道进行传递。息，利用非正式沟通渠道进行传递。w（3）对非正式沟通渠道中的错误信息，可以）对非正式沟通渠道中的错误信息，可以通过通过非正式渠道进行更正非正式渠道进行更正。2、有效沟通的、有效沟通
68、的原则w（1）沟通要有明确的目的和诚意；）沟通要有明确的目的和诚意；w（2）沟通内容具体；）沟通内容具体；w（3）提倡平行沟通、直接沟通、双向、）提倡平行沟通、直接沟通、双向、口头沟通；口头沟通；w（4）具备科学的思维和管制信息流；w（5）讲究语言艺术；w（6）了解沟通对象。五、沟通艺术五、沟通艺术w（一）信息沟通的艺术（一）信息沟通的艺术w要有效沟通信息应注意：w 1沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。w 2沟通对象方面：对信息的需求程度与接受信息的能力。w 3沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。（二）情感沟通（二）情感沟通w1研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要；w2真诚
69、、热情、助人为乐；w3运用心理规律，促进情感融通。运用心理规律，促进情感融通运用心理规律，促进情感融通w(1)相似性原则。指在人们交往的过程中，存在或具备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相互喜欢与吸引。w (2)互补性原则。是指人们有时愿意与某些与自己存在不相同属性与特征的人相处，以寻找某种互补效应。w (3)相近性原则。这是指人们由于在地域或空间的接近，而是人们之间容易形成密切的关系。w 相互性原则，也称报答性原则。它是指在沟通、交际过程中，一方对另一方面的看法与态度直接地决定着另一方对这一方的看法与态度。（三）行为（态度）沟通（三）行为（态度）沟通w1、要掌握态度变化机制要掌握态度变
70、化机制w态度是指对客观现象的一种认知、感情表达和行为倾向的相对稳定系统。2、把握与运用影响态度改变的因素、把握与运用影响态度改变的因素w对传播者的估价；w交流信息差异；w受传者特征；w社会压力；w情境。3、善于运用说服技巧与策略、善于运用说服技巧与策略w在把握态度改变机制的基础上，掌握一些社会心理规律；w运用巧妙的导入策略；w正确地运用诱导技巧与策略。六、沟通的语言艺术六、沟通的语言艺术w（一）研究语言表达的种类及特点（一）研究语言表达的种类及特点w1、语言表达形式包括：听、说、读、写和体态语言五种。又可以归纳为口头语言、书面语言和非语言(即体态语言)三种类型。w2、口头和书面语言的主要区别是
71、：(1)准备和延续的时间不同；(2)可修改性不同；(3)规范精练程度不同；(4)反馈的及时性不同。w3、体态语言，具有动作性、可视性、跨文化通用性、非完善性等特点。（二）倾听的技巧（二）倾听的技巧w倾听“是我们对任何人一种最高的恭维”。w倾听是多重沟通的过程。w以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”。w要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。（三）说的技巧（三）说的技巧w要言之有理，并有足够信息量。w选择对方感兴趣或擅长的话题谈。w尊重与赞美。w回避忌讳的话题。w传递信息的语言要准确、简明，生动。w善于运用体态语言。w运用幽默。w要注意说话的数量、速度与声调控制。七、对冲突的处理和利用
72、七、对冲突的处理和利用w1、冲突的定义、冲突的定义w冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。包括组织内的群际冲突和人际冲突。w2、两种冲突观、两种冲突观 w传统的：暴力、破坏等，只有坏处没有好处w现代的：有破坏性的冲突，也有建设性的冲突。w3、冲突的类型冲突的类型 w个人与个人的冲突；个人与组织的冲突；群体与群体的冲突；群体与组织的冲突；组织与组织的冲突。w建设性冲突与破坏性冲突。w现实性冲突与非现实性冲突。4、冲突管理的原则、冲突管理的原则w识别难以阻止和不必阻止的冲突现象；w以控制内部的现实性冲突为主要的管理目标；w确认一个适宜的冲突水平。
73、w5、对冲突的处理和利用、对冲突的处理和利用w对有害冲突的处理：协商，妥协，第三者裁判，拖延，不予理睬，和平共处，压制冲突，转移目标，教育，重组群体。w对有利冲突的利用：委任态度开明的领导，鼓励竞争，重新编组。用理智反对片面用理智反对片面员工：员工：“我不同意我的老板，我该站起来发言吗？我不同意我的老板，我该站起来发言吗？”回答：回答：“这要看情形而定。这要看情形而定。 首先要看，首先要看，你的老板是一个愿意接纳异议的人你的老板是一个愿意接纳异议的人吗？如果不是，那么你千万不要乱发言，但是，你吗？如果不是，那么你千万不要乱发言，但是，你可以开始物色一个新工作和新老板了！可以开始物色一个新工作和
74、新老板了！ 如果他能够接受异议，如果他能够接受异议，那么，在老板还没做出那么，在老板还没做出最后的决定时，不要怕提出异议；但同时也要考虑最后的决定时，不要怕提出异议；但同时也要考虑到，如果是当众发言，到，如果是当众发言，自己的话就必须有一定的技自己的话就必须有一定的技巧，巧，应当顾及到老板的面子。应当顾及到老板的面子。 老板一旦做出了决定，无论有无异议，老板一旦做出了决定，无论有无异议，都必须都必须支持和贯彻，支持和贯彻，有不同意的地方只可以私下与老板沟有不同意的地方只可以私下与老板沟通。通。”第五篇第五篇 控控 制制扁鹊论医术w 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最
75、好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示：w 控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制。w一、控制的概念一、控制的概念w 接受组织内外的有关信息，按既接受组织内外的有关信息，按既定的目标对系统进行监督、检查、发定的目标对系统进行
76、监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使系统按预现偏差，采取正确的措施使系统按预定的计划运行或适当地调整计划，以定的计划运行或适当地调整计划，以达到预期目的的管理活动。达到预期目的的管理活动。二、控制的类型二、控制的类型w控制的必要性控制的必要性：环境的变化；管理权力的分散；：环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异。工作能力的差异。w控制的类型控制的类型w （1）按）按控制点控制点划分划分w 事先控制；事先控制； 过程控制；过程控制； 事后控制事后控制.w （2）按按控制源控制源划分划分w 正式组织控制；正式组织控制； 群体控制；群体控制； 自我控制自我控制. 控制的基本类型控制的基本类型转
77、换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问问题题发发生生前前，预预测测/ /预计问题预计问题过程控制过程控制问问题题发发生生时时，对对其其进进行行纠纠正正的的管管理问题理问题事后控制事后控制问问题题发发生生后后，加加以以纠纠正正的的管管理理问问题题图图7-2 控制的基本类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统三、控制的过程三、控制的过程w确立标准确立标准w衡量绩效衡量绩效w纠正偏差纠正偏差1、确立控制标准、确立控制标准w 确立控制对象确立控制对象 经营活动成果经营活动成果 w 选择控制的重点选择控制的重点w 制定控制标准制定控制标准环环境境资源资源投入投入组织组织活动活动定量的
78、控制标准：定量的控制标准：w 实物量标准，实物量标准，如企业中的产品如企业中的产品产量、工时定额产量、工时定额等；等；w 货币标准货币标准，如产品成本、销如产品成本、销售收入、应交税售收入、应交税金、利润等；金、利润等；w 时间标准时间标准，如，如生产线的节拍、生生产线的节拍、生产周期、交货期、产周期、交货期、维修间隔等；维修间隔等；w 综合标准综合标准，如，如劳动生产率、废品劳动生产率、废品率、市场占有率、率、市场占有率、投资回收率等。投资回收率等。典型的标准是财务业绩典型的标准是财务业绩四种标准：四种标准：w利润率（投资收利润率（投资收益率、销售毛利益率、销售毛利率）率）；w现金比率（流动
79、现金比率（流动比率、速动比率）比率、速动比率）；w杠杆比率（资产杠杆比率（资产负债率、长期偿负债率、长期偿还比率）；还比率）；w周转率（存货周周转率（存货周转率、平均收帐转率、平均收帐率）。率）。 2、衡量绩效、衡量绩效w明确衡量的明确衡量的手段手段和和方法方法，检验标准的，检验标准的客客观性观性和和有效性有效性。w确定适宜的确定适宜的衡量精度和频率衡量精度和频率。w建立信息管理系统，建立信息管理系统，获取大量信息获取大量信息。常采用四种收集信常采用四种收集信息的方式：息的方式：w个人观察。个人观察。w统计报告。统计报告。w口头汇报。口头汇报。w书面报告。书面报告。3、制定纠偏措施、制定纠偏措
80、施w发现发现偏差偏差，找出偏差产生的主要原因是，找出偏差产生的主要原因是采取控制措施的基础。采取控制措施的基础。w确定纠偏的确定纠偏的实施对象实施对象w选择适当的选择适当的纠偏措施纠偏措施 出现偏差的原因可以归出现偏差的原因可以归纳为以下几类纳为以下几类: :w 计划操作原因，是指计划执计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差；行者自身的原因造成偏差；w 外部环境发生重大变化原因；外部环境发生重大变化原因； w 计划不合理原因，是指计划制计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。设和预测制定的而难于达到。偏差原因分
81、析偏差原因分析w 控制标准不存在问题，环境也没有发控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。不力等原因造成的。w 控制标准本身没有问题，但由于环境发控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。时宜。 w 控制标准本身不合理，过高或者过低。控制标准本身不合理，过高或者过低。信息流向纠正措施输入执行过程输出现场控制前馈控制反馈控制步骤步骤1实际结果与标准实际结果与标准比较比较衡量实际衡量实际工作工作计划目标任计划目标任务务建立工作建立工作标准标准分析偏
82、差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接受偏差可否接受标准可否接受标准可否接受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4四四 、控制的基本原则、控制的基本原则w1 1 1 1、重点原则：、重点原则：、重点原则：、重点原则：抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制重点的控制重点重点：组织目标；影响组织目标实现的重要：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素。环境和主要因素。w2 2、及时性原则、及时性原则: :迅速发现问题并及时采取控制措施。w控制信息要力求准确：l一是
83、要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；l二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；l三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性。3、灵活性原则灵活性原则w 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。w控制的灵活性原则要求：l制定多种应付变化的方案;l留有一定的后备力量;l采用多种灵活的控制方式和方法.4 4、经济性原则、经济性原则w 控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原
84、因之一。w控制的经济性原则要求：控制的经济性原则要求：l实行有选择的控制，要正确而精心地选择实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制；控制点，太多会不经济，太少会失去控制； l改进控制方法和手段，努力降低控制的各改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果种耗费而提高控制效果. .五、控制系统的障碍五、控制系统的障碍w1标准不合理：如重数量轻质量；标准不合理：如重数量轻质量；w2僵硬地执行标准：如注重经费使用僵硬地执行标准：如注重经费使用限额，忽视经费使用的效果；限额，忽视经费使用的效果；w3注重活动过程而不是结果：人们就会在活动过程上花费时间，使之看起来不错。w4篡改控制数据：拖延、隐瞒、篡改数据，使之对其有利。或制造假象，如“一切正常”。The lecture is over.
