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1、全面预算管理基础知识全面预算管理基础知识目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理的目标与模式第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 全面预算管理是啥意思全面预算管理是啥意思各个方面：全方位、全过程、全员参与计划、组织、指挥、协调及控制预算指企业未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。即经营活动计划的数
2、量化、货币化 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理过程。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准股东价值收入增长盈利增长经营效率增加现有收入（现有客户）创造新收入（新客户）将资源分配给高价值的产品/客户降低客户成本提高资产回报率提高现在的客户关系（增加新产品/服务销售）提高现在的客户关系（增加现有产品/服务销售）增加客户在网时间（降低客户流失率）提高在现有的客户群中的份额
3、提供新产品/服务进入新的客户群进入新的市场（地理上）进行产品和渠道的重新组合提高客户细分度降低服务成本降低销售成本降低营销成本降低基础设施/中央服务设施成本降低库存/订单管理成本战略战略规划规划长期计划长期计划短期计划短期计划全面预算全面预算l企业的最终目标l 解读战略目标，制定长期策略l 涵盖市场、产品、服务、资源各方面l 决定资源高层次的分配l 分步骤、分阶段实施长期策略l 着重于短期行动方案的选择l 预算是短期计划的数量化、货币化l 预算是在预测基础上对成本和利润规划l 预算是计划的编制、执行、控制、考评、激励全过程古语云：兵马未动，粮草先行古语云：兵马未动，粮草先行又云：凡事预则立，不
4、预则废又云：凡事预则立，不预则废预算对企业战略目标的实现具有重要作用。预算对企业战略目标的实现具有重要作用。 全面预算管理的编制、全面预算管理的编制、执行、控制、考评、激励执行、控制、考评、激励和调整的全过程都是以企和调整的全过程都是以企业目标为核心和标准的。业目标为核心和标准的。1.预算编制预算编制2.预算执行预算执行3.预算控制预算控制4.预算考评预算考评5.预算激励预算激励6.预算调整预算调整企业企业目标目标计划与预算计划与预算计计划划：是是协协调调企企业业内内、外外部部资资源的安排；是预算的前提。源的安排；是预算的前提。预预算算：是是计计划划的的价价值值化化、数数量量化化的的表表述述和
5、和安安排排；提提供供了了一一个个衡量实际业绩的基准点。衡量实际业绩的基准点。使命愿景战略年度目标规划与目标计划与预算执行与控制分析与报告绩效考核预算方案经营计划预算执行经营结果财务绩效和财务控制经营控制预算分析经营分析预算管理重点平衡计分卡战略效果全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理的目标与模式
6、第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外沟通协调沟通协调规划未来规划未来强化控制强化控制资源配置资源配置绩效考核绩效考核 便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小 是控制经济活动的手段 优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源 预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩 协调各公司、各部门的行动，并保证一致性 将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 为各分、子公司和部
7、门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范 全面预算管理决不仅仅意味着花费方面的限制，而是帮助管理者进行全面预算管理决不仅仅意味着花费方面的限制，而是帮助管理者进行计划和控制计划和控制的工具，的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题提升战略管理能力提升战略管理能力全面预算管理可以对战略目标加以量化和固化，预算的执行与企业战略目标实现成为同一过程；对预算的有效监控，动态地调整战略规划，提升战略的应变能力，确保最大程度地实现企业战略目标。 有有效的监控与考核效的监控与考核全面预算的编制过程向企业各部门提
8、供了设定合理业绩指标的全面信息，通过将预算与执行情况进行对比和分析，可以有效地进行监控，并以预算执行结果作为业绩考核的重要依据。 高效使用企业资源高效使用企业资源预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，是调度与分配企业资源的起点，通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最合理的分配。有效管理经营风险有效管理经营风险全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的收入提升及成本节约收入提升及成本节约全面预算的编制要求对企
9、业内外部环境作出合理分析，保证企业的收入提升和成本节约计划切实可行，全面预算的编制、执行、控制、考评、绩效、调整都以成本和收益为关键指标通过全面预算管理，国际著名企业能够将其计划目标与实际业绩的差异控制在5%之内。目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理的目标与模式第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外目标目标表现表现预算管理更有效预算管理更有效全员参与、全面预算保证数
10、据计算的及时性，实现指标结果的可追溯性大力加强预算分析的职能预算数据更准确预算数据更准确采用合适、合理的预测方法利用系统数据存储设计，保证基础数据的唯一正确采用系统业务计算规则实现预算方案中的数据逻辑，保证数据的正确性预算责任更明确预算责任更明确明确定义各个用户的角色与权限，信息安全得以充分保证明确记录各用户在预算上下反复中的相应动作状态与说明记录预算流程更清晰预算流程更清晰设计实施合理清晰的预算管理流程管理范畴更全面管理范畴更全面前述项目范围内的所有单位能够通过此系统进行预算编制纵向各管理部门能够通过此系统进行相关审批横向业务结合更紧密业务结合更紧密能够同时指导及监控业务进行能够为考核提供依
11、据及指导预算管理模式预算管理模式编制基础编制基础预算体系预算体系适用范围适用范围以销售为核心按“以销定产”的体系编制销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算以快速增长为目标的企业，处于市场增长期，季节性经营的企业以利润为核心以利润最大化为编制的核心利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算以利润最大化为目标的企业，大型企业集团的利润中心以成本为核心以成本控制为主轴成本预算、采购预算、生产预算、经营费用预算产品处于市场成熟期的企业，大型企业集团的成本中心以现金流量为核心现金流量是起点和关键现金流量预算、经营预算、资本预算、筹资预算产品处于市场衰退期的企业、财务困难的企业
12、、重视现金回收的企业 以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，往往需要综合运用！以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，往往需要综合运用！开发投产期以资本预算为核心1、大量现金流出；2、不确定性大；市场增长期以销售预测为起点1、市场迅速扩张；2、销售额提升；市场成熟期以成本控制为起点1、市场、产品、价格、现金流量稳定；2、成本控制风险；市场衰退期以现金流量为起点1、产品市场萎缩；2、重视现金回笼；目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理
13、的目标与模式第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表筹资预算和投资预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业预算财务预算资本预算预算管理预算管理委员会委员会在组织体系中居于领导核心地位，是预算管理的最高决策机构。委员会的主要职责是组织有关人员对预算目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项，对预算调整等重大事项作出决策预算预算管理管理机构机构主要是处理与预算相关的日常管理事务，并对各部门提供
14、的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，是预算管理的日常管理机构预算预算考核考核机构机构对各责任中心或部门的资金预算执行结果进行评价，并确定适合的指标对各执行机构的资金预算、管理的结果进行业绩评定预算执预算执行机构行机构是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、责权分明的原则来建立的，是预算的责任主体，是企业主要相关活动的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权利，以便对该责任中心的相关活动进行有效的控制战略管理战略管理目标目标战略管理战略管理重点重点预算目标指标预算目标指标体系（业绩合同）体系（业绩合同）预计报表预计报表（预算编制）（预算编制）V VB BM
15、M管理增长管理增长追求盈利追求盈利风险控制风险控制各各类类单单项项预预算算预计资产预计资产负债表负债表预计预计损益表损益表预计现金预计现金流量表流量表销售收入增长率销售收入增长率资本投资增加资本投资增加利润额利润额资产收益率资产收益率资产负债率资产负债率货款回笼率货款回笼率存货周转天数存货周转天数全面预算编制形成三张表：预计资产负债表、预计损益表、预计全面预算编制形成三张表：预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表现金流量表全面预算的执行全面预算的执行销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会销售部采购部门预算差异汇总分析财务部统计信息财务信息生产部门生产
16、计划成本预算人事部门考核办法奖惩措施库存计划库存预算管理部门费用预算固定资产预算长期投资预算业绩分析报告包括对每业绩分析报告包括对每个关键指标的分析。几个关键指标的分析。几个相关指标可以放在一个相关指标可以放在一起比较分析，可以有效起比较分析，可以有效的改进偏差，实现预算的改进偏差，实现预算的纠偏作用的纠偏作用关键业绩指标关键业绩指标建议采取的行动建议采取的行动预算分析预算分析表表业务群业务群: : 成成品品业务单元业务单元: : 生产总厂生产总厂报告时间报告时间: : 年第年第 季度季度差异差异影响因素影响因素根本因素根本因素责任者责任者财务影响与效果财务影响与效果业绩分析报告(1)举举 例
17、例 通过业绩管理实现预算的有效监控作用通过业绩管理实现预算的有效监控作用部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类 KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI个人绩效考核 考核频率预算实际执行情况绩效管理沟通反馈修正执行差异分析的方法实际结果实际结果 预算值预算值预算差异销售部门生产部门弹性预算差异作业水平差异弹性预算差异作业水平差异逐逐层层分分解解销售价格差异销售量差异采购价格差异耗用量差异职能部门弹性预算差异作业水平差异耗费差异效率差异通过预算差异分析来进行实
18、际与预算的差异对比，寻找问题根源，并提出改进意见通过预算差异分析来进行实际与预算的差异对比，寻找问题根源，并提出改进意见1 1、必须、必须树立投入产出观念树立投入产出观念 做任何事情都要计算成本，分析效益，以成本收益原则作为是否做的依据，以效益（收益-成本）最大化作为怎么做的依据2 2、必须加强事前、事后必须加强事前、事后监控监控 事前：完善报告和审批制度，坚持审议和报批原则 事中：监督、控制 事后：分析总结，发现问题，建立经验数据，并反馈给相关部门，及时作出调整3 3、必须加强工作的计划性必须加强工作的计划性 预算是工作计划的数字化，预算必须依工作计划进行 制定计划目标，确定所需资源，对资源进行估价，确定预算费用4 4、进行基础数据的积累进行基础数据的积累 基础数据包括：工作计划、各项经验数据、消耗定额、行业资料、国际国内的经济指标等 基础数据用途：用于计算、用于比较、用于参照、作为全面预算的依据5 5、加强加强预算知识预算知识培训培训 企业各级管理人员掌握必要的现代管理工具和技能，包括必要的财务知识、统计知识和计划管理知识等谢谢
