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1、栗源食品有限公司人力资源咨询汇报栗源食品有限公司人力资源咨询汇报今日议程今日议程1 1 第二阶段工作简述 2 2 公司组织结构 3 3 绩效考核体系 4 4 薪酬制度 5 5 人力资源流程/流程汇编 6 6 下一阶段工作安排 岗位职务说明书岗位职务说明书招聘管理办法招聘管理办法竞聘管理办法竞聘管理办法组织结构调整组织结构调整部门职责部门职责意见征求意见征求第二阶段项目进程的说明第二阶段项目进程的说明职务说明书意见征职务说明书意见征求求绩效指标设计绩效指标设计人力资源规划人力资源规划/岗位岗位评估评估/员工手册员工手册第第1-41-4天天21/7-24/7第第5-75-7天天25/7-27/7报
2、告汇报报告汇报调研阶段调研阶段意见征求意见征求汇报汇报第第2929天天19/8 第第11-2011-2031/7-10/8绩效指标意见征绩效指标意见征求及完善求及完善绩效考核办法绩效考核办法薪酬体系薪酬体系第第8-108-10天天28/7-30/7第第21-2821-28天天11/8-18/8薪酬体系意见征薪酬体系意见征求求本阶段工作完善本阶段工作完善撰写报告撰写报告PowerpointPowerpoint本阶段栗源人力资源项目共提交成果文件本阶段栗源人力资源项目共提交成果文件16份份WordWordExcelExcel组织结构设置建议0818绩效考核管理办法0818绩效指标体系组成表0818
3、薪酬管理办法0818人力资源规划0818员工手册0818招聘管理办法0818竞聘管理办法0818培训管理办法0818财务管理制度0818行政管理制度0818人力资源管理流程0818流程汇编0818期中汇报0818企业文化建设方案0818岗位工资分级表0818今日议程今日议程1 1 第二阶段工作简述 2 2 公司组织结构-部门职责-职务说明书 3 3 绩效考核体系 4 4 薪酬制度 5 5 人力资源流程 6 6 人力资源相关制度 栗源栗源组织结构体系包含三个层次组织结构体系包含三个层次部门岗位岗位岗位总经理组织结构图部门职责/部门内部组织结构职务说明公司内部组织结构图是明确层级关系的基础，其中岗
4、位设置公司内部组织结构图是明确层级关系的基础，其中岗位设置情况是人力资源管理的基础工作情况是人力资源管理的基础工作内部组织结构图表明了公司、部门之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据岗位设置情况是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据根据部门的具体情况调整编制举例国际业务部经理副总经理业务办公室主任市场部经理国内业务经理办事处主任栗蓉销售主管水销售主管花粉浆销售主管综合管理员销售代表业务调度员成品库管员市场专员报检员业务员门市部主管组织机构设置组织机构设置 总经理后勤管理科副总经理设备动力科财务部副总经理办公室质检科技术科栗蓉车间小
5、包装车间纯净水车间栗仁加工车间副总经理保卫科业务综合办国内业务部市场部国际业务部人力资源科采购科机房成品库原料库划口工段炒制工段剥皮工段验质工段速冻包装工段初加工车间食堂车队各办事处部门职责部门职责1、负责板栗的储藏工作、负责板栗的储藏工作1.1 设定合理的工艺条件，保证库存板栗的品质，降低损耗率1.2 负责储藏技术（冷库温度、湿度和储藏方法等）的改进，并报技术科备案1.3 负责库存统计及库存物资管理,建立库存台帐并定期不定期进行库存盘点，保证帐物相符1.4 负责库房的风险规避和防范管理工作1.5 负责外单位委托办理及其他产品的储藏2、负责鲜板栗的加工工作、负责鲜板栗的加工工作2.1 根据销售
6、需求制定生产计划2.2 合理进行生产安排，组织完成生产计划3、设备维护职责、设备维护职责3.1 制定机房及冷库的操作规程并严格执行3.2 保持机房及冷库内机械设备设施的长期良好状态3.3 加强安全防范措施，防止因违反操作程序而造成重大事故3.4 负责机房及冷库内机械设备的日常维护修理3.5 配合设备动力科制定储运部设备的大、中修理计划并协助实施4、运输工作职责、运输工作职责4.1 负责原材料、成品的装卸、运输4.2 保证原材料、成品装卸、运输过程的安全5、负责、负责ISO9000质量体系、质量体系、HACCP体系在本部门各环节的落实体系在本部门各环节的落实储运部门职责储运部门职责1、办文办会、
7、办文办会1.1负责起草公司综合性工作计划、总结和报告，起草公司领导授意的其它文件。1.2起草和审核以公司名义发出的公文。1.3负责经理办公会议议题的收集、审核。1.4负责公司综合性文件的拟、存、收、发、传及相关资料的立卷、归档工作。1.5负责以公司名义召开的各类会议的组织、召集及会议记录和纪要整理，认真做好会前准备、会内服务和会后督查。2、督查催办、督查催办2.1负责督查公司行政指令的贯彻、落实和执行。2.2制定和完善督查件的登记、转办、催办、反馈等具体制度，完成领导交办的督查任务。4.3负责会议决定、领导批示和授意的实施。3、对外协作、对外协作3.1搞好公司内外关系的协调和沟通，负责做好来客
8、接待。3.2负责公司与各级政府、执法执纪部门关系的沟通和联系，及时对公司的外部环境进行分析和管理，积极开发外部环境资源。3.3负责公司涉外关系网络建设，统筹公司内各个渠道的各种关系资源的有效利用和共享。3.4搞好公司所有对外活动中事务性工作的计划、安排和管理。5、档案管理、档案管理5.1负责公司档案（人事档案除外）的整理、立卷、归档、鉴定销毁、统计等工作。5.2负责各种档案的日常借阅、保管工作。6、常务管理、常务管理6.1协助经理负责一般性政务处理和日常事务处理。6.2组织做好公司印鉴、介绍信的使用保管、函电收发工作。6.3完成公司各项行政规章制度的汇编，并抓好督促落实。6.4 及时编写公司备
9、忘录和公司大事记。6.5负责公司文件、材料的印刷、打字、复印、邮寄等工作。6.6 负责书报杂志的订阅和管理。6.7 负责各类许可证、执照的申领、更换7、信息管理职责、信息管理职责7.1 负责公司网站的运行和维护7.2负责组织落实公司网站的升级改进工作7.3协助市场部通过网站对外发布企业及产品信息，收集整理网络信息反馈7.4负责公司服务器、办公微机的软硬件的采购、修理、保养工作7.5制定公司信息管理规划，逐步建立公司管理信息系统（MIS），实现管理信息化8、负责公司办公用品用具和低值易耗品的采购与管理、负责公司办公用品用具和低值易耗品的采购与管理 办公室部门职责办公室部门职责1、负责公司房屋和车
10、间厂房的维修、负责公司房屋和车间厂房的维修制定公司房屋和车间厂房的维修计划和预算负责外包施工队伍的管理负责房屋和车间厂房的临时性维修工作2、负责公司低值易耗品的维修、负责公司低值易耗品的维修3、负责厂区的绿化以及公司厂区的环境卫生、负责厂区的绿化以及公司厂区的环境卫生 4、负责车队和食堂的管理、负责车队和食堂的管理后勤管理科职责后勤管理科职责1、综合治安管理、综合治安管理1.1 负责公司的治安管理，维护公司的正常秩序。1.2 负责协助有关部门调查和处理涉及公司职工的刑事、治安案件。1.3 负责管理公司内部治安资料和设备1.4 负责对出门物资的例行检查.1.5 协调与地方政府治安部门、武警部队的
11、关系，搞好区域联防.2、负责安全与消防工作、负责安全与消防工作2.1 负责公司消防安全工作,对公司的消防设施、器材及消防制度的执行情况实行检查、督促、整改工作。2.2 参与公司重大安全、事故的调查及善后处理工作。3、负责宿舍和招待所的管理、负责宿舍和招待所的管理保卫科职责保卫科职责1、生、生产作作业职责1.1 根据周、日作业指导计划协调安排班次作业 1.2 日、周作业统计 1.3 按计划完成生产任务,协助质检部进行质量检验工作1.4 贯彻工艺规程和作业指导书，配合技术科进行技术管理1.5 统计日、月生产情况2、设备管理管理职责2.1 负责本车间设备的确认,现场设备故障报修2.2 负责本车间设备
12、的日常维护2.3 配合设备动力科制定和实施本车间设备的大、中修理计划3、人、人员管理管理职责3.1 优化人员配置，确保安全生产 3.2 保持本部门员工队伍的稳定，保证繁忙季节的生产4、负责ISO9000质量管理体系、量管理体系、HACCP体系在本体系在本车间的落的落实生产车间职责生产车间职责1、 质检工作职责质检工作职责1.1 负责生产过程的品质控制和监督1.2 负责生产原辅材料的质量及各项标准的检查、化验1.3 负责采购原辅材料的质量检验并出具检验报告1.4 负责产品的检查、验证、实验1.5 负责产品各项指标的监控、化验及分析1.6 负责各项质检标准和规定的制定并实施1.7 负责标准溶液的配
13、置1.8 负责公司的计量工作2、为客户或消费者投诉提供技术解释并查明原因，提出改进措施、为客户或消费者投诉提供技术解释并查明原因，提出改进措施3、负责、负责ISO9000质量管理体系，质量管理体系，HACCP和绿色食品认证工作和绿色食品认证工作4、对外工作职责、对外工作职责4.1 负责与卫生部门、环保部门的业务联系及协调4.2 负责与技术监督等有关部门的业务联系及协调质检科职责质检科职责1、负责产品研发工作、负责产品研发工作1.1 制定年度研发计划，费用预算1.2 负责新技术、新产品的市场调研、市场分析1.3 负责新产品开发的实施与管理1.4 协助新产品的成本核算和销售价格制定2、负责生产工艺
14、技术管理、负责生产工艺技术管理2.1 负责生产工艺技术管理，对车间生产给予技术指导2.2 负责车间技术措施的改进2.3 制定原辅材料、产成品质量标准3、负责技术档案的管理并做好相应的保密工作、负责技术档案的管理并做好相应的保密工作4、负责外部科研项目的寻找、项目分析和项目合作、负责外部科研项目的寻找、项目分析和项目合作技术科职责技术科职责1、负责公司的设备管理和维护、负责公司的设备管理和维护1.1 建立公司设备的管理台帐并及时更新1.2 负责设备的购置预算、安装调试。1.3 监控公司设备运行情况，定期保养，保证生产设备的正常使用1.4 根据设备情况，组织制定并实施设备的大、中、小修理维护计划1
15、.5 负责修理维护费用预算制定，以及设备零备件和其它物品的采购计划的制定1.6 负责机械设备及其备件的采购、供应工作2、负责公司的节能措施制定和实施、负责公司的节能措施制定和实施3、负责公司的用电管理、负责公司的用电管理3.1 制定、优化及实施用电管理办法3.2 负责电路、电器的修理，不安全隐患的排除3.3 负责电器设备的安装调试4、负责锅炉房管理、负责锅炉房管理4.1 制定、优化并严格实行锅炉的各项管理制度4.2 负责锅炉房的日常管理，保障公司正常用气、供热供暖4.3 负责锅炉设备的安装调试5、负责公司的供水工作、负责公司的供水工作设备动力科职责设备动力科职责1、负责公司生产用辅助材料的采购
16、，保障公司正常经营活动需要、负责公司生产用辅助材料的采购，保障公司正常经营活动需要1.1 根据生产计划安排和库存状况，制定年度和月度采购计划1.2 实施采购计划1.3 组织合格供方评审1.4组织进行锅炉房用煤的采购2、组织大宗物资采购招标、组织大宗物资采购招标2.1 确定需要招标采购的对象2.2 拟定招标文件，组织招标、开标、评标2.3 签订采购合同，协助质检部门进行到货验收3、供应商管理、供应商管理3.1 及时了解采购市场信息，选择合适供应商，不断降低采购成本3.2 建立供应商档案，并根据供应情况对供应商进行资质评价4、商标包装设计委托、商标包装设计委托4.1 负责商标包装的对外设计委托4.
17、2 负责商标包装的改动5、物资库的管理、物资库的管理5.1 建立物资台帐并做好出入库管理5.2 根据市场供应状况、库存成本的系统分析确定合适的库存水平6、拟定和完善采购管理体系，确保物资供应管理达到、拟定和完善采购管理体系，确保物资供应管理达到ISO9000质量质量体系标准体系标准采购科职责采购科职责1、负责劳动人事工作、负责劳动人事工作1.1根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划。1.2拟订组织结构改进方案和岗位职责设计方案。1.3负责建立健全公司人力资源管理制度。1.4 负责员工的劳动保护和劳保用品的管理。1.5 根据公司业务发展需要，拟定招聘计划和招聘方案并组织实施。1.6 负责人事
18、档案管理、人事统计管理工作。2、负责员工培训工作、负责员工培训工作2.1规划、组织职工进行各种教育培训。2.2 按规定使用教育经费。2.3 对培训结果进行评估，建立职工培训档案。3、负责绩效考核工作、负责绩效考核工作3.1 负责建立和改进公司的绩效考核体系。3.2 负责定期组织实施全公司员工的绩效考核。3.3 负责定期撰写考核分析报告。3.4 负责解答员工提出的关于考核方面的问题。3.5 负责休假管理、考勤管理。4、负责薪酬管理、负责薪酬管理4.1制定公司薪资和福利管理政策。4.2根据劳动力市场价位和公司的实际情况，提出员工薪资调整方案。4.3负责定期汇总员工考核结果，并递交财务部核算员工薪资
19、。4.4负责退休人员福利、工龄确认等其它方面的工作。5、负责职工养老保险管理、负责职工养老保险管理5.1 负责做好职工养老保险办理工作。5.2 对于企业解除劳动合同的人员，按政策做好移交、转移、清退工作。5.3 按时报送各类职工养老保险报表。6、负责公司企业文化建设工作、负责公司企业文化建设工作6.1负责公司文化、经营理念提炼和宣传工作。6.2负责配置公司文化体育设施，组织员工开展文化娱乐活动。6.3 负责公司合理化建议的搜集整理和分析。人力资源科职责人力资源科职责1、财务管理、财务管理1.1贯彻国家财经法规建立健全经济核算制度，搞好财务管理，加强会计核算，实施会计监督，利用财务会计资料及有关
20、数据统计资料，进行经济活动分析，不断促进公司改善经营管理，督促有关部门降低单位成本，节约费用，提高经济效益。1.2组织编制、执行公司月度资金收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，不断开辟新财源，合理调度、分配、使用资金、保障公司稳定、持续、健康发展。1.3负责成本、资金、利润等主要财务指标的测算，及时对公司总体盈利能力进行分析。1.4参与公司重大经营、投资决策，对公司的投资项目进行可行性分析。1.5参与客户信用评价，严格信用体系管理。1.6 严格审批现金支付条件以及支票的领用，控制业务风险。1.7 随时掌握资金流动动态，并及时报告公司领导，做好资金调度、供应工作。1.8负责根据领导需要进
21、行财务专项分析。2、预算管理、预算管理2.1根据公司年度经营目标，拟定公司财务收支预算，监督执行过程及其结果，分析完成情况，提出改进措施，供领导决策参考。3、财务核算、财务核算3.1作好日常财务会计核算。3.2根据原始凭证编制会计凭证，登记会计账簿，编制财务会计报告。3.3负责出口及国内项业务的结算，负责监督经济合同的实施。监督管理各项销售货款。3.4负责公司员工工资及效益工资的计提及发放，并负责福利费及各项劳动保险费的计提。3.5负责公司管理费用的审核、日常报销和监督。3.6会同有关部门作好固定资产的核定、折旧计提及管理工作。3.7严格按照公司的付款制度支付各种款项，负责管理和筹措各种资金和
22、货款。3.8负责处理现金、银行、转账凭证，负责各类会计凭证、合同、账簿、报表的存档管理。3.9配合业务部门进行会计信息查询。4、成本管理、成本管理4.1负责公司的成本核算，监督、控制各生产环节成本。对办事处每月的报账，财务部负责会计凭证的审核、记账和会计核算工作。4.2正确归集、计算(分配) 与记录公司管理费用，为公司降低经营成本提供依据和建议。4.3协助各办事处控制销售成本。4.4综合分析全公司的财务状况，为领导提供全面的财务情况。5、税务管理、税务管理5.1贯彻国家税收法规，并计算、缴纳公司各项税款。5.2正确运用国家出口退税政策，做好与退税局、银行的对接工作。5.3认真分析各种税收法规，
23、做好纳税规划。6、财务审计、财务审计6.1公司的月、季、年度会计报告中有关财务收支状况的真实性、正确性、合规性、合法性进行审计监督。6.2审计资产管理情况，核查固定资产、流动资产收支的合理性及资金占用额的真实性。6.3对公司的基本建设投资、重大设备更新等项目工程成本及投资进行审计监督。6.4公司各部门进行经济责任审计，对严重侵占公司财产，严重浪费及违反公司经济制度规定的行为，进行专项审计。6.3完成其他内部审计任务。7、其它职能、其它职能7.1负责公司各项财务制度的制定、下发及考核执行。7.2协调各类税务、财经及上级部门的检查。财务部职责财务部职责1.负责国际市场的开拓负责国际市场的开拓1.1
24、负责国际板栗市场供需信息的收集、整理和分析，为公司决策层制定国际发展战略提供依据1.2根据公司国际发展战略制定国际市场开发方案1.3利用各种渠道，寻找新的国际客户，积极进入新的国际市场1.4组织参加国际性展销活动，了解海外产品需求趋势，扩大公司和产品的国际知名度1.5 负责国外办事处、分公司的管理2.负责国际客户的管理负责国际客户的管理2.1建立和完善现有国际客户档案2.2调查新的潜在国际客户情况，建立和完善客户档案2.3分析评估公司国际销售渠道并提出改进意见2.4保持与国外客户在日常工作中的密切联系，及时收集国际客户的反馈信息并负责整理、分析2.5随时了解国际客户对产品的要求，协同生产部门调
25、整生产计划2.6负责处理国际客户的投诉2.7充分了解竞争对手国际销售网络情况，提交对比分析报告3.负责国际销售业务的具体操作负责国际销售业务的具体操作3.1负责做好国际业务的洽谈、合同订立以及发运之前的一切流程工作3.2负责做好与商检、银行、海关的对接工作3.3负责货款的及时回收以及向外汇管理部门的及时核销，配合财务部门完成退税工作国际业务部职责国际业务部职责1.销售职责销售职责1.1根据公司经营计划，负责制定与执行长、中、短期销售计划1.2贯彻和执行公司制定的销售方针和政策，管理和监控销售业务活动的过程和结果1.3负责建立健全国内销售体系1.4负责开发与维护区域内销售渠道1.5监控、评估和分
26、析各经销商销售业绩并采取针对性的措施协助经销商提高销售业绩1.6负责完成公司下达的销售目标2.客户管理职责客户管理职责2.1负责建立完善的客户档案，并报业务综合办汇总2.2分析评估公司销售渠道并提出改进意见2.3充分了解竞争对手网络情况，提交对比分析报告2.4研究客户管理的相关法律规定并制定操作办法3.市场拓展职责市场拓展职责3.1负责新产品的渠道开拓3.2协助经销商打开新产品销路3.3配合市场部，进行产品市场推广活动国内业务部职责国内业务部职责1.销售职责销售职责1.1贯彻和执行公司制定的销售方针和政策1.2根据公司的年度销售计划，负责制定当地市场年度销售计划，并报上级部门批准1.3承担公司
27、下达的年度销售任务，根据公司批准的销售计划，将任务分解落实到销售人员1.4负责完成公司下达给当地市场的销售目标，根据公司的有关规定，执行和负责各项资金回笼、费用结算工作1.5协助市场部以及产品主管进行新产品在当地市场的业务拓展2.渠道建设和客户管理渠道建设和客户管理2.1负责当地市场销售渠道的开拓、维护和管理2.2负责建立完善的客户档案，并报公司汇总2.3协助公司作当地客户和经销商进行信用级别评定，2.4代表公司负责与当地客户的联系协调和销售业务的往来2.5监控、评估和分析当地经销商销售业绩并采取针对性的措施协助经销商提高销售业绩3.市场职责市场职责3.1协助市场部收集、整理、反馈当地市场信息
28、及同行竞争品牌的营销动态，并及时将信息传递回公司3.2由市场部协同，负责组织、策划、执行公司在当地市场的产品宣传、品牌宣传、企业形象宣传，提升品牌和企业在当地的知名度4.其他职责其他职责4.1负责对当地职能部门的联系、协调，处理好公司在当地的公共关系，确保销售业务工作的顺利进行4.2办事处行使对公司在当地的财产的保护管理权，确保公司的财产安全国内业务部办事处职责国内业务部办事处职责根据销售订单以及各办事处、小包装成品库库存情况，负责向生产部门下达生产通知根据销售订单以及各办事处上报计划，负责货物的发运，并及时登记发运情况负责小包装成品库的管理，保证向国内业务部、国际业务部及时供货负责接待办事处
29、覆盖范围以外的新老客户，进行业务洽谈，订立业务合同，并负责销售结算负责对门市部的管理负责汇总公司每月的销售、结算情况，并及时上报至各有关部门、人员负责建立、完善和汇总各地、各部门（国际业务部除外）掌握的客户档案负责处理客户以及消费者投诉、信息反馈业务综合办职责业务综合办职责1.根据公司经营计划，制定年度市场营销计划根据公司经营计划，制定年度市场营销计划2.负责对市场信息进行及时采集与分析负责对市场信息进行及时采集与分析2.1负责市场调研工作，对国内、国际板栗市场供求信息、行业动态、宏观环境信息进行收集、整理和分析2.2负责对主要竞争对手信息进行收集、整理和分析2.3负责本公司产品市场销售情况的
30、调研2.4向本部门及公司其他部门提供市场信息支持2.5负责对市场信息的整理、归档和保密3.负责对宏观市场和板栗市场进行分析研究负责对宏观市场和板栗市场进行分析研究3.1负责研究板栗市场动态、本公司营销活动、主要竞争对手、经销商的营销活动，为公司营销策略制定提供支持3.2负责研究目标消费者消费心理、消费行为，为公司营销策略制定提供支持4.负责公司营销策划方案的制定负责公司营销策划方案的制定4.1根据公司年度经营计划，负责产品营销策划方案的制定4.2负责新产品上市营销策划方案的制定4.3与广告代理商合作，制定公司的广告推广方案4.4负责制定公司在各地的促销活动方案5.负责公司的品牌建设与促销、客户
31、服务负责公司的品牌建设与促销、客户服务5.1负责制定公司品牌以及产品品牌的建设方案5.2根据公司促销计划，与各地办事处、经销商及零售终端配合，开展促销活动 市场部职责市场部职责公司岗位设置公司岗位设置总经理副总经理小包装车间主任栗蓉车间主任栗仁加工车主任纯净水车间主任 机修主管 设备主管电工主管质检科长锅炉房主管统计员计划调度验质员机手打包班长设备工程师划口工段班长炒制工段班长剥皮工段班长验质工段班长速冻工段班长副主任统计员副主任质检员化验员技术科长技术员采购科长包装设计设备动力科长物资库库管员财务部长税务会计主管会计成本会计审计记账员物资库库管员 机修工电工锅炉工出纳副主任统计员公司岗位设置
32、（续）公司岗位设置（续）国际业务部经理副总经理业务综合办主任市场部经理国内业务经理 食堂主管车队队长保卫科长保卫干事副总经理机房主任库房主管机房操作工原料库保管员成品库保管员初加工车间班长装卸班班长技术员统计员人力资源科长考核薪酬专员人事管理培训专员办公室主任行政秘书后勤管理科长基建管理员办事处主任栗蓉销售主管水销售主管花粉浆销售主管综合管理员销售代表业务调度员门市部主管市场专员报检员业务员事务文员司机绿化队长成品库官员叉车工岗位职务说明书岗位职务说明书职务说明书是人力资源管理工作实施开展的重要前提职务说明书是人力资源管理工作实施开展的重要前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前
33、情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提条件条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训
34、绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的职务说明有助于节省栗源公司新进员工、其上级主管、人力资源科的时间及职务说明有助于节省栗源公司新进员工、其上级主管、人力资源科的时间及精力精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练
35、缺乏职务说明有职务说明新员工困惑较多导师指导时间长人力资源科受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短人力资源科受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少重视经营班子和管理队伍建设是新的组织结构顺利重视经营班子和管理队伍建设是新的组织结构顺利运作的保证运作的保证组织设计的出发点是要发挥经营团队的智慧将年富力强、具有开拓精神的人员安排到重要的岗位上，使其迅速成长，成为企业未来发展的中坚力量领导者应不断学习，提高自身的管理水平和业务水平管理者要不断总结管理经验、提高管理水平，
36、改变各种不符合公司发展的管理方式，努力培养下属人员的责任感和创新意识，充分调动其积极性，使下属人员的能力得到最大的发挥权责明确，分工合作合理的激励机制与完善的监督机制相结合汇报和指挥关系是组织结构的纽带实行内部竞争上岗和人员流动是解决人浮于事的关键实行内部竞争上岗和人员流动是解决人浮于事的关键再好的组织结构也需要人来运作实行竞争上岗是充分调动人员积极性的有效手段将合适的人放到合适的岗位上是企业正常运转的重要因素让人员流动起来建议尽快成立人力资源科，将本次的项目成果消化吸收，付诸实施本次岗位设置及职责描述具有一定的前瞻性，公司本次岗位设置及职责描述具有一定的前瞻性，公司应根据发展的不同阶段和管理
37、的实际情况进行适当应根据发展的不同阶段和管理的实际情况进行适当的调整和不断的改进的调整和不断的改进适当调整适当调整岗位的设置和职责应根据具体情况进行适当调整，所有职能设置是企业管理所必须的，但具体执行时应有一定灵活性，如有些岗位目前可以采取兼职方式，待需要时独立设岗不断改进不断改进公司的管理模式不是一成不变的，而是根据企业发展的要求确定的，在具体实践中，若出现不适应企业发展要求时，岗位的设置和职责要相应的进行改变保持适应性，符合企业发展的需要同时我们应注意到，目前的机构设置仍存在一些问题，需要同时我们应注意到，目前的机构设置仍存在一些问题，需要在今后的发展中根据具体情况及时调整在今后的发展中根
38、据具体情况及时调整部分职能（如行政管理）的分散管理问题；审计职能发挥问题；采购部门的设置目前的组织机构设计并不是我们理想中的设计，它只是公司未来12年（甚至更短时间）的过渡方案，它还存在着几个问题没有解决这就需要公司在今后的发展中时刻关注这些问题，待条件成熟时及时解决上述这就需要公司在今后的发展中时刻关注这些问题，待条件成熟时及时解决上述问题，以保证公司健康的发展。问题，以保证公司健康的发展。 今日议程今日议程1 1 第二阶段工作简述 2 2 公司组织结构-部门职责-职务说明书 3 3 绩效考核体系 4 4 薪酬制度 5 5 人力资源流程 6 6 人力资源相关制度 栗源绩效考核现状缺乏严格科学
39、的考核制度；考核没有与激励机制结合，流于形式；奖励不公开，奖金发放由总经理一人操作，激励作用不明显；部门经理没有绩效考核权，无法有效激励和领导下属。新的栗源绩效考核体系考核较科学全面，考核指标细化，有可衡量性；季度考核直接用于工资发放，激发员工的积极性；考核过程公开，考核结果反馈，增加员工的信任度；部门负责人对下属有绩效考核权，可以有效管理下属，激励其追求更高的业绩目标。栗源绩效考核体系科学、动态地衡量员工工作状况和效果栗源绩效考核体系科学、动态地衡量员工工作状况和效果 ，能进一步，能进一步激发员工的激发员工的工作积极性和创造力工作积极性和创造力绩效考核用于确定员工的奖金、制订培训和发展方案，
40、同时绩效考核用于确定员工的奖金、制订培训和发展方案，同时促进考核双方的沟通促进考核双方的沟通确定薪酬季度一次的绩效考核主要目的是根据员工表现通过业绩成绩和工作态度确定其绩效工资培训与发展年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定业绩指标能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足绩效考核适用对象绩效考核适用对象 全体正式员工试用、实习期人员兼职、特约人员试用期员工季度考评期内累计不到岗超过一个月的员工不参加本季度考
41、评。年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 适用对象不适用对象绩效考核的绩效考核的内容包括业绩考核、能力考核和态度考核内容包括业绩考核、能力考核和态度考核业绩考核指标业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容能力考核指标能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定态度考核指标态度考核担负着业绩考核与能力考核的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出
42、的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化绩效绩效考评指标包括三类指标考评指标包括三类指标业绩考评指标能力考评指标态度考评指标产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能
43、力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等业绩考评指标包括硬指标及软指标业绩考评指标包括硬指标及软指标硬指标硬指标软指标软指标特特点点考考核核方方式式硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标了解软指标
44、工作产出细化软指标考核标准明确软指标考核流程在制定岗位在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效量被考评人的全面绩效根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标人的考核指标五大类业绩指标考评标准五大类业绩指标考评标准标准类型指标特点标准内容硬指标类考评标准易于量化的指标对于易量化的硬指标需列明计算公式描述类软指标
45、标准工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准报告类软指标标准对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况扣分类软指标标准对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况投诉或满意度类软指标标准对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作的精神方面工作态度主要从工作责任心、主动性以
46、及团队合作的精神方面进行评定进行评定员工岗位员工岗位是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否注重协作，发挥团队精神领导岗位领导岗位经营计划的编制、实施是否准备充分处理问题是否全面周到是否要求自己以身作则是否注重协作，发挥团队精神是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心员工成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标中高层员工工作态度考核表中高层员工工作态度考核表100%汇总 15%是否能严守期限，达成目标？15%是否注重协作，发挥团队精神？ 20%经营计划的立案、实施是否有充分的准备？ 20%是否关心下属成长及员工
47、工作效率？ 30%是否要求自己以身作则？加权得分 得分 权重 考核内容 基层员工工作态度考核表基层员工工作态度考核表100%汇总 15%是否注重协作，发挥团队精神？ 15%是否有责任感，愿意承担更多的责任？15%是否虚心好学，要求上进？20%是否遵守上级指示？35%是否认真完成任务？加权得分 得分 权重 考核内容 从从24种工作能力中选择适合岗位要求的种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工种核心工作能力作能力七大类24种工作能力计划和组织领导能力解决问题的能力团队合作准确性领领导导能能力力沟沟通通能能力力绩效考核绩效考核分为分为季度绩效考核和年度绩效考核季度绩效考核和年度绩效考核 3月6月9
48、月12月业绩考核业绩考核业绩考核年度考核季度考核业绩考核能力考核态度考核态度考核态度考核态度考核季度考核季度考核中中业绩、态度权重分配为业绩、态度权重分配为7：3，年度考核中全体员，年度考核中全体员工的业绩、能力、态度权重分配为工的业绩、能力、态度权重分配为5：3：2能力考核30%业绩考核50%态度考核20%季度考核年度考核全体员工业绩考核70%态度考核30%全体员工绩效绩效考评决策机构：绩效考评委员会考评决策机构：绩效考评委员会绩效考评委员会绩效考评委员会人员构成人员构成绩效考评委员会绩效考评委员会职责职责主席：董事长副主席：总经理执行副主席：人力资源科科长委员会成员：副总经理；财务部长；人
49、力资源科成员主席负责提出年度绩效考评总体要求，副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件执行主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考评指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展绩效绩效考评前奏曲：对考评相关人员进行培训考评前奏曲：对考评相关人员进行培训公司首次实施绩
50、效考评时，绩效考评委员会将组织在绩效考评实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、绩效考评者培训目的培训目的培训内容培训内容培训时间培训时间通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同，最终达到以下目的：考评者对被考评者的业务有充分的了解考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评标准内容绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题考核者与被考核者是直接上、下级的关系，人力资
51、源科起到考核者与被考核者是直接上、下级的关系，人力资源科起到组织和监督的作用组织和监督的作用被考核者考核者人力资源科组织、监督总经理副总经理基层员工部门经理业务主管部门经理基层员工董事会季度绩效考评实施流程季度绩效考评实施流程更新考评档案绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格汇总考评结果制定绩效工资发放方案绩效考评委员会绩效考评委员会被考评人被考评人存档考核人考核人信息提供方信息提供方提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告就绩效考评成绩与被考评人沟通向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈绩效工资发放管理流程是否合格是否向考评委员会提交考评汇总表绩效考核评分表委员
52、会审批1天3天3天3天3天2天1天3天2天1天3天对各部门绩效考评工作实施考评2天年度绩年度绩效效考评实施流程考评实施流程更新考评档案汇总考评结果下年度绩效考核指标调整制定薪酬职级调整与职业发展方案绩效考评委员会绩效考评委员会被考评人被考评人存档考评人考评人信息提供方信息提供方完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟通提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果提出对个人职业发展的意见委员会审批考评是否合格是否绩效考核评分表绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告对各部门绩效考评工作实施考评2天向考评委员会提
53、交考评汇总表薪酬职级定期调整流程年度培训计划制定流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程1天3天3天3天2天3天2天1天3天3天3天1天7-10天制定绩效工资发放方案绩效工资发放管理流程2天绩效绩效考评表格考评表格考评表名称考评表名称使用使用时间时间填写方填写方接受方接受方用途说明用途说明员工自评表季 末 、年未被考评者考评者用于收集被考核人对自己在过去的季度中所取得的成就和所作的主要工作业绩考核评分表季 末 、年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的业绩指标的得分能力考核评分表年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的能力指标的得分态度考核评分表季未考评者考评执行小组用于收集被考核人的态度
54、指标的得分年度考核成绩汇总表年未考评执行小组被考评者用于考评实施小组汇总被考核人的全年成绩员工申诉表年 中 、年未被考评者考评执行小组被考核人认为考核结果不公正时，填写此表，申明理由员工自工自评表表员工姓名：职位：所在部门：本季度工作综述： 员工签名： 日期：直接上级意见：注：注：员工自工自评表主要用于收集被考核人表主要用于收集被考核人对自己在自己在过去的考去的考评期所取得的成就和所作的主要工作期所取得的成就和所作的主要工作 工作业绩考核评分表工作业绩考核评分表考核指考核指标信息来源信息来源考考评人人权重重考考评标准准得分得分指标一指标二指标三指标四指标五考评人签名： 考评时间： 工作工作态度
55、考度考绩评分表分表考核内容权重得分指标1指标2指标3指标4指标5汇总100%考评人签名： 考评时间： 本项得分本项得分工作能力考工作能力考绩评分表分表此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中1、工作能力考评表（此项由考评者分别填写）能力指标名称差中良优关系建立：0102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子敏感性：0102030405060708090100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有
56、时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行评语，包括证明其能力的例子应变能力：0102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动年度年度绩效考核效考核汇总表表员工姓名：职位：所在部门：指标类别业绩考核指标能力考核指标态度考核
57、指标一季度二季度三季度四季度单项总分权重综合总分 考评人签名： 考评时间： 绩效绩效考评制度的修订考评制度的修订修订议案的提出修订议案的提出修订议案的受理修订议案的受理修订议案的修订修订议案的修订任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期
58、考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定在考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效若对考核结果不满意，员工有权若对考核结果不满意，员工有权提出申诉提出申诉申诉条件在绩效考
59、核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源科申诉申诉形式员工向人力资源科申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源科负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源科科长申诉处理 由人力资源科组织申诉评审会，对反映的情况进行处理绩效绩效考评文档的保存与查阅考评文档的保存与查阅文档保存文档保存文档查阅文档查阅由人力资源科统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止在季度绩效考评完成后10天内，人力资源科必须将所有岗位员工的
60、绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作在年度绩效考评完成后20天内，人力资源科必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源科经理、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件为了保
61、证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整得分进行调整各部门平均得分各岗位考核得分部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分部门平均得分部门数量公司平均得分各部门平均得分初始得分部门调整系数主管级（含）以上岗位工资的主管级（含）以上岗位工资的40%40%，员工岗位工资的，员工岗位工资的30%30%进行进行考核考核浮动部分30%固定部分70%岗位工资岗位工资全体员工固定部分60%浮动部分40%主管级（含）以上考核考核绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系黄色警告线-对于低于60分的人员
62、，或连续两次年度考核成绩低于75分的部门经理、主管或一般员工，应重新评价其任职资格。员工、主管与部门经理奖金与考评成绩分别对应三条曲线，对员工、主员工、主管与部门经理奖金与考评成绩分别对应三条曲线，对员工、主管、部门经理的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责管、部门经理的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理绩效考核要做到公开、客观、公私分明，并把考核结果反馈绩效考核要做到公开、客观、公私分明，并把考核结果反馈给被考核人给被考核人 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成
63、的，考核过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反反馈馈的的原原则则：在绩效考核后，人力资源科把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩绩效考核结果分布绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为
64、中等的员工考核结果为不良的员工绩效评估面谈绩效评估面谈“七个原则七个原则”多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为面谈前把评估表交给员工以积极的方式结束面谈80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀
65、不满的情绪栗源食品有限公司绩效考核管理办法清华盛勤管理咨询公司2003年8月 目目 录录第一章第一章 总则。总则。11.1绩效管理意义。11.2绩效管理原则。21.3.绩效管理相关组织机构。21.4绩效管理考评周期。31.5考核人、被考核人与审核人的责权关系。3第二章第二章 绩效管理体系内容。绩效管理体系内容。52.1绩效管理体系。52.2业绩考评。52.2.1业绩考评综述。52.2.2业绩考核指标。62.2.3业绩指标考评标准。72.3能力考评。82.3.1总述。82.3.2能力考评方式。92.4态度考评。92.4.1态度考评总述。92.4.2工作态度指标。92.5工作业绩、工作能力、工作态
66、度权重分配。10第三章第三章 绩效考评实施。绩效考评实施。123.1绩效考评实施过程。123.1.1月度绩效考评工作实施。123.1.2季度绩效考评工作实施。123.1.3年度绩效考评工作实施。133.2绩效考评偏差的避免。15第四章第四章 绩效考评结果运用。绩效考评结果运用。164.1绩效工资发放。164.2员工薪酬职级调整。164.3员工岗位调整。174.4员工培训。17第五章第五章 绩效考评制度修订。绩效考评制度修订。18第六章第六章 绩效考评申诉。绩效考评申诉。196.1申诉条件。196.2申诉形式。196.3申诉处理。196.4申诉反馈。20清华盛勤根据栗源食品有限公司的实际情况及未
67、来发展编制了绩清华盛勤根据栗源食品有限公司的实际情况及未来发展编制了绩效考评手册效考评手册有效的绩效管理体系有助于栗源管理水平的提高，是战略有效的绩效管理体系有助于栗源管理水平的提高，是战略实现的基础实现的基础有效的绩效管理有效的绩效管理集中管理层精力指明决策方向配合公司的战略强调过程控制贴近企业日常经营活动推动管理提升，持续改善简单明了，易于使用激励不断改良高层推动高层推动, , 中层有效执行是栗源绩效管理体系成功实施的中层有效执行是栗源绩效管理体系成功实施的关键关键高层高层为全体员工指出前进的方向和目标意志坚定，不为挫折和阻力动摇管理提升的决心发现和激励积极参与管理提升的中层经理鼓励全体员
68、工以积极的心态投身于管理提升中层中层与基层员工进行良好的沟通，激励自己和下属有勇气在逆境中坚持管理提升通过改变员工的行为和提高技能取得优异的业绩以企业的业绩作为努力的目标，而不是以本部门的利益为目标永远追求更高的业绩目标今日议程今日议程1 1 第二阶段工作简述 2 2 公司组织结构-部门职责-职务说明书 3 3 绩效考核体系 4 4 薪酬体系 5 5 人力资源流程/流程汇编 6 6 下一阶段工作安排 栗源目前薪酬体系无法满足公司发展的需要栗源目前薪酬体系无法满足公司发展的需要存在问题解决方案员工工资级别调整没有明确的制度流程指导为栗源编制薪酬管理规定，指导人力资源科工作各级员工薪酬基本固定发放
69、，没有考虑员工的业绩薪酬与业绩考评对照，使薪酬更具有激励效果薪酬过于简单，层级划分不清晰设定薪酬层级，为优秀的员工提供薪酬上升通道公司目前各级别工资已不能有效激励员工并促进员工晋升调整员工工资级别表，使员工工资结构更有利于推动栗源发展公司与工资员工与工资首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施其次，工资是一个公司的重要成本项目首先，工资收入对于员工收入和生活水平有重要影响其次，员工的工资收入被员工认为是地位和成功的标志之一从公司角度看，工资是推动企业战略目标实现的强有力工具；从公司角度看，工资是推动企业战略目标实现的强有力工具；从员工角
70、度看，收入是生活和事业的基础从员工角度看，收入是生活和事业的基础组织报酬政策的支付能力员工依工作表现支付资历依工作技能支付经验潜力政治影响/运气劳动力市场报酬调查生活费用工会社会经济法规工作定价个人经济报偿工作工作分析工作评价因此工资决策必须十分谨慎，考虑多种因素，这些因素可以被因此工资决策必须十分谨慎，考虑多种因素，这些因素可以被分为两个主要领域，即个人工资和工资结构分为两个主要领域，即个人工资和工资结构工资结构问题包括工资水平和工作结构两个方面的问工资结构问题包括工资水平和工作结构两个方面的问题题工资水平工作结构工 资 结 构指一家公司中各类工作之间的相对工资水平指一家公司中所有工作的平均
71、工资,受到产品市场和劳动力市场的双重压力甲公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4万和6万元；乙公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4.5万和5.5万元甲乙公司的工资水平是相同的，但工作结构（即相对工资率）是不同的这两个问题都是针对工作而不是针对某个员工所进行的这两个问题都是针对工作而不是针对某个员工所进行的工资决策，即如何将工资与工作联系起来工资决策，即如何将工资与工作联系起来工资结构的决策领域管理工具员工工资比较的焦点公平性感受所产生的后果工资水平工作结构市场薪资调查岗位评价外部公平性内部公平性员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度员工的内部流动（晋升、调配
72、、工作轮换） ，员工合作，员工态度导读导读薪酬结构设计薪酬结构设计q基本薪酬基础工资q基本薪酬职称/学历工资q基本薪酬工龄工资q岗位工资q年底奖金q福利设计基本薪酬设计基本薪酬设计基础工资基础工资基 本 薪 酬 构 成基础工资职称/学历工资工龄工资基础工资基础工资是员工的基本收入保障基础工资设立标准参照当地最低生活保障金额，160元/月基础工资的调整受当地相关政策影响，与通货政策和消费指数相关基本薪酬设计基本薪酬设计职称职称/学历工资学历工资职称/学历工资为吸引人才、鼓励技能提升、补偿学习成本而设立所获得的职称和学历参照国家相关学历认定和职称评定标准具体实施的对象以企业内部认可的技术或学历为标
73、准适用范围：不包含主管、中层管理人员和高层管理人员等级专科学历技师、助理工程师、助理会计师等初级职称或本科学历高级技师、工程师、会计师、等中级职称或硕士学历高级工程师、高级会计师等高级职称或博士学历金额50元/月100元/月200元/月300元/月压缩递增基本薪酬设计基本薪酬设计工龄工资工龄工资工龄工资工作年限0 3 6 10 15工龄工资是鼓励长期为企业服务，对长期为企业服务员工的补偿10元/年10年以后工龄工资保持不变岗位工资岗位工资岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资的技能因素方面体现了
74、员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质，采取一岗多薪，按技能主要取决于当前的岗位性质，采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各员工的岗位工资等级分档的方式确定各员工的岗位工资等级 岗位评价结果会反映在工资收入公式中岗位评价结果会反映在工资收入公式中以岗位评价为基础工资收入= 基础工资+岗位工资举例说明举例说明也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法评分法概念概念1.1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，
75、岗位性质因素，环境因素。2.2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3.3. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。4.4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。概念步 骤评分法评分法评价角度评价角度责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合 评估努力程度：对岗位工作实际开展的所需表现进 行综合评估环境方面：岗位工作环境对承担者造成的 影响进行综合评估评分法：评价表的因素设
76、计和权重分配评分法：评价表的因素设计和权重分配责任因素权重1环境因素努力程度因素知识技能因素权重2权重3权重4风险控制的责任直接成本/费用控制的责任法律上的责任组织人事的责任工作结果的责任外部协调的责任内部协调的责任指导监督的责任决策的层次最匹配学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能计算机知识语言应用能力工作的灵活性工作复杂性熟练期/工作经验工作压力脑力辛苦程度工作均衡性工作紧张程度创新与开拓工作地点稳定性职业病危险性综合能力对各因素及子因素的理解评分法：岗位评价的步骤评分法：岗位评价的步骤完成各岗位的职务说明书 组建岗位评价专家组、操作组先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验
77、、及时纠正 对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分总结、调整总结、调整讨论岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段评分法：评分表示意评分法：评分表示意岗位：岗位：岗位工资分级图岗位工资分级图每个岗位都有对应岗位工资级别的调整范围每个岗位都有对应岗位工资级别的调整范围它是指导人力资源科确定岗位工资级别的基础它是指导人力资源科确定岗位工资级别的基础岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工
78、发展方向的工具岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整年底奖金年底奖金 年底奖金根据企业经营效益，结合岗位情况和个人年年底奖金根据企业经营效益，结合岗位情况和个人年度考核系数进行发放。度考核系数进行发放。 保险保险对于大专及以上学历的人员、掌握关键技术的人员签订劳动用工合同并交纳保险。公司每年选择一定数额的绩效考核排名靠前的员工为其交纳保险，具体数额由经理办公会确定，人员一旦确定，公司将为其补足以前的差额。保险的方式为在公司工作满二年后开始提交保险并补足以前的差额。栗源工资制度栗源工资制度q提成工资制q结构工资制q计件/计时工资制q固定工资制q工资特区提成工资制提成工资
79、制适用范围：直接从事销售的个人或团队收入整体构成收入整体构成 =岗位工资岗位工资+ 销售提成奖销售提成奖+ 工龄工资工龄工资 销售提成奖销售提成奖 = 年实现销售收入年实现销售收入Ri 分段提成比例分段提成比例b Pij绩效考核系数绩效考核系数i表示某一销售业务；表示某一销售业务；Ri表示表示i业务的销售收入；业务的销售收入；j表示对表示对i销售业务的影响因素，如新老销售业务的影响因素，如新老客户、地区差别、市场份额等；客户、地区差别、市场份额等；Pij表示各种因素对应各种收入实现的影响程度。表示各种因素对应各种收入实现的影响程度。岗位工资难以标准量化的考核通过绩效考核系数体现，可量化衡量的指
80、标在销售提成中体现等级国内业务部经理办事处主任业务员实习业务员档次432143214321工资（元/月）结构工资制结构工资制适用范围：公司中层管理人员、职能部门、营销辅助人员、生产管理人公司中层管理人员、职能部门、营销辅助人员、生产管理人员、生产技术人员以及工作难以量化的工人员、生产技术人员以及工作难以量化的工人 中层管理人员收入整体构成中层管理人员收入整体构成 = 基础工资基础工资+ 岗位工资岗位工资 + 年底奖金年底奖金 职员收入整体构成职员收入整体构成 = 基础工资基础工资+职称职称/学历工资学历工资+工龄工资工龄工资+ 岗位工资岗位工资 + 年底奖金年底奖金 计件工资制计件工资制适用范
81、围：工作量容易量化考核的生产操作工人工作量容易量化考核的生产操作工人 收入整体构成收入整体构成 = 单位工件工资单位工件工资*完成的工件数量完成的工件数量计件工资由人力资源科组织专业技术人员确定，报总经理批准后实施固定工资制固定工资制适用范围：市场化程度高、劳动力供应充分、市场化程度高、劳动力供应充分、 工作容易替代的生产工作容易替代的生产操作工人、勤杂工、后勤服务人员等。操作工人、勤杂工、后勤服务人员等。收入整体构成收入整体构成 = 固定工资固定工资 工资标准由人力资源科统一制订，报总经理批准后实施工资特区工资特区设立目的设立目的：向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的向对公司有
82、较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力 。选拔和淘汰：q外部招聘为主q急缺、稀有人才q进行考核淘汰设立原则：q谈判原则q保密原则q限额原则工资标准参照全国或地区人才市场价格基础工资基础工资试用期工资试用期工资基础工资+学历工资+岗位工资*50%本科生实习期间原则上不低于600元总经理总经理公司财务部公司财务部人力资源科人力资源科制定工资级别调整方案制定工资调整原则部门经理审核总经理审批部
83、门经理审核总经理审批执行调整方案部门调整工资补发发放表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资说明书工资级别定期调整流程工资级别定期调整流程公司各部门公司各部门行政级别定期调整流程提交工资级别调整建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考评流程工资级别调整单工资级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程总经理总经理公司财务部公司财务部人力资源科人力资源科部门经理审核制定工资调整方案部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明
84、书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资级别公司各部门公司各部门行政级别不定期调整流程提交工资级别调整建议方案奖金发放管理流程存档总经理是否同意否是是员工薪酬管理核心部门是人力资源科，薪酬主要员工薪酬管理核心部门是人力资源科，薪酬主要工作是计算季度奖金发放额与年终效益奖金发放额工作是计算季度奖金发放额与年终效益奖金发放额固定工资变动工资人力资源科财务部总经理提供员工各月考勤记录并计算员工固定工资各部门在发放员工奖金时工作各部门在发放员工奖金时工作发放对发放固定工资过程中特殊事件的处理根据业绩考评资料计算员工变动工资发放审批变动工资发放今日议程今日议程1 1 第二阶段工作
85、简述 2 2 公司组织结构-部门职责-职务说明书 3 3 绩效考核体系 4 4 薪酬体系 5 5 人力资源流程/流程汇编 6 6 下阶段工作安排 人力资源管理流程目录人力资源管理流程目录人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程岗位轮换管理流程员工调动管理流程新进员工管理流程员工离职管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程员工转岗培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程绩效考核指标制定调整流程薪酬计划管理流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进员工管理流程员工离职管理流
86、程招聘及岗位管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程员工转岗培训流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程员工调动管理流程人力资源管理流程分为：人力资源管理流程分为：招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程q营销管理流程营销管理流程q采购管理流程采购管理流程q生产管理流程生产管理流程q库存管理流程库存管理流程q行政管理流程行政管理流程q财务管理流程
87、财务管理流程除人力资源流程外，盛勤在本次咨询项目中将栗源其他除人力资源流程外，盛勤在本次咨询项目中将栗源其他主要管理流程归结为六大类共主要管理流程归结为六大类共56个流程个流程营销管理流程目录营销管理流程目录q营销规划制定流程营销规划制定流程q销售计划制定流程销售计划制定流程q销售分析流程销售分析流程q新产品定价流程新产品定价流程q销售合同文本的制定与修改流程销售合同文本的制定与修改流程q销售计划的执行与销售合同的签订流程销售计划的执行与销售合同的签订流程q产品发运计划的制定与执行流程产品发运计划的制定与执行流程q客户信用评定流程客户信用评定流程采购管理流程目录采购管理流程目录q物资采购流程物
88、资采购流程q设备采购流程设备采购流程q备件备品采购流程备件备品采购流程q设备计划外采购流程设备计划外采购流程q付款审批流程付款审批流程q供应商管理流程供应商管理流程q标准采购合同管理流程标准采购合同管理流程q采购合同变更流程采购合同变更流程生产管理流程目录生产管理流程目录q生产计划管理流程生产计划管理流程q生产调度管理流程生产调度管理流程q订单生产流程订单生产流程q小包装产品订单生产流程小包装产品订单生产流程q研发项目管理流程研发项目管理流程q新产品开发流程新产品开发流程库存管理流程目录库存管理流程目录q物料、设备、备件等验收入库流程物料、设备、备件等验收入库流程q物料、设备、备件的领用流程物
89、料、设备、备件的领用流程q成品入库管理流程成品入库管理流程q成品出库管理流程成品出库管理流程q物料、设备、备件的存放与环境、安全管理流程物料、设备、备件的存放与环境、安全管理流程q库存报表与安全库存报警流程库存报表与安全库存报警流程q库存盘点流程库存盘点流程q批次控制与报废、闲置物料处理流程批次控制与报废、闲置物料处理流程行政管理流程目录行政管理流程目录q公司制度管理流程公司制度管理流程q计划管理流程计划管理流程q会议管理流程会议管理流程q发文管理流程发文管理流程q收文管理流程收文管理流程q档案管理流程档案管理流程q办公用品计划管理流程办公用品计划管理流程q办公用品采购流程办公用品采购流程q办
90、公用品、低值易耗品领用流程办公用品、低值易耗品领用流程q低值易耗品管理流程低值易耗品管理流程q厂区出入管理流程厂区出入管理流程财务管理流程目录财务管理流程目录q一般报销流程一般报销流程q固定资产管理流程固定资产管理流程q预算管理流程预算管理流程q公司内部审计流程公司内部审计流程固定资产管理流程目录固定资产管理流程目录q固定资产折旧流程固定资产折旧流程q固定资产购建、出租、转移及调拨流程固定资产购建、出租、转移及调拨流程q固定资产修理流程固定资产修理流程q固定资产清理流程固定资产清理流程预算管理流程目录预算管理流程目录q预算管理（总流程）预算管理（总流程）q年度经营目标确定流程年度经营目标确定流
91、程q费用预算编制流程费用预算编制流程q收入预算编制流程收入预算编制流程q存货预算编制流程存货预算编制流程q工资及工资相关费用预算编制流程工资及工资相关费用预算编制流程q生产成本预算编制流程生产成本预算编制流程q固定资产预算编制流程固定资产预算编制流程今日议程今日议程1 1 第二阶段工作简述 2 2 公司组织结构-部门职责-职务说明书 3 3 绩效考核体系 4 4 薪酬体系 5 5 人力资源流程/流程汇编 6 6 下阶段工作安排 下阶段时间安排下阶段时间安排 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 阶段段一一阶段段二二阶段段三三阶段段四四阶段一汇报阶段一汇报阶段二汇报阶段二汇报阶段三汇报阶段三汇报终期汇报终期汇报项目启动内外部调研管理现状诊断工作分析绩效管理体系人力资源制度体系价值体系提炼企业文化改进方案营销战略目标方案实施建议品牌策略价格策略广告、促销、公关策略销售队伍建设与管理谢谢
