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1、人力资源规划（HRP）人力资源规划（HRP）2021/3/292021/3/291 1人力资源计划的位置工作分析绩效考评开发Develop获取获取SecureSecure奖励Reward保护Protect维持Maintain2021/3/292021/3/292 2What will be covered?&什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模型&人力资源需求或供给预测的方法人力资源需求或供给预测的方法&人力资源过剩解决方案与比较人力资源过剩解决方案与比较&人力资源短缺解决方案与比较人力资源短缺解决方案与比较&总结总结2021/3/292021/
2、3/293 3什么是人力资源规划什么是人力资源规划.根根据据组组织织的的战战略略目目标标与与任任务务要要求求，科科学学预预测测、分分析析组组织织在在未未来来环环境境变变化化中中人人力力资资源源供供给给与与需需求求的的状状况况，制制定定必必要要的的人人力力资资源源获获取取、利利用用、保保持持和和开开发发策策略略，确确保保组组织织在在适适当当的的时时间间和和适适当当的的工工作作中中获获得得人人力力资资源源数数量量和和质质量量上的需求上的需求.人人力力资资源源规规划划是是一一个个企企业业预预测测劳劳动动力力需需求求、内内部部劳劳动动力力供供给给，比比较较和和确确定定供供需需缺缺口口，筹筹划划行行动动
3、填填充充缺缺口口的的一一个个系系列列过过程程，或或者者一一系系列活动。列活动。2021/3/292021/3/294 4人力资源规划内容n n人力资源需求分析和预测n n人力资源供给分析与预测n n人力资源招聘计划n n人力资源培训与开发计划n n人力资源退休计划n n人力资源激励计划n n人力资源买断计划.2021/3/292021/3/295 5人力资源规划的目的与作用人力资源规划的目的与作用qq预见未来，减少未来的不确定性预见未来，减少未来的不确定性qq确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施qq对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号对组织紧缺的
4、人才发出引进或开发的预警信号qq更更有有效效和和更更有有效效率率地地使使用用岗岗位位上上的的员员工工，防防止止过过多多的的招人（招人（Over hireOver hire）而后进行裁员（而后进行裁员（LayoffLayoff）qq使使现现有有员员工工更更加加满满意意：降降低低缺缺勤勤率率、降降低低人人员员流流失失率率、减少事故发生率、带来高的工作质量减少事故发生率、带来高的工作质量qq统领统领HRHR的其他活动的其他活动2021/3/292021/3/296 6从人员配备图看HRP人力资源计划招募筛选定向人力资源流动c晋级或降级c内部调动c工作或组织重组c培训离职职位空缺职位替换录用？2021
5、/3/292021/3/297 7有效人力资源规划的原则有效人力资源规划的原则企业经营战略企业年度经营计划招聘计划培训与开发计划人员优化组合计划薪酬计划晋升计划员工关系计划职业发展计划退休计划人力资源计划的内部一致性人力资源计划的外部一致性2021/3/292021/3/298 8人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模型技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划年度雇佣需求：数量技能职业种类组织现有人员盘存分析再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况存在差距？结束若人力资源过剩若人力资源短缺行动决策l裁员l提前退休l行动决策l加班l招聘l结束结束2021/3/292021/3/299
6、 9人力资源需求分析与预测方法人力资源需求分析与预测方法2定性方法定性方法22经验预测法（由上而下经验预测法（由上而下 Vs.Vs.由下而上）由下而上）22Brainstorming Brainstorming 22德尔菲（德尔菲（DelphiDelphi）预测法预测法l定定量量统统计计方方法法：根根据据公公司司历历史史数数据据，分分析析预预测未来的人力资源情况测未来的人力资源情况2021/3/292021/3/291010定量分析与预测n n1、总体需求结构预测计算公式：NHR=P+C-TNHR指未来一段时间需要的人力资源P指现有的人力资源C指未来一段时间需要增减的人力资源T指由于技术提高或
7、设备改进节省的人力资源2021/3/292021/3/291111定量分析与预测(续）n n2 2、成本分析预测法、成本分析预测法n n计算公式：计算公式：NHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a%)NHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a%)T Tn nTBTB指未来一段时间人力资源预算总额指未来一段时间人力资源预算总额n nS S员工的平均工资员工的平均工资n nBNBN员工的平均奖金员工的平均奖金n nWW员工的平均其它福利员工的平均其它福利n nOO员工的平均其它支出员工的平均其它支出n na%a%企业计划每年人力资源成本增加的平均百分企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比比
8、n nT T未来一段时间的年限未来一段时间的年限2021/3/292021/3/291212定量分析与预测(续）n n3、人力资源发展趋势预测法n nNHR=P1+(b%-c%)T n nP现有人力资源n nb%企业计划平均每年发展百分比n nC%企业人力资源发展百分比n nT未来年限2021/3/292021/3/291313Question n n通过上述方法预测出的人力资源的需求数量是否为未来真正的需求呢？2021/3/292021/3/291414人力资源需求预测修正因素人力资源需求预测修正因素cc提高产品或服务质量的决策cc进入新市场、建立新工厂的决策cc技术变革对劳动力的替代cc管
9、理变革所导致的生产率的变化cc近期出现的异常离职率cc组织结构调整或战略转变2021/3/292021/3/291515人力资源供给分析人力资源供给分析 1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活内部供给：晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给内部供给2.外部供给：从外部来供给人力资源外部供给：从外部来供给人力资源组织细分的人力资源供给源社会（地区、国家）人力资源整体供给2021/3/292021/3/291616人力资源内部供给方法人力资源内部供给方法C人员替代图法人员替代图法，即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况
10、。人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者以员工的绩效为预测的依据2021/3/292021/3/291717人力资源内部供给方法人力资源内部供给方法n n马尔柯夫转移矩阵分析（Markov Transitional Matrix）基本假定：组织内部的员工流动模式与流动基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复比率（概率）会在未来大致重复先建立组织人力资源转移概率矩阵先建立组织人力资源转移概率矩阵再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵阵2021/3/292021/3/29181
11、8转移矩阵2000200020022002销售管理销售管理人员人员销售代表销售代表实习销售实习销售员员工厂助理工厂助理管理人员管理人员生产管理生产管理人员人员生产操作生产操作工人工人事务性工事务性工作人员作人员组织外组织外销售管理销售管理人员人员0.950.950.050.05销售代表销售代表0.050.050.600.600.350.35实习销售实习销售员员0.200.200.500.500.300.30工厂助理工厂助理管理人员管理人员0.900.900.050.050.050.05生产管理生产管理人员人员0.100.100.750.750.150.15生产操作生产操作工人工人0.100.1
12、00.800.800.100.10事务性工事务性工作人员作人员0.700.700.300.302021/3/292021/3/291919人力资源外部供给所考虑的因素人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响2021/3/
13、292021/3/292020组织特定人力资源供给源组织特定人力资源供给源c供给的最好来源依行业、企业和地理位置而确定c细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企业的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人员、某街道过往行人等等c对组织人力资源来源进行历史分析，能够得到最佳c成功的例子（大型农业设备制造公司VS有农村生活背景的学生、百事公司VS二流商业学校学生、某企业成功人士分析VS居所在20英里以内的员工）c失败的例子（大型便利连锁店VS经过商店并看到招聘广告的路人）你还能提供哪些特定供应源？2021/3/292021/3/292121人力资源短缺行动方案及政策选择人力资源短
14、缺行动方案及政策选择把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工招聘正式员工把一部分工作转包把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺2021/3/292021/3/292222人力资源过剩行动方案及政策选择人力资源过剩行动方案及政策
15、选择扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务务转移员工到其他企业转移员工到其他企业鼓励提前退休鼓励提前退休减少工作时间减少工作时间减低工资与减少福利减低工资与减少福利鼓励员工辞职鼓励员工辞职临时下岗临时下岗辞退与裁员辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司卖掉或关掉一些子公司2021/3/292021/3/292323企业经常采用的方案n n裁员n n加班n n雇佣临时人员n n外包2021/3/292021/3/292424裁员的原因裁员的原因n n降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来的竞争能力；n n技术变革减少了对人力资源的数量需求；n
16、 n减少官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员；n n劳动力成本的压力导致工厂的迁移2021/3/292021/3/292525裁员失败可能的原因n n短期获利，但长期效应可能是负的；短期获利，但长期效应可能是负的；n n许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产；是企业的一种无法被替代的资产；n n侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；心、不愿冒风险；n n员工看不到晋升与发展的希望，士气低落员工看不到晋升与发展的希望，士气低落n n裁员处理不当，还会影响企业
17、的公众在形象裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象2021/3/292021/3/292626临时雇佣n n保持生产规模的弹性保持生产规模的弹性n n免除管理激励措施以及免除管理激励措施以及福利负担福利负担n n临时就业服务机构的培临时就业服务机构的培训使双方的适应变得容训使双方的适应变得容易易n n临时人员在不同公司的临时人员在不同公司的经验可以共享经验可以共享n n临时雇员与正式全职人临时雇员与正式全职人员的关系员的关系n n裁员后，先安排加班，裁员后，先安排加班，等一段时间后，再安等一段时间后，再安排临时人员排临时人员n n同时努力防止在企业同时努力防止在企业内部形成一种双层社内部形成一
18、种双层社会和二等公民的感觉，会和二等公民的感觉，如建议就业服务机构如建议就业服务机构提供可比性的福利、提供可比性的福利、提供小奖励措施等提供小奖励措施等2021/3/292021/3/292727Summary &什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模型&人力资源需求或供给预测的方法人力资源需求或供给预测的方法&人力资源过剩解决方案与比较人力资源过剩解决方案与比较&人力资源短缺解决方案与比较人力资源短缺解决方案与比较&典型个案典型个案2021/3/292021/3/292828Question & Answer问题记录：2021/3/292021/3/292929
