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1、项目管理概论项目管理概论1内容大纲l项目管理沿革项目管理沿革l项目管理知识体系项目管理知识体系l项目与项目管理项目与项目管理l现代制造企业项目特点现代制造企业项目特点l项目生命周期项目生命周期l项目组织项目组织l项目管理过程项目管理过程l项目集成管理项目集成管理l项目范围管理项目范围管理lWBSWBS2项目管理沿革项目管理沿革中国的万里长城中国的万里长城埃及金字塔埃及金字塔l一般公认项目管理起源于建设项目。一般公认项目管理起源于建设项目。l虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：年前就有了项目管理：3项目管理沿革项目管理沿革l190019
2、00年代早期，甘特图年代早期，甘特图, Henry Gantt, Henry Ganttl19501950年代，年代，PERT, CPM, ADM, PDMPERT, CPM, ADM, PDMl19501950年代，单点责任概念年代，单点责任概念l19601960，NASANASA开发出矩阵型组织结构开发出矩阵型组织结构l19621962，由，由NASANASA开发出开发出PERTPERT和和WBSWBSl1963, 1963, 美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法l1964, NASA1964, NASA提出配置管理提出配置管理l1969, 1969
3、, 美国项目管理学会成立美国项目管理学会成立l1984, 1984, 开始开始PMPPMP认证考试认证考试l2000, 2000, 在中国开始在中国开始PMPPMP认证考试认证考试4现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进行组织、定义和传播行组织、定义和传播: :项目管理学会项目管理学会(PMI(PMI，世界性的组织，总部在美国，世界性的组织，总部在美国) ) 国际项目管理协会国际项目管理协会( (主要是欧洲国家，总部在瑞士主要是欧洲国家，总部在瑞士) ) 项目管理沿革项目管理沿革5项目管理沿革项目管理沿革l项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南(
4、PMBOK Guide)(PMBOK Guide)既是一个文档既是一个文档, ,又是一个用以描述项目管理专业领又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。域知识总和的含义广泛的术语。19761976年：开始制定文档化的标准年：开始制定文档化的标准19841984年：出版第一本年：出版第一本PMBOKPMBOK19871987年：年：PMBOKPMBOK修订修订19961996年：年：A Guide to the PMBOKA Guide to the PMBOK20002000年：年：A Guide to the PMBOK 2000A Guide to the PMBOK 20
5、00版版20042004年第版年第版 2013 2013年第年第5 5版版6项目管理知识体系(PMBOK)l项目管理知识体系项目管理知识体系指南指南(PMBOK (PMBOK Guide)Guide) 96 96、20002000、20042004、20082008四四个版本个版本lPMBOKPMBOK包含九个知包含九个知识领域识领域7Integration(集成) Scope(范围) Time(时间)Cost(成本) Human Resources(人力资源) Quality(质量)Communication(沟通) Risk(风险) Procurement(采购)ISeeTheCatHid
6、eQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理知识体系)8PMBOK(PMBOK(项目管理知识体系项目管理知识体系) )9项目选择项目选择l一般有两类项目选择方法一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益分布或经济模型收益测量法收益测量法约束优化法约束优化法计分模型计分模型对比法对比法线性规划法线性规划法非线性规划法非线性规划法动态规划法动态规划法整数规划法整数规划法多目标规划法多目标规划法10项目的定义项目的定义l项目几乎无处不在：项目几乎无处不在：项目存在于政府部门、各工业和商业领域项目存在于政府部门、各工业和商业领域项目存在于所有类型的产品和服务中项目
7、存在于所有类型的产品和服务中项目遍及全世界各个国家项目遍及全世界各个国家l项目是为创建一种独特的产品或服务项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。所做出的一次性努力。l人类财富的人类财富的90%90%用于开展各种项目。用于开展各种项目。11项目的定义项目的定义组织项目日常运作由人来实施由人来实施受有限资源的限制受有限资源的限制有计划的执行和控制有计划的执行和控制l一次性：一次性： 确定的开始、结束确定的开始、结束l独特性：独特性： 没有完全相同的没有完全相同的l渐进明析渐进明析l日常进行的日常进行的l重复性的重复性的12项目特性三角形约束项目特性三角形约束时间时间质量质量成本成本在
8、良好的客户关系范围内在良好的客户关系范围内项目范围项目范围13项目管理定义项目管理定义一组工具和技术一组工具和技术一种知识体系一种知识体系一种基于团队合作与沟通的实践一种基于团队合作与沟通的实践 一种用以实现目标的专业方法一种用以实现目标的专业方法一种职业途径一种职业途径 一种世界范围内的运动一种世界范围内的运动项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到项目要求。用于项目各项工作之中，以达到项目要求。14项目管理定义项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、计划编制、项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制、和收尾。执行、
9、控制、和收尾。 为了执行项目，需要做什么项目经理就必须为了执行项目，需要做什么项目经理就必须做什么。做什么。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是规范企业运作的管理方式。项目是规范企业运作的管理方式。项目管理是一门科学，也是一种艺术。项目管理是一门科学，也是一种艺术。15感受项目管理职能经理职能经理机械工程机械工程软件工程师软件工程师系统工程师系统工程师财务经理财务经理上级管理层客户客户项目界面项目界面管理层界面管理层界面客户界面客户界面项目经理项目经理项目管理项目管理项目经理项目经理16项目管理的好处项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡在相互竞争的需
10、求之间取得平衡促进了利益相关者之间的沟通促进了利益相关者之间的沟通有利于对项目开展预测有利于对项目开展预测确定问题区域确定问题区域项目风险的定量化项目风险的定量化项目的优先权等级项目的优先权等级最大限度地使用（人力）资源最大限度地使用（人力）资源17大型项目管理大型项目管理包含两个项目以上的项目包含两个项目以上的项目各项目之间相联结的或分开的各项目之间相联结的或分开的可以得到独立管理各个项目所得不到的利益可以得到独立管理各个项目所得不到的利益一个重要的战略规划作用一个重要的战略规划作用大型项目项目子项目大型项目项目子项目Program/project/subproject18项目管理难点高层管
11、理人员花的时间比需要的少高层管理人员花的时间比需要的少缺乏资源缺乏资源顾客需求不清楚并且总在变化顾客需求不清楚并且总在变化缺少所有权缺少所有权很难计划未来很难计划未来预测技术趋势困难预测技术趋势困难难以处理供应商的管理难以处理供应商的管理对人员的管理要求严格对人员的管理要求严格雇员之间沟通差雇员之间沟通差执行人员对财务信息和控制了解不足执行人员对财务信息和控制了解不足19相关的努力普遍认可的项普遍认可的项目管理知识体目管理知识体系和实践系和实践一般管理知一般管理知识和实践识和实践应用领域应用领域的知识和的知识和实践实践项目管理知识体系项目管理知识体系技术技术管理管理金融与经济学金融与经济学 计
12、划编制计划编制组织构建组织构建人员招募人员招募执执 行行控控 制制20项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平衡量企业项目管理水平的重要手段的重要手段。项目管理成熟度的五个层次项目管理成熟度的五个层次通用术语通用术语第一个层次第一个层次通用过程通用过程第二个层次第二个层次单一方法单一方法第三个层次第三个层次基准比较基准比较第四个层次第四个层次持续改进持续改进第五个层次第五个层次基本基本知识知识过程过程定义定义过程过程控制控制过程过程改进改进21项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型第一层次：通用术语第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要
13、性，并需要进一步了解项目管理知识及组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理知识及相关术语（用语）相关术语（用语）第二层次：通用过程第二层次：通用过程组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这一层次上，还包括还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。第三层次：单一方法第三层次：单一方法组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，组织认识到了把公司
14、所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理，便于控制。其核心是项目管理，便于控制。第四层次：基准比较第四层次：基准比较组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。第五层次：持续改进第五层次：持续改进组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。能改进单一方法。22项目管理成熟度模型：项目管理成熟度模型：层次重叠层次重叠层次
15、重叠层次重叠层次之间可能重叠，层次之间可能重叠，但每个层次被完成的但每个层次被完成的顺序不会改变。顺序不会改变。通用术语通用术语第一个层次第一个层次通用过程通用过程第二个层次第二个层次单一方法单一方法第三个层次第三个层次基准比较基准比较第四个层次第四个层次持续改进持续改进第五个层次第五个层次23思考题l想一想，贵单位用项目管理成熟度模型想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层次？来衡量，处于哪一个层次？24现代制造企业模型现代制造企业模型市场组织人员团队信息共享系统用户支持销售经营地区代理国际联营售后服务报废回收产品规划产品定义系统设计零件设计产品改进技术文件物流管理加工制造装配
16、试验零件制造作业计划生产计划道德人力制造资源信息技术配件投资者社团社会责任法律设备环境职工外部环境外部环境外部环境外部环境25企业发展的一般模式企业发展的一般模式企业发展过程企业发展过程项目项目日常运作日常运作日常运作日常运作日常运作日常运作业绩不断上升业绩不断上升项目项目项目项目26制造企业的项目分类制造企业的项目分类经营管理项目经营管理项目市场营销项目市场营销项目生产运营项目生产运营项目技术改造项目技术改造项目产品开发项目产品开发项目27制造企业项目管理的关系制造企业项目管理的关系产品研发项目产品研发项目技术改造技术改造项目项目生产运营项目生产运营项目市场营销项目市场营销项目经营管理项目经
17、营管理项目资金输入资金输入增值后的增值后的资金输出资金输出28制造企业项目管理的特色制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。多任务的活动视为项目。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转变为面向对象、面向任务的管理体系，实施变为面向对象、面向任务的管理体系，实施“用项目进用项目进行管理行管理”的理念的理念。29制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的
18、转变企业管理层观念的转变全员了解项目管理体系全员了解项目管理体系重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化组织再造，建立矩阵式组织组织再造，建立矩阵式组织培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用30项目生命周期项目生命周期项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，反映了项目系统进展中的顺序活动。反映了项目系统进展中的顺序活动。建立项目生命周期的四个步骤：建立项目生命周期的四个步骤：l为项目确定合适的阶段为项目确定合适的阶段（如概念阶段、设计阶段
19、、生产阶段）（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）l确定项目阶段中的决策关口和子阶段确定项目阶段中的决策关口和子阶段l确定各阶段的主要可交付成果确定各阶段的主要可交付成果l定义完成可交付成果所需要的活动定义完成可交付成果所需要的活动31项目生命周期项目生命周期可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。算或观测。项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成
20、果。为了完成项目或其一部分，而必须作出的为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。32项目生命周期划分项目阶段的作用划分项目阶段的作用定义项目的开始和结束定义项目的开始和结束确定项目开始和结束时的过渡行动确定项目开始和结束时的过渡行动与执行组织的日常业务运作联系起来与执行组织的日常业务运作联系起来 分阶段控制的动因分阶段控制的动因项目特性：独特性，不确定性项目特性：独特性，不确定性为了更好的
21、管理控制为了更好的管理控制与执行组织的日常业务运作适当地联系起来与执行组织的日常业务运作适当地联系起来33以下仅供参考以下仅供参考项目前期阶段(合同谈判)签订合同项目准备阶段(项目规划)设计阶段样品试制生产阶段验收交付规划文件设计文件试制出样品产成品收尾34项目生命周期35利益相关者分析（项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人）利益相关者是指利益相关者是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们 的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正 面或负面影响。面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响他们
22、也可能会对项目及项目结果施加影响。 让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求 的程度，求得各方对项目的认同感。的程度，求得各方对项目的认同感。吸引利益相关者参与项目吸引利益相关者参与项目36利益相关者分析最主要的项目利益相关者最主要的项目利益相关者业主：业主的战略计划产生对该项目的需求业主：业主的战略计划产生对该项目的需求客户：客户是设施的受益者和支付者。客户：客户是设施的受益者和支付者。用户：项目结束后代表业主运行设施的人用户：项目结束后代表业主运行设施的人发起人：授权项目开支的公司或客户发起人：授权项目开支的公司或客户执行组织执行组织项目经理
23、项目经理项目队伍（对其家庭的影响）项目队伍（对其家庭的影响）上级管理层、职能经理、同事上级管理层、职能经理、同事承包人：提供特殊技术的外部团体承包人：提供特殊技术的外部团体供应商：供应材料和设备的外部团体供应商：供应材料和设备的外部团体外部利益相关者外部利益相关者37利益相关者分析表38项目组织项目组织项目组织的基本类型项目组织的基本类型职能型职能型functional项目型项目型projectized矩阵型矩阵型matrix rectangular 39职能型组织职能型组织设计设计CBA采购生产生产职能DCEO职能职能项目成员项目成员职能经理职能经理40职能型组织职能型组织优点优点弱点弱点有
24、核心优势有核心优势个人发展个人发展注重于进展注重于进展改进改进没有项目所有者没有项目所有者沟通差沟通差没有项目基准计划没有项目基准计划不明确资源情况不明确资源情况效能低效能低项目激励性差项目激励性差产品状态不明了产品状态不明了没有项目文化没有项目文化41职能型组织职能型组织设计设计CBA采购采购生产生产职能职能DCEO职能职能项目成员项目成员职能经理职能经理项目稽查员项目稽查员职员助理沟通协调没有决策权职员助理沟通协调没有决策权42职能型组织职能型组织设计设计CBA采购采购生产生产职能DCEO职能项目成员项目成员职能经理职能经理项目协调员项目协调员向上级领导层报告一定的决策权向上级领导层报告一
25、定的决策权43项目型组织项目型组织职能经理职能经理1 1团队成员团队成员 A A、B B、C C 项目经理项目经理1 1CEO长期长期项目项目团队团队成员成员职能经理职能经理职能经理职能经理2 2职能经理职能经理3 3项目经理项目经理2 2项目经理项目经理3 3团队成员团队成员 A A、B B、C C 团队成员团队成员 A A、B B、C C 44项目型组织项目型组织优点优点弱点弱点高的项目动力高的项目动力项目经理有授权项目经理有授权多专业的团队多专业的团队项目资源很尽职项目资源很尽职资源重复配置资源重复配置缺乏核心优势缺乏核心优势各项目团队之间缺乏交互性各项目团队之间缺乏交互性过程改进受限制
26、过程改进受限制项目结束时没有归宿感项目结束时没有归宿感45矩阵型组织职能经理职能经理1 1项目经理项目经理1 1CEO职能经理职能经理2 2职能经理职能经理3 3项目经理项目经理2 2项目经理项目经理3 346矩阵型组织使职能型和项目型的优点最大化使职能型和项目型的优点最大化强矩阵强矩阵strongstrong：项目经理：项目经理PM PM 职能经理职能经理FM FM 弱矩阵弱矩阵weakweak：项目经理：项目经理PM PM 职能经理职能经理FM FM 均衡矩阵均衡矩阵balancedbalanced：项目经理：项目经理PM PM 职能经理职能经理FM FM 矩阵类型和项目经理的权力矩阵类型
27、和项目经理的权力47矩阵型组织矩阵型组织优点优点弱点弱点单点责任项目经理单点责任项目经理, ,清晰的清晰的 项目目标项目目标提高了项目经理对资源的控制提高了项目经理对资源的控制最大限度地使用稀缺资源最大限度地使用稀缺资源协调更好协调更好各专业有各专业有“家家”共享资源（设备，资金成本）共享资源（设备，资金成本）对客户需求反应迅速，信息流通对客户需求反应迅速，信息流通 好（垂直，水平）好（垂直，水平）以更宽的基础解决问题以更宽的基础解决问题增进项目管理技术和技能增进项目管理技术和技能对项目经理有较好的培训对项目经理有较好的培训组织结构复杂、多头领导组织结构复杂、多头领导双重责任和权力，忠诚度低双
28、重责任和权力，忠诚度低, , 职责不清楚职责不清楚项目优先有冲突项目优先有冲突由于额外管理增加费用，资源由于额外管理增加费用，资源 分配困难。分配困难。奖励机制不能激励员工奖励机制不能激励员工决策需要时间长决策需要时间长项目集成复杂项目集成复杂48课堂思考练习、请根据贵单位的实际情况，讨论目前做项目用、请根据贵单位的实际情况，讨论目前做项目用的是哪种组织方式？的是哪种组织方式？、根据我们单位的实际情况，从发展的角度看，、根据我们单位的实际情况，从发展的角度看，将来宜采用哪种组织模式？将来宜采用哪种组织模式？3 3、如果你是一个均衡型矩阵型组织中的项目经理，、如果你是一个均衡型矩阵型组织中的项目
29、经理，你有什么办法加强自己的权力吗？你有什么办法加强自己的权力吗？49制造企业的一般模型制造企业的一般模型企业管理决策层企业管理决策层生产计划系统生产计划系统销售销售采购采购生产生产企业管理决策层企业管理决策层企业管理决策层企业管理决策层采采购购系系统统销销售售系系统统50我国一般制造企业的组织框架我国一般制造企业的组织框架公司总经理公司总经理公司副总经理公司副总经理市场部市场部经理经理厂务部厂务部经理经理职员职员职员职员职员职员销售部销售部经理经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员生产部生产部经理经理职员职员职员职员职员职员51项目办公室项目办公室project officep
30、roject support officeproject service office又称为项目管理办公室或项目支持办公室又称为项目管理办公室或项目支持办公室项目支持项目支持文文 档档变更控制变更控制项目存储库项目存储库跟踪与报告跟踪与报告风险管理风险管理资源存储库资源存储库成本跟踪成本跟踪软件支持软件支持基本职能基本职能52项目办公室的三个等级事业部事业部财务部财务部运营部运营部企业级企业级项目办公室项目办公室应用应用开发开发系统系统集成集成技术技术支持支持事业部级事业部级项目办公室项目办公室项目控制项目控制办公室办公室第级第级项目控制项目控制办公室办公室第级第级业务单元项业务单元项目办公室
31、目办公室第级第级战略项目战略项目办公室办公室53项目经理项目经理必须有权力必须有权力PMIPMI的政策。的政策。既是领导，又是经理。既是领导，又是经理。提供统一的方向和控制，得到专注的项目队伍提供统一的方向和控制，得到专注的项目队伍的支持，并对团队提供支持。的支持，并对团队提供支持。必须是主动的，不是被动作出反应。必须是主动的，不是被动作出反应。对整个项目的技术、进度计划和成本各方面的对整个项目的技术、进度计划和成本各方面的成功计划、组织、指导和控制负责。成功计划、组织、指导和控制负责。54项目经理的困境55项目管理过程-五个项目管理过程组五个项目管理过程组启动过程启动过程 批准一个项目或项目
32、阶段。批准一个项目或项目阶段。计划编制过程计划编制过程 界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。方案，以实现所承担项目所要达到的目标。执行过程执行过程 协调人员和其他资源以执行计划。协调人员和其他资源以执行计划。控制过程控制过程 定期监控和测量进展，确定与计划值的偏差，以便定期监控和测量进展，确定与计划值的偏差，以便采取必要的纠正措施，从而确保项目目标的实现。采取必要的纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程收尾过程 项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。56项
33、目管理过程组项目管理过程组启动启动计划编制计划编制控制控制收尾收尾执行执行57项目管理过程组58集成管理集成管理项目集成管理旨在保证项目各要素的相互协调项目集成管理旨在保证项目各要素的相互协调它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望以满足或超出项目干系人的需求和期望这些过程是根本性的综合过程。这些过程是根本性的综合过程。集成管理过程集成管理过程项目计划制订项目计划制订收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。致的文档。项目计划实施项目计划实施通过
34、进行项目计划规定的活动，实施项目计划。通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。综合变更控制综合变更控制协调整个项目期间的变更。协调整个项目期间的变更。项目变更控制表项目变更控制表.doc项目计划文件59项目范围管理项目范围管理l用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目。以顺利完成项目。项目范围管理的含义项目范围管理的含义l项目所提供的产品或服务的总和。项目所提供的产品或服务的总和。项目范围的概念项目范围的概念l 项目团队要提交给项目发起人的一组有限度的项目团队要提交给项目发起人的一组有限度的可验证的最终产品或输出，这些结果或产品有
35、详可验证的最终产品或输出，这些结果或产品有详细说明的物理或功能特性。细说明的物理或功能特性。l定义和控制项目包括什么和不包括什么。定义和控制项目包括什么和不包括什么。60项目范围管理项目范围管理产品范围产品范围一个产品或服务将要包括的属性或功能。对比要求进行一个产品或服务将要包括的属性或功能。对比要求进行测量。测量。项目范围项目范围为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。对比计划进行测量。对比计划进行测量。产品描述产品描述是把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。是把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。一般在早期阶段不太详细
36、，随着项目进展而渐进细化。一般在早期阶段不太详细，随着项目进展而渐进细化。61项目范围管理项目范围管理控制项目范围的变更。控制项目范围的变更。项目范围管理过程项目范围管理过程授权开始项目或项目阶段。授权开始项目或项目阶段。编制一个书面范围说明，作为编制一个书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据。将来项目决策的基本依据。将项目可交付成果分成几个小的、将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。更易管理的单元。将项目范围的接受正式化。将项目范围的接受正式化。启动范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制62项目启动会议参与项目启动会议成员参与项目启动会议成员 包括主要的项目利益相关者，例如：包括
37、主要的项目利益相关者，例如： 企业管理层主要领导企业管理层主要领导 所有技术部门经理所有技术部门经理 所有项目主管所有项目主管 所有项目团队成员所有项目团队成员 其他相关的利益相关者其他相关的利益相关者63项目启动会议项目启动会议目标目标 正式启动项目，达成对项目定义、范围和方法的共识；正式启动项目，达成对项目定义、范围和方法的共识； 获取项目利益相关者对项目目标和范围的认可；获取项目利益相关者对项目目标和范围的认可； 确定项目章程，明示衡量项目成功的标准；确定项目章程，明示衡量项目成功的标准； 建立强有力的，有共同愿景的项目团队；建立强有力的，有共同愿景的项目团队； 任命项目经理；任命项目经
38、理； 明确项目的经费预算、时间等基准计划；明确项目的经费预算、时间等基准计划； 明确项目中的假设和约束条件。明确项目中的假设和约束条件。64项目启动会议项目启动会议启动会议启动会议利用启动会议进行团队建设利用启动会议进行团队建设介绍项目总体背景介绍项目总体背景项目的定义项目的定义确定项目范围（粗略）确定项目范围（粗略）项目团队成员互相认识项目团队成员互相认识建立工作关系和沟通联系表建立工作关系和沟通联系表确立团队目标确立团队目标回顾和审核项目计划和项目状况回顾和审核项目计划和项目状况项目环境项目环境确定工作职责范围确定工作职责范围获得项目成员的承诺获得项目成员的承诺65项目章程（项目概要）项目
39、章程是项目启动过程的输出（结果）。项目章程是项目启动过程的输出（结果）。一般地，项目启动过程要达到以下输出。一般地，项目启动过程要达到以下输出。项目章程项目章程任命项目经理任命项目经理约束条件约束条件假定假定项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力，织资源的权力，PMIPMI强调项目章程。强调项目章程。66项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档。是正式确认项目存在的文档。应当包括：项目要满足的商业需求，项目目标，产品应当包括：项目要满足的商业需求，项目目标，产品描述。描述。应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的应当由项目以外的负
40、责人发布，其地位要根据项目的需要而定（如发起人）。需要而定（如发起人）。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力。源的权力。当项目在合同环境下执行时，所签订的合同常被作为当项目在合同环境下执行时，所签订的合同常被作为卖方的项目章程。卖方的项目章程。合同可以作为卖方的项目章程。合同可以作为卖方的项目章程。在项目起始阶段。在项目起始阶段。67项目章程范例项目章程范例(大纲大纲)第一部分第一部分 项目关键点项目关键点l背景背景l目的目的l目标（技术目标、时间目标（技术目标、时间目标、预算目标）目标、预算目标）l活动范围活动范围l项目管理策略
41、项目管理策略l项目团队（项目经理、项目团队（项目经理、项目组长、团队成员）项目组长、团队成员）l项目资源（资金、物质项目资源（资金、物质资源等）资源等）l项目利益相关者项目利益相关者第二部分第二部分 项目管理项目管理l项目日程表项目日程表l项目成本和财务分析项目成本和财务分析l质量控制和绩效衡量质量控制和绩效衡量l风险评估风险评估l沟通计划沟通计划l支持计划支持计划l相关项目计划和文档相关项目计划和文档l条款和条件条款和条件l假设假设l总结总结l参考资料参考资料68范围计划编制范围计划编制是将生产项目产品所需进行的项目工作（项是将生产项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐近明细和归档的过程。
42、目范围）渐近明细和归档的过程。输入输入工具与技术工具与技术输出输出1.1.产品描述产品描述2.2.项目章程项目章程3.3.约束条件约束条件4.4.假定假定1.1.产品分析产品分析2.2.收益成本分析收益成本分析3.3.替换方案确定替换方案确定4.4.专家评定专家评定1.1.范围说明范围说明2.2.详细依据详细依据3.3.范围管理计划范围管理计划范围说明和范围管理计划是主要的输出。范围说明和范围管理计划是主要的输出。69范围说明范围说明项目论证项目论证项目产品项目产品项目可交付成果项目可交付成果量化的项目目标：成本、进度和质量度量标准等量化的项目目标：成本、进度和质量度量标准等范围说明在项目干系
43、人之间确认或建立一个项目范范围说明在项目干系人之间确认或建立一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。围的共识，作为未来项目决策的文档基准。是项目输出或可交付成果的文档化描述是项目输出或可交付成果的文档化描述范围说明应包括范围说明应包括Specific( (具体具体) )，Measurable( (可测量可测量) )，Attainable( (可获可获得得) )，Reasonable( (合理合理) )，Timely( (及时及时) )编写范围说明要符合编写范围说明要符合“SMARTSMART”规则规则70范围定义范围定义把主要的项目可交付成果分解成较小的且更易管理把主要的项目可交付成果
44、分解成较小的且更易管理的单元的单元主要项目可交付成果是在范围说明中预先定义的主要项目可交付成果是在范围说明中预先定义的范围定义对于确保项目的成功至关重要！范围定义对于确保项目的成功至关重要！范围定义的基本工具（方法）：范围定义的基本工具（方法）： 工作分解结构（WBS） 分解71工作分解结构工作分解结构分解的个步骤：分解的个步骤：识别项目的主要元素识别项目的主要元素确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估算恰当的成本和历时估算确定可交付成果的组成元素确定可交付成果的组成元素核实分解的正确性核实分解的正确性工作分解
45、结构，又称工作分解结构，又称WBSWBS，即，即Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure含义：将项目工作范围在主要可交付成果的基础上，进含义：将项目工作范围在主要可交付成果的基础上，进一步分解为易于管理的组成部分，直至详细到可以确定项一步分解为易于管理的组成部分，直至详细到可以确定项目活动为止。目活动为止。范围必须是：范围必须是：现实的、明确的、可以证实的、能为项目主要利现实的、明确的、可以证实的、能为项目主要利益相关者所接受益相关者所接受72工作分解结构工作分解结构WBSWBS项目层次的图解。项目层次的图解。用于识别项目中所有的任务。用
46、于识别项目中所有的任务。每下降一个层次代表项目目标被进一步的细化定义。每下降一个层次代表项目目标被进一步的细化定义。不在不在WBSWBS中包括的工作是该项目之外的工作！中包括的工作是该项目之外的工作！是成本估算、进度计划制定和工作责任分配的基础！是成本估算、进度计划制定和工作责任分配的基础！是项目建立的基础。是项目建立的基础。是非常、非常重要的。是非常、非常重要的。迫使你透彻思考项目的各个方面。迫使你透彻思考项目的各个方面。WBSWBS可以重新应用到其它项目作为分析之基础。可以重新应用到其它项目作为分析之基础。对对WBSWBS本质的认识本质的认识73如何编制如何编制WBSWBSWBSWBS最底
47、层的元素必须具有的特性：最底层的元素必须具有的特性：可管理的，指定职权和职责；可管理的，指定职权和职责；与其它元素相独立；与其它元素相独立；综合起来成一个整体；综合起来成一个整体；从进度上讲是可测量的。从进度上讲是可测量的。编制编制WBSWBS的基本原则的基本原则谁起主要作用？项目经理在团队支持下对谁起主要作用？项目经理在团队支持下对WBSWBS的编制负责。的编制负责。编制编制WBSWBS的过程，是一个大家都同意的民主过程。的过程，是一个大家都同意的民主过程。编制项目工作分解结构的过程中，项目团队以及所有的职能编制项目工作分解结构的过程中，项目团队以及所有的职能部门经理必须考虑项目的各个方面。
48、部门经理必须考虑项目的各个方面。74如何编制如何编制WBSWBS编制编制WBSWBS的九个步骤：的九个步骤：1.1.得到项目章程或合同；得到项目章程或合同； 2.2.与各领域的人员会谈，用头脑风暴法探讨各个领域阶段；与各领域的人员会谈，用头脑风暴法探讨各个领域阶段；3.3.分解项目的工作，可考虑使用有关的模板；分解项目的工作，可考虑使用有关的模板；4.4.画出树状图，看起来类似组织结构图；画出树状图，看起来类似组织结构图；5.5.在在WBSWBS的第一个层次上，可以定义子项目或生命周期阶段；的第一个层次上，可以定义子项目或生命周期阶段； 6.6.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的工作
49、包；将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的工作包； 7.7.工作包必须足够详细，达到可以对其进行各种估算（成本工作包必须足够详细，达到可以对其进行各种估算（成本 估算和历时估算）、安排进度、编制预算、以及向团队成估算和历时估算）、安排进度、编制预算、以及向团队成 员进行任务分配，以便顺利完成项目；员进行任务分配，以便顺利完成项目；8.8.核实分解的正确性。如果较低层次的项过细，也是不必要核实分解的正确性。如果较低层次的项过细，也是不必要 的，应予以修正；的，应予以修正； 9.9.正确建立正确建立WBSWBS编码系统，为定义编码系统，为定义WBSWBS词典奠定基础。词典奠定基础。75WBS
50、WBS的层次的层次层次层次PMIPMITurnerTurnerMeridithMeridithFrame Frame 0 0大型项目大型项目 大型项目大型项目(5(51010年年) )大型项目大型项目大型项目大型项目10,000,00010,000,000小时小时项目项目项目项目(9(91919个月个月) )项目项目项目项目1,000,0001,000,000小时小时活动活动活动包活动包(1(11313个月个月) )任务任务任务任务100, 000100, 000小时小时工作工作(80(80小时小时) )活动活动(1(13 3周周) )活动包活动包任务细分任务细分10, 00010, 000小
51、时小时任务任务任务任务( (天天) )活动活动工作包工作包1, 0001, 000小时小时人工量水平人工量水平人工量水平人工量水平8080100100小时小时76WBSWBS的层次的层次WBSWBS的层次的层次顶层可能是顶层可能是“”或或“”推荐用推荐用“”顶层是整个项目或大型项目顶层是整个项目或大型项目通常个层次，一般中小项目层足够通常个层次，一般中小项目层足够层次的个数取决于：层次的个数取决于：详细程度，风险水平，控制水平，估计的精确性，工详细程度，风险水平，控制水平，估计的精确性，工作包的价值，工作包的人时数。作包的价值，工作包的人时数。尽管尽管WBS是一个面向可交付成果的工作包组合，其
52、最是一个面向可交付成果的工作包组合，其最顶层可能是项目阶段、活动或设施的物理分解。顶层可能是项目阶段、活动或设施的物理分解。77WBSWBS与工作包与工作包工作包工作包工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)最低层次的可交付成果，而这一可交最低层次的可交付成果，而这一可交付成果可以分配给另一位分项目经理进行计划和执行。付成果可以分配给另一位分项目经理进行计划和执行。这可以通过子项目的方式得以完成，这时工作包可作进这可以通过子项目的方式得以完成，这时工作包可作进一步分解为各个活动。一步分解为各个活动。工作包是一个普通用语工作包是一个普通用语 是指是指WBS中其分支的底低层上一个单位，不一定是
53、在整中其分支的底低层上一个单位，不一定是在整 个个WBS中的最低层。它可以用来指组织内部完成的一个中的最低层。它可以用来指组织内部完成的一个 单位的工作，对于从组织之外签约的或采购的分项工作，单位的工作，对于从组织之外签约的或采购的分项工作， 则用则用“委托包委托包”表述。表述。78WBSWBS与工作包与工作包工作包确定规划：工作包确定规划：8080小时（或两周）法则小时（或两周）法则完成一个工作包需要的时间不超过完成一个工作包需要的时间不超过8080小时。小时。在每个在每个8080小时（或少于小时（或少于8080小时）期间结束时，只要小时）期间结束时，只要报告这个工作包是完成了还是没有完成。
54、报告这个工作包是完成了还是没有完成。用这种定期的登记检查，项目的摇摆不定可以及早用这种定期的登记检查，项目的摇摆不定可以及早得到控制。得到控制。WBSWBS词典词典 一份出版物，它以文字叙述形式，详细描述工作分解一份出版物，它以文字叙述形式，详细描述工作分解 结构的各个要素、要素的产品、工作的内容、独特的结构的各个要素、要素的产品、工作的内容、独特的 编码识别以及其它相关信息。编码识别以及其它相关信息。WBS词典模板词典模板.doc79弧面分度凸轮机构的设计弧面分度凸轮机构的设计 1.1.总体方案设总体方案设计计 1.11.1工作轮廓设工作轮廓设计计 1.31.3零部件设计零部件设计 1.21
55、.2精度保证精度保证1.51.5动力学分析动力学分析 1.41.4静态精度分析静态精度分析1.5.11.5.1静态精度设计静态精度设计1.5.21.5.2轮廓曲线修形轮廓曲线修形研究研究1.5.31.5.3振动及其控制振动及其控制策略策略1.5.41.5.4装配装配1.5.51.5.5动力学概述动力学概述1.4.11.4.1动力学参数的动力学参数的确定确定1.1.2.2动力学模型的动力学模型的提出提出1.1.3.3模型方程的求模型方程的求解解1.4.41.4.4模型分析与结模型分析与结论论1.4.51.4.5轮廓设计概述轮廓设计概述1.3.11.3.1设计基本依据设计基本依据1.3.21.3.
56、2滚子轴线轨迹滚子轴线轨迹议程建立议程建立1.3.31.3.3机构传动压力机构传动压力角角1.3.41.3.4啮合曲面的法啮合曲面的法半径半径1.3.51.3.5设计实例与结设计实例与结论论1.3.61.3.6弧面分度凸轮弧面分度凸轮零件设计零件设计1.2.11.2.1转位盘零件设转位盘零件设计计1.2.21.2.2轴的设计与校轴的设计与校核核1.2.31.2.3衬套、套筒、衬套、套筒、端盖设计端盖设计1.2.41.2.4箱体零件尺寸箱体零件尺寸设计设计1.2.51.2.5标准件的选取标准件的选取1.2.61.2.6零件材料选择零件材料选择1.2.71.2.7箱体结构设计箱体结构设计1.1.1
57、1.1.1轴及轴上零件轴及轴上零件固定固定1.1.21.1.2啮合间隙调整啮合间隙调整方案选择方案选择1.1.31.1.380更多的WBS示例一个详细的一个详细的WBSWBS示例示例WBSWBS的其他形式的其他形式WBSWBS词典词典WBSWBS模板之二模板之二.doc.docWBSWBS词典模板词典模板.doc.doc81课堂练习l请以贵厂承担的山西天脊集团方元化工发展有请以贵厂承担的山西天脊集团方元化工发展有限公司（以下简称：天脊公司）的限公司（以下简称：天脊公司）的G70KG70K型罐车型罐车为例，做出该项目的。建议用生命周期为例，做出该项目的。建议用生命周期阶段来组织阶段来组织（分钟）
58、（分钟）82范围核实范围核实范围核实是项目利益相关者（发起人、客户和顾客等）范围核实是项目利益相关者（发起人、客户和顾客等）正式接受项目的过程。正式接受项目的过程。范围核实是质量控制的前提范围核实是质量控制的前提范围核实是确保工作结果正确的前提范围核实是确保工作结果正确的前提输入输入工具与技术工具与技术输出输出1.1.工作结果工作结果2.2.产品文档产品文档3.3.工作分解结构工作分解结构4.4.范围说明范围说明5.5.项目计划项目计划1.1.检查检查1.1.正式接受正式接受83范围变更控制范围变更控制项目范围变更控制关心的是：项目范围变更控制关心的是：对造成范围变更的因素施加影响，以确保并且
59、这些对造成范围变更的因素施加影响，以确保并且这些变更得到一致认可；变更得到一致认可；确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.1.工作分解结构工作分解结构2.2.绩效报告绩效报告3.3.变更申请变更申请4.4.范围管理计划范围管理计划1.1.范围变更控制范围变更控制2.2.执行绩效测量执行绩效测量3.3.附加的计划编制附加的计划编制1.1.范围变更范围变更2.2.纠正措施纠正措施3.3.教训教训4.4.调整后的基准计划调整后的基准计划84范围变更控制范围变更控制范围报告范围
60、报告在项目过程中，对基本项目参数的状态在项目过程中，对基本项目参数的状态进行定期归档的过程进行定期归档的过程执行绩效测量指标（执行绩效测量指标（S S曲线、挣值等）曲线、挣值等）编制所需报告（报告、图表、类型等）编制所需报告（报告、图表、类型等）建立所需频率建立所需频率建立分布要求建立分布要求85项目计划编制项目计划编制计划编制的主要步骤计划编制的主要步骤项目章程项目章程可行性研究可行性研究范围管理范围管理WBSWBS、OBSOBS网络图网络图(CPM(CPM方法方法) )资源计划资源计划进度计划进度计划 横道图，里程碑等横道图，里程碑等预算和项目现金流预算和项目现金流基准计划基准计划控制的主要步骤控制的主要步骤 工作授权工作授权 跟踪监控跟踪监控 变更控制变更控制 评估与预测评估与预测 决决 策策 修正基准计划修正基准计划86暂此结束!谢谢!87
