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1、中层经理管理技能培训中层经理管理技能培训 管理核心五任务管理核心五任务 1 1培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评有效批评有效批评第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人辅导人辅导人辅导人: : : : 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五
2、单元第五单元第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划2 2培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评有效批评有效批评第四单
3、元第四单元第四单元第四单元 辅导人辅导人辅导人辅导人: : : : 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划3 3向经理的转变过程中会遇到的障碍向经理的转变过程中会遇到的障碍1 1、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：2 2、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：3 3、成就感的挑战：、成就感
4、的挑战：、成就感的挑战：、成就感的挑战： 4 4从从 I 型人到型人到T型人型人ITI I表示自己一个人表示自己一个人表示自己一个人表示自己一个人I I表示纵向表示纵向表示纵向表示纵向I I表示精深的专业能力表示精深的专业能力表示精深的专业能力表示精深的专业能力I I表示专才表示专才表示专才表示专才; ;I I表示承担较少压力表示承担较少压力表示承担较少压力表示承担较少压力I I表示抱怨表示抱怨表示抱怨表示抱怨T T表示一个团队表示一个团队表示一个团队表示一个团队T T表示加上横向的整合表示加上横向的整合表示加上横向的整合表示加上横向的整合T T表示管理能力的博通表示管理能力的博通表示管理能力
5、的博通表示管理能力的博通T T表示通才表示通才表示通才表示通才T T表示承担更多的压力表示承担更多的压力表示承担更多的压力表示承担更多的压力T T表示开口沟通表示开口沟通表示开口沟通表示开口沟通5 5如何从如何从 I 到到T完成管理角色转变？完成管理角色转变？ 树立正确的管理意识和心态树立正确的管理意识和心态树立正确的管理意识和心态树立正确的管理意识和心态 承认自己的无知承认自己的无知承认自己的无知承认自己的无知 把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师拜公司有经
6、验的经理为师 多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书平时多读几本好书平时多读几本好书平时多读几本好书 不断实践所学不断实践所学不断实践所学不断实践所学6 6盖洛普路径盖洛普路径 Gallup Path Gallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬
7、业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度 最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层中层中层中层经理经理经理经理60%60%一线一线一线一线经理经理经理经理员工员工员工员工50%50%40%40%0%0%0%0%加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司8 8 Q1Q1Q1Q1：我知道对我的工作要求。：我知道
8、对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。Q2Q2Q2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3Q3Q3Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4Q4Q4Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受
9、到表扬。Q5Q5Q5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6Q6Q6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。Q7Q7Q7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。：在工作中，我觉得我的意见受到重视。：在工作中，我觉得我的意见受到重视。：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8Q8Q8Q8：公司的使命：公司的使命：公司的使命：公司的使命/ / / /目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要
10、。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。Q9Q9Q9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。Q10Q10Q10Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11Q11Q11Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12Q12Q12
11、Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的员工与团队管理的1212个关键问题个关键问题我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长大本营：我的获取大本营：我的获取大本营：我的获取大本营：我的获取Q2 Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备Q1 Q1 知道工作要求知道工作要求知道工作要求知道工作要求 第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献Q6 Q6 鼓励发展
12、鼓励发展鼓励发展鼓励发展 Q5 Q5 主管主管主管主管/ /同事关心同事关心同事关心同事关心 Q4 Q4 过去过去过去过去7 7天受到表扬天受到表扬天受到表扬天受到表扬Q3 Q3 每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事 第二营地：我的归属第二营地：我的归属第二营地：我的归属第二营地：我的归属Q10 Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 Q9 同事注重质量同事注重质量同事注重质量同事注重质量Q8 Q8 公司的使命公司的使命公司的使命公司的使命/ /目标目标目标目标 Q7 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到
13、重视 第三营地：我的发展第三营地：我的发展第三营地：我的发展第三营地：我的发展Q12 Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 Q11 谈过去谈过去谈过去谈过去6 6个月的进步个月的进步个月的进步个月的进步 (基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)为什么这样的顺序：为什么这样的顺序：敬业阶梯敬业阶梯1010什么是有效的管理什么是有效的管理管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事。有效的
14、管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。1111管理者能力要求管理者能力要求引领文化引领文化引领文化引领文化管理员工管理员工管理员工管理员工管理业务管理业务管理业务管理业务管理自我管理自我管理自我管理自我管理团队管理团队管理团队管理团队1212管理者员工管理核心任务管理者员工管理核心任务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员工美国管理学大师德鲁克将经理人的员工美国管理学大师德鲁克将经理人的员工美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：管理工作分为以下五项：管理工作分为以下五项：管理工作分为以下五项： 1. 1. 1. 1.组织组织组织
15、组织选择人选择人选择人选择人 2. 2. 2. 2.制定目标制定目标制定目标制定目标要求人要求人要求人要求人 3. 3. 3. 3.激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励人激励人激励人激励人 4. 4. 4. 4.培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）-培养人培养人培养人培养人 5. 5. 5. 5.衡量衡量衡量衡量评估人评估人评估人评估人1313管理者能力与责任心分类管理者能力与责任心分类 管理能力管理能力责任心责任心卓越管理卓越管理良好：良好：良好：良好：完成任务有困难但通完成任务有困难但通完成任务有困难但通完成任务有困难但通过请教，能及时完
16、成过请教，能及时完成过请教，能及时完成过请教，能及时完成勉强：勉强：勉强：勉强：完成任务有困难但也完成任务有困难但也完成任务有困难但也完成任务有困难但也不问不问不问不问斗争：斗争：有能力完成任务，有能力完成任务，但不愿做或敷衍了但不愿做或敷衍了事事优秀：优秀：优秀：优秀：交付的任务能及时完成交付的任务能及时完成交付的任务能及时完成交付的任务能及时完成糟糕糟糕完成任务有困难也完成任务有困难也不问，你问他，他不问，你问他，他一堆理由一堆理由（上级如何看经理？经理如何看员工？）（上级如何看经理？经理如何看员工？）1414 你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！你对你的员工的需要，远大于他们对你的
17、需要！你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！ 你的价值来自于你的员工做了些什么，而不你的价值来自于你的员工做了些什么，而不你的价值来自于你的员工做了些什么，而不你的价值来自于你的员工做了些什么，而不仅仅仅仅仅仅仅仅是你做了是你做了是你做了是你做了些什么！些什么！些什么！些什么！ 衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，而是经理不在场时，员工做了什么！而是经理不在场时，员工做了什么！而是经理不
18、在场时，员工做了什么！而是经理不在场时，员工做了什么！有效管理者的指导思想有效管理者的指导思想1515培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评有效批评有效批评第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人辅导人辅导人辅导人: : : : 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段
19、进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划1616各级管理者角色定位各级管理者角色定位层级层级层级层级管理重点管理重点管理重点管理重点高层高层高层高层方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略中坚中坚中坚中坚方法、技巧、策略方法、技巧、策略方法、技巧、策略方法、技巧、策略基层基层基层基层行动、执行行动、执行行动、执行行动、执行1717为什么要从任务转化成目标？
20、为什么要从任务转化成目标？确立工作活动方向确立工作活动方向明确清晰所期望的结果明确清晰所期望的结果有效地抓住重点有效地抓住重点考核业绩依据明确考核业绩依据明确增加工作的主动性增加工作的主动性员工工作成就感高员工工作成就感高方向方向结果结果重点重点考核考核主动主动成就感成就感从不明确翻译到明确是下级的天职！从不明确翻译到明确是下级的天职！从不明确翻译到明确是下级的天职！从不明确翻译到明确是下级的天职！1818如何与上级有效的任务沟通如何与上级有效的任务沟通? ?1.1.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈2.2.
21、对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个WHYWHY3.3.换位思考换位思考换位思考换位思考, ,补位意识补位意识补位意识补位意识4.4.根据上司风格选用恰当的沟通方式根据上司风格选用恰当的沟通方式根据上司风格选用恰当的沟通方式根据上司风格选用恰当的沟通方式5.5.成事不说，遂事不谏成事不说，遂事不谏成事不说，遂事不谏成事不说，遂事不谏- -当贤臣不当忠臣当贤臣不当忠臣当贤臣不当忠臣当贤臣不当忠臣6.6.赢得业绩是赢得信任的基石赢得业绩是赢得信任的基石赢得业绩是赢得信任的基石赢得业绩是赢得信任的基石
22、7.7.报喜也报忧，不要陷你的上级于惊讶和恐惧之中报喜也报忧，不要陷你的上级于惊讶和恐惧之中报喜也报忧，不要陷你的上级于惊讶和恐惧之中报喜也报忧，不要陷你的上级于惊讶和恐惧之中1919有效委派的益处有效委派的益处对员工：对员工：对员工：对员工： 承担责任的意识；明确工作方向与要求；激发主动性承担责任的意识；明确工作方向与要求；激发主动性承担责任的意识；明确工作方向与要求；激发主动性承担责任的意识；明确工作方向与要求；激发主动性 提升工作能力；获得成就感提升工作能力；获得成就感提升工作能力；获得成就感提升工作能力；获得成就感对经理：对经理：对经理：对经理： 培养下属与团队；增加团队绩效；考察员工
23、能力培养下属与团队；增加团队绩效；考察员工能力培养下属与团队；增加团队绩效；考察员工能力培养下属与团队；增加团队绩效；考察员工能力对企业对企业对企业对企业 发现人才；锻炼人才；储备人才发现人才；锻炼人才；储备人才发现人才；锻炼人才；储备人才发现人才；锻炼人才；储备人才2020委派任务前的准备与思考委派任务前的准备与思考我需要达成的目标与结果是什么？我需要达成的目标与结果是什么？我需要达成的目标与结果是什么？我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能够胜任这项工作？谁能够胜任这项工作？谁能够胜任这项工作？我我我我应应应应该该该该将将将将该该该该项项项项工工工工作作作作交交交交付付付付
24、给给给给谁谁谁谁？为为为为什什什什么么么么？我将如何跟进我所交付的工作？我将如何跟进我所交付的工作？我将如何跟进我所交付的工作？我将如何跟进我所交付的工作？ 2121委派沟通的标准步骤委派沟通的标准步骤1.解释目的解释目的解释目的解释目的 说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性2.提出目标与要求提出目标与要求提出目标与要求提出目标与要求 描述结果，强调重点描述结果，强调重点描述结果，强调重点描述结果，强调重点3.明确步骤与方法明确步骤与方法明确步骤与方法明确步骤与方法 说明重点与难点，积极听取员工的建议说明重点与难点，积
25、极听取员工的建议说明重点与难点，积极听取员工的建议说明重点与难点，积极听取员工的建议4.设定权限（和汇报方式）设定权限（和汇报方式）设定权限（和汇报方式）设定权限（和汇报方式）5.确定时限确定时限确定时限确定时限6.确认理解与资源需求：确认理解与资源需求：确认理解与资源需求：确认理解与资源需求：- -问还有其他问题问还有其他问题问还有其他问题问还有其他问题? ?7.表达信任与支持表达信任与支持表达信任与支持表达信任与支持2222委派沟通的要点委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选及时肯定员工是完成任务最合适的人选及时肯定员工是完成任务最合适的人选及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理
26、要有热情，并鼓励员工积极思考经理要有热情，并鼓励员工积极思考经理要有热情，并鼓励员工积极思考经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法注意倾听员工的想法注意倾听员工的想法注意倾听员工的想法请员工做笔记（以免遗漏要项）请员工做笔记（以免遗漏要项）请员工做笔记（以免遗漏要项）请员工做笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或必要时请他复述，或必要时请他复述，或必要时请他复述，或提问以了解理解程度提问以了解理解程度提问以了解理解程度提问以了解理解程度强调完成任务的重点强调完成任务的重点强调完成任务的重点强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题了解员工完成任务的障碍与问题了解员工完成任务的障
27、碍与问题了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法原则上不提供具体的方法原则上不提供具体的方法原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待根据员工能力不同区别对待根据员工能力不同区别对待根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考表达支持但鼓励员工独立思考表达支持但鼓励员工独立思考表达支持但鼓励员工独立思考2323培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单
28、元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评有效批评有效批评第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人辅导人辅导人辅导人: : : : 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划2424赞赏的益处赞赏的益处 每个人都需要得到赏识和肯定每个人都需要得到赏识和肯定每个人都需要得到赏识和肯定每个人都需要得到赏识和肯定
29、赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感 赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能激发工作热情和奉献精神 赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能建立员工对企业的忠诚 赞赏能使员工不再感到自己赞赏能使员工不再感到自己赞赏能使员工不再感到自己赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重无足轻重无足轻重无足轻重” 赞赏能促使我们全力以赴赞赏能促使我们全力以赴赞赏能促使我们全力以赴赞赏能促使我们全力以赴 赞赏能改善彼此的关
30、系赞赏能改善彼此的关系赞赏能改善彼此的关系赞赏能改善彼此的关系 赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本 2525 对员工说对员工说对员工说对员工说“干得好干得好干得好干得好”和和和和“谢谢你谢谢你谢谢你谢谢你”的时候会感到窘迫的时候会感到窘迫的时候会感到窘迫的时候会感到窘迫 认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫 认为认为认为认为“赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事
31、情” 只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏不知道如何赞赏不知道如何赞赏不知道如何赞赏 并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 没有时间没有时间没有时间没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪没有足够的方式：认为除了加薪没有足够的方式：认为除了加薪没有足够的方式：认为除了加薪/ / / /奖金奖金奖金奖金/ / / /升迁没有他法升迁没有他法升迁没有他法升迁没有他法 还有一个重要原因还有一个重要原因还有一个重要原因还有一个重要原因管理者为什么较少赞赏员工？管
32、理者为什么较少赞赏员工？2626管理者为什么较少赞赏员工？管理者为什么较少赞赏员工？ 对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因） -不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就； -认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就； -当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比当一个人第一次完成某件事，或将一件
33、事做得比当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。 -人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推 动，一项小小的成就，就会成为动，一项小小的成就，就会成为动，一项小小的成就，就会成为动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一想要试着达成多一想要试着达成多一想要试着达成多一 点点点点”的动机。的动机。的动机。的动机。2727赞赏的七个原则赞赏的七个
34、原则1.赞赏要具体赞赏要具体赞赏要具体赞赏要具体2.谈论相关事件谈论相关事件谈论相关事件谈论相关事件3.善始善终善始善终善始善终善始善终4.记录备案记录备案记录备案记录备案5.当众赞赏当众赞赏当众赞赏当众赞赏6.向对方传达向对方传达向对方传达向对方传达7.寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工2828当面赞赏员工的步骤当面赞赏员工的步骤1 1、细节：具体明确地指出员工在表现上的受称赞的行为细节、细节：具体明确地指出员工在表现上的受称赞的行为细节、细节：具体明确地指出员工在表现上的受称赞的行为细节、细节：具体明确地指出员工在表现上的受称赞的行为细节2 2、品质：说明行为
35、反映了此员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了此员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了此员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了此员工哪方面的品质3 3、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响4 4、高兴：告诉他们为此你是多么、高兴：告诉他们为此你是多么、高兴：告诉他们为此你是多么、高兴：告诉他们为此你是多么高兴高兴高兴高兴，沉默片刻，让他们，沉默片刻，让他们，沉默片刻，让他们，沉默片刻，让他们“ “感觉感觉感觉感觉” ”你的高兴；你的高兴；你的高兴；你的高兴；5 5、接触：跟他们、接触：跟他们、接触
36、：跟他们、接触：跟他们握手或拍拍肩膀握手或拍拍肩膀握手或拍拍肩膀握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持2929激励与赞赏员工的十大心法激励与赞赏员工的十大心法1.1.经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源2.2.赞赏和关心要发自内心赞赏和关心要发自内心赞赏和关心要发自内心赞赏和关心要发自内心3.3.重新界定出色：结果与过程并重重新界定出色：结果与过程并重重新界定出色：结果与过程并重重新界定出色：结果与过程并重4.4.区分表扬与取悦区分
37、表扬与取悦区分表扬与取悦区分表扬与取悦5.5.表扬与奖励并用表扬与奖励并用表扬与奖励并用表扬与奖励并用6.6.不吝惜你的关心不吝惜你的关心不吝惜你的关心不吝惜你的关心7.7.表扬因人而异表扬因人而异表扬因人而异表扬因人而异8.8.表扬不是让你变成另外一个人表扬不是让你变成另外一个人表扬不是让你变成另外一个人表扬不是让你变成另外一个人9.9.注意东西方文化的差异注意东西方文化的差异注意东西方文化的差异注意东西方文化的差异10.10.表扬无处不在表扬无处不在表扬无处不在表扬无处不在赞赏的技巧只能要求自己，不能要求领导赞赏的技巧只能要求自己，不能要求领导赞赏的技巧只能要求自己，不能要求领导赞赏的技巧
38、只能要求自己，不能要求领导3030建设性批评的目的建设性批评的目的 帮助员工认识错误帮助员工认识错误帮助员工认识错误帮助员工认识错误 就补救方案达成一致就补救方案达成一致就补救方案达成一致就补救方案达成一致 提高业绩提高业绩提高业绩提高业绩显示权威显示权威显示权威显示权威发泄怒气发泄怒气发泄怒气发泄怒气让员工感到自己被瞧不起让员工感到自己被瞧不起让员工感到自己被瞧不起让员工感到自己被瞧不起 赢得战争赢得战争赢得战争赢得战争批评不是批评不是批评不是批评不是批评的目的是批评的目的是批评的目的是批评的目的是3131建设性的批评：七个原则建设性的批评：七个原则1.1.迅速地面对面私下进行迅速地面对面私
39、下进行迅速地面对面私下进行迅速地面对面私下进行2.2.就所犯错误的事实达成一致就所犯错误的事实达成一致就所犯错误的事实达成一致就所犯错误的事实达成一致3.3.询问和倾听询问和倾听询问和倾听询问和倾听4.4.对事不对人对事不对人对事不对人对事不对人5.5.说明某项工作的重要性说明某项工作的重要性说明某项工作的重要性说明某项工作的重要性6.6.就补救方案达成一致就补救方案达成一致就补救方案达成一致就补救方案达成一致7.7.用积极的言辞结束批评用积极的言辞结束批评用积极的言辞结束批评用积极的言辞结束批评3232建设性批评的步骤建设性批评的步骤1、指出并确认事实、指出并确认事实2、讨论产生问题的原因、
40、讨论产生问题的原因3、说明后果及影响、说明后果及影响4、让员工提出问题补救或改进的方法、让员工提出问题补救或改进的方法5、双方确认改进方法、双方确认改进方法6、表达你对员工的支持与期望、表达你对员工的支持与期望3333有效批评员工的要点有效批评员工的要点1.1.以身作则是根本以身作则是根本以身作则是根本以身作则是根本2.2.真心帮助员工为前提，并不是证明员工错真心帮助员工为前提，并不是证明员工错真心帮助员工为前提，并不是证明员工错真心帮助员工为前提，并不是证明员工错3.3.如果经理有问题，先向员工承认自己的错如果经理有问题，先向员工承认自己的错如果经理有问题，先向员工承认自己的错如果经理有问题
41、，先向员工承认自己的错4.4.批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评员工不能吹毛求疵，要选择使用5.5.批评要以期望和期待作为结束批评要以期望和期待作为结束批评要以期望和期待作为结束批评要以期望和期待作为结束6.6.批评有时要因人而异（性别批评有时要因人而异（性别批评有时要因人而异（性别批评有时要因人而异（性别/ /性格性格性格性格/ /场合场合场合场合/ /时机）时机）时机）时机）7.7.圣人执左契，而不责人也圣人执左契，而不责人也圣人执左契，而不责人也圣人执左契，而不责人也8.8.适当的时候，也要规过于公堂适当的时候，也要规过于
42、公堂适当的时候，也要规过于公堂适当的时候，也要规过于公堂9.9.批评的方法要看问题的性质批评的方法要看问题的性质批评的方法要看问题的性质批评的方法要看问题的性质10.10.建设团队文化有时要先恶人后好人建设团队文化有时要先恶人后好人建设团队文化有时要先恶人后好人建设团队文化有时要先恶人后好人批评的技巧只能要求自己不能要求领导！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！3434培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：
43、委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评有效批评有效批评第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人辅导人辅导人辅导人: : : : 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划3535员工辅导为什么？
44、员工辅导为什么？GEGE公司的一项调查结果：公司的一项调查结果：公司的一项调查结果：公司的一项调查结果：在在在在GEGEGEGE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有示，他们当中有示，他们当中有示，他们当中有90%90%90%90%的人认为对于他们工作上的成长贡献的人认为对于他们工作上的成长贡献的人认为对于他们工作上的成长贡献的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是最大的是最大的是最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作曾在某处跟随某某人一
45、起工作曾在某处跟随某某人一起工作曾在某处跟随某某人一起工作”。只有。只有。只有。只有10%10%10%10%的的的的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。的指导与训练才是他们成功的最重要因素。的指导与
46、训练才是他们成功的最重要因素。的指导与训练才是他们成功的最重要因素。 3636辅导的目的辅导的目的 “辅导辅导辅导辅导”是什么是什么是什么是什么? ? ? ?是指通过对员工进行在岗实践经验与技能的指导，从而帮是指通过对员工进行在岗实践经验与技能的指导，从而帮是指通过对员工进行在岗实践经验与技能的指导，从而帮是指通过对员工进行在岗实践经验与技能的指导，从而帮助他们提高岗位胜任力。助他们提高岗位胜任力。助他们提高岗位胜任力。助他们提高岗位胜任力。辅导和培训的区别辅导和培训的区别辅导和培训的区别辅导和培训的区别w w目的目的目的目的; ; ; ;内容内容内容内容; ; ; ;方法方法方法方法; ;
47、; ;主体主体主体主体; ; ; ;形式形式形式形式3737在岗辅导五步骤在岗辅导五步骤备：准备学员与培训内容备：准备学员与培训内容备：准备学员与培训内容备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领教：培训示范并讲解要领教：培训示范并讲解要领教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习练：让他当场操作和练习练：让他当场操作和练习练：让他当场操作和练习赞：及时鼓励与肯定进步赞：及时鼓励与肯定进步赞：及时鼓励与肯定进步赞：及时鼓励与肯定进步跟：密切反馈与跟进强化跟：密切反馈与跟进强化跟：密切反馈与跟进强化跟：密切反馈与跟进强化3838培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定
48、位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评有效批评有效批评第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人辅导人辅导人辅导人: : : : 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单
49、元第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划3939评估的目的评估的目的通过以下方法，激励员工改善业绩：通过以下方法，激励员工改善业绩：通过以下方法，激励员工改善业绩：通过以下方法，激励员工改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩；讨论他们的业绩；讨论他们的业绩；讨论他们的业绩； 确定他们的强项和弱项；确定他们的强项和弱项；确定他们的强项和弱项；确定他们的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的批评；给出正面评价，进行建设性的批评；给出正面评价，进行建设性的批评；给出正
50、面评价，进行建设性的批评；理顺与合作同事之间的关系；理顺与合作同事之间的关系；理顺与合作同事之间的关系；理顺与合作同事之间的关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。4040评估人的准备工作评估人的准备工作备资料：绩效考核表及其相关的资料备资料：绩效考核表及其相关的资料备资料：绩效考核表及其相关的资料备资料：绩效考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备事实：收集公司内部
51、、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备程序：设定具体的计划与程序表；备程序：设定具体的计划与程序表；备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备员工：通知员工做准备；备员工：通知员工做准备；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于备时间：通常不少于备时间：通常不少于备时间：通常不少于4040分钟分钟分钟分钟备环境：环境的准备，受打扰少备环境：环境的准备，受打扰少备环境：环境的准备，受打扰少备环境：环境的准备，受打扰少4141绩效面谈七步骤绩效面谈七步骤第一步：明确目的；第一步：明确目的；第一步：明确目的；第一步：明确目的；-暖场；说明会谈的目的暖场；说明会谈的目的
52、暖场；说明会谈的目的暖场；说明会谈的目的/ / / /步骤与时间步骤与时间步骤与时间步骤与时间第二步：员工自评；第二步：员工自评；第二步：员工自评；第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；第三步：上级评价；第三步：上级评价；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；第四步：讨论与确认评价结果
53、；第四步：讨论与确认评价结果；第四步：讨论与确认评价结果；-明确告知考核结果，与员工达成一致明确告知考核结果，与员工达成一致明确告知考核结果，与员工达成一致明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划第五步：针对不足行动改善计划第五步：针对不足行动改善计划第五步：针对不足行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。第六步：确定下季工作目标。第六步：确定下季工作目标。第六步：确定下季工作目标。-下期工作目标；权重确认；资源承诺；下期工作目标；
54、权重确认；资源承诺；下期工作目标；权重确认；资源承诺；下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。第七步：双方签字确认。第七步：双方签字确认。第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档4242让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围表扬和鼓励表扬和鼓励表扬和鼓励表扬和鼓励 询问和倾听询问和倾听询问和倾听询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈让被评估人有充裕的时间去畅谈让被评估人有充裕
55、的时间去畅谈让被评估人有充裕的时间去畅谈 4343直面问题直面问题针对业绩而不是个性针对业绩而不是个性针对业绩而不是个性针对业绩而不是个性使用积极的语言使用积极的语言使用积极的语言使用积极的语言 鼓励员工自我评估鼓励员工自我评估鼓励员工自我评估鼓励员工自我评估不要对被评估人进行不要对被评估人进行不要对被评估人进行不要对被评估人进行“突然袭击突然袭击突然袭击突然袭击” ！4444达成一致目标达成一致目标策划策划策划策划面谈内容面谈内容面谈内容面谈内容实事求是实事求是实事求是实事求是对可衡量的目标达成一致对可衡量的目标达成一致对可衡量的目标达成一致对可衡量的目标达成一致确定回顾日期确定回顾日期确定
56、回顾日期确定回顾日期4545绩效面谈歌绩效面谈歌营造一个氛围营造一个氛围营造一个氛围营造一个氛围 ，温馨又宁静，温馨又宁静，温馨又宁静，温馨又宁静感觉到自己被尊重感觉到自己被尊重感觉到自己被尊重感觉到自己被尊重给他一次机会给他一次机会给他一次机会给他一次机会 ，倾听他慢慢诉说，倾听他慢慢诉说，倾听他慢慢诉说，倾听他慢慢诉说然后再给他反馈然后再给他反馈然后再给他反馈然后再给他反馈已经说过，已经说过，已经说过，已经说过， 达成共识达成共识达成共识达成共识就要制订一个计划就要制订一个计划就要制订一个计划就要制订一个计划 好好做到底好好做到底好好做到底好好做到底大家如此，大家如此，大家如此，大家如此，
57、 用心面谈用心面谈用心面谈用心面谈一定会是完美的结局一定会是完美的结局一定会是完美的结局一定会是完美的结局4646有效评估员工的要点有效评估员工的要点1.1.1.1.重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估2.2.2.2.重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序3.3.3.3.帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次帮助员工重在平时，不仅仅只是一
58、年一次4.4.4.4.绩效面谈是个里程碑，而不仅仅只是一次面谈绩效面谈是个里程碑，而不仅仅只是一次面谈绩效面谈是个里程碑，而不仅仅只是一次面谈绩效面谈是个里程碑，而不仅仅只是一次面谈5.5.5.5.调动员工积极性，而不是控制员工调动员工积极性，而不是控制员工调动员工积极性，而不是控制员工调动员工积极性，而不是控制员工6.6.6.6.重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力7.7.7.7.重要的是沟通和共识重要的是沟通和共识重要的是沟通和共识重要的是沟通和共识8
59、.8.8.8.不是一次运动，而是持续改善不是一次运动，而是持续改善不是一次运动，而是持续改善不是一次运动，而是持续改善4747培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 中层管理者角色与定位中层管理者角色与定位中层管理者角色与定位中层管理者角色与定位第二单元第二单元第二单元第二单元 知人知心的高效沟通知人知心的高效沟通知人知心的高效沟通知人知心的高效沟通第三单元第三单元第三单元第三单元 要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第四单元第四单元第四单元第四单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评有效批评有效批评第五单元第五单元第五单元第五单元 辅导人辅导人辅导人辅导人: : : : 在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第六单元第六单元第六单元第六单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第七单元第七单元第七单元第七单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划4848管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人4949
