王明基《管理激励与授权艺术》

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1、管理激励与授权艺术管理激励与授权艺术王明基王明基第一模块：管理激励第一模块：管理激励调动员工积极性的方法与艺术调动员工积极性的方法与艺术第一部分：第一部分：来自实践的思考来自实践的思考一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（一）人类行为产生的程序（一）人类行为产生的程序 1 1、我想做事、我想做事 2 2、员工（人们）为什么想做事、员工（人们）为什么想做事 3 3、因为员工（人们）有需要、因为员工（人们）有需要一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因 1 1、物

2、理运动的原因、物理运动的原因（力失去平衡）（力失去平衡）（力失去平衡）（力失去平衡） 左右力臂等距，左右力臂等距，左右重物等重，处于平衡状态左右重物等重，处于平衡状态。左右力臂等距，重物重量不同，左右力臂等距，重物重量不同，产生物理运动。产生物理运动。左右重物相等，力臂不等距，左右重物相等，力臂不等距，产生物理运动。产生物理运动。一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因 2 2、员工（人类）行为的原因、员工（人类）行为的原因 （1 1）生理需要）生理需要( (例：饮食例：饮食; ;春节饮水量大的原因）春节

3、饮水量大的原因） （2 2）精神需要（雷锋；朱德元帅；陈光标）精神需要（雷锋；朱德元帅；陈光标） 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种心理状态。求获得满足的一种心理状态。 需要成为一种支配行为去寻求满足的力需要成为一种支配行为去寻求满足的力量，是个体行为积极性的源泉。量，是个体行为积极性的源泉。一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因 3 3、员工需要产生的模式、员工需要产生的模式 （1 1）员工需要产生的心理模式）员工需要产生的心理模式 （2 2）员工需要

4、产生的行为模式（在一定环境中）员工需要产生的行为模式（在一定环境中）需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）诱因（外界的存在物）案例分析：案例分析：1 1、买皮鞋、买皮鞋 2 2、第一次上课、第一次上课一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（三）满足需要是调动员工积极性的关键（三）满足需要是调动员工积极性的关键 1 1、需要、需要 2 2、员工需要的五个层次、员工需要的五个层次 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种心理状态。求获得满足的一种心理状态。 需要成为一种支配

5、行为去寻求满足的力需要成为一种支配行为去寻求满足的力量，是个体行为积极性的源泉。量，是个体行为积极性的源泉。生理需要安全需要归属（社会需要）自我实现需要尊重需要二二二二 员工追求什么员工追求什么员工追求什么员工追求什么（一）生存（一）生存（二）发展（二）发展员工的需要可以从哪里获得？员工的需要只能从你一个企业获得吗？若不是，怎么办？三三三三 企业的追求是什么（企业的需要是什么）企业的追求是什么（企业的需要是什么）企业的追求是什么（企业的需要是什么）企业的追求是什么（企业的需要是什么）（一）利润的最大化（一）利润的最大化（二）实现企业的战略目标（二）实现企业的战略目标（三）经济效益和社会效益（三

6、）经济效益和社会效益（四）向社会提供一流的产品或一流的服务（四）向社会提供一流的产品或一流的服务（五）用先进的文化影响社会（五）用先进的文化影响社会四四四四 如何让员工追求企业的目标如何让员工追求企业的目标如何让员工追求企业的目标如何让员工追求企业的目标（一）企业的目标（一）企业的目标（二）员工的目标（二）员工的目标（三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个（三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个 人目标和企业目标结合的支点）人目标和企业目标结合的支点）（四）管理的奥妙是诱因的设计（四）管理的奥妙是诱因的设计图示：图示：图示：图示：支点管理的奥妙是诱因的设计！组织的需要组织的需要战略目标

7、战略目标设计诱因（外界的存在物）设计诱因（外界的存在物）个人的需要个人的需要个人目标个人目标部门个人绩效部门个人绩效兑现绩效兑现绩效组织目标组织目标实现实现个人目标个人目标实现实现共共赢赢第二部分：第二部分：成功企业的经验成功企业的经验第一节第一节激励的方法激励的方法一一一一 调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法（一）新员工的需要（一）新员工的需要 1 1、生存的需要、生存的需要（由此派生出来的对能力获得的需要）（由此派生出来的对能力获得的需要） 2 2、角色转型过程中对经验的需要、角色转型过程中对经验的需要 3 3、成长空间的需要、成长空间

8、的需要一一一一 调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法（二）调动新员工积极性的方法（二）调动新员工积极性的方法 1 1、帮助新员工融入企业、帮助新员工融入企业 2 2、帮助新员工了解自己职位的职责、帮助新员工了解自己职位的职责 3 3、帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务、帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务 4 4、帮助新员工掌握每一件工作的流程、帮助新员工掌握每一件工作的流程 5 5、帮助新员工掌握每一件工作的标准、帮助新员工掌握每一件工作的标准 6 6、培训新员工、培训新员工 7 7、指导新员工、指导新员工 8 8、用

9、师傅带徒弟的方式提高新员工的能力、用师傅带徒弟的方式提高新员工的能力 9 9、调整新员工的心态、调整新员工的心态 10 10、给新员工展示才华的机会、给新员工展示才华的机会 11 11、动用组织力量帮助新员工完成工作任务、动用组织力量帮助新员工完成工作任务 12 12、楷模作用、楷模作用二二二二 调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法（一）老员工的需要（一）老员工的需要 1 1、安全稳定的需要、安全稳定的需要 2 2、良好人际环境的需要、良好人际环境的需要 3 3、成长的需要、成长的需要二二二二 调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法调动

10、老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法（二）调动老员工积极性的方法（二）调动老员工积极性的方法 1 1、老员工需要领导认可他的劳动、老员工需要领导认可他的劳动 2 2、老员工需要公平、老员工需要公平 3 3、老员工需要尊重、老员工需要尊重 4 4、老员工需要理解、老员工需要理解 5 5、传承经验当师傅、当教练、传承经验当师傅、当教练 6 6、分享成功的体验、分享成功的体验 7 7、承担有挑战性的工作、承担有挑战性的工作 8 8、展示才华的机会、展示才华的机会 9 9、关心其生活、关心其生活 1010、传授经验、传授经验 1111、领导的表率作用、领导的表率作用 12 12、企业稳定长治久安、

11、企业稳定长治久安三调动骨干员工积极性的方法三调动骨干员工积极性的方法三调动骨干员工积极性的方法三调动骨干员工积极性的方法（一）骨干员工的需要（一）骨干员工的需要 1 1、能力经验提升的需要、能力经验提升的需要 2 2、成长空间的需要、成长空间的需要 3 3、发展的机会，施展才华的机会、发展的机会，施展才华的机会三三三三 调动骨干员工积极性的方法调动骨干员工积极性的方法调动骨干员工积极性的方法调动骨干员工积极性的方法（二）调动骨干员工积极性的方法（二）调动骨干员工积极性的方法 1 1、培训、培训 2 2、培养、培养 3 3、授权、授权 4 4、承担有挑战的工作、承担有挑战的工作 5 5、展示才华

12、的机会、展示才华的机会第二节第二节激励机制探索激励机制探索一一一一 激励机制激励机制激励机制激励机制（一）激励机制的含义（一）激励机制的含义 1. 1.个体的激励机制：指决定个体对事物的态度和行为个体的激励机制：指决定个体对事物的态度和行为 的内部动力系统，是使人的行为表现出积极性，并的内部动力系统，是使人的行为表现出积极性，并 具有动力性和稳定性的心理成分（寻找出启动人类具有动力性和稳定性的心理成分（寻找出启动人类 行为的因素、原因）。行为的因素、原因）。一一一一 激励机制激励机制激励机制激励机制（一）激励机制的含义（一）激励机制的含义 2. 2.组织（管理者）的激励机制组织（管理者）的激励

13、机制 ：指管理者在掌握激励指管理者在掌握激励 原理和规律的前提下原理和规律的前提下 ，运用激励资源，选择和实施，运用激励资源，选择和实施 有效途径与方法，达到管理预期的过程。有效途径与方法，达到管理预期的过程。（对规律（对规律 的探索）的探索） 一一一一 激励机制激励机制激励机制激励机制（二）研究激励机制是为了探索领导的规律（二）研究激励机制是为了探索领导的规律 1. 1.为调动员工积极性提供长效机制和规律。为调动员工积极性提供长效机制和规律。 2. 2.寻找留住人才的方法。寻找留住人才的方法。 3. 3.为提高企业业绩服务。为提高企业业绩服务。 4. 4.为构建和谐企业服务。（双赢或共赢）为

14、构建和谐企业服务。（双赢或共赢）二二二二 激励机制模型激励机制模型激励机制模型激励机制模型激励机制模型：激励机制模型：需要需要 动机动机 行为行为 绩效绩效 结果结果 外在满足外在满足报酬激励报酬激励内在满足内在满足1 1成就激励成就激励内在满足内在满足2 2机会激励机会激励三三三三 激励机制激励机制激励机制激励机制（一）外在满足（一）外在满足-报酬激励报酬激励（二）内在满足之一（二）内在满足之一-成就激励成就激励（三）内在满足之二（三）内在满足之二-兴趣激励兴趣激励激励的（机制）规律：了解员工内心的“三个祈求”！运用企业拥有的“三个资源”（诱因）！第三节第三节激励的艺术之一：激励的艺术之一：

15、报酬激励的艺术报酬激励的艺术一一一一 报酬激励报酬激励报酬激励报酬激励（一）报酬激励（外在满足）（一）报酬激励（外在满足） 报酬激励（外在满足的激励方式）报酬激励（外在满足的激励方式） 指通过外在力量的给予而获得的满足。指通过外在力量的给予而获得的满足。 例如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支例如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支 持等。持等。 以上这些都是靠别人给予才能拥有的。从根本上讲以上这些都是靠别人给予才能拥有的。从根本上讲 是靠外力激励起来的积极性，外力控制一切。是靠外力激励起来的积极性，外力控制一切。 正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最正是这些外在的手段，构成

16、了个体到组织工作的最 基本的动机，人们为了得到这些，才会到一个组织基本的动机，人们为了得到这些，才会到一个组织 工作。工作。一一一一 报酬激励报酬激励报酬激励报酬激励（二）（二）针对员工对报酬的需求管理者可以采取以下的措施针对员工对报酬的需求管理者可以采取以下的措施 1. 1.薪酬制度薪酬制度: :使员工产生好好工作就能得到更好经济使员工产生好好工作就能得到更好经济 报酬的期望，从而提高工作积极性；报酬的期望，从而提高工作积极性； 2.2.晋升制度晋升制度: :使员工产生好好工作就能更快地得到晋使员工产生好好工作就能更快地得到晋 升的期望，从而提高工作积极性；升的期望，从而提高工作积极性； 3

17、.3.其它制度其它制度: :使员工产生好好工作就能得到很多精神使员工产生好好工作就能得到很多精神 奖励的期望，从而提高积极性；奖励的期望，从而提高积极性； 4.4.管理态度管理态度: :尊重、理解、分享尊重、理解、分享也是员工渴望得也是员工渴望得 到的到的“个人结果个人结果”报酬、管理者合适报酬、管理者合适 的管理态度可以使员工产生更高的积极性。的管理态度可以使员工产生更高的积极性。二二二二 员工需要什么员工需要什么员工需要什么员工需要什么（一）生理需要（一）生理需要（二）安全需要（二）安全需要（三）归属需要（三）归属需要（四）尊重需要（四）尊重需要（五）自我实现需要（五）自我实现需要生理需要

18、安全需要归属（社会需要）自我实现需要尊重需要三三三三 我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？（一）员工需要的两个因素（一）员工需要的两个因素 1 1、保健因素（必须给的）、保健因素（必须给的） 2 2、激励因素（应该给的）、激励因素（应该给的）三三三三 我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？（二）双因素需求模型：（二）双因素需求模型：中性层中性层中性层中性层不满意不满意不满意不满意满意满意满意满意提供

19、满意提供满意提供满意提供满意消除不满意消除不满意消除不满意消除不满意没没没没 有有有有 满满满满 意意意意没有不满意没有不满意没有不满意没有不满意马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：自我实现自我实现尊重或地位尊重或地位归属或赞许归属或赞许安定或安全安定或安全生理需要生理需要激激励励因因素素保保健健因因素素富有挑战性的工作富有挑战性的工作成成 就就工工 作作 中中 的的 发展发展责责 任任晋晋 升升赏赏 识识地地 位位人人 际际 关关 系系监监 督督 的的

20、质质 量量公司政策和行政管理公司政策和行政管理工工 作作 条条 件件工工 作作 的的 稳稳 定定 性性薪薪 酬酬三三三三 我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？（三）针对目前中国企业管理实践的建议（三）针对目前中国企业管理实践的建议 1. 1.“物质欲望是员工的唯一需要物质欲望是员工的唯一需要”的观念盛行的观念盛行 2. 2.金钱（工资、奖金、晋升）是最好的激励因素金钱（工资、奖金、晋升）是最好的激励因素 3. 3.没有强烈的愿望了解人性及规律没有强烈的愿望了解人性及规律 4. 4.人身依附的观念

21、有市场人身依附的观念有市场 5. 5.拓宽视野和运用方法的多样性是亟待解决的问题拓宽视野和运用方法的多样性是亟待解决的问题尝试用激励（与工作相关）的因素激励员工四四四四 我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平（一）公平的含义（一）公平的含义 报酬公平比报酬种类和数量更能激励员工积极性。报酬公平比报酬种类和数量更能激励员工积极性。 公平理论认为员工判断公平的依据是：自己得到的报公平理论认为员工判断公平的依据是：自己得到的报 酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa

22、 a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的对自己过去投入的感觉感觉四四四四 我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平（二）公平对管理的影响（二）公平对管理的影响 不公平的报酬不公平的报酬 不满 降低工作产出 离开企业继续保持 同样的工作水平 工作更努力 低估报酬 选择新的参照标准报酬的平衡与不平衡报酬的平衡与不平衡报酬的平衡与不平衡报酬的平衡与不平衡四四四四 我必须给员工公平我必须给员工

23、公平我必须给员工公平我必须给员工公平（三）对管理者的建议（三）对管理者的建议 1.1.分配工作要公平分配工作要公平 2.2.收入待遇要公平收入待遇要公平 （1 1）按劳分配，同工同酬）按劳分配，同工同酬 （2 2）按绩效分配，贡献不同收入不同）按绩效分配，贡献不同收入不同 3.3.发展机会要公平发展机会要公平五五五五 怎么给怎么给怎么给怎么给（一）员工积极性大小的影响因素（一）员工积极性大小的影响因素（F=MXVF=MXV） 一种行为倾向的强度一种行为倾向的强度一种行为倾向的强度一种行为倾向的强度 取决于个体对这种行为可能带来的结果的期取决于个体对这种行为可能带来的结果的期 望强度望强度 以及

24、这种结果对行为者的吸引力。解释解释解释解释员工工作积极性高低由以下两个因素决定：员工工作积极性高低由以下两个因素决定：员工工作积极性高低由以下两个因素决定：员工工作积极性高低由以下两个因素决定：（1 1）管理者设定的工作目标的价值高低）管理者设定的工作目标的价值高低）管理者设定的工作目标的价值高低）管理者设定的工作目标的价值高低（2 2）该目标兑现的可能性的大小）该目标兑现的可能性的大小）该目标兑现的可能性的大小）该目标兑现的可能性的大小五五五五 怎么给怎么给怎么给怎么给（二）怎么给的规律（二）怎么给的规律 1.1.怎么给的规律初探：怎么给的规律初探： E= MV E= MV E= MV E=

25、 MV E E：激励力量（员工干劲大小）激励力量（员工干劲大小） M M：效价（目标价值）效价（目标价值） V V：期望概率（目标可能实现的比例）期望概率（目标可能实现的比例）五五五五 怎么给怎么给怎么给怎么给（二）怎么给的规律（二）怎么给的规律 2.2.怎么给的规律深析：怎么给的规律深析：个人努力个人努力个人努力个人努力组织目标组织目标组织目标组织目标个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励组织奖励组织奖励需要满足需要满足需要满足需要满足（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）（1 1）目标）目标努力关系：目标有价值员工工作倾向动力强大（动机）。努力关系：目标有价值员工工作倾向动力强

26、大（动机）。（2 2）努力）努力绩效关系：努力能产生绩效员工的工作热情高（行为）。绩效关系：努力能产生绩效员工的工作热情高（行为）。（3 3）绩效）绩效奖励关系：产生绩效后的及时公正的奖励会带来重复性的行为（强化）奖励关系：产生绩效后的及时公正的奖励会带来重复性的行为（强化）（4 4）奖励）奖励需要关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度可实现员工的期望需要关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度可实现员工的期望（心理满足）（心理满足）六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（一）行为（一）行为 1.1.行为的含义：行为的含义： 行

27、为是指人们一切有目的的活动，它是由一行为是指人们一切有目的的活动，它是由一系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。的一切动作的统称。 六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（一）行为（一）行为 2.2.影响员工行为的因素：影响员工行为的因素： （1 1）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境 和自然环境的影响。和自然环境的影响。 （2 2）影响行为的内在因素：）影响行为的内在因素： 生理因素是指，体型、体态、相貌和健康

28、状态。生理因素是指，体型、体态、相貌和健康状态。 心理因素，指人的认识、情感、兴趣、愿望、需要、动机、心理因素，指人的认识、情感、兴趣、愿望、需要、动机、 理想、信念和价值观等。而对人类行为具有直接支配意义的则理想、信念和价值观等。而对人类行为具有直接支配意义的则 是人的需要和动机。是人的需要和动机。六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（一）行为（一）行为 3.3.行为公式：行为公式： B = FB = F（PEPE） B B：代表行为；：代表行为； P P：代表个人的需要（内在心理因素）；：代表个人的需要（内在心理因素）；

29、 E E：代表环境（外在因素的影响）。：代表环境（外在因素的影响）。 六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（二）行为培养与修正理论与实践（二）行为培养与修正理论与实践 1. 1.强化理论：强化理论： 强化理论是指，对一种行为的肯定或否定的强化理论是指，对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。定这种行为在今后是否会重复发生。 六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规

30、律（二）行为培养与修正理论与实践（二）行为培养与修正理论与实践 2. 2.强化类型：强化类型： （1 1）正强化，）正强化，某种行为后伴随某种有利结果，行为 被正强化。 （2 2）负强化，）负强化，某种行为后不再伴随某种不利结果，行 为被负强化 （3 3）惩罚，）惩罚，某一种行为后伴随不利结果（只是有可能 遏制行为） （4 4）消退，）消退，某种行为后不再伴随有利结果，行为消退。六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（三）行为塑造指南：（三）行为塑造指南： 1. 1.准确识别所要塑造的行为准确识别所要塑造的行为 2. 2.确信

31、期望的行为不超过员工能力之外确信期望的行为不超过员工能力之外 3. 3.报酬不仅为员工所看重，而且应有足够的数量报酬不仅为员工所看重，而且应有足够的数量 4. 4.明确要的行为与报酬明确要的行为与报酬 5. 5.尽可能使用正强化尽可能使用正强化 6. 6.只有在特殊情况下针对具体行为使用惩罚只有在特殊情况下针对具体行为使用惩罚 7. 7.对微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退对微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退 8. 8.使用塑造程序开发正确地复杂行为使用塑造程序开发正确地复杂行为 9. 9.尽量缩短正确行为与强化之间的间隔尽量缩短正确行为与强化之间的间隔第四节第四节激励的艺术之二：激励

32、的艺术之二：成就激励的艺术成就激励的艺术一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（一）成就需要（一）成就需要 麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不十分看重成功所之后的个人的成就感，他们并不十分看重成功所带来的物质奖励。带来的物质奖励。一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（

33、二）高成就需求者的三个特点（二）高成就需求者的三个特点 1. 1.成就需求：争取成功希望做得最好的需求成就需求：争取成功希望做得最好的需求（见（见“（三）（三）（三）（三）”） 2. 2.权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。 3. 3.亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。 权利需求解释：权利需求解释：权利需求解释：权利需求解释： 权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人

34、表现力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令发号施令”，注重争取地位和影响力。，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权

35、象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要权力需求是管理成功的基本要素之一。素之一。 v麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他

36、人来续位。若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。 亲和需求解释：亲和需求解释：亲和需求解释：亲和需求解释： 亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合这种交往会给

37、他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求基本相麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交同。麦克利兰指出，注重

38、亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。率下降。一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（三）高成就需求的三个方面（三）高成就需求的三个方面 1. 1.喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得 的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别 困难的工作任务。他们成功了，会要求应得的荣誉；困难的工作任务。他们成功了，会要求应得的荣誉； 要是失败了，也勇于承担责任。要是失败了，也勇于承担责任。 例如

39、：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），），你会选择那一样？你会选择那一样？高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，尽管掷骰子则容易得多，高成就者会选择研究问题解决问题。尽管掷骰子则容易得多，高成就者会选择研究问题解决问题。他们不愿意依靠机会或他人，而愿凭自己的努力取得成功。他们不愿意依靠机会或他人，而愿凭自己的努力取得成功。一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（三）高成就需求的三个方面（三）高成就需求的三个方面

40、 2. 2.高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度，他们高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度，他们 喜欢中等难度的目标。对他们而言，当成败可能性均喜欢中等难度的目标。对他们而言，当成败可能性均 等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与 满足的最佳机会。满足的最佳机会。 一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（三）高成就需求的三个方面（三）高成就需求的三个方面 3. 3.高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。 目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作目标对于他们非常重要，所以他们希望

41、得到有关工作 绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所 进步。进步。 高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或 者参于经营活动的原因之一。者参于经营活动的原因之一。 二二二二 获得成就需要的两个途径获得成就需要的两个途径获得成就需要的两个途径获得成就需要的两个途径成就体验包括两种：成就体验包括两种：（一）一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验（一）一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验（二）一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验（二）一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验三三三三 给管理

42、者的建议给管理者的建议给管理者的建议给管理者的建议（一）团队规模不宜过大（一）团队规模不宜过大（二）明确个人责任和目标（二）明确个人责任和目标（三）增强员工工作自主权（三）增强员工工作自主权（四）提供适度有挑战性的工作（四）提供适度有挑战性的工作（五）构建公正透明的业绩评价机制（五）构建公正透明的业绩评价机制（六）提供培训机会（六）提供培训机会第五节第五节激励的艺术之三：激励的艺术之三：兴趣（机会）激励的艺术兴趣（机会）激励的艺术一一一一 兴趣兴趣兴趣兴趣（一）兴趣（一）兴趣 人们力求认识某种事物和从事某项活动的意人们力求认识某种事物和从事某项活动的意识倾向。它表现为人们对某件事物、某项活动的

43、识倾向。它表现为人们对某件事物、某项活动的选择性态度和积极的情绪反应。选择性态度和积极的情绪反应。一一一一 兴趣兴趣兴趣兴趣（二）兴趣的特征（二）兴趣的特征 1. 1.兴趣是人的行为的强大的动力系统。兴趣是人的行为的强大的动力系统。 2. 2.兴趣对员工的活动和工作起推动作用。兴趣对员工的活动和工作起推动作用。 2. 2.兴趣对员工的创造性的活动起促进作用。兴趣对员工的创造性的活动起促进作用。二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（一）职业兴趣（一）职业兴趣 职业兴趣是一个人对待工作的态度，对工作职业兴趣是一个人对待工作的态度，对工作的适应能力，表现为有从事相关工作的愿望和兴的适应能力，表

44、现为有从事相关工作的愿望和兴趣，拥有职业兴趣将增加个人的工作满意度、职趣，拥有职业兴趣将增加个人的工作满意度、职业稳定性和职业成就感。业稳定性和职业成就感。二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 1 1、职业声望和职业分层对员工的影响、职业声望和职业分层对员工的影响 （1 1）职业声望是指，人们对职业社会地位的主观评价。）职业声望是指，人们对职业社会地位的主观评价。 （2 2）影响职业声望的因素：）影响职业声望的因素： 职业功能；职业功能； 职业对任职者素质要求；职业对任职者素质要求； 职业环境。职业环境。二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职

45、业兴趣（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 1 1、职业声望和职业分层对员工的影响、职业声望和职业分层对员工的影响 （2 2）职业分层）职业分层 职业分层的含义是指，人们根据职业在社会中的声望，对职业分层的含义是指，人们根据职业在社会中的声望，对 职业进行的等级次序的划分。职业进行的等级次序的划分。 职业分层举例：职业分层举例： 非熟练体力劳动者；非熟练体力劳动者； 半熟练体力劳动者；半熟练体力劳动者； 熟练体力劳动者；熟练体力劳动者； 技术工人技术工人 白领工人；白领工人； 小企业所有者经营者；小企业所有者经营者； 专业技术人员；专业技术人员； 大工商企业所有者经营者；大工商企业

46、所有者经营者； 政府官员。政府官员。 二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 2 2、影响评价职业成功的系统因素、影响评价职业成功的系统因素（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 3 3、职业成功的不同标准、职业成功的不同标准 （1 1）进取型：追求达到组织和系统最高职位。 成功为进入组织最高层。成功为进入组织最高层。成功为进入组织最高层。成功为进入组织最高层。 （2 2）安全型：追求认可，工作安全，尊重和成为圈内人。 成功是长期稳定和不变的工作。成功是长期稳定和不变的工作。成功是长期稳定和不变的工作。成功是长期稳定和不变的工作。

47、（3 3）攀登型：从追求刺激，挑战和冒险的机会 成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。 （4 4）自由型：在工作过程中不被控制 成功是自由不受约束和控制。成功是自由不受约束和控制。成功是自由不受约束和控制。成功是自由不受约束和控制。 （5 5）平衡型：在工作，家庭和个人发展之间取得平衡，使工作不乏味 工作而生活又有意义 成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡成功是经历的多样性是人

48、生多种需要的系统平衡二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 3 3、职业成功的不同标准、职业成功的不同标准评价方式评价方式评价者评价者评价内容评价内容评价标准评价标准社会社会社会舆论社会舆论社会组织社会组织1.1.是否有社会舆论支持和好评；是否有社会舆论支持和好评；2.2.是否有社会组织的承认和奖励是否有社会组织的承认和奖励。根据：根据：1.1.社会文明程度；社会文明程度； 2.2.社会历史进程社会历史进程家庭家庭父母配偶父母配偶家庭成员家庭成员1.1.否能够理解和肯定；否能够理解和肯定；2.2.是否能够给予支持和肯定是否能够给予支持和肯定根

49、据：家庭文化。根据：家庭文化。个人个人本人本人1.1.自我才能能否充分施展；自我才能能否充分施展；2.2.对自己在企业发展和社会进步中所做的贡献是否满意；对自己在企业发展和社会进步中所做的贡献是否满意；3.3.对自己职务，职称及工资待遇方面的变化是否满意；对自己职务，职称及工资待遇方面的变化是否满意；4 .4 .对处理职业生涯发展与其它活动关系的结果是否满意。对处理职业生涯发展与其它活动关系的结果是否满意。根据：根据：1.1.个人的价值观；个人的价值观； 2. 2.个人的知识；个人的知识； 3. 3.个人的能力水平。个人的能力水平。企业企业上级上级平级平级下级下级1.1.是否有上级的肯定与表扬

50、；是否有上级的肯定与表扬；2.2.是否有同事和下级的赞赏；是否有同事和下级的赞赏；3.3.是否有职务职称的晋升或职务责任是否有职务职称的晋升或职务责任 权力范围的扩大；权力范围的扩大；4.4.是否有工资待遇。提高是否有工资待遇。提高根据：根据：1.1.组织文化；组织文化； 2. 2.组织总体经营结果。组织总体经营结果。三三三三 鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法（一）职业锚（一）职业锚 职业锚是指一个人不得不做出选择的时候，职业锚是指一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东他无论如何都不会放弃职业中那种

51、至关重要的东西或价值观。西或价值观。 三三三三 鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法（二）职业锚的构成（二）职业锚的构成对职业锚的构成：对职业锚的构成：对职业锚的构成：对职业锚的构成：（1）自省的才干或能力）自省的才干或能力（2）兴趣动机）兴趣动机（3）价值观态度）价值观态度（4）需要满足的形式）需要满足的形式三三三三 鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法（三）鉴定职业兴趣的霍兰德职业兴趣量表（三）鉴定职业兴趣的霍兰德职业兴趣量表 霍兰德职业倾向量表霍兰德职业倾向量表见给大家

52、的资料见给大家的资料 职业锚类型：职业锚类型：艺术型艺术型艺术型艺术型A A A A社会型社会型社会型社会型S S S S企业家型企业家型企业家型企业家型E E E E传统型传统型传统型传统型C C C C现实型现实型现实型现实型R R R R研究型研究型研究型研究型I I I I类型类型劳动者的人格特点劳动者的人格特点相对应的职业类型相对应的职业类型现实型现实型R(1)愿意使用工具从事操作性强的工作愿意使用工具从事操作性强的工作;(2)动手能力强动手能力强,做事手脚灵活做事手脚灵活,动作协调动作协调;(3)不善言辞不善言辞,不善交际不善交际.主要指各类工程技术工作、农业工作主要指各类工程技术

53、工作、农业工作.通常需要一定体力通常需要一定体力,需要运用工具或操作机器需要运用工具或操作机器.主要职业有主要职业有:工程师、技术员工程师、技术员;机械操作、维修安装工人机械操作、维修安装工人,木工、木工、电工、鞋匠等电工、鞋匠等;司机司机;测绘员、描图员测绘员、描图员;农民、牧民、渔民等农民、牧民、渔民等.研究型研究型I(1)抽象能力强抽象能力强,求知欲强求知欲强,肯动脑肯动脑,善思考善思考,不愿动手不愿动手;(2)喜欢独立和富有创造性的工作喜欢独立和富有创造性的工作;(3)知识渊博知识渊博,有学识才能有学识才能,不善于领导他人不善于领导他人.主要指科学研究和科学试验工作主要指科学研究和科学

54、试验工作.主要职业有主要职业有:自然科学和社会科学方面的研究人员、专家自然科学和社会科学方面的研究人员、专家;化化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员术人员;飞机驾驶员、计算机操作人员等飞机驾驶员、计算机操作人员等.艺术型艺术型A(1)喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能;(2)具有艺术才能和个性具有艺术才能和个性:(3)乐于创造新颖的乐于创造新颖的,与众不同的艺术成果与众不同的艺术成果,渴望表现渴望表现自己的个性自己的个性.主要指各种艺术创造工作主要指各种艺术创造工作.主要职

55、业主要职业:音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师教师;文学、艺术方面的评论员文学、艺术方面的评论员;广播界目主持人、编辑、记广播界目主持人、编辑、记者者;绘画、书法、摄影家绘画、书法、摄影家:艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等业的设计师等.社会型社会型S S(1)喜欢从事为他人服务和教育他人的工作喜欢从事为他人服务和教育他人的工作;(2)喜欢参与解决人们共同关心的社会问题喜欢参与解决人们共同关心的社会问题,渴望发挥渴望发挥自己的社会作用自己的社会作用;(3)比较看重社会义务和社会道德比较看重社会义务和社会

56、道德.主要指各种直接为他人服务的工作主要指各种直接为他人服务的工作,如医疗服务、教育服务、如医疗服务、教育服务、生活服务等生活服务等.主要职业主要职业:教师、保育员、行政人员教师、保育员、行政人员;医护人员医护人员;衣食住行行服衣食住行行服务业的经理、管理人员和服务人员务业的经理、管理人员和服务人员;福利人员等福利人员等企业家型企业家型E E(1)精力充沛精力充沛,自信自信,善交际善交际,具有领导才能具有领导才能;(2)喜欢竞争喜欢竞争,敢冒风险敢冒风险;(3)喜欢权力喜欢权力,地位和物质财富地位和物质财富主要指组织与影响他人共同完成组织目标的工作主要指组织与影响他人共同完成组织目标的工作.主

57、要职业主要职业:经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、管理者的领导者、管理者.传统型传统型C(1)喜欢按计划办事喜欢按计划办事,习惯接受他人的智慧和领导习惯接受他人的智慧和领导,自自己不谋求领导职位己不谋求领导职位;(2)不喜欢冒险和竞争不喜欢冒险和竞争;(3)工作塌实工作塌实,忠诚可靠忠诚可靠,遵守纪律遵守纪律.主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作类科室工作.主要职业主要职业:会计、出纳、统计人员、打字员会计、出纳、统计人员、打字员;办公室人员办公室人员;秘书

58、秘书和文书和文书.图书管理员图书管理员;旅游、外贸职员旅游、外贸职员,保管员保管员,邮递员邮递员,审计人审计人员员,人士职员等人士职员等.案例之一案例之一案例之一案例之一查看原图返回词条案例之二案例之二案例之二案例之二四四四四 职业生涯设计的程序职业生涯设计的程序职业生涯设计的程序职业生涯设计的程序（一）组织的职业生涯规划（一）组织的职业生涯规划 职业生涯规划是指协助员工在个人目标与组职业生涯规划是指协助员工在个人目标与组织实际存在的机会之间达成合作，进而实现个人织实际存在的机会之间达成合作，进而实现个人目标和组织目标的双赢过程。目标和组织目标的双赢过程。 四四四四 职业生涯设计的程序职业生涯

59、设计的程序职业生涯设计的程序职业生涯设计的程序（二）个体的职业生涯规划（二）个体的职业生涯规划 是指在职业过程中，个人确定目标，制定计是指在职业过程中，个人确定目标，制定计划，在实施计划中发挥潜能，并利用各种资源，划，在实施计划中发挥潜能，并利用各种资源，在与组织、与时代同步发展中实现即定目标的过在与组织、与时代同步发展中实现即定目标的过程。程。四四四四 职业生涯设计的程序职业生涯设计的程序职业生涯设计的程序职业生涯设计的程序（三）职业生涯规划的管理程序（三）职业生涯规划的管理程序及及期期望望个个人人需需求求人人事事规规划划机机会会及及组组织织需需要要与与评评估估个个人人咨咨询询及及前前程程咨

60、咨询询职职业业生生涯涯规规律律的的努努力力个个人人发发展展发发展展计计划划正正式式训训练练及及的的安安置置前前程程途途径径双双赢赢个个人人目目标标实实现现组组织织目目标标实实现现合作合作合作合作五五五五 职业生涯发展的十个规律职业生涯发展的十个规律职业生涯发展的十个规律职业生涯发展的十个规律（一）成长，幻想，探索阶段（一）成长，幻想，探索阶段（0 02121岁）岁）（二）进入工作世界阶段（二）进入工作世界阶段（16162525岁）岁）（三）基础培训阶段（三）基础培训阶段（16162525岁）岁）（四）早期职业的正式成员资格阶段（四）早期职业的正式成员资格阶段（17173030岁）岁）（五）正式

61、成员资格职业中期阶段（五）正式成员资格职业中期阶段（2525岁以上）岁以上）（六）职业中期危机阶段（六）职业中期危机阶段（35354545岁）岁）（七）非领导者角色的职业后期阶段（七）非领导者角色的职业后期阶段（4040岁退休）岁退休）（八）处于领导者角色的职业后期阶段（八）处于领导者角色的职业后期阶段（九）衰退和离职阶段（九）衰退和离职阶段（40406060岁）岁）（十）退休（十）退休六六六六 与职业生涯平行发展的家庭和生命周期九个过程与职业生涯平行发展的家庭和生命周期九个过程与职业生涯平行发展的家庭和生命周期九个过程与职业生涯平行发展的家庭和生命周期九个过程（一）依赖的孩子（一）依赖的孩子

62、（二）向成年过度（二）向成年过度（三）单身成人（三）单身成人（四）已婚成人（四）已婚成人（五）子女幼年时期（五）子女幼年时期（六）子女为青少年时（六）子女为青少年时（七）子女长大成人时（七）子女长大成人时（八）成为祖父母（八）成为祖父母（九）分居，离异或丧偶（九）分居，离异或丧偶第三部分：第三部分：当代最新激励艺术的探讨当代最新激励艺术的探讨第一节：第一节：价值观（文化）的激励艺术价值观（文化）的激励艺术一一一一 员工动力源泉探索员工动力源泉探索员工动力源泉探索员工动力源泉探索（一）深层系内心研究（一）深层系内心研究（二）行为模式（二）行为模式二二二二 谁在背后悄悄管理员工的行为谁在背后悄悄管

63、理员工的行为谁在背后悄悄管理员工的行为谁在背后悄悄管理员工的行为（一）案例分析之一（一）案例分析之一 “ “临终的牵挂临终的牵挂”（二）案例分析之二（二）案例分析之二 “ “最后的希望最后的希望”二二二二 谁在背后悄悄管理员工的行为谁在背后悄悄管理员工的行为谁在背后悄悄管理员工的行为谁在背后悄悄管理员工的行为（三）支配行为的逻辑层次（三）支配行为的逻辑层次环环环环境境境境行行行行为为为为能能能能力力力力价值观价值观价值观价值观身份身份身份身份三三三三 谁在背后悄悄管理企业的行为谁在背后悄悄管理企业的行为谁在背后悄悄管理企业的行为谁在背后悄悄管理企业的行为（一）案例之一：三聚氰胺毒奶粉（一）案例

64、之一：三聚氰胺毒奶粉（二）案例之二：百年老店（二）案例之二：百年老店“同仁堂同仁堂”三三三三 谁在背后悄悄管理企业的行为谁在背后悄悄管理企业的行为谁在背后悄悄管理企业的行为谁在背后悄悄管理企业的行为（三）企业行为的逻辑层次（三）企业行为的逻辑层次环环环环境境境境行行行行为为为为能能能能力力力力价值观价值观价值观价值观身份身份身份身份总结：价值观决定行为总结：价值观决定行为总结：价值观决定行为总结：价值观决定行为价值观决定行为！第二节：第二节：如何用价值观引领员工行为如何用价值观引领员工行为一一一一 人为自己工作（工作价值观研究）人为自己工作（工作价值观研究）人为自己工作（工作价值观研究）人为自

65、己工作（工作价值观研究）（一）为什么工作？（一）为什么工作？（二）为谁工作？（二）为谁工作？（三）应该用什么精神工作？（三）应该用什么精神工作？（四）遇到挫折的时候该怎么办？（四）遇到挫折的时候该怎么办？（五）向我们身边的神学习（五）向我们身边的神学习（六）学会放弃（六）学会放弃（七）盘点自己的收获（七）盘点自己的收获（八）做自己的主人掌握自己的命运（八）做自己的主人掌握自己的命运二二二二 工作是带薪的培训工作是带薪的培训工作是带薪的培训工作是带薪的培训岗位是我们当家作主的平台：岗位是我们当家作主的平台：岗位岗位 个人个人 希望产出希望产出: : 希望产出希望产出: : 什麽呢什麽呢? ?股东

66、股东 所有者所有者所有者所有者 经营者经营者 什麽呢什麽呢? ?三三三三 博弈职业成功人生成功的视角博弈职业成功人生成功的视角博弈职业成功人生成功的视角博弈职业成功人生成功的视角（一）围棋的博弈规律：（一）围棋的博弈规律： 大局观、弃子大局观、弃子大局观、弃子大局观、弃子（二）桥牌博弈规律：（二）桥牌博弈规律： 合作双赢合作双赢合作双赢合作双赢（三）国粹（三）国粹“麻将麻将”的博弈规律：的博弈规律： 顶住上家、看住下家、与对门是冤家；顶住上家、看住下家、与对门是冤家；顶住上家、看住下家、与对门是冤家；顶住上家、看住下家、与对门是冤家； 打败你们三家，孤家是赢家打败你们三家，孤家是赢家打败你们三

67、家，孤家是赢家打败你们三家，孤家是赢家四四四四 在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己（一）企业追求（一）企业追求 1. 1.追求利润的最大化追求利润的最大化 2. 2.追求经济效益和社会效益追求经济效益和社会效益 3. 3.追求实现企业的战略目标追求实现企业的战略目标 4. 4.追求向社会提供一流的产品和一流的服务追求向社会提供一流的产品和一流的服务 5. 5.追求用先进文化影响社会的发展追求用先进文化影响社会的发展四四四四 在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己在推动企业

68、成功的同时发展自己（二）企业发展规律（二）企业发展规律v 1.1.创业阶段创业阶段: :管理不规范，需要管理者。管理不规范，需要管理者。2.2.集体化阶段集体化阶段: :需要有能力的领导，有某些程序，组织渐进完善。需要有能力的领导，有某些程序，组织渐进完善。3.3.规范化阶段规范化阶段: :规范化程序和控制系统建立。规范化程序和控制系统建立。4.4.精细化阶段精细化阶段: :克服官僚机制，创新，多重事业部，小公司思维。克服官僚机制，创新，多重事业部，小公司思维。需要领导需要领导派代表控制派代表控制克服官僚主义克服官僚主义恢复活力恢复活力创造性创造性提供明确方向提供明确方向规范内部管理系统规范内

69、部管理系统发展团队工作发展团队工作继续成熟继续成熟衰退衰退 1。创业阶段 2。集体化阶段 3。规范化阶段 4。精细化阶段 提高效率提高效率小公司思维小公司思维四四四四 在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己在推动企业成功的同时发展自己企业与员工的关系：企业与员工的关系： 企业成功-个人成功 企业成功-个人失败 企业失败-个人失败 企业失败-个人成功五五五五 驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功（一）员工情绪管理的机制（三脑原理）（一）员工情绪管理的机制（三脑原理）五五五五 驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功

70、驾驭情绪走向成功（二）员工情绪管理的方法（二）员工情绪管理的方法 1. 1.深呼吸深呼吸 2. 2.你看到的地图不是真正的疆域你看到的地图不是真正的疆域 3. 3.每个的行为都有正面的动机每个的行为都有正面的动机 4. 4.拓展时空法拓展时空法五五五五 驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功驾驭情绪走向成功（二）员工情绪管理的方法（二）员工情绪管理的方法 5. 5.抽离与结合的运用抽离与结合的运用情绪喜悦情绪喜悦情绪喜悦情绪喜悦结合快乐结合快乐结合快乐结合快乐抽离忧伤抽离忧伤抽离忧伤抽离忧伤情绪起伏情绪起伏情绪起伏情绪起伏结合快乐结合快乐结合快乐结合快乐结合忧伤结合忧伤结合忧伤结合忧

71、伤情绪冷漠情绪冷漠情绪冷漠情绪冷漠抽离快乐抽离快乐抽离快乐抽离快乐抽离忧伤抽离忧伤抽离忧伤抽离忧伤情绪悲惨情绪悲惨情绪悲惨情绪悲惨抽离快乐抽离快乐抽离快乐抽离快乐结合忧伤结合忧伤结合忧伤结合忧伤忧伤忧伤快快乐乐情绪智慧：可以因环境需要结合或抽离正面或负面情绪情绪智慧：可以因环境需要结合或抽离正面或负面情绪位置感知与系统平衡位置感知与系统平衡位置感知与系统平衡位置感知与系统平衡第一身的位置：当你想支持自己，从你的立场看问题，为自己而听，想和自己的内部第一身的位置：当你想支持自己，从你的立场看问题，为自己而听，想和自己的内部 感觉相通，给自己设立目标的时候，第一身的位置是一个应该采纳的好位置。感觉

72、相通，给自己设立目标的时候，第一身的位置是一个应该采纳的好位置。 在该位置，你可以问自己在该位置，你可以问自己“我真正想要什么我真正想要什么”。你也可以在该位置，对自己设。你也可以在该位置，对自己设 立的目标进行检验即该目标是否适合我，是不是我的理想？发展自己，体验第立的目标进行检验即该目标是否适合我，是不是我的理想？发展自己，体验第 一身位置的能力可以让你从不自信转向自信。一身位置的能力可以让你从不自信转向自信。第二身的位置：如果你不能理解别人的行为，可以采用第二身的位置，就是站在对第二身的位置：如果你不能理解别人的行为，可以采用第二身的位置，就是站在对 方的角度进入对方的世界体验和感觉的方

73、法。一旦你理解或力图去理解别人方的角度进入对方的世界体验和感觉的方法。一旦你理解或力图去理解别人 （因为确实有些时候，你不能确切肯定你就是对的）。这种理解会传给他们，（因为确实有些时候，你不能确切肯定你就是对的）。这种理解会传给他们， 给他们你善解人意的感觉，他们知道你确实了解其位置。它会给你带来更深的给他们你善解人意的感觉，他们知道你确实了解其位置。它会给你带来更深的 理解和更多的选择，让你知道别人如何受影响，知道如何解决这种情景中的问理解和更多的选择，让你知道别人如何受影响，知道如何解决这种情景中的问 题。题。第三身的位置：当你想站在一旁，客观考虑某种情景时，该位置很有价值。如果你身第三身

74、的位置：当你想站在一旁，客观考虑某种情景时，该位置很有价值。如果你身 在其中或在某情景中不想受情绪干扰时，这种位置更有价值。那些能用自控和在其中或在某情景中不想受情绪干扰时，这种位置更有价值。那些能用自控和 理智的态度解决来自于别人的攻击，经常采用第三身的位置，这样，他们就不理智的态度解决来自于别人的攻击，经常采用第三身的位置，这样，他们就不 会体验诸如愤怒、沮丧或伤害的感觉，但如果除在第一身的位置，就会体验到会体验诸如愤怒、沮丧或伤害的感觉，但如果除在第一身的位置，就会体验到 这些消极情绪。这些消极情绪。第四身的位置：可以让我们更加理性，可以让我们有团队精神。可以为我们的生存创第四身的位置：

75、可以让我们更加理性，可以让我们有团队精神。可以为我们的生存创 造一个良好的环境。造一个良好的环境。第五身的位置：是一种超脱的位置第五身的位置：是一种超脱的位置第三节：第三节：用先进文化激励员工的方法用先进文化激励员工的方法一一一一 企业文化企业文化企业文化企业文化（一）企业文化（一）企业文化 所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中形成的，为企业多数成员认可并遵循的的价展中形成的，为企业多数成员认可并遵循的的价值标准和行为规范。值标准和行为规范。 一一一一 企业文化企业文化企业文化企业文化（二）企业文化构成（二）企业文化构成 1.核心价值观体系 （1）核

76、心价值观 （2）经营管理哲学 （3）企业精神 （4）企业的使命 （5）愿景 2.理念 3.道德标准与行为规范一一一一 企业文化企业文化企业文化企业文化（三）文化激励案例分析（三）文化激励案例分析 1 1、乐业的福田、精神的家园（两个经典案例）、乐业的福田、精神的家园（两个经典案例） 2 2、迟到背后的管理之道、迟到背后的管理之道二二二二 大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法（一）强势文化场理论（一）强势文化场理论 强势文化文化场理理论是以以敏是以以敏锐的眼光的眼光发现管理中管理中的的问题, ,沿着沿着问题产生的原因、生的原因、责任人和解决任人和解决问

77、题方方法的三段模式法的三段模式，在解决在解决问题的同的同时编写管理案例写管理案例，并将管理案例做并将管理案例做为载体推体推进建建设企企业文化的一种文化的一种实战型管理模式。型管理模式。二二二二 大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法（二）文化激励的模式（二）文化激励的模式自我自我 本我本我 超我超我外在力量内化的结果：按至善的原则操作外在力量内化的结果：按至善的原则操作 。利他人利组织利社会。利他人利组织利社会惩罚：良知惩罚：良知奖励：道德理想奖励：道德理想人类行为的内趋力：追求生存和发展，是利己的，只追求直接满足。人类行为的内趋力：追求生存和发展，是

78、利己的，只追求直接满足。按快乐原则操作。本我盲目地有所渴求按快乐原则操作。本我盲目地有所渴求自我按现实原则进行操作。自我按现实原则进行操作。自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足二二二二 大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法大道至简文化激励方法（三）文化激励的方法程序（三）文化激励的方法程序102羊的羊的机制机制狼的狼的机制机制红黄旗红黄旗机制机制轮值班长轮值班长机制机制案例案例管理法管理法道场道场机制机制演讲案例演讲案例机制机制文化场文化场文化场文化场文化场文化场文化场文化场第二模块：授权艺术第二模块：授权

79、艺术一一一一 什么是授权什么是授权什么是授权什么是授权（一）授权（一）授权 授授权权是是指指你你把把由由你你全全权权负负责责的的一一项项任任务务委委托托给另一个人。给另一个人。 授授权权的的任任务务很很广广，可可扩扩大大到到一一项项重重要要任任务务，如如领领导导一一个个团团队队开开发发新新产产品品，也也可可以以小小到到任任何何机机构构都都存存在在的的日日常常工工作作从从安安排排每每年年一一次次的的外外出出参观到面试应聘者。参观到面试应聘者。 “牢牢记记：你你是是管管理理整整个个团团队队的的，而而不不是是做做所所有工作的。有工作的。” 一一一一 什么是授权什么是授权什么是授权什么是授权（二）授权

80、的三大内容（二）授权的三大内容 授权主要是将责任委托、委派给下级。授权主要是将责任委托、委派给下级。 被授权者必须得到以下三种权力被授权者必须得到以下三种权力 1. 1.判断权判断权 2. 2.决策权决策权 3. 3.实施权实施权一一一一 什么是授权什么是授权什么是授权什么是授权（三）授权的益处（三）授权的益处 1. 1.扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。 2. 2.将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。 3. 3.有效利用你所不具备的知识专家。有效利用你所不具备的知识专家。 4. 4.帮助个人

81、和团队培养新的技能，提高知识水平。帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 5. 5.更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他 们的工作能力正被信任有加。们的工作能力正被信任有加。 6. 6.通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高 你作为团队管理者的作用。你作为团队管理者的作用。 7. 7.改善你的领导才能。改善你的领导才能。 一一一一 什么是授权什么是授权什么是授权什么是授权（四）授权的害处（四）授权的害处 1. 1.花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。花费大量的时间管理

82、别人，因而没有时间做自己的工作。 2. 2.分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又 浪费了大量的时间。浪费了大量的时间。 3. 3.团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业 知识和技能。知识和技能。 4. 4.团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 5. 5.由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和 个人失去动力。个人失去动力。 一一一一 什么是授权什么是授权什么是授权什么是授

83、权（五）授权障碍分析（五）授权障碍分析 1. 1.事必躬亲事必躬亲 你可能比员工更好更快地完成工作，你事必躬亲你可能比员工更好更快地完成工作，你事必躬亲, ,必必 不胜重负，必无法完成高层次任务。不胜重负，必无法完成高层次任务。 2. 2.员工负担过重员工负担过重 担心员工负担过重（不分析员工时间利用情况，若真担心员工负担过重（不分析员工时间利用情况，若真 过重则需要招聘）过重则需要招聘） 3. 3.经验不足经验不足 （1 1）对员工而言，经验是干中获得的。）对员工而言，经验是干中获得的。 （2 2）对管理者而言，授权能力是在授权中提高。）对管理者而言，授权能力是在授权中提高。 4. 4.失去

84、对工作的控制失去对工作的控制 可以通过指派合适人选，掌握工作进程以及定期提供可以通过指派合适人选，掌握工作进程以及定期提供 反馈的手段把握工作的总控制权。反馈的手段把握工作的总控制权。二二二二 授权能力和授权技巧分析授权能力和授权技巧分析授权能力和授权技巧分析授权能力和授权技巧分析（一）自问自省（一）自问自省 1. 1.我有多少时间花在那些应该授权的事情上？我有多少时间花在那些应该授权的事情上？ 2. 2.从上司授权给我的做法中，我能学到什么？从上司授权给我的做法中，我能学到什么？ 3. 3.我的案牍工作得到控制了吗？我的案牍工作得到控制了吗？ 4. 4.我的下属出色的完成了我的部分工作，我为

85、何反而因我的下属出色的完成了我的部分工作，我为何反而因 此烦恼？此烦恼？ 5. 5.在我们部门中还有多少人有承担更多工作的潜力？在我们部门中还有多少人有承担更多工作的潜力？ 二二二二 授权能力和授权技巧分析授权能力和授权技巧分析授权能力和授权技巧分析授权能力和授权技巧分析（二）授权能力授权技巧自我评估（二）授权能力授权技巧自我评估 见下页表格：见下页表格： 1.1.以下问题用来评估你的授权技巧。以下问题用来评估你的授权技巧。 2.2.在最能代表你的观点的表述邻框中打勾。在最能代表你的观点的表述邻框中打勾。 3.3.假使你的观点在两项选择之间难以决假使你的观点在两项选择之间难以决 定，就在中间框

86、中打勾。定，就在中间框中打勾。 4.4.然后把你勾在框中的数目加起来就可以评然后把你勾在框中的数目加起来就可以评 价你的授权技巧了。价你的授权技巧了。 陈 述5 4 3 2 1陈 述1a 我认为授权一项同团队成员能力相适应的任务是重要的。 1b我授权自己不喜欢做的工作，如果我不确定他人可以处理那些工作，我决不做任何授权。 2a 在授权一个工作项目之前，我评估授权人的强项和弱点，并确保他们有必要的支援 。2b 如果我认为我的团体成员可以处理那些工作，我会进行更多的授权。 3a 通常我们可以很快做完授权工作，但所授权的工作对我当前的工作并不十分重要。 3b如果我力所能及，我会事必躬亲，即使这会延误

87、别的关键任务。 4a我认为其他人能够做不同的工作来更有效地学习，当我的团队成员在组织中或其他地方有更优越的职位时，我会为他们高兴的。 4b我本愿给团体成员更多的发展机会，但罕有时间付诸实施。 5a我从来不做有损于自己团队成员的事情。 5b我总是做一些微不足道的事情。陈 述 5 4 3 2 1陈 述6a我总是提前计划授权，预先了解授权什么，已经授权给谁。 6b对此时工作量最小的授权工作是必须的。7a在授权一项任务之前，我会考虑需要完成什么工作、如何完成以及耗费的时间。我同意在可能的情况下提前做工作。7b当我告诉他们任务时，我总是制定目标：任务的完成方式和完成时间。8a我认为定期更新工作的 授权方

88、式是重要的，我在项目开始时就规定了进度报告。 8b只有在空闲时，我才会召集人手讨论工作进展。 9a工作中我总是坚持把争议束之高阁的办法，直到观点一致。 9b获知授权的任务不能正常进行时，我会立即介入10a工程结束后，我会回顾总结所做的一切工作以及关键的做法。10b所有工作结束后，花时间总结并不重要。评价：评价：评价：评价：（一）（一）4545分以上：分以上： 你的授权技巧相当优秀。你的团队成员清楚你想做什你的授权技巧相当优秀。你的团队成员清楚你想做什 么以及什么时间完成。然而，依然有一两处没得么以及什么时间完成。然而，依然有一两处没得5 5 分，你应该改善那些轻微缺憾之处。分，你应该改善那些轻

89、微缺憾之处。（二）（二）35354444分：分： 你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做的更好。你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做的更好。 考虑你得分较低的方面，那就是你需要改进的地方。考虑你得分较低的方面，那就是你需要改进的地方。（三）（三）25253434分：分： 在某些方面你有相当的技巧，花些时间改善技能较差在某些方面你有相当的技巧，花些时间改善技能较差 的方面，你就会在改善你和团队的表现上取得明显进步。的方面，你就会在改善你和团队的表现上取得明显进步。（四）（四）15152424分：分： 你的授权技巧比较差，你需要努力协调，改善它们。由你的授权技巧比较差，你需要努力协调，改善它们。

90、由 于你在此方面的缺陷，可能直接导致你的团队表现欠佳。于你在此方面的缺陷，可能直接导致你的团队表现欠佳。三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（一）你应该在什么事情上授权（一）你应该在什么事情上授权 1 1. .为进行决策还需进一步开发、研究和推荐的问题。为进行决策还需进一步开发、研究和推荐的问题。 2. 2.处于员工的工作和能力范围内的活动。处于员工的工作和能力范围内的活动。 3. 3.正面利用人类才能的任务正面利用人类才能的任务以组织或需要为导向，以组织或需要为导向， 以个人发展和成长为导向。以个人发展和成长为导向。 4. 4.一些由员工来处理则可大大节省老板时间的问题。一些由员工来处

91、理则可大大节省老板时间的问题。三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（二）不能授权委托的一些事情（二）不能授权委托的一些事情 1. 1.计划计划在大的计划和目标范围内来订立计划。在大的计划和目标范围内来订立计划。 2. 2.在工作单位内具有相当大的重要性的道德问题。在工作单位内具有相当大的重要性的道德问题。 3. 3.平息员工之间的争端。平息员工之间的争端。 4. 4.对员工进行培训和开发。对员工进行培训和开发。 5. 5.评估员工表现评估员工表现按一或两档水平向下授权。按一或两档水平向下授权。 6. 6.一些直接安排的任务，即你的老板专门分派给你让你来完成的一些直接安排的任务，即你的老板

92、专门分派给你让你来完成的 事项。事项。 7. 7.一项任务中至关重要的部分。一项任务中至关重要的部分。 8. 8.你或其他人早已着手开始解决的某一问题的一部分。你或其他人早已着手开始解决的某一问题的一部分。 9 9. .某些某些“宠物宠物”项目、想法或活动项目、想法或活动如果这些事项不会对主要如果这些事项不会对主要 任务形成干扰的话。任务形成干扰的话。 10. 10.缺乏足够、适合的委托对象的问题。缺乏足够、适合的委托对象的问题。 三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）你应该向谁授权（三）你应该向谁授权 1 1. .生手生手 生生手手（BeginnerBeginner）对对要要从从事

93、事的的工工作作是是陌陌生生的的。他他们们通通常常有有很很高高的的积积极极性性，因因为为他他们们对对学学习习新新的的技技能能很很有有兴兴趣趣。你你授授权权给给他他们们，也也许许是是在在显显示示你你对对他他们们技技能能的的信信任任。惟惟一一的的问问题题是是他他们们对对工工作作一一无无所所知知。所所以以尽尽管管他他们们有有很很高高的的热热情情，却却缺缺乏乏必必要要的的知知识识。你你无无须须额额外外去去鼓鼓励励他他们们，但但你你要要花费时间向他们演示详细的工作流程。花费时间向他们演示详细的工作流程。三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）你应该向谁授权（三）你应该向谁授权 2 2. .初学者初

94、学者 初学者（初学者（LearnerLearner）有一定的工作经验，但还不是专）有一定的工作经验，但还不是专家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，也许是中等或是很低；他们可能开始时热情迸发，之后又也许是中等或是很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们已经失去了工作热情，你还业知识来完成工作。如果他们已经失去了工作热情，你还需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只具有中等的专业需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只

95、具有中等的专业知识和中等的热情。知识和中等的热情。 三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）你应该向谁授权（三）你应该向谁授权 3 3. .合格者合格者 合格者（合格者（RegularRegular）要比初学者熟悉工作）要比初学者熟悉工作, ,通常具有通常具有中等或更高的专业知识。然而，有时候必须给他们提供额中等或更高的专业知识。然而，有时候必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应该知晓熟识的人中谁是这类人。合格

96、者不需要额外的支持，该知晓熟识的人中谁是这类人。合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识。知识。 三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）你应该向谁授权（三）你应该向谁授权 4 4. .能手能手 能手（能手（PerformerPerformer）也许是你最容易授权给他的人，他）也许是你最容易授权给他的人，他们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作给他。就们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作

97、给他。就需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对系统的反馈报告和出错联系有选择裕度。理想地讲，你希望系统的反馈报告和出错联系有选择裕度。理想地讲，你希望自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。 三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（四）通过授权促进员工成长的几点思考（四）通过授权促进员工成长的几点思考 1. 1.为让下级展示才华而授权为让下级展示才华而授权 2. 2.为让下级提升能力二授权为让下级提升能力二授权 3. 3.为给员工施加压力而授权为给员工施加压力而授权 4. 4.

98、为给员工杀威棒而授权为给员工杀威棒而授权三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（授权流程）（三）如何授权（授权流程）总结提升总结提升论功行赏论功行赏提供支持维持一种界限（不干预）维持一种界限（不干预）提供反馈提供反馈控制工作进展控制工作进展交代任务（授权）交代任务（授权）撰写授权说明书撰写授权说明书三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 1. 1.撰写授权说明书撰写授权说明书 （1 1）目标：明确目标，用简明扼要的语言列出主要目标）目标：明确目标，用简明扼要的语言列出主要目标 和小目标。和小目标。 （2 2）资源：指明可利用或需要争取的人员、资

99、金以及设备。）资源：指明可利用或需要争取的人员、资金以及设备。 （3 3）时限：确定日程表，注明检查内容、阶段性任务完成）时限：确定日程表，注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限。时间和最终期限。 （4 4）方法：说明已与被授权者议定的程序、并总结要点。）方法：说明已与被授权者议定的程序、并总结要点。 （5 5）权限：）权限： 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报。指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报。三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 2. 2.交代任务（授权）交代任务（授权） （1 1）简洁明确地交代任务交代任务）简洁明确地交代任务交代任务 （

100、5W1H5W1H） （2 2）就授权涉及的问题取得一致见解）就授权涉及的问题取得一致见解 （3 3）如何一次结束授权活动（激励、感激）如何一次结束授权活动（激励、感激）三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 3. 3.控制工作进展控制工作进展 （1 1）时间进程表控制（甘特图）时间进程表控制（甘特图） （2 2）阶段性目标控制）阶段性目标控制 （3 3）书面报告、汇报）书面报告、汇报 （4 4）计算机系统的使用）计算机系统的使用三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 4. 4.提供支持提供支持 （1 1）资源支持（人财物时间信息）

101、资源支持（人财物时间信息） （2 2）能力指导）能力指导 （3 3）关怀激励）关怀激励三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 5. 5.维持一种界限（不干预）维持一种界限（不干预） （1 1）没有必要绝对不干涉）没有必要绝对不干涉 （2 2）在言行方面表达出对被授权员工的信任）在言行方面表达出对被授权员工的信任 （3 3）支持关心过多适得其反）支持关心过多适得其反三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 6. 6.提供反馈提供反馈 （1 1）避免责备）避免责备 （2 2）遇到问题理性分析原因，解决问题。）遇到问题理性分析原因，解决问

102、题。三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 7. 7.论功行赏论功行赏 （1 1）感谢团队）感谢团队 （2 2）表扬被授权者，赏识他的努力）表扬被授权者，赏识他的努力 （3 3）奖励的及时性、公平性，满足其需要）奖励的及时性、公平性，满足其需要三三三三 如何授权如何授权如何授权如何授权（三）如何授权（三）如何授权 8. 8.总结提升（戴明环）总结提升（戴明环）P P P P计划计划计划计划 D D D D实施实施实施实施 C C C C检查检查检查检查 A A A A调整调整调整调整 C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .