某市协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理

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1、协信集团协信集团 财务管理投资管理财务管理投资管理 某市协信实业设计投资控股管某市协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理理模式下的组织结构和管理11协信集团协信集团目录目录 页码页码A. 协信集团战略评估分析协信集团战略评估分析4A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B. 协信集团组织结构现状分析协信集团组织结构现状分析3761B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展C. 协信集团组织结构设计的基本思路

2、和原则协信集团组织结构设计的基本思路和原则C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not bepassed on to third parties except with the explicit prior

3、consent of Roland Berger & Partners.Roland Berger Strategy Consultants2SHA-4309-05337-09-24-a-x2协信集团协信集团目录目录 页码页码D. 法人管理结构和管理原则建议法人管理结构和管理原则建议8896E. 部门和职能设置建议部门和职能设置建议E1. 总部的部门和职能设置E2. 房地产体系的部门和职能设置E3. 商业物业体系的部门和职能设置E4. 人力资源体系设计基本思路和建议F. 实施建议实施建议151160G. 下一步行动方案下一步行动方案This document was created for t

4、he exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not bepassed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.Roland Berger Strategy Consultants3SHA-4309-05337-09-24-a-x3A. A

5、. 协信集团战略评估分析协信集团战略评估分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x44协信集团协信集团罗兰罗兰贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素概括概括 协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。 外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔

6、的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议协信审慎发展汽车经营业务 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：- 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式- 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展- 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施- 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展Roland Berger Strategy Consultants5SHA-4309-05337-09-24-a-x5A1. A1. 协信集团制定了具有挑战性

7、的企业发展战略协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x66协信集团协信集团协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战略长期战略发展目标发展目标 成为一个优质的资产结构 具有良好的社会公益形象合理的企业集团 成为中国具有重要经济影的上市公司 具有庞大的规模响力的企业 最受员工热爱的企业Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-

8、a-x77协信集团协信集团为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标市场体系短期战略发展目标市场体系短期战略发展目标 房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？ 市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？ 房地产体系应该重点培养哪些能力？ 房地产体系的业务发展目标是什么？ 重点营造什么样的核心竞争能力？ 业务发展目标是什么？协信集团短期战略发展目标协信集团短期战略发展目标 重点培养哪些方面的核心能力？ 主要控制 哪些方面的战略指标？ 内部

9、管理的重点和核心所在是什么？ 追求什么样的企业发展指标？Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x88协信集团协信集团协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期发展战略（发展战略（2001至至2002年）年）定性目标定性目标定量目标定量目标 整合现有资产，提高利润率 总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 建立高效的投资控股模式的管理体制 完善和优化融资渠道 总资产税后利润率达到18% 拥有一家上市公司 建立稳定高质的职业经理人队伍 建

10、立良好的企业信誉及品牌 培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化 建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x99协信集团协信集团房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标定性目标定性目标定量目标定量目标 建立高效的内部管理系统 总资产达到15亿元 建立一个稳定的高素质的员工队伍 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） 重庆城区市场占有率8% 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位 培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象 项目总

11、投资回报率20% 形成良性的现金流循环 项目销售税后利润率25%以上 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力 建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等） 拥有一家异地子公司 2000年销售额5亿元,2001年7亿元Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x1010协信集团协信集团市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心定性目标定性目标定量目标定量目标 建立一个高效的运营系统 争取年度租赁收入达到5000万元（？）。

12、现有物业出租率98% 建立一个稳定、高素质的员工队伍 建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。 初步形成独立的融资能力 其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10% 在细分市场拥有3家连锁店Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x1111A2. 外部市场分析外部市场分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x1212协信集团协信集团重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展重庆市房地产开发市场逐步规范，

13、促进了重庆市房地产开发产业的健康发展重庆市房地产开发市场特征重庆市房地产开发市场特征市场规模市场规模市场细分市场细分 重庆加大固定资产投资 2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地 重庆房地产开发增长迅速重庆房地产开发市场特征重庆房地产开发市场特征 加大房地产开发的投资力度 规范房地产开发市场 新的房地产销售政策即将出台 房地产专款专用 利息上调 培育综合实力强的房地产企业 建立和完善全市房地产开发系统计 搬迁货币安置算机管理网络政府引导政府引导政策导向政策导向Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-

14、a-x1313协信集团协信集团自从自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆的城市改造进程资，加快重庆的城市改造进程重庆市全社会固定资产投资重庆市全社会固定资产投资单位：亿元人民币单位：亿元人民币+20% p.a.700.0*562.90498.20370.90320.70270.9795969798992000*：重庆市城市建设综合开发办预测资料来源：协信，罗兰贝格分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x1414

15、协信集团协信集团近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅，尤其是住宅增长更快，平均增长率为增长更快，平均增长率为27%房地产开发投资房地产开发投资亿元亿元住宅开发投资住宅开发投资亿元亿元+20%+27%140.074.0132.0120.562.052.397.344.167.528.319971998199920002001*19971998199920002001*: 重庆市城市建设综合开发办预测资料来源：1999年中国房地年鉴Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-430

16、9-05337-09-24-a-x1515协信集团协信集团越来越多的开发商进入越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈竞争更加激烈重庆市住宅开发市场细分重庆市住宅开发市场细分住宅开发市场发展趋势住宅开发市场发展趋势 万平方米万平方米 500 重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念454有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高豪宅豪宅中高档住宅中高档住宅 金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高

17、档住宅成为可能普通商品房普通商品房安居安居 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x资料来源：罗兰贝格访谈1616协信集团协信集团相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展引导其健康发展建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成总体投资75%以上后才能封顶，上

18、海、成都已开始执行重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更为严格重庆市将出台房地产开发款专款专用，实行“重庆市的搬迁安置将全部采用货币安项目资本金制度”。开发商必须将项目总投资重庆房地产市场重庆房地产市场置，这将导致开发商的大量现金流出额的2530%的自有资金存入指定银行，由此银行监管资金的流向国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲Roland Berger Strategy Consultants17SHA-4309-05337-09-24-a-x17协信集团协信集团重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度.“十五

19、十五”期间的奋斗目标期间的奋斗目标房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的贡献率比“九五”期间提高0.6%培育一批综合实力强的开房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场规范有序发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观重庆市建设事业重庆市建设事业第十个五年计划发展纲要第十个五年计划发展纲要建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，建立和完善全市房地产开

20、发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x1818协信集团协信集团, 同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期为乐观的预期2001年主要经济指标年主要经济指标完成房地产开发投资140亿元房地产业增加值53亿元2001年重庆市房地产开发主要经济指标年重庆市房地产开

21、发主要经济指标房地产开发新开工面积达到900万平方米竣工房屋面积达到700万平方米Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x1919协信集团协信集团重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业的发展二产业的发展商贸服务业增加值商贸服务业增加值亿元亿元社会消费品零售总额社会消费品零售总额亿元亿元+10.5%+8.8%Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a

22、-x资料来源：重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路2020协信集团协信集团越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速发展的快速发展未来十五年重庆市商贸经营业态未来十五年重庆市商贸经营业态零售业的发展方向零售业的发展方向 购物中心批发业的发展方向批发业的发展方向 建立配送中心 超级市场 培育大型批发市场 代理服务 便民连锁店 货仓式销售方式建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商使其成为名优工

23、业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供应服务商和众多零售店的供应服务商重点是发展现代连锁经营和货仓式销售重点是发展现代连锁经营和货仓式销售未来的商贸经营业态体系未来的商贸经营业态体系以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-2

24、4-a-x2121协信集团协信集团目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主Backup1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析年重庆市成交额上亿元消费品市场分析合计：合计：28家家1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析合计：合计：172亿元亿元电脑软件：电脑软件：1%装饰材料：装饰材料：1%装饰材料装饰材料电脑软件电脑软件五金家电：五金家电：3%五金家电五金家电服装服装农副产品农副产品服装服装农副产品农副产品Roland Berger Strategy Consultants

25、SHA-4309-05337-09-24-a-x资料来源：1999年重庆年鉴2222协信集团协信集团重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议协信尽早退出重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议协信尽早退出重庆汽车交易市场经营状况与趋势重庆汽车交易市场经营状况与趋势隆鑫机动车交易市场隆鑫机动车交易市场协信机动车交易市场协信机动车交易市场汽车一条街汽车一条街 隆鑫集团出资兴建并经营 工商局兴建转让给协信集团经营 市场规律自然形成市场形成市场形成经营状况经营状况经营品种经营品种 大部分摊位空置 摊位全部出租 卡车/农用车 各自经营，无统一管理 轿车、摩托车及配件 轿车

26、、小客车、摩托车及配件 兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务 汽车展示为露天，市场相对简陋， 各经营单位各自为战，无统一管但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务理，街内无工商局和车管所设点办公经营特点经营特点未来未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来56年，汽车交易的有形市场将不再存在年，汽车交易的有形市场将不再存在Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x23

27、23协信集团协信集团从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给协信一定的机从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给协信一定的机会会重庆车市现状分析重庆车市现状分析轿车轿车卡车卡车/农用车农用车年销量年销量1万辆富康2%4万辆品牌分散5%重庆市场主要重庆市场主要经营品牌经营品牌桑塔纳捷达别克长安汽车利润率利润率 1%3%1.5% 1%市场集中度市场集中度轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高卡车卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低：市场集中程度Roland Berge

28、r Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x2424协信集团协信集团外部市场的发展为协信集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交外部市场的发展为协信集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观易业务的前景不甚乐观协信业务组合分析协信业务组合分析描述描述50%商业物业商业物业6万平方米万平方米 商业物业经营面积年增长率在37%，协信集团商业物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商场可以支持协信集团战略发展市市场场增增长长率率 房地产的销售面积年增长率为15%，协信集团的资产回报率为15%左右，从图中反映：房地产开

29、发市场可以支持协信集团的战略发展25%房地产房地产1.6亿元亿元机动车交易机动车交易1500万万 由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议协信慎重发展0%：表示协信业务大小10%20%资产回报率资产回报率Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x2525A3. A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x2626协信集团协信集团协信集团要成功地实施制定的短期发展战

30、略，战略本身并不存在障碍，重要的协信集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点战略实施的管理难点战略实施的管理难点 房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？业务运作模式 商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？ 如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？资金筹集和分配 如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？ 如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题？组织结构 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？ 如何突破目前协信人

31、力资源体系中存在的瓶颈？人力资源体系 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？Roland Berger Strategy Consultants27SHA-4309-05337-09-24-a-x27协信集团协信集团目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并联式运作两种思路联式运作两种思路项目串联式运作项目串联式运作项目并联式运作项目并联式运作 一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 一般取得大面积土地，连片、分期开发 公司同时开发和运作多个房地产项目 各个项目处于不同的区域市场描述 在前一项

32、目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目 各个项目的运作并行独立，自成体系 除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部 组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在特点例子 更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会 更多强调自主开发 各项职能的工作方向明确简单（单一项目） 各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 北京万通 重庆龙湖 中宏天Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x2828协信集团协信集团协信集团决定采用项目并联式的运作

33、方式来实现资产的迅速扩张，这对组织协信集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要求。结构提出了较高的要求。单项目运作单项目运作多项目运作多项目运作 品牌延续效应高 对一次性大面积土地获得的要求相对较低, 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆) 小区容易形成规模效应 资金压力相对较小 开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织) 管理成本低 在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险 物业管理便于集中管理 对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地理位置相对优越的

34、土地将越来越困难) 管理成本相对较高 资金压力大 发展速度相对较慢 风险以累计的概率呈现 品牌延续性较弱 一次性风险集中 对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构) 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节协信集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系协信集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x2929协信集团协信集团协信集团高层认为协信集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发协信集团高层认为协信集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展展正

35、正8900万万 - 正正28440万万Roland Berger Strategy Consultants30SHA-4309-05337-09-24-a-x30协信集团协信集团确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要(1)重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源(2)(3)(4)(5)(6)(7)重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流盘的后续销售，提供稳定的现金流保证对

36、时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入盘的尾盘销售，增加利润收入其它？其它？Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3131协信集团协信集团协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现存在问题存在问题具体表现具体表现 领导人淹没在日常的经营决事物中, 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划 中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力管理模式管理模式 例外管理现象较为

37、严重 尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动 各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合 组织架构中的部分功能尚不完善组织结构组织结构业务流程业务流程 组织缺乏有效的内部竞争机制 一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立 流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象 业务流程标准化和规范化程度低*资料来源协信公司，罗兰贝格分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3232协信集团协信集团构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现协信战略目标的前提构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结

38、构是实现协信战略目标的前提构建符合集团战略目标和构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构市场竞争环境的组织结构管理模式管理模式组织架构组织架构业务流程业务流程 以战略管理和财务管理为主的管理模式 合理的部门设置 高效率 明确的部门任务,功能,职责界定 强调速度 有效的决策, 业务计划,财务监控体系 减少无增值环节 清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定 合理的集分权Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3333协信集团协信集团通过对现有组织结构的重组通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的

39、建立提升协信集业务流程的优化和人力资源体系的建立提升协信集团的核心竞争力团的核心竞争力, 实现阶段性战略目标实现阶段性战略目标 界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定， 主要决策，监督流程，及绩效考评办法）管理模式管理模式组织结构组织结构业务流程业务流程 重新设计总部与事业部的组织架构, 强化薄弱的功能, 设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务,责任 设计总部与事业部之间, 事业部内部的管控体系设计关键的业务流程体系 再造高效的业务流程体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3434协信集团协信集团协

40、信公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展协信公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展存在问题存在问题具体表现具体表现 重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才 在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展 尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空”优秀人才匮乏优秀人才匮乏 离职人员平均服务年限仅为1年*人员流动频繁人员流动频繁企业凝聚力差企业凝聚力差 离职人员平均年龄为31岁* 营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重 缺乏公平有序的人才内部竞争环境 资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅 尚未

41、形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间*资料来源协信公司，罗兰贝格分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3535协信集团协信集团一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证建立一支强有力的建立一支强有力的经营管理精英梯队经营管理精英梯队 吸引大批优秀人才加入 塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工 在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍

42、- “量体裁衣式”的终身职业培训(入职培训，在岗培训，深造等)- 树立并宣传企业良好形象- 有计划地广泛开展社会招聘(名牌大学，人才招聘会，委托猎头公司等)- 营造企业内部公平民主的气氛，提高员工的信心与责任感- 创造富有活力 的内部优胜劣汰的竞争机制，激发员工的主观能动性- 培养“经理候选人”阶梯队伍Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3636协信集团协信集团重新设计协信公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发重新设计协信公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要展的需要 建

43、立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础绩效考评体系绩效考评体系 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制 调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构薪酬体系薪酬体系 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力 优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循 建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准

44、 充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才人员评价和选拔人员评价和选拔体系体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3737B. 协信集团组织结构现状分析协信集团组织结构现状分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3838协信集团协信集团协信集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力协信集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反

45、应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面概括概括协信目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。组织结构： - 目前协信的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构- 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。人： - 协信需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责任厌恶型、权力导向型的行为风格。- 协信目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和职业化协信目前人力资源管理体系还很薄弱：- 薪

46、酬体系不完善，薪酬结构不合理- 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义- 没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。Roland Berger Strategy Consultants39SHA-4309-05337-09-24-a-x39B1.为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4040协信集团协信集团在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战在企业的快速发展

47、的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战 法人治理结构 基本的功能 管理模式 人力资源的质量 人力资源的数量人能功力 员工行为导向与资源构架组织人发展发展 各个业务职管层次的责权界定能界理 管理风格风定格 部门职责权限界定 岗位描述与任职标准 管理方法Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4141协信集团协信集团协信集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度协信集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度协信集团协信集团19942000年主营业务收入年主营业务收入概括概括

48、亿亿+62%p.a. 领导人敏锐的机会捕捉能力 快速决策和快速执行能力 良好的社会公共资源关系 快速接受新的理念和较强的实际运用能力 重庆房地产行业处于快速发展的阶段* 预期Roland Berger Strategy Consultants42SHA-4309-05337-09-24-a-x42协信集团协信集团然而，协信集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步然而，协信集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步现有组织结构的特点现有组织结构的特点业务发展对组织的要求业务发展对组织的要求 尚未建立规范的法人治理结构 规范的法人治理结构 缺乏明确的职责界定，权责利不匹配 明确对等的部门

49、责任、权力、利益体系 专业化增强，强化的战略、财务等功能 合理的集分权 已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能（如战略、财务等）较为薄弱 分权化程度较低Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4343协信集团协信集团同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡人的因素人的因素规范化的组织结构体系规范化的组织结构体系 权威型的领导风格 告知型、顾问型的领导风格 授权型或财务目标型管理方法 更多为控制型的管理方法 人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃

50、乏 职业经理人群体和满足岗任职标准的员工队伍 个人、家长式，激励忠诚 控制型委派和团队合作 员工权力导向型的行为方式 员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式 员工被动的思维方式 员工业务导向，目标导向的行为方式 员工主动的，客户导向的思维方式 非人际交流，规范化系统Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4444协信集团协信集团由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低质量的降低目前的治理结构目前的治理结构集团总部的法人

51、治理结构集团总部的法人治理结构规范的法人治理结构规范的法人治理结构 审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策 集团的董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由总经理承担董事会 审议集团及事业部的重大人事决定 审批决议集团管理机构和管理制度 审计监督集团公司的运行状况 总经理由职业经理担任 总经理由公司所有者担任 总经理参与对房地产事业部的操作管理总经理 总部及事业部的职能部门直接对集团总经理负责 总经理负责企业的日常经营管理 总部职能部门直接向集团总经理负责职能部门 集团总经理管理幅度太大 决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制 更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量 合理的管理

52、幅度保障管理的有效性 有效的决策体系保障决策质量 管理人员被动的、责任厌恶的思维模式Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4545协信集团协信集团为了达到协信的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强为了达到协信的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强类别类别功能功能 总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制) 房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能 商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能战略规划 总部的财务分析、预决算、控制、融资功能 事业部的财务分析、融资财务营销策

53、划其它 房地产事业部的营销策划功能 (物业管理的服务策划功能) 商业事业部的营销策划功能 销售合同管理等支持功能 房地产事业部的设计管理功能 其它Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4646协信集团协信集团由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生调的一系列问题产生由于职能界定不清引发的问题由于职能界定不清引发的问题问卷调查及访谈中的代表性说法问卷调查及访谈中的代表性说法纵纵向向 “职责界定不清导致部门人

54、员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性上级部门无法依据下级部门的职责合理授权积级性不高，士气低落企业向心力弱”上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据员工责任厌恶、权力导向的思维方式 “我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立人员流动性过高 “部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交” “公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定- 人浮于事- 机构臃肿(因人设岗)- 工作重点不明确部门之间的无谓的协

55、调工作大量增加，从而导致：- 重复作业- 配合不力- 工作脱节 “我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”- 基本的职能无法加强- 效率低下- 部门本位主义加剧 “工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”横向横向Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4747协信集团协信集团问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率降低了公司的

56、运作效率问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例对今后协信集团组织结构所具有特征的期望值对今后协信集团组织结构所具有特征的期望值(总计人数：总计人数：101人人)(总计人数：总计人数：101人人)职能界定不清晰职能界定清晰36%42%22%高效制度严谨层次清晰反应灵活功能完善低成本无效问卷问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作的时间不能有效工作资料来源：罗兰贝格集中访谈及问卷调查Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337

57、-09-24-a-x4848协信集团协信集团在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求初创期简单的职能型组织结构初创期简单的职能型组织结构成长期事业部制组织结构成长期事业部制组织结构 符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模 在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力 在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力 决策对日常经营指导性强权威型管理风权威型管理风格和控制型管格和控制型管理方法理方法 过度依赖领

58、导人个人的决策和经营能力 不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4949协信集团协信集团竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发展模式阻碍了组织向这一方向发展管理模式管理模式财务管理财务管理财务/资

59、产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略管理战略管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理操作管理操作管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D功能和人员配置功能和人员配置核心功能核心功能总总部部重要功能重要功能功功能能采购/物流销售网络人事管理+ 总部组织机构的管理+ 总部组织机构的管理+ 总部组织机构的管理集分权集分权分权集权与分权相结合集权Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5050协信集团协信集团法人治理结构

60、规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是协信集团组织变革的重点方向协信集团组织变革的重点方向目前协信的组织状况目前协信的组织状况未来协信的组织特征未来协信的组织特征 规范的法人治理结构 合理的组织架构和集分权 清晰完整的部门职权界定岗职描述 精简的人员结构123 法人治理结构不完善组织结构调整组织结构调整业务流程优化业务流程优化人力资源管理体系设立人力资源管理体系设立51 职能界定不清晰 严谨的监控体系 部分基本职能薄弱 规范合理的业务流程 客户导向的业务流程 部分业务流程设计不合理 人力资源质量和数量不容乐观

61、 优胜劣汰的人力资源体系 与绩效挂钩的薪酬激励体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x51B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5252协信集团协信集团协信目前在人力资源管理中协信目前在人力资源管理中“人治人治”大于大于“法治法治”，人为因素过多介入和管理上随，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅

62、速发展的需要意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要工资及报酬体系不完善工资及报酬体系不完善薄弱的薄弱的人力资源管理体系人力资源管理体系缺乏合理的人员考评与缺乏合理的人员考评与选拔体系选拔体系缺乏系统的员工长期发缺乏系统的员工长期发展计划展计划Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5353协信集团协信集团现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则公平性公平性竞争性竞争性 缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员

63、任免，很容易造成不公平、不公正 重要职能岗位（如策划、设计）薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才加入 “依人定岗定薪”的工资结构相对混乱，使得员工的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制 奖惩制度不完善，缺乏必要的监督机制，最后往往流于形式，难以起到应有的激励作用现行的工资报酬体系不科学、不完善现行的工资报酬体系不科学、不完善 岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对自身未来的职业发展方向有一个明确的定位 迟迟未与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为 工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升的路

64、 福利政策不明确，不公开，享受的人员范围狭小，使员工感觉不稳定和无保障激励性激励性合法性合法性Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5454协信集团协信集团尽管协信集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定尽管协信集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用系的激励作用协信集团员工平均年收入结构比较协信集团员工平均年收入结构比较*存在的问

65、题存在的问题 工资结构以固定工资为主(部门正职完全为固定工资)，与员工的工作表现和业绩脱钩 年终奖励由总经理直接操作，一方面奖励原则和标准缺乏透明度，另一方面也很难准确反映每个员工的真实表现 没有形成清晰的工资结构 工资结构与职务岗位不匹配，造成上下区间严重重叠 工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，形成员工收入比助理多，助理收入比经理高的怪现象，一定程度上抑制了上升的空间 工资增减随意性强，无明确的规定及规范的考核程序 以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才难度较大普通员工部门副职部门正职* 按2000年1月10月平均收入计算，不包含年终奖励资料来源：协信，罗兰贝格分析Roland Berger

66、 Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5555协信集团协信集团现行的薪酬体系是基于协信业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业现行的薪酬体系是基于协信业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了协信目前的薪酬体系协信目前的薪酬体系协信将来的薪酬体系协信将来的薪酬体系建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要确保和维持员工的基本生活需要组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整激发员工的工作积极性，提高员工素质形成背景形成背景/建立公平、合

67、理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境设置目的设置目的圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小体现方式体现方式员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创造性，员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创造性，易形成易形成“短期行为短期行为”效应，人人都在为效应，人人都在为“今天今天”而活着而活着以人为中心、理性化的团队管理

68、，以人为中心、理性化的团队管理，充分体现员工的活动主体地位充分体现员工的活动主体地位Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5656协信集团协信集团协信现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励协信现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用员工发挥主观能动性的作用内部调查结果统计内部调查结果统计内部员工的评价内部员工的评价问卷调查结果统计：问卷调查结果统计：98份有效问卷份有效问卷内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计部门

69、内有一定形式的考评，部门内有一定形式的考评，在某种程度上反映到工资在某种程度上反映到工资 “对员工实行考评计分制，并与薪金直接挂钩，这种行为主要加强员工的工作力度及服务质量，也能同实际管理相互配合，是比较合理的结合方针”收入上收入上* “干好干坏一个样，全凭自觉”有一定形式的考评，但与有一定形式的考评，但与工资收入并不挂钩工资收入并不挂钩 “现在没有实施业绩考评，也未与薪金待遇挂钩，主要是没有做到责权利统一考虑”没有任何形式的考评，也没有任何形式的考评，也无从与工资收入挂钩无从与工资收入挂钩 “考评分形式虽然与薪金待遇挂钩，但只是一种形式，并未真正认真落实”不清楚是否存在考评，不清楚是否存在考

70、评，是否与工资收入挂钩是否与工资收入挂钩 “目前公司对业绩考核只落实到操作层，对部门的考核还未到位， ” “一个没有激励体系的公司绝不会成为一个有活力的集体”未作回答未作回答 “(现有业绩考评)不公平，对职工起不到激励作用”*：从问卷来源分析，选择此项的大多是天骄物业或营销中心的员工资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5757协信集团协信集团由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上

71、级领导的主观判断导的主观判断规范做法规范做法协信目前的做法协信目前的做法通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确考核考核方法方法单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足考核考核结果结果与薪金收入不直接挂钩无及时的信息反馈，对结果未做档案化

72、跟踪管理考核考核时间时间定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程年终考评考核考核质量质量保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性制定测评方案时根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析在下属集团或分公司范围内对不同业务性质相应采用了对年度收支计划完成情况或年度计划指标完成情况的考核，但尚未形成统一完整的系统性考核指标可行性可行性根据不同测评目的来设计测评工具，根据不同部门、不同岗位的特点和要求来设计测评方案Roland Berger Strategy

73、ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5858协信集团协信集团由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间员工选择加入协信的主要原因员工选择加入协信的主要原因(98份样本份样本)员工对个人发展空间的满意程度员工对个人发展空间的满意程度(98份样本份样本)基本满意基本满意一般一般个人发展空间个人发展空间良好的公众形象及管良好的公众形象及管理层令人信服的经营理层

74、令人信服的经营能力能力不满意不满意选择的主业发展选择的主业发展前景良好前景良好未作回答未作回答收入高收入高员工对协信提供的个人发展空间的评价及建议员工对协信提供的个人发展空间的评价及建议工作环境良好工作环境良好“企业内部没有一套完善的个人晋升机制和竞争制度，使有抱负和有意为协信更好服务的员工有一定的局限性，找不到合适的路径来展示自身的潜力，从而埋没了一些人才”“请领导给我们一个发展空间，属于自己发挥能力的场所的部门”绝大多数员工因为期望协信能提供一个个人发展的良好舞台绝大多数员工因为期望协信能提供一个个人发展的良好舞台而选择加入协信，但大多数员工又不同程度地感到实际情况而选择加入协信，但大多数

75、员工又不同程度地感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感与想象中不符，形成一种强烈的失落感“营造一个轻松的工作氛围，同时对工作应下放更充分的自主决策权”“工作环境(人文环境)较复杂，不象一个讲效率的民营企业，倒象一个内耗严重的国营单位，关键是职责不清，结构不明所致“”自己对自己的工作岗位应有充分的自主决策权，不应受人牵制Roland Berger Strategy Consultants资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈59.“SHA-4309-05337-09-24-a-x59协信集团协信集团许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参许多国际著名的跨

76、国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准照标准案例案例爱立信公司完善的绩效评价系统爱立信公司完善的绩效评价系统摩托罗拉公司独特的绩效评价系统摩托罗拉公司独特的绩效评价系统大多数员工为报酬而努力工作，除非可以获得更高的报偿他们才会关心绩效评价使个人、团队业务和公司目标密切结合提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为提高对话质量建立建立前提前提评估评估目的目的绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点人力资源部通过职位分析形成规范的职位说明书，

77、明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务战略方向：包括长远的战略和优先考虑的目标业绩：包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息分析能力、人力发展、过程管理等操作操作流程流程评估评估目标目标通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生清晰的期望每3个月考核员工的目标执行情况有效完成部门绩效，由管理者对下属进行评价与管理结果与成绩(目标、应负责任、关键结果领域)：一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核年终评估(每年1月份)，每季一次个人评估，一年一次部门评估，年底对业务进行

78、总结评价评价内容内容评估评估结果结果公司根据评估情况年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工绩效要素(态度表现、能力)：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，领导、授权等每年集中在2、3月份选拔干部，公司挑选管理精英到总部考察学习，到5、6月份正式任命管理人才将以上两方面结果加权后总和，前者占60%，后者占40%Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x资料来源：罗兰贝格访谈6060协信集团协信集团培训、加强福利和增加收入是三个协信员工最为关注的激励手段培训、加强福利和增加收入是三个协信员工最为关注的激励手段

79、员工认为最有效的激励手段员工认为最有效的激励手段(98个样本个样本)描述描述 培训是员工最为关注，也是被认为最有效的一种激励手段24%培训培训加强福利加强福利增加收入增加收入组织认同感组织认同感授权授权22% 员工普遍认为完善福利机制(特别是住房和医疗)不仅对稳定员工有重要作用，还能起到提高企业凝聚力的作用21% 多数员工期望收入能与公司形象达成统一，即提高收入水平，以求更符合协信在行业中的地位与声誉14%14% 相对来讲，组织认同感与授权对员工的激励性稍逊于前三项5% 部分员工认为晋升是十分有效的激励手段晋升晋升Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-43

80、09-05337-09-24-a-x资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈6161协信集团协信集团由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数员工个人发展的愿望，从而起到激励效果员工个人发展的愿望，从而起到激励效果现有培训情况现有培训情况(98份样本份样本)现有员工结构现有员工结构 总公司下属分公司员工1)中35%为大专以上学历 有员工培训，但不多，只有员工培训，但不多，只涉及技能培训和极少部分涉及技能培训和极少部分的管理培训的管理培训 总公司中层以上人员2)中7%为硕士以上学历，39%为本科学历

81、，50%为大专学历所在部门有类似的计划或所在部门有类似的计划或设想，但还未具体实施设想，但还未具体实施 总公司中层以上人员3)平均年龄为40岁没有任何培训没有任何培训” 特别是中层以上管理人员，公司应拨出部分资金，让他们参加培训，使得每位管理人员都能适应公司发展的需要，各方面素质能够得到全面提高“未作回答未作回答”与先进企业沟通太少“”培训计划只是阶段性的，对员工长期发展前景并不乐观“不太清楚是否有培训安排不太清楚是否有培训安排” 需要经费”“对专业知识的培训和人员素质的培训欠缺”员工对培训的期望员工对培训的期望“建议在培训与学习方面定期化，深入化和实际化1)： 包括保安人员2)：统计人数为2

82、8人3)：统计人数为27人Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x资料来源：协信，内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈6262C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则协信集团组织结构设计的基本思路和原则Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x6363C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析竞争对手和成功企业的组织运行模式分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x6

83、464协信集团协信集团在近一个月间，罗兰贝格公司项目组成员和协信工作人员对全国十几家房地产在近一个月间，罗兰贝格公司项目组成员和协信工作人员对全国十几家房地产公司进行访谈公司进行访谈访谈名单列表访谈名单列表重庆以外重庆以外重庆本地重庆本地 中鸿天房地产开发有限责任公司 万通集团 中建科置业有限公司 南方花园 万科企业股份有限公司 银都房地产开发有限公司 倍特新时代置业有限公司 新希望集团 广厦重庆置业发展有限公司 华宇集团 渝海集团* 重庆市城市建设综合开发管理办公室 广东金业集团* 由于工作安派问题，尚未访谈。Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-430

84、9-05337-09-24-a-x6565协信集团协信集团罗兰罗兰贝格认为一些企业的组织结构体系的优点和经验值得协信集团借鉴贝格认为一些企业的组织结构体系的优点和经验值得协信集团借鉴主要发现主要发现万通集团万通集团中鸿天中鸿天成都倍特成都倍特华宇华宇有目标地培养高素质人材，塑造良好的企业文化产品创新、规范化管理和内部市场竞争机制企业内部模拟市场机制的运作模式，将市场压力和风险分解到每个部门身上“流水线”式房地产开发运作模式，有效地实现职能专业化单项目公司的运作模式，有效地规避风险、稳健发展龙湖龙湖Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-

85、09-24-a-x6666协信集团协信集团万通集团万通集团 是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构万通的组织结构万通的组织结构决策总部董事会总部董事会总经理总经理集集投资指导委员会业务指导委员会团团总总部部总经理办公室业务发展部工程部预算中心财务部金融部人事行政部法律部项目董事会项目董事会项目董事会项项目目公公司司项目经理项目经理项目经理预.营销部工程部财务部算中心执行Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x6767协信集团协信集团万通集团总部各部门的基

86、本职能万通集团总部各部门的基本职能总部董事会总部董事会 宏观政策把握 集团重大的投资决策 集团发展战略 对高层管理人员的监督总经理总经理 集团的业务经营 提交战略报表并执行投资指导委员会投资指导委员会业务指导委员会业务指导委员会 项目决策 资金 人事安排 定位 策划 营销设计 价格定位 市场定位业务发展部工程部财务部金融部预算中心人事行政部总经理法律部 投资策划 市场策划 市场研究 人材培养与储备 创新小组 项目工程监视 项目人员招商 财务预算 会计 出纳 融资 工程预算 人事支持 执行部门 上传下达 内部信息网络 公司内部档案管理 合同法律审计 业务形象维护和定位 市场研究Roland Be

87、rger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x6868协信集团协信集团万通集团的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心万通集团的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣人员由集团统一派遣万通的组织结构和特点万通的组织结构和特点 董事会领导下的项目经理负责制优势优势 对市场风险和政策把握准确 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 内部拥有一批高素质的项目管理人材 集体决策降低公司的决策风险 合作开发，优势互补，共担风险 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主

88、要负责项目决策、资金和人事安排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位劣势劣势 公司对项目实行预算管理 内部实行分级审批制度 决策时间长 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策 管理成本相对较高 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x6969协信集团协信集团万通集团提倡尊重个人差异和

89、民主化管理的企业文化万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化万通集团的企业文化万通集团的企业文化民主化的管理和决策方式创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、鼓励个人职业生涯的发展和管理活动(宽容的态度对待辞职人员)万通的企业文化：万通的企业文化：良好的办公环境等)尊重个人差异和民主化管理尊重个人差异和民主化管理充分创造机会，让每个人表现自己的才能(研讨会、内部网、论坛)多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7070协信集团协信集团

90、万通集团的成功要素万通集团的成功要素对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7171协信集团协信集团中鸿天房地产有限公司是直线职能部的组织结构，各位副总经理率领下属部门中鸿天房地产有限公司是直线职能部的组织结构，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成房地产开发价值链房地产开发价值链参与人员

91、及部门参与人员及部门总经理总经理项目选择与定位项目选择与定位业务管理副总经理产品设计副总经理财务副总经理财务部投入投入/资方案资方案产品设计部产品设计产品设计开发部报建报建建筑施工建筑施工工程部采购部销售销售销售部售后服务售后服务物业管理物业管理售后服务部物业公司Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7272协信集团协信集团中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性性中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式中鸿天房地产有限

92、公司房地产开发的运作模式 项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定优势优势 内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高 公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责 职能清晰、市场反应快 对市场和政策把握准确 内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散劣势劣势 项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位 项目的策划由高层领导共同决定，然后外包 总经理一人决定项目的选择，风险大 需要

93、一批高素质管理人材 销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7373协信集团协信集团中鸿天房地产有限公司的成功要素中鸿天房地产有限公司的成功要素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7474协信集团协

94、信集团成都倍特新时代置业有限公司是董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部成都倍特新时代置业有限公司是董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化经营市场化倍特新时代置业房地产开发运作特点倍特新时代置业房地产开发运作特点 董事会领导下的总经理负责制优势优势 内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高 董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份 项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议 项目的前期调研委托专业咨询公司 项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快 公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公

95、司签订合同，按市场水平支付代理费劣势劣势 项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高 物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心 管理成本相对较高 强有力的内部协调能力 公司提倡“制度化、规范化、人性化”Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7575协信集团协信集团华宇集团房地产项目开发采用滚动式开发，流水线式操作的模式华宇集团房地产项目开发采用滚动式开发，流水线式操作的模式华宇集团房地产开发运作特点华宇集团房地产开发运作特点优势优势

96、 总部职能简单，只作财务控制和项目决策 “流水线”式操作，各负其责，协同效应强 将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制 滚动式开发相对成本较低 公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主 公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作劣势劣势 在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责 公司内部需要极强的协调能力 公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报 要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整 公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩

97、公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟 通Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7676协信集团协信集团华宇集团的组织结构华宇集团的组织结构Backup华宇集团华宇集团财务中心华宇房地产开发公司华宇房地产销售公司华宇物业管理公司华宇建筑司华宇装饰公司华宇设备公司华宇汽车销售公司资料来源：罗兰贝格公司访谈Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7777协信集团协信集团龙湖花园完全是以项目公司的模式在运作龙湖花园完全是以项目公司的模式在运作

98、龙湖花园的组织结构和特点龙湖花园的组织结构和特点优势优势 单项目管理公司的组织结构(功能型) 公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰 市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年 公司实行预算计划管理 市场定位准确 品牌具有延续性 扁平式管理效率高，管理成本低 公司有相对素质较高的管理人员 员工 向心力强 严格的人材造拔制度 较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩 每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流 逐级授权，逐渐汇报劣势劣势 一次性风险大 对土地规模要求高 收入与市场份额增长慢 整个小区策划外包，风格统一，持续性强 公司内部彻底驱除家族背景Roland Berger

99、 Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7878C2. C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7979协信集团协信集团设计协信集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的设计协信集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法关键问题关键问题(1)：组织结构：组织

100、结构企业发展战略企业发展战略内部人员的要求内部人员的要求 协信集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？组织结构组织结构 协信的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？ 协信集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用在协信集团？ 新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？外部市场要求外部市场要求其它企业的成功做法其它企业的成功做法Roland Berger Strategy

101、ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x8080协信集团协信集团协信集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求协信集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求战略对协信组织设计的要求战略对协信组织设计的要求 协信集团未来的业务发展战略将以房地产和商业物业经营两大业务为主，两块业务的相关性较小，这要求两大业务各自建立独立的组织运作体系，并建立独立的控股公司来进行控制组织设置组织设置 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置运作模式运作模式管理手段管理手段控制手段控制手段 房地产体系的组织结构设置需要适应多项

102、目同时运作的模式，以实现资产和市场份额的迅速扩张 商业物业经营体系需要强化商业管理创新和行业研究能力，来实现通过模式移植迅速实现扩张 对房地产体系的管理需要从操作管理转变到战略管理，来提高运作效率和适应更大的管理幅度 对商业物业体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。 实现协信集团的战略，需要改变目前的审批制的管理手段，对房地产体系强调预算管理（包括项目执行计划书）和预算控制，对商业物业体系的的管理更多强调目标和利润管理，以实现协信最高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想Roland Berger Strat

103、egy Consultants81SHA-4309-05337-09-24-a-x81协信集团协信集团协信集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求协信集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求内部人员对协信集团组织的要求内部人员对协信集团组织的要求 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率高效率运作高效率运作 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。制度严谨制度严谨层次清晰层次清晰反应灵活反应灵活功能完善功能完善低成本低成本 不仅需要制定规范的制

104、度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力 完善现在协信还不具备的预算管理、财务分析等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。Roland Berger Strategy Consultants82SHA-4309-05337-09-24-a-x82协信集团协信集团

105、设计协信集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验设计协信集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验成功企业的优秀经验成功企业的优秀经验 内部竞争机制： 内部市场机制： 核心人才培养：在项目操作和运行过程中，对于某些非核心的职能设立两支以上的团队来操作，通过内部竞争，内部比较，提高工作质量，实现有效地的内部淘汰和内部激励建立内部市场化机制，各个部门提供服务以市场价格来进行模拟结算，促使公司所有员工形成市场意识，改善和提高服务质量，将公司面临的市场压力和风险有效地分解到每个部门、每个人员身上为了培养具有经营意识、综合素质较高的全面型人才，把企化部门设置成为培养未来项目经理和营销总监的储水

106、池，除了工程管理、财务以外的职能，企化部门以团队的形式需要承担策划项目、项目策划、营销策划、市场研究等多项职能，以培养综合型的人才企业和项目的管理以董事会或者管理委员会为基础，建立规范的治理结构，清晰、明确和规范的职能体系，实现责、权、利的有机结合 规范的治理结构： 灵活的控制手段：通过计划和预算来实现控制，有意识地进行管理内部审计，建立管理情况内部报告体系，进行规范的控制而不是直接行政干预，实现“法治”而不是“人治”Roland Berger Strategy Consultants83SHA-4309-05337-09-24-a-x83协信集团协信集团协信集团的组织结构设计还需要系统地考虑

107、外部市场提出的要求，以更好地适协信集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争应市场竞争外部市场对协信组织设计的要求外部市场对协信组织设计的要求房地产体系房地产体系商业物业体系商业物业体系 行业研究能力行业研究能力 强大的项目企划管控能力强大的项目企划管控能力只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入，才能有效地实现商业管理模式的迅速移植和扩张 管理创新能力管理创新能力市场竞争要求协信集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 成本控制能力成本控制能力对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服务获得高的回报和利润随着市场竞争的加

108、剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 客户管理和开发能力客户管理和开发能力 营销能力营销能力培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要 物业管理能力物业管理能力卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x8484协信集团协信集团与中国其它的民营企业一样，协信集团如果希望能够顺利进入高速发展期，必与中国其它的民营企业一样，协信集团如果

109、希望能够顺利进入高速发展期，必须在组织管理流程、管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革须在组织管理流程、管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革初创初创 / 积累期积累期高速发展期高速发展期 由于历史变革而形成的模糊/交叉的职能划分 无层次/缺乏层次的管理流程 以具体事件/目标为导向 建立清晰明确的职能与结构 与职能分工相配套的管理流程 以发挥专业化职能作用的导向组织与管理组织与管理流程流程 企业创始人集权和独断的决策风格 中层管理者仅仅充当执行者的角色 非规范的沟通管理 企业创始人负责重大决策和职能协调(边界管理) 相应职能决策权相应下放 中层管理者扮演经理/管理者的角色

110、计划外协调管理管理风格模式管理风格模式用人机制用人机制 以关系和/或信任为人员选择标准 对人员素质要求低 以岗位/职能要求选择人员 对人员素质要求高 岗位与薪酬相对的体系 以业绩为导向的考核模式 家庭式的企业文化 低忠诚度 “打工心态” 强大的企业凝聚力 培养与实现个人价值企业文化企业文化Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x8585协信集团协信集团.为了实现企业的升级换代，协信集团的高层领导和中层干部也必须进行角色为了实现企业的升级换代，协信集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求转换

111、以适应新组织体系下的管理要求总经理需要进行的角色转换总经理需要进行的角色转换Ya抣l fired! 从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从房地产业务专家到具备领导艺术的管理专家教父教父/家长家长教练教练/导师导师/协调者协调者中层经理需要进行的角色转换中层经理需要进行的角色转换 从仅仅等待总经理的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的发展 从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段成功的职业成功的职业经理经

112、理 从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作“传声筒传声筒”/简单的执行者简单的执行者 不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x8686协信集团协信集团9、田夫荷锄立，相见语依依。九月-20九月-20Friday, September 18, 202010、即此羡闲逸，怅然吟式微。09:39:1109:39:1109:399/18/2020 9:39:11 AM11、艳色天下重，西施宁久微。九月-2009:39:1109:39Sep-

113、2018-Sep-2012、朝为越溪女，暮作吴宫妃。09:39:1109:39:1109:39Friday, September 18, 202013、贱日岂殊众，贵来方悟稀。九月-20九月-2009:39:1109:39:11September 18, 202014、邀人傅脂粉，不自著罗衣。18 九月 20209:39:11 上午09:39:11九月-2015、君宠益娇态，君怜无是非。九月 209:39 上午九月-2009:39September 18, 202016、持谢邻家子，效颦安可希。2020/9/18 9:39:1109:39:1118 September 202017、当时浣纱伴

114、，莫得同车归。9:39:11 上午9:39 上午09:39:11九月-209、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。九月-20九月-20Friday, September 18, 202010、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。09:39:1109:39:1109:399/18/2020 9:39:11 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。九月-2009:39:1109:39Sep-2018-Sep-2012、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:39:1109:39:1109:39Friday, September 18, 202013、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。

115、九月-20九月-2009:39:1109:39:11September 18, 202014、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18 九月 20209:39:11 上午09:39:11九月-2015、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 209:39 上午九月-2009:39September 18, 202016、业余生活要有意义，不要越轨。2020/9/18 9:39:1109:39:1118 September 202017、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。9:39:11 上午9:39 上午09:39:11九月-209、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。九月-20

116、九月-20Friday, September 18, 202010、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。09:39:1109:39:1109:399/18/2020 9:39:11 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。九月-2009:39:1109:39Sep-2018-Sep-2012、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:39:1109:39:1109:39Friday, September 18, 202013、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。九月-20九月-2009:39:1109:39:11September 18, 202014、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18 九月 20209:39:11 上午09:39:11九月-2015、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 209:39 上午九月-2009:39September 18, 202016、业余生活要有意义，不要越轨。2020/9/18 9:39:1109:39:1118 September 20208787