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1、2024/7/20 第第第第 章章章章 现代绩效管理战略意义现代绩效管理战略意义2024/7/20逻辑架构图示逻辑架构图示2024/7/20 所谓所谓“绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理”（Performance ManagementPerformance ManagementPerformance ManagementPerformance Management），就），就是指管理所面临的这一根本性任务，即通过管理来保证组是指管理所面临的这一根本性任务，即通过管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标。在技术层面，织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标。在技术层面，它意味着它意味着“效
2、率效率效率效率”（EfficiencyEfficiencyEfficiencyEfficiency）问题，即如何把事情做）问题，即如何把事情做好；在经济层面，它意味着好；在经济层面，它意味着“效益效益效益效益”（BenefitBenefitBenefitBenefit）问题，）问题，即怎样为利益相关者带来好处；在社会层面，它意味着即怎样为利益相关者带来好处；在社会层面，它意味着“效果效果效果效果”（EffectivenessEffectivenessEffectivenessEffectiveness）问题，即能够保证做大家认为）问题，即能够保证做大家认为“正确正确”的事的事。 1.1 现代组
3、织绩效管理要义现代组织绩效管理要义管理工作三项最基本任务管理工作三项最基本任务管理工作三项最基本任务管理工作三项最基本任务p 完成某种特殊使命和目的完成某种特殊使命和目的完成某种特殊使命和目的完成某种特殊使命和目的p 通过富有活力的工作使组织成员取得成就通过富有活力的工作使组织成员取得成就通过富有活力的工作使组织成员取得成就通过富有活力的工作使组织成员取得成就p 处理本组织对社会的影响并承担责任处理本组织对社会的影响并承担责任处理本组织对社会的影响并承担责任处理本组织对社会的影响并承担责任 绩效管理的基本任务绩效管理的基本任务绩效管理的基本任务绩效管理的基本任务: : : : 保证组织以最佳途
4、径和方法完成特定的使命和目标。保证组织以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。pp“ “效率效率效率效率” ”（EfficiencyEfficiencyEfficiencyEfficiency） ：如何把事情做好如何把事情做好? ?pp“ “效益效益效益效益” ”（BenefitBenefitBenefitBenefit）： 怎样为利益相关者带来好处怎样为利益相关者带来好处? ?pp“ “效果效果效果效果” ”（EffectivenessEffectivenessEffectivenessEffectiveness）: : : : 何以何以何以何以保证做大家认为保证做大家认为“正确正确”的的事事
5、? ?performance management2024/7/20p 有效率有效率 Do the Things Right 不崇尚不崇尚不崇尚不崇尚“ “理性理性理性理性” ”，而强调，而强调，而强调，而强调“ “人性人性人性人性” ”！ 不搞不搞不搞不搞“ “烦琐哲学烦琐哲学烦琐哲学烦琐哲学” ”，而要求，而要求，而要求，而要求“ “简单地工作简单地工作简单地工作简单地工作” ”！ 不苛求不苛求不苛求不苛求“ “正确正确正确正确” ”和和和和“ “不犯错误不犯错误不犯错误不犯错误” ”，而提倡，而提倡，而提倡，而提倡“ “恰当恰当恰当恰当” ”地地地地做事！做事！做事！做事！2024/7/
6、20p 高效益高效益 Do the Worthwhile Things 成功基准：具有长期杰出的利润业绩！成功基准：具有长期杰出的利润业绩！成功基准：具有长期杰出的利润业绩！成功基准：具有长期杰出的利润业绩！ 追求目标：超越利润（最大化）！追求目标：超越利润（最大化）！追求目标：超越利润（最大化）！追求目标：超越利润（最大化）！ 做做做做“ “有价值有价值有价值有价值” ”、” ”合理合理合理合理“ “、“ “合算合算合算合算” ”的事情！的事情！的事情！的事情！投投资资一一美美元元的的股股票票回回报报大大盘盘指指数数基基金金的的累累积积回回报报率率2024/7/20p 好效果好效果 Do t
7、he Right Things 核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观：组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员工作的基本立场和行为准则。工作的基本立场和行为准则。工作的基本立场和行为准则。工作的基本立场和行为准则。 效果导向和价值驱动效果导向和价值驱动效果导向和价值驱动效果导向和价值驱动：基于核心价值观指引、激发员基于核心价值观指引、激发员基于核心价值观指引、激发员基于核心价值观指引、激发员工探索性的做工探索性的做工探索性的做工探索性的做“ “正确正确正确正确” ”的事情。的事情。的事情
8、。的事情。 绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则：以核心价值观以核心价值观以核心价值观以核心价值观“ “看人下菜碟看人下菜碟看人下菜碟看人下菜碟” ”。2024/7/20n 绩效管理 要义要义 performance management 绩效管理领导素质绩效管理领导素质绩效管理领导素质绩效管理领导素质：追求卓越的最高级领导人：追求卓越的最高级领导人：追求卓越的最高级领导人：追求卓越的最高级领导人 绩效管理核心任务绩效管理核心任务绩效管理核心任务绩效管理核心任务：为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制：为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制：为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制：
9、为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制 绩效管理战略理念绩效管理战略理念绩效管理战略理念绩效管理战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动：以人为本，目标导向，价值驱动：以人为本，目标导向，价值驱动：以人为本，目标导向，价值驱动 绩效管理策略原则绩效管理策略原则绩效管理策略原则绩效管理策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动：崇尚简单，刚柔并济，重在行动：崇尚简单，刚柔并济，重在行动：崇尚简单，刚柔并济，重在行动 绩效管理时态性质绩效管理时态性质绩效管理时态性质绩效管理时态性质：一种连续不断、持续改进的动态过程：一种连续不断、持续改进的动态过程：一种连续不断、持续改进的动态过程：一种连续不断、持续改
10、进的动态过程 绩效管理运作模式绩效管理运作模式绩效管理运作模式绩效管理运作模式：“ “万变不离其宗万变不离其宗万变不离其宗万变不离其宗” ”。2024/7/201.2 组织绩效整合管理三大核心问题组织绩效整合管理三大核心问题2024/7/201.3 三层四维关键绩效整合战略管理框架三层四维关键绩效整合战略管理框架2024/7/20p 四维绩效四维绩效 动态协同关系动态协同关系2根本动力根本动力：创新学习能力创新学习能力创新学习能力创新学习能力2内部流程内部流程：内部运作效率内部运作效率内部运作效率内部运作效率2客户满意客户满意：市场营销地位市场营销地位市场营销地位市场营销地位2股东利益股东利益
11、：财务赢利绩效财务赢利绩效财务赢利绩效财务赢利绩效2024/7/20顾客满意度高顾客满意度高内部流程有效内部流程有效财务收益好财务收益好创新学习能力强创新学习能力强p 四维绩效关系四维绩效关系 形象描述形象描述2024/7/201.4 绩效管理系统定位及流程设计绩效管理系统定位及流程设计2024/7/20 第第第第 章章章章三层次绩效目标整三层次绩效目标整合管理基础合管理基础 2.1基于自我控制的目标管理精义基于自我控制的目标管理精义management by objectives组织障碍组织障碍：专业局限；等级框定；角色偏见；激励失效。：专业局限；等级框定；角色偏见；激励失效。目标特性目标特
12、性：实现组织使命的指针和承诺，源于企业基本战略任务，是工作动力：实现组织使命的指针和承诺，源于企业基本战略任务，是工作动力及衡量基准，是为了创造未来而集中资源和动员力量的手段，具有整体联动性。及衡量基准，是为了创造未来而集中资源和动员力量的手段，具有整体联动性。实质意义实质意义：在自我控制基础上，以组织使命为导向来整合人的行为。：在自我控制基础上，以组织使命为导向来整合人的行为。框架思路框架思路：实现基于企业战略愿景确立总目标，其次通过团队化变革传承组织：实现基于企业战略愿景确立总目标，其次通过团队化变革传承组织目标，最后将目标落实到个人工作操作层面。目标，最后将目标落实到个人工作操作层面。2
13、.2 组织使命及价值导向组织使命及价值导向 的愿景目标设置的愿景目标设置组织领导特殊使命组织使命确认组织总目标设置要领组织领导特殊使命组织领导特殊使命组织领导特殊使命组织领导特殊使命: : 创造未来，追求永远创造未来，追求永远创造未来，追求永远创造未来，追求永远 从管理到领导从管理到领导从管理到领导从管理到领导 相对于管理，领导更需要情商而不是智商，要影响多数人而非控制少数人，注重价值导向而不是工具理性。 企业家要为企业创造未来企业家要为企业创造未来企业家要为企业创造未来企业家要为企业创造未来 企业家最重要、最中心的任务是使目前已经存在特别是已取得成功的企业，在未来继续存在并取得成功。 柯林斯
14、定律柯林斯定律柯林斯定律柯林斯定律 企业家的“魅力”与企业的“卓越”往往是负相关关系。 独裁独裁独裁独裁 作秀作秀作秀作秀 玩花样玩花样玩花样玩花样 独断专行的王者风范，个人崇拜的自我意识，急功近利的玩世态度，是转型期中国企业家的行为的三大缺陷。 呼唤企业家社会呼唤企业家社会呼唤企业家社会呼唤企业家社会 追求永远追求永远追求永远追求永远 但愿中国的企业家经过代代延续，经年累月，将我们民族企业铸成世界级的百年老店。p 确认企业使命确认企业使命 企业使命：基于核心价值观的经营宗旨企业使命：基于核心价值观的经营宗旨企业使命：基于核心价值观的经营宗旨企业使命：基于核心价值观的经营宗旨 从从从从“ “社
15、会责任社会责任社会责任社会责任” ”出发辨认检核企业核心价值观出发辨认检核企业核心价值观出发辨认检核企业核心价值观出发辨认检核企业核心价值观 从客户价值需要出发从客户价值需要出发从客户价值需要出发从客户价值需要出发“ “由外向内由外向内由外向内由外向内” ”思考企业的经营宗旨思考企业的经营宗旨思考企业的经营宗旨思考企业的经营宗旨 利用利用利用利用“ “刺猬理念三环图刺猬理念三环图刺猬理念三环图刺猬理念三环图” ”确认企业使命确认企业使命确认企业使命确认企业使命刺猬理念三环图刺猬理念三环图效果问题效果问题：我们对什么充满激情？我们对什么充满激情？效益问题效益问题：是什么驱动着我们的经济引擎？是什
16、么驱动着我们的经济引擎？效率问题效率问题：我们在什么领域能成为最优秀的？我们在什么领域能成为最优秀的？核心价值观核心价值观p 设定企业总目标设定企业总目标 明确目标特性要求明确目标特性要求明确目标特性要求明确目标特性要求：企业使命的具体化，简明扼要，鼓舞企业使命的具体化，简明扼要，鼓舞企业使命的具体化，简明扼要，鼓舞企业使命的具体化，简明扼要，鼓舞人心，准确明白，纲举目张，相对稳定人心，准确明白，纲举目张，相对稳定人心，准确明白，纲举目张，相对稳定人心，准确明白，纲举目张，相对稳定 抓住八个关键领域抓住八个关键领域抓住八个关键领域抓住八个关键领域：市场营销；学习创新；人力资源；财市场营销；学习
17、创新；人力资源；财市场营销；学习创新；人力资源；财市场营销；学习创新；人力资源；财务资本；物质资源；生产效率；社会责任；利润要求务资本；物质资源；生产效率；社会责任；利润要求务资本；物质资源；生产效率；社会责任；利润要求务资本；物质资源；生产效率；社会责任；利润要求 做好三大平衡做好三大平衡做好三大平衡做好三大平衡：关键领域目标之间的平衡；利润率与其他目关键领域目标之间的平衡；利润率与其他目关键领域目标之间的平衡；利润率与其他目关键领域目标之间的平衡；利润率与其他目标的平衡，长期利益与短期需要的平衡。标的平衡，长期利益与短期需要的平衡。标的平衡，长期利益与短期需要的平衡。标的平衡，长期利益与短
18、期需要的平衡。2.3 目标绩效管理要领目标绩效管理要领 确立目标确立目标确立目标确立目标 预期确立企业总目标并将之层层分解到部门和个人。预期确立企业总目标并将之层层分解到部门和个人。预期确立企业总目标并将之层层分解到部门和个人。预期确立企业总目标并将之层层分解到部门和个人。 量化评估量化评估量化评估量化评估 针对目标要求，从个人、部门到组织层面进行考核绩效评估。针对目标要求，从个人、部门到组织层面进行考核绩效评估。针对目标要求，从个人、部门到组织层面进行考核绩效评估。针对目标要求，从个人、部门到组织层面进行考核绩效评估。 反馈改进反馈改进反馈改进反馈改进 定期召开绩效评估会议反馈信息，指导改进
19、工作。定期召开绩效评估会议反馈信息，指导改进工作。定期召开绩效评估会议反馈信息，指导改进工作。定期召开绩效评估会议反馈信息，指导改进工作。 目标管理实质上是一种目标管理实质上是一种“ “人本管理哲学人本管理哲学” ”。它是有关人。它是有关人的行动、行为和激励的一种人性化管理理念。它适用于各的行动、行为和激励的一种人性化管理理念。它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标并保证他们都能自我它把客观的需要转化成为个人的目标并保证他们都能自我取得成就，而且这是真正的取得成就，而且这是真正的“ “自由人
20、的成就自由人的成就” ”。 2.4 标杆管理标杆管理(BM) 由来意义种类 第第第第 章章章章 四维绩效协同管理框四维绩效协同管理框架架逻辑架构图示逻辑架构图示 3.1平衡计分卡平衡计分卡The Balanced Score Card 平衡计分卡平衡计分卡（The Balanced Score CardThe Balanced Score Card，BSCBSC），），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效管理体系。平衡记分法是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿型绩效管理体系。平衡记分法是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于于
21、19921992年经过对年经过对1212家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。p 四维绩效四维绩效 动态协同关系动态协同关系2根本动力根本动力：创新学习能力创新学习能力创新学习能力创新学习能力2内部流程内部流程：内部运作效率内部运作效率内部运作效率内部运作效率2客户满意客户满意：市场营销地位市场营销地位市场营销地位市场营销地位2股东利益股东利益：财务赢利绩效财务赢利绩效财务赢利绩效财务赢利绩效平衡记分卡四维标度盘平衡记分卡四维标度盘3.2 以以BSC打造打造“战略中心型组织战略中心型组织”的基架的基架绘制BSC战略图基于基于BSC的绩效战略管理流
22、程的绩效战略管理流程公司综合平衡记分卡样式公司综合平衡记分卡样式维度维度评分评分创新学习创新学习外部顾客外部顾客内部流程内部流程财务收益财务收益经营单位经营单位A经营单位经营单位B经营单位经营单位C公司维度评分公司维度评分指标权重指标权重综合评分结果综合评分结果问题分析：问题分析：公司综合绩效公司综合绩效目标绩效目标绩效实际绩效实际绩效绩效差距绩效差距3.4 关于BSC导入实施问题十大实施问题成功实施BSC的基本条件中国应用前景展望第第第第 章章章章绩效考评常用操绩效考评常用操作技法解说作技法解说逻辑架构图示逻辑架构图示 6.1 绩效考评技法分类绩效考评技法分类6.2 员工个人绩效考评常用技法
23、员工个人绩效考评常用技法行为行为锚定锚定量表量表 一般采用从从不或几乎没有（0）到经常或几乎总是（5）六级量标来刻度被评估者的行为频度，可以分不同的行为维向进行评估，最后加总得分，高分表示该员工经常表现出组织所期望的行为。行为观察评估法的优点是，设计和实施成本较低，便于主管人员监控和指导员工的工作行为，所以在实际评估工作中很多管理人员乐于使用。 6.3 团队绩效考评操作技法团队绩效考评操作技法 营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围 建立以建立以建立以建立以BSC/KPIBSC/KPIBSC/KP
24、IBSC/KPI为核心的绩效评估系统为核心的绩效评估系统为核心的绩效评估系统为核心的绩效评估系统 明确界定绩效评估责任明确界定绩效评估责任明确界定绩效评估责任明确界定绩效评估责任 做好评估面谈做好评估面谈做好评估面谈做好评估面谈 避免主观评估误区避免主观评估误区避免主观评估误区避免主观评估误区6.4 6.4 绩效考评系统的有效监控措施绩效考评系统的有效监控措施 q 营造适宜的评估氛围营造适宜的评估氛围建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度使员工们善于并习惯从组织、团队应对战略性挑战的角度去思考和解决有关绩效问题全体成员具有共同远景，绩效评估成为组织学习和民主管理的基本途径和重要形式管理者与员工
25、都能够并惯常以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题具有完善的信息反馈网络、畅通的绩效申诉渠道和合理互锁的评估监督机制q 建立以建立以BSC/KPIBSC/KPI为核心的绩效评估系统为核心的绩效评估系统按照按照BSC的理论思路，检核并形成具有战略性激励功能的绩效的理论思路，检核并形成具有战略性激励功能的绩效评估架构评估架构分公司分公司/组织组织-部门部门/团队团队-个人层层分解确定个人层层分解确定KPI体系体系依照战略性激励视界和原则逐一检核五依照战略性激励视界和原则逐一检核五W评估要素评估要素/标准标准/赋分，赋分，并以职位族为基础确定绩效评估方案并以职位族为基础确定绩效评估方案通
26、过适当的制度安排将绩效评估与人员招募、收益分配、人事通过适当的制度安排将绩效评估与人员招募、收益分配、人事决策以及培训开发等人力资源管理职能有机结合决策以及培训开发等人力资源管理职能有机结合q 明确界定绩效评估责任明确界定绩效评估责任公司人力资源部：公司人力资源部： 设计开发考评体系，培训考评者，监督、协调和控制考评运作过程设计开发考评体系，培训考评者，监督、协调和控制考评运作过程人力资源部与各部门：人力资源部与各部门： 将绩效评估制度的细化，体现考核的部门特殊性和特色将绩效评估制度的细化，体现考核的部门特殊性和特色HRHR与管理者的共同责任：与管理者的共同责任： 确立绩效标准，并将之落实到具
27、体的工作职位确立绩效标准，并将之落实到具体的工作职位各级管理者：各级管理者： 绩效管理的实施，包括计划、观察、协调、评价、辅导、沟通绩效管理的实施，包括计划、观察、协调、评价、辅导、沟通等等q 做好评估面谈做好评估面谈1.1.摆正态度摆正态度：不要以为：“我最清楚”/“我来定目标，你只关努力实现就是了”，而应该是“让我们一起来回顾以下工作，建立一些现实的目标，然后相应地做出评估。”2.2.做好准备做好准备：回顾、确认工作要求和标准，了解员工职业生涯、工作背景和绩效状况，确定谈话主题（关注实际绩效与预期目标的关系），拟订谈话提纲。3.3.讨论问题讨论问题：充分肯定成绩，但更重要的是关注和解决令人
28、不满意的绩效问题，帮助员工找到有助于个人成长和发展的机会和途径。4.4.圆满结束圆满结束：以积极热情的态度总结一下达成共识的事项，给员工做出反应、提问和增补其他看法或建议的机会，对员工的参与表示欣赏，强化其对未来计划的承诺，最好形成一份关于协议或行动计划的书面记录。q 评估者要注意避免主观偏误评估者要注意避免主观偏误宽严失度错误宽严失度错误（leniency/severity error）从众性错误从众性错误（central tendency error）晕波效应错误晕波效应错误（halo effect）近因性错误近因性错误（recency error） 第第第第 章章章章工商企业绩效管理前沿
29、工商企业绩效管理前沿7.1 企业绩效管理制度特征企业绩效管理制度特征现代企业制度特征“两权分离”与公司绩效难题企业绩效管理要点及走势7.2 EVA革命革命背景指标核算目标管理要点7.3 成本作业法成本作业法(ABC)ABC的提出价值链与ABC核算实施问题7.4 精益精益6西格玛西格玛从到精益西格玛精益生产与精益思想西格玛基本概念西格玛绩效管理操作要点7.基于社会责任的整合战略基于社会责任的整合战略企业社会责任企业社会责任运动透视基于的绩效战略第第第第 章章章章政府绩效管理焦点问题评述政府绩效管理焦点问题评述 逻辑架构图示逻辑架构图示 8.1 1政府组织及其绩效管理的意义政府组织及其绩效管理的意
30、义公共组织特征公共组织特征政府组织界定政府组织界定政府绩效管理政府绩效管理 8.2 2政府再造：政府再造：在变革中创建高绩效公共组织在变革中创建高绩效公共组织在变革中创建高绩效公共组织在变革中创建高绩效公共组织 政府再造运动政府再造运动政府再造五项战略政府再造五项战略中国政府改革的四项任务中国政府改革的四项任务建立高绩效政府组织建立高绩效政府组织 8.3 3 政府绩效预算政府绩效预算缘起缘起基本特征基本特征实施实施 8.4 4 政府公共项目绩效管理政府公共项目绩效管理p 概要概要p 立项管理立项管理p招标、投标与评标招标、投标与评标p项目执行管理项目执行管理p后绩效评价后绩效评价 8.5 5
31、政绩评估政绩评估要义要义评估主体多元化评估主体多元化指标设置与行为矫正指标设置与行为矫正实施问题实施问题非营利组织绩效管理探索非营利组织绩效管理探索第第 章章 逻辑架构图示逻辑架构图示 9.1 非营利组织 公民社会公民社会 非营利组织特征非营利组织特征 世界发展浪潮世界发展浪潮 中国事业单位改革中国事业单位改革 中国民间组织发展中国民间组织发展9.2 非营利组织绩效管理p 使命为先使命为先p五大战略问题检核五大战略问题检核p以人为本以人为本,内在驱动内在驱动p自我强化和提升自我强化和提升9.3 非营利组织绩效评估 责信制度框架责信制度框架 非营利组织财务管理及审计监督非营利组织财务管理及审计监督 事业单位绩效评估事业单位绩效评估
