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1、第九章 竞争性市场营销战略1 1第一部分第一部分 竞争者分析竞争者分析识别竞争者识别竞争者判定竞争判定竞争者的战略者的战略分析竞争分析竞争者的目标者的目标评估竞争者评估竞争者的优劣势的优劣势预测竞争者预测竞争者的反应模式的反应模式2 2从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者n n行行业业是是一一组组提提供供一一种种或或一一类类密密切切替替代代产产品品的相互竞争的企业群。的相互竞争的企业群。n n在在同同行行业业竞竞争争中中，要要特特别别重重视视以以下下三三个个因因素：素：n n卖方密度卖方密度卖方密度卖方密度n n产品差异产品差异产品差异产品差异n n进入难度进入难度进入难度进入难度3 3销
2、售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度1 1个销售商个销售商少数销售商少数销售商许多销售许多销售商商无差无差别别产品产品完全垄断完全垄断完全完全寡头垄断寡头垄断完全竞争完全竞争有差有差别别产品产品不完全不完全寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争4 4决定行业结构的主要因素决定行业结构的主要因素n n1. 销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度n n2. 进入和流动障碍进入和流动障碍n n3. 退出障碍退出障碍n n4. 成本结构成本结构n n5. 纵向一体化程度纵向一体化程度n n6. 全球化经营程度全球化经营程度5 5从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者n n品牌竞争者
3、品牌竞争者（Brand competition），指），指同种产品的不同品牌之间的竞争。同种产品的不同品牌之间的竞争。n n属类竞争者属类竞争者（Industry competition），），指同行业内满足同一种需求的不同产品之指同行业内满足同一种需求的不同产品之间的竞争。间的竞争。n n形式竞争者形式竞争者（Form competition），指），指满足同一需要的产品的不同产品形式之间满足同一需要的产品的不同产品形式之间的竞争。的竞争。n n愿望竞争者愿望竞争者（Generic competition），），指满足不同需求的不同产品之间的竞争。指满足不同需求的不同产品之间的竞争。6 6产
4、品导向产品导向n n将企业业务限定在某种产品上，将生产将企业业务限定在某种产品上，将生产同样产品的厂商作为竞争者。同样产品的厂商作为竞争者。n n企业的产品和技术都是既定的，以该种企业的产品和技术都是既定的，以该种产品来满足消费者需要，挖掘市场份额。产品来满足消费者需要，挖掘市场份额。n n适用于产品销路较好，或者企业无力开适用于产品销路较好，或者企业无力开发新产品的情况。发新产品的情况。7 7技术导向技术导向n n将企业业务限定在以现有技术生产的产将企业业务限定在以现有技术生产的产品上，将使用同样技术来生产产品的厂品上，将使用同样技术来生产产品的厂商作为竞争者。商作为竞争者。n n企业的技术
5、是既定的，产品的设计和品企业的技术是既定的，产品的设计和品种可以改变。种可以改变。n n适用于技术比较稳定没有替代技术出现，适用于技术比较稳定没有替代技术出现，或者企业无力研发新技术的情况。或者企业无力研发新技术的情况。8 8需要导向需要导向n n将企业业务限定在满足客户特定的需求将企业业务限定在满足客户特定的需求上，将可以满足同样需要的厂商作为竞上，将可以满足同样需要的厂商作为竞争者。争者。n n企业的技术和产品的设计和品种都是可企业的技术和产品的设计和品种都是可以改变的，不变的是针对的消费者需求。以改变的，不变的是针对的消费者需求。n n适用于研发能力较强的企业而且能有效适用于研发能力较强
6、的企业而且能有效把握市场需要的企业。把握市场需要的企业。9 9顾客导向顾客导向n n针对特定的顾客群，设计和生产不同的针对特定的顾客群，设计和生产不同的产品来满足其各种需要，将能满足该类产品来满足其各种需要，将能满足该类消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。n n企业需要根据该类消费者的需求变化不企业需要根据该类消费者的需求变化不断调整其营销组合战略。断调整其营销组合战略。n n适用于研发能力较强、资金很雄厚的企适用于研发能力较强、资金很雄厚的企业，要求企业与强大的跨行业经营能力。业，要求企业与强大的跨行业经营能力。1010判定竞争者的战略判定竞争者的战略n n战
7、略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。的一组公司。1. 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。n n公司最直接的竞争者是那些处于同一行业公司最直接的竞争者是
8、那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。对竞争者所属的战略群体作出判断。1111分析竞争者的目标分析竞争者的目标n n识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1. 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么每一个竞争者在市场上追求的目标是什么每一个竞争者在市场上追求的目标是什么每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2. 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？3. 3. 竞争者是否有进攻新的
9、细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？产品的意图？产品的意图？产品的意图？n n通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。是追求单一的目标，而是目标的组合。1212评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越1313营销视野营销视野营销视野营销视野定点超越定点超越n n定点超越（定点超越（Benchmarking)是试图了是试图了
10、解某些公司怎么样和为什么在执行任务解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含包含7步：步：n n确定定点超越项目确定定点超越项目n n界定测量关键绩效的变量界定测量关键绩效的变量n n确定最佳级别的竞争者确定最佳级别的竞争者n n衡量最佳级别对手的绩效衡量最佳级别对手的绩效n n测定本公司绩效测定本公司绩效n n制定缩小差距的行动计划制定缩小差距的行动计划n n执行和监测结果执行和监测结果1414预测竞争者的反应模式预测竞争者的反应模式n n从容型从容型竞争者竞争者n n选择型选择型竞争者竞争者n n凶狠型凶狠型竞争者竞争者n n
11、随机型随机型竞争者竞争者1515竞争平衡的影响因素竞争平衡的影响因素n n竞争者的产品、经营条件和实力很接竞争者的产品、经营条件和实力很接近，则竞争是不平衡的。近，则竞争是不平衡的。n n如果决定竞争胜负的关键因素很少，如果决定竞争胜负的关键因素很少，则竞争是不平衡的。则竞争是不平衡的。n n竞争者时间的市场份额相差很大或者竞争者时间的市场份额相差很大或者很小时，竞争是不平衡的。很小时，竞争是不平衡的。1616确定攻击对象和回避对象确定攻击对象和回避对象1.1.强竞争者与弱竞争者强竞争者与弱竞争者2.2.近竞争者与远竞争者近竞争者与远竞争者3.3.“好好”竞争者与竞争者与“坏坏”竞争者竞争者1
12、717分析对手强弱：顾客价值分析分析对手强弱：顾客价值分析n n识别顾客价值的主要属性。识别顾客价值的主要属性。n n评价不同属性的重要性。评价不同属性的重要性。n n研究顾客对本公司及竞争者产品属性研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。的评价。n n通过与主要竞争者的比较，研究特定通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。细分市场的顾客如何评价公司的绩效。n n监测不断变化中的顾客特性。监测不断变化中的顾客特性。1818与近竞争者竞争与近竞争者竞争1.1.针对近竞争者的策略采取行动针对近竞争者的策略采取行动2.2.避免毁灭近竞争者避免毁灭近竞争者3.3.预防远竞争者
13、的靠近预防远竞争者的靠近1919好竞争者的标准好竞争者的标准1.1.遵守行业竞争规则遵守行业竞争规则2.2.对行业潜力和总需求的增长提出对行业潜力和总需求的增长提出建议并作出努力建议并作出努力3.3.通过竞争促进行业的技术规范化通过竞争促进行业的技术规范化4.4.可以带来产业差异化程度的提高可以带来产业差异化程度的提高2020企业市场竞争的战略原则企业市场竞争的战略原则1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应、优质制胜。即企
14、业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。技术领先，以赢得市场竞争的胜利。21215、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。6、速速度度制制
15、胜胜。即即企企业业应应当当以以比比竞竞争争对对手手更更快快的的速速度度推推出出新新产产品品和和新新的的营营销销战战略略，抢抢先先占占领领市市场场，赢赢得市场竞争的胜利。得市场竞争的胜利。7、宣宣传传制制胜胜。即即企企业业应应当当运运用用广广告告、公公共共关关系系、人人员员推推销销和和销销售售促促进进等等方方式式大大力力宣宣传传企企业业和和产产品品，提提高高知知名名度度和和美美誉誉度度，树树立立良良好好形形象象，以以赢赢得得市市场场竞争的胜利。竞争的胜利。企业市场竞争的战略原则企业市场竞争的战略原则2222第二部分竞争性地位分析第二部分竞争性地位分析 与竞争战略与竞争战略1 1竞争性地位的分析竞
16、争性地位的分析2 2市场领导者战略市场领导者战略3 3市场挑战者战略市场挑战者战略4 4市场追随者战略市场追随者战略5 5市场利基者战略市场利基者战略2323一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析1根据企业的在目标市场上所起的作根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：用，可将企业竞争性地位划分为：n n1. 市场领导者市场领导者(Market Leader)：指在：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。相关产品的市场上占有率最高的企业。n n2. 市场挑战者市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又指在相关产品市场上处于次要地位但
17、又具备向市场领导者发动全面或局部攻击具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。的企业。2424一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析2n n3. 市场跟随者市场跟随者(Market Follower)：指：指在相关产品市场上处于中间状态，并力在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。图保持其市场占有率不至于下降的企业。n n4. 市场补缺者市场补缺者(Market Nicher)：指专：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。的某些细小部分的小企业。2525假设的市场结构假设的市场结构10%20%30%40%
18、市市场场领领导导者者市市场场挑挑战战者者市市场场追追随随者者市市场场利利基基者者市市场场份份额额2626二、市场领导者战略二、市场领导者战略市场领导市场领导者战略者战略扩大总扩大总需求需求保护市保护市场份额场份额扩大市扩大市场份额场份额开发新用户开发新用户寻找新用途寻找新用途增加使用量增加使用量转转变变未未使使用用者者进进入入新新市市场场地地理理扩扩展展2727市场领导者战略市场领导者战略市场领导市场领导者战略者战略扩大总扩大总需求需求保护市保护市场份额场份额扩大市扩大市场份额场份额开发新用户开发新用户寻找新用途寻找新用途增加使用量增加使用量提提高高使使用用频频率率增增加加每每次次用用量量增增
19、加加使使用用场场合合2828市场领导者战略市场领导者战略市场领导市场领导者战略者战略扩大总扩大总需求需求保护市保护市场份额场份额扩大市扩大市场份额场份额侧翼防御侧翼防御以攻为守以攻为守反击防御反击防御阵地防御阵地防御机动防御机动防御收缩防御收缩防御2929案例案例案例案例宝洁公司的战略宝洁公司的战略 n n了解顾客了解顾客n n长期展望长期展望n n产品创新产品创新n n质量战略质量战略n n产品线扩展战略产品线扩展战略n n品牌扩展战略品牌扩展战略n n多品牌战略多品牌战略n n大量广告和媒体先锋大量广告和媒体先锋n n积极进取的销售队伍积极进取的销售队伍n n有效的销售促进有效的销售促进n
20、 n顽强的竞争顽强的竞争n n制造效率和成本削减制造效率和成本削减n n品牌管理系统品牌管理系统3030 三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略n n确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手n n选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略3131确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手1.1.攻击市场领导者。攻击市场领导者。2.2.攻击规模相同但经营不佳、资金不攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。足的公司。3.3.攻击规模较小、经营不善、资金缺攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。乏的公司。3232市场挑战者战略市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循选择挑战战略应遵循“密集原则密集原则”，即
21、把优势兵力集中在关键的时刻，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。和地点。1.1.正面进攻；正面进攻；2.2.侧翼进攻；侧翼进攻；3.3.多面进攻；多面进攻；4.4.迂回进攻；迂回进攻；5.5.游击进攻。游击进攻。3333四、市场追随者战略四、市场追随者战略1. 1.紧密跟随者紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。场领导者，完全不进行任何创新的公司。2. 2.距离跟随者距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定但是在包
22、装、广告和价格上又保持一定差异的公司。差异的公司。3. 3.选择跟随者选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。导者，在某些方面又自行其是的公司。3434作为追随者的优缺点作为追随者的优缺点p优点优点：避免挑战失败导致的风险。避免挑战失败导致的风险。不必承担开发和培育市场的成本。不必承担开发和培育市场的成本。可以通过模仿来减少研发成本。可以通过模仿来减少研发成本。p缺点：缺点：企业形象和利润都逊于领导者。企业形象和利润都逊于领导者。3535五、市场补缺者战略五、市场补缺者战略n n理想补缺市场的特征理想补缺市场的特征n n市场补缺者战略市场补缺
23、者战略3636理想补缺市场的特征理想补缺市场的特征1.1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。具有一定的规模和购买力，能够盈利。2.2.具备发展潜力。具备发展潜力。3.3.强大的公司对这一市场不感兴趣。强大的公司对这一市场不感兴趣。4.4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。务的资源和能力。5.5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。抵御竞争者入侵。3737市场补缺者战略市场补缺者战略n n最终用户专业化最终用户专业化n n垂直专业化垂直专业化n n顾客规模专业化顾客规模专业化n n特殊顾客专
24、业化特殊顾客专业化n n地理市场专业化地理市场专业化n n产品或产品线专业产品或产品线专业化化n n产品特色专业化产品特色专业化n n客户订单专业化客户订单专业化n n质量质量/价格专业化价格专业化n n服务专业化服务专业化n n销售渠道专业化销售渠道专业化3838营销技能营销技能营销技能营销技能用游击式的营销调研用游击式的营销调研 智胜竞争者智胜竞争者1 行行业业目目录录、年年报报、手手册册和和其其他他出出版版物物都都是是获获得得数数据据的的重重要要途途径径。然然而而，仅仅仅仅依依靠靠这这些些获获取取信信息息的的途途径径是是远远远远不不够够的的。专专家家们们指指出出，采采用用如如下下8种种技
25、技能能能能使使一个公司保持竞争优势：一个公司保持竞争优势：n n1. 密密切切注注视视你你所所在在行行业业的的一一些些小小公公司司及及相关行业。相关行业。n n2. 追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。n n3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。3939营销技能营销技能营销技能营销技能用游击式的营销调研用游击式的营销调研 智胜竞争者智胜竞争者2n n4. 了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。n n5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。n n6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。业
26、活动。n n7. 追踪价格的变化。追踪价格的变化。n n8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。消费者的品位和偏好的变化。4040营销视野：营销视野：世界顶尖企业创新世界顶尖企业创新制胜的启示制胜的启示 随着我国加入随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球全球500强强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业
27、可资借鉴之处。这些经验中最重要的是可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。创新和管理制度创新。41411984年美国年美国8大公司大公司RD费用就达费用就达142亿美亿美元之多，约占美国全年元之多，约占美国全年RD费用的费用的15。1997年全球年全球500强中强中RD投资前投资前10名企业投资额达名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产、生物、光学、化工、自动化等高新产业，
28、体现了全球业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达销售收入的比重正逐年上升，一般都高达510。这些投入都获得了可观收益。这些投入都获得了可观收益。创新之一：技术创新4242营销启示：营销启示：技术创新并非灵丹妙药技术创新并非灵丹妙药 美国新经济条件下许多高科技企业的美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技
29、术创新且颇有成效的高科技企业，些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。4343据美国学者克雷姆的研究，据美国学者克雷姆的研究，“全球全球500强强”非常重视非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。技术
30、、新产品、新工艺。 20世纪世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求，年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年年索尼公司索尼公司walkman和各种家用电器销售额排和各种家用电器销售额排“全全球球500强强”第第31位。位。盛田昭夫的营销哲学：盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创我不是服务市场，而是创造市场造市场”。创新之二：产品创新创新之二：产品创新4444 沃尔玛是经营创新的示范。沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛年沃尔玛公司的销售额高达公司的销售额高达1392亿美元，在亿美元，在“全球全球500强强”的排序仅次于通用汽车。的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功沃尔玛公
31、司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命命。沃尔玛总经理大卫。沃尔玛总经理大卫格拉斯说：格拉斯说：“我们的商我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。是我们多年来经营稳定的法宝。”创新之三：经营方式创新创新之三：经营方式创新4545企业的创新，首先是企业家能力的创新。企企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本企业家的本质就
32、是创新质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。新。成功企业家的做法是更为关注成功企业家的做法是更为关注企业核心战略企业核心战略，加快企业加快企业“灵魂灵魂”创新。创新。创新之四：企业家能力创新创新之四：企业家能力创新4646企业文化是指企业各个部门共同拥有的企企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是
33、文化术，也不是资金，而是文化”，这是，这是500强的强的共同体验。共同体验。约翰约翰科特（哈佛商学院教授，世界知名科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作的管理行为学和领导科学权威）在著作企业企业文化与经营业绩文化与经营业绩中提出了中提出了“企业文化与企业企业文化与企业绩效有着正相关关系绩效有着正相关关系”的观点。的观点。创新之五：企业文化创新创新之五：企业文化创新4747（通用电气）首席执行官杰克（通用电气）首席执行官杰克韦尔奇之所韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见的远见对没有坏的东西进行修理对
34、没有坏的东西进行修理。他所发动的是。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革一场制造业向服务业转变的变革.世纪年代初，韦尔奇初掌时，世纪年代初，韦尔奇初掌时，的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至世纪年代，高达的利润然而直至世纪年代，高达的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。仍来自于传统的电机和电子制造业。案例一：案例一：杰克杰克韦尔奇以服务重塑韦
35、尔奇以服务重塑GE4848韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将转变为服务型公司，具体措键，他决定将转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。年，制造业在业务中的比重离。年，制造业在业务中的比重为为，金融服务业占金融服务业占.，售后服务售后服务业占。但是到了年，制造业占。但是到了年，制造业的份额已经滑落到业的份额已经滑落到，而金融服务，而金融服务业已经增至业已经增至，售后服务业和广播业，售后服务业和广
36、播业没有太大变动，分别为和。到没有太大变动，分别为和。到年，制造业在业务组合中占更小年，制造业在业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的的份额，跌至整个业务的，而服务而服务业上升至业上升至.4949将转变为服务性公司将转变为服务性公司的决策是明智之举。年代的决策是明智之举。年代初，公司的利润和收入大部分初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到动机等等），但是到年，年，的利润和近的利润和近的收入的收入来源于服务。这也是为来源于服务。这也是为何在一个世纪后，成为最何在一个世纪后，成为最初的初的
37、道道琼斯工业指数成员中惟琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司一一家尚存的公司的原因。的原因。5050小路易斯小路易斯郭士纳年月郭士纳年月日接受时，正处在风雨飘日接受时，正处在风雨飘摇之中。从至年，摇之中。从至年，公司累计亏损亿美元，股票公司累计亏损亿美元，股票价格一路下跌。价格一路下跌。面对面对“烂摊子烂摊子”，郭士纳摸准了症，郭士纳摸准了症结，喊出：结，喊出：“客户第一客户第一”重塑企业形象。重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连个第一次召开客户恳谈会，来宾连个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出氏响亮地提出“要让寻根要让寻根”.案例二案例二:
38、服务使获得新生服务使获得新生5151郭士纳扭转乾坤用的并不是技术郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌王牌”。每天获得的专利超过三项，但是。每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像这郭士纳并不相信技术能完全主导像这样的巨型企业的命运。样的巨型企业的命运。郭士纳为制定郭士纳为制定的新策略是靠的新策略是靠“服务服务”抓住客户，通过主动抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。的服务来满足客户的一切需求。他坚持认为，的实力在于它拥有他坚持认为，的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将种类宽广的经营领域。是什么东西将种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。繁多的产品联系在一起呢？
39、那就是服务。案例二案例二:服务使获得新生服务使获得新生5252 的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。已成为全球最大的技术服务以及支持服务等。已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立网站。客户建立网站。在的全球营业额中，有来自服务收在的全球营业额中，有来自服务收入。这意味着服务业的产值有亿美元。入。这意味着服务业的产值有亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为扭转了局面。该公司的全球服务部为扭转了局面。案例二案例二:服务使获得新生服务使获得新生5353本章结构提示本章结构提示依据竞争依据竞争地位分析地位分析市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者市场利基者市场利基者市场领导者战略市场领导者战略市场挑战者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场追随者战略市场利基者战略市场利基者战略5454
