最新北大战略精品课件

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1、北大战略管理北大战略管理目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题制定战略的步骤制定战略的步骤7/20/20242见异思迁现象见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了短期利益导向短期利益导向不良后果不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，

2、打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。获得长期利益，真正做大做强。7/20/20249事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到你总会感到变化大于计划变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的。因此

3、适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件要条件企业常见的做法企业常见的做法差距与差距与不足不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相

4、应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行发生了问题时才进行7/20/202410见树不见林现象见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。前提。“一叶障目，不见泰山一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误是企业发展中常见的失误企业常见的做法企业常见的做法差距之二差

5、距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环

6、境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用7/20/202411目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题制定战略的步骤制定战略的步骤7/20/202412战略管理战略制定的目的战略制定的目的战略管理的五项任务战略管理的五项任务使命、愿景和战略的区别使命、愿景和战略的区别影响公司战略的因素影响公司战略的因素公司的战略包含哪些内容公司的战略包含哪些内容战略管理的着眼点战略管理的着眼点战略制定金字塔战略制定金字塔7/20/202413战略制定的目的v建立公司在市场领域中的地位v成功地同竞争对手进行竞争v满足顾客的需

7、求v获得卓越的公司业绩7/20/202414多元化经营的战略目的 多元化经营的战略目的：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；调整产业结构。7/20/202415战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适

8、当的调整7/20/202416使命、愿景和战略的区别 为企业内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提高产品或服务的水平 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场状况、消费者变化而不断完善 限制在内部使用使命使命远景远景战略战略公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划7/20/202417影响公司战略的因素关键因素：社会、政治、经济竞争环境和整体行业吸引力公司

9、的市场机会及外部威胁公司的资源优势、能力及竞争力管理者的个人抱负、价值观和经营理念企业文化7/20/202418公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。7/20/202419预测竞争对手的能力 企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打谁?)，竞争对手会不会以及会做出什

10、么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)；你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响 7/20/202420战略管理的着眼点任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手建立

11、一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带来收益公司的业绩目标应有一定的组织延伸力-目标具有高度和挑战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖掘潜力。组织的各个层次都需要目标目标的制定应自上而下7/20/202421战略制定金字塔多元化公司多元化公司公司公司战略战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务业务战略战略职能战略职能战略（研发、制造

12、、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司单业务公司7/20/202422战略构架战略构架在哪儿竞争在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架的

13、三轴模型：战略构架的三轴模型：7/20/202423在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：7/20/202424如何竞争公司与五组市场参与者的关系：v与顾客的关系：为顾客提供“价值方案”v与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代v与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系v与分销商的关系：建立与分销商的良好关系v与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府7/20/202425价值方案自身提供的价值=利益利益客户认为重要的东西价格价格客户为取得产品所付出的东西竞争对手的价值顾客选择的是公司

14、的产品而不是竞争对手7/20/202426如何竞争：通过价值方案影响顾客可以对顾客形可以对顾客形成影响的价值成影响的价值方案的特征方案的特征利益清楚、独特、显而易见是几个可能的价值方案中最好的在竞争者的价值方案影响下仍然可行有足够的回报有充足的需求价值方案对于目标细分市场是优秀的有明确的目标消费者价值明确革新方案在当前经营环境中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因7/20/202427何时竞争何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：q随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。q结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场

15、动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。7/20/202428何时竞争何时竞何时竞争的量争的量度度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创

16、新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 7/20/202429目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题制定战略的步骤制定战略的步骤7/20/202430制定战略的步骤制定战略的步骤宏观环境和行业分析宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施7/20/202431宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：科

17、技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏7/20/202432政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业的影响：1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、

18、企业战略环境是动态的而不是静止的。7/20/202433制定战略的步骤制定战略的步骤宏观环境和行业分析宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施7/20/202434市场结构销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的集中度，各厂商市场份额，市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低，决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本

19、的性质和市场中竞争对手的战略行为，通过增加成本和进入风险，会在决定进入状况中起到很大的作用决定市场结构的四要素：7/20/202435四种基本市场结构、特点及战略市场市场结构结构特特 点点竞争战略竞争战略完全垄断无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自

20、己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。7/20/202436行业的成本特征及相应的战略选择行业的成本特征行业的成本特征相应的战略选择相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化 当行业存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而被淘汰，同时规模经济也会增加进入壁垒，对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济：生产两种或两种以上

21、的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低 生产两种以上的产品时，不同的产品可以共享资源投入（如声誉、一般管理费用、管理方法和技术），拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时，也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的如果行业存在显著的学习曲线，则能够迅速增加产量的厂商，可以降

22、低生产成本；行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系 一个行业都存在一个最低的产能利用率，当低于利用率时，单位生产成本会急剧上升。因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。一个行业可能同时存在一个或几个这样的成本特征，无论是行业中已经存在的企业，或是潜在进入者，在选择竞争战略时都要充分考虑这些特征，评估公司的资源和能力能否在竞争中降低成本，从而形成价格上的优势。7/20/202437垂直一体化的优劣势前向整合的战略优势前向整合的战略优势获取能够完全经营自己产品的渠道。减少

23、批发零售环节，成本节约，降低销价。原材料生产的前向整合可提高产品的差别化，提高利润。后向整合的战略优势后向整合的战略优势需求量可以达到供应商的经济规模时，提议提高公司的效率供应商拥有相当可观的利润率，由供应商供应的产品是主要的成本零部件，进行后向整合的技能很容易掌握时，公司拥有垂直一体化的优势。能够提高产品或服务的质量，改善公司客户服务的能力，或者能够从其它的方面提高公司产品的性能。通过整合进入更多的阶段，可以增加公司的差别化能力加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起关键作用的技术，增加能够提高客户价值的特色。向后整合可以消除对供应商的依赖，消除供应的不确定性。垂直一体化的战略劣势垂直一体化的

24、战略劣势v垂直一体化会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险，有时会使公司无法将资源调往更有价值的地方。v公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，随着时间的转移可能变得比外部资源还昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。v垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能会不相匹配，因此还存在为不足的供应能力寻找供应源和为过剩的生产能力寻找出口的问题。v不管是向前整合还是向后整合都需要公司拥有不同业务领域的技能和业务能力。v零部件的内部生产可能不如外部获得更灵活方便。7/20/202438采取垂直一体化的条件和战略q能提高对战略起至关

25、重要作用的活动的业绩，降低成本或者加强差别化q对协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反映时间、以及管理杂费所产生的有利影响；q能够创造竞争优势。条件：条件：战略选择：战略选择：分析公司所拥有的资源和能力及行业价值链的特点，决定哪些能力和活动应该在公司内展开，那些可以安全地转移给外部供应商和外部分销渠道。如果垂直一体化不能获得巨大的利益，那么它不大可能成为诱人的战略选择。7/20/202439加入WTO对行业的影响以前有哪些关税和进口配额的限制，现行的关税水平如何，对阻止国外商品的进入作用有多大加入WTO后，行业内是否取消外商投资的限制，关税如何降低，分几年进行，进口配额是否增加，何时

26、取消关税降低后，是否会给国外产品的价格或性能价格比带来优势，对国内的市场形成怎样的冲击入关后给我国的同行业带来哪些机遇和挑战7/20/202440行业变革的驱动因素投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大（或缩小）7/20/202441波特五力模型波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助

27、战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。内部各个职能部门。互补品7/20/202442波特五力模型考虑因素波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附

28、加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响7/20/202443五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是

29、有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。7/20/202444行业行业/ /产品生命周期产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额7/20/202445行业行业/ /产品生命周期各期间的特点（一）产品生命周期各期间的特点（一）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期买主和买主行为买主和买主行为产品及产品变化产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正

30、在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市市 场场 营营 销销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低

31、广告/销售额比例其它营销制制 造造 和和 分分 销销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道7/20/202446行业行业/ /产品生命周期各期间的特点（二）产品生命周期各期间的特点（二）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞竞 争争 风风 险险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛毛

32、利利 和和 净净 利利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总总 体体 战战 略略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键7/20/202447外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）1

33、、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。7/20/202448制定战略的步骤制定战略的步骤企业资源与能力评价企业资源与能力评价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施7/20/202449评估公司的资源和

34、竞争能力公司目前的战略及其运行效果如何公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）内部因素评价矩阵（IFE）公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心能力公司的价格和成本是否具有竞争力公司的竞争地位如何公司面临哪些战略问题7/20/202450公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的竞争策略是什么公司在行业内的竞争范围生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等定性指标定性指标 定量指标定量指标公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标公司的业绩是否处于行业的平均水平之上7/20/202451资源强势和弱势，外部机会和威胁资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT(SWOT分析分析)

35、 )优势优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司劣势劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手

36、联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁威胁 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击7/20/202452内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重

37、乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。7/20/202453公司内部资源描述矩阵公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高7/20/202454对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活

38、动时最有力的支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高7/20/202455核心能力的定义核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力。专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。7/20/202456核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如城市银行

39、在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（Berkshire Hathaway）和彼特林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点根据以上的定义，可以将核心能力划分

40、为两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力7/20/202457核心能力的两个类别一线执行能力的产生：一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。一线执行能力在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行

41、能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。 定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。 7/20/202458评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗？ 这种优势有多么持久？ 与其它经济手段比较，这一核心能力能够产生多大价值？ 核心能力是否与公司的价值方案融为一体 ?成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多，绝大多数得公司宣称自己执行核心能力导向的战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确定这一战略具有价值呢？尽可能准确地定义这种能力，根

42、据前面的定义，经理应该问自己四个关键得问题：7/20/202459评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗我们的技能真的很优秀吗 一线执行能力的检测一线执行能力的检测一线执行能力提供了产量这一标杆，可以帮助公司识别其这一相对能力 洞察能力的检测洞察能力的检测衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法可能是看近年授予的专利的数量，在商业杂志上发表的技术评论的多少，市场份额的变动，或者是依据洞察力的交易的赢利变化。 能力导向战略的要求能力导向战略的要求公司在其选择的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一项核心能力能够形成战略的基础，该公司必须在这一能力上明显优于其所有的或绝大多数现实的和潜

43、在的竞争对手。 错误的认识错误的认识很多公司只是因为一项特殊的技能对其业务很重要或是对客户有吸引力，就错误地认为它们能够以这种能力为基础进行战略选择。检验方法检验方法问这样一个问题：“在技术或顾客的意见方面，独立的测试能够证明我们在该技能上优于主要的竞争对手吗”然后将该问题委托给其它人做调查研究，就会发现答案。7/20/202460评价核心能力 这种优势有多么持久这种优势有多么持久核心能力是否持久竞争对手模仿的速度模仿的难易程度=该能力的稀缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源的困难程度稀缺性的评稀缺性的评价价通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少

44、，所拥有的能力就越稀缺。 开发这种能力时间的长短开发这种能力时间的长短花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。理解这种能力的资源的困难程度理

45、解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。 在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事情有何特别之处。7/20/202461评价核心能力 能够产生多大价值能够产生多大价值一个共同的错误认识：一个共同的

46、错误认识：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣势。优秀的洞察能力评估优秀的洞察能力评估评估优秀的洞察能力则更加复杂。无法事先知道一项新的洞察力多么优秀。也就是说，通过评估公司在产业价值链中注入多少总价值及评估新的洞察力对进一步的技术提高的贡献，可以获得对洞察能力价值的大致估计 能力导向性的战略能力导向性的战略要想获得成功，这一能力相对于该行业的其它战略手段（如结构性优势和廉价采购能力）必须是强有力的。 事实上一个公司选择将重点放在一两项技能上并不能消除规模或范围上的劣势，或补偿其它领域的劣势。一线执行能力的经济价值分析一线执行能力的经济价值分析分析一线执行能力的经济价值相对简单。可以通过

47、行业平均业绩估计一项特殊能力的最好业绩的价值，还可以通过比较这一价值与具有相似优秀水平的其他技能所创造的价值，如规模优势或者通过投入成本的差别来估计一线执行能力的价值。7/20/202462评价核心能力 是否与公司的价值方案融为一体是否与公司的价值方案融为一体如果想获得核心能力的价值及为股东产生更好的收益，那么投资于优秀的技能一定与产生市场回报的行动相关。洞察能力，应该能够产生未来的价值。客户不会购买洞察力，而是产品，所以洞察力必须转移到有价值的产品之中。许多公司具有很好的洞察力但是他们不能将其商业化。施乐（Xerox）公司发明了带来个人计算机业革命的图形用户界面（thegraphicalus

48、erinterface），而不是苹果公司或微软公司。但施乐（Xerox）却未能将其商业化。一个将自己定位为客户中能够提供最好服务的公司会投资于一线执行能力。7/20/202463创造核心能力 如果一个公司不具备核心能力，那么核心能力是可以创造的，但是创造核心能力并不容易，公司应该遵循两条基本原则：世界级的核心能力必须驾御公司内的权力结构。这项技能的持有者驱动公司的主要决策。核心能力战略必须由公司的CEO来选择，而不是部门经理的独立行为。宝洁公司（Procter&Gamble）其核心消费者营销技能在广告部，品牌经理在整个公司的所有决策中施加占重要的影响。有些人认为他们所做的每一件事都是核心能力，

49、这一点在成功的公司中尤其突出。部门经理都会认为他的领域是核心能力。一个公司的权力结构不能同时被几个功能驱动，在一个时期，CEO只能选择一个，至多两个能力来发展。 7/20/202464创造核心能力 三条不同的途径来开发核心能力 循序渐进的演化方式循序渐进的演化方式，公司试图建立一项核心能力，同时相关人员也从事他们的日常工作；培育的方式培育的方式，成立一个小组专门从事所选择的能力的开发；收购的方式收购的方式，公司通过购买另一个公司以获得所需的技能。7/20/202465创造核心能力 循序渐进的演化方式困困 难难通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努

50、力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。例例 证证一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了60多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了15%。预期收益预期收益任何业务的初创期，需要对投

51、资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。 循序渐进的演化方式7/20/202466创造核心能力 培育的方法方法方法是组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责核心能力的开发。优势优势是允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。 聚焦聚焦于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。

52、核心能力孵化器不应该由“能力管家”或“知识领导者”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。困难困难在于能否将培育的能力有效地在整个组织中传递培育的方法7/20/202467创造核心能力 收购的方式当前面的两种方式遭遇挫折时，经理们常常求助于收购的方式。然而收购比其它两种方式更加容易失败。为提高成功的机会，经理们必须理解在总体上，收购前线执行能力的战略比收购洞察力/预见力的战略更加安全。在前者中，由大量的补充性的组织系统（如激励和知识系统）支持和促进这一能力行为。即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种行为。而洞察力的情况则不同，关键的人物离

53、开公司会带走他们的技能，所以特别难于模仿。在能力驱动的收购中，如果被收购的公司不完全整合到收购公司中，而是保持一定的独立性，常常成功的几率更大。在前线执行能力方面，至少在完全理解这一能力的驱动因素之前应该保持支持这一能力的组织系统的完整性。因为完全的整合会割裂或破坏这些系统。在洞察能力方面，快速的变化可能使一些优秀的人才离开。所寻求收购的能力的类型怎样影响收购战略影响收购结果的结构性因素。7/20/202468创造核心能力 选择方法采用收购方式要有合适的公司可供购买。这常常成为能否选择该方法的决定因素。采用循序渐进的方式可能会难于创造优秀的能力，但是如果成功，这种能力会自动地影响公司的核心层。

54、采用培育的方式更合适于建立新的核心能力，但是将这一技能传递到公司的其它部分可能较为困难。 一线执行能力的开发可能更适合于循序渐进的方式，而洞察能力可能更适合于培育的方式以利用更小的团队或不太正规的流程的优势。在循序渐进的演化方式和培育方式之间进行选择通常是更加微妙的事情，通常这样的决策带有折中和利弊平衡的性质。公司的性质和能力会决定这种利弊平衡：采取主要变革项目而取得成功的公司倾向于循序渐进的方式，而过去的业绩记录可能成为其未来业绩的指示器的公司会选择培育的方式。7/20/202469保持和提高核心能力 已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有

55、投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因： 首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。 其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。 少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能

56、使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。 有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，任务却不同。他们必须开发核心能力。7/20/202470公司保持长期增长和发展所需的能力优势资产（privilegedassets）可增长技能（ growth-enablingskills ）特殊关系（specialrelationships ）公司要保持长期的增长和发展，不仅需要具有出色的营运能力，还要具备以下三个方面的技能：7/20/202471优势资产营销网络：营销网络：一个企业可以利用其营销网络的

57、规模增加现有的产品或服务的销售或减少新产品的推出成本。品牌及信誉：品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出而不影响现有品牌的声誉。客户信息：客户信息：拥有各类不同类型的客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，其中一些最有价值的信息包括顾客的购买习惯和需求。优势资产是指那些难以复制并能为企业带来竞争优势的有形或无形的资产。主要包括：7/20/202472可增长技能一个企业掌握诸如交易、购并、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务有其独特的营运技能，但这些可增长的技能可以在不同的市场或经营单位之间传递。由于其广泛的适用性，可增长技

58、能通常存在于企业核心，再从那提供给不同的经营单位。购并及合并后的管理技能：购并及合并后的管理技能：执行不佳的购并会代价高昂，风险重重。而成功的购并则会加速增长，减少成本。能以吸引人的条款进行购并，并迅速整合为一体，能为公司带来明显的优势。筹资及风险管理技能：筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使公司以其他公司所无法达到的方式增长。通过对资金制定完善而周密的解决方案，可以为公司带来竞争对手所无法比拟的成本优势和低风险。资本管理技能：资本管理技能：拥有出色的资本效率技能可以使公司在其他公司认为回报率太低的项目上获得巨大的商业成功。对资本的充分利用将增加单个项目的预期回报，并将一部分

59、资产解脱出来用于其他项目的投资。7/20/202473特殊关系除了保持与现有客户和供应商的良好关系之外，与要人、企业及政府保持良好关系可以获得那些没有这层关系就无法获得的良好的发展机遇。世界巨富李嘉诚的经济帝国就是建立在这种特殊关系之上的。李嘉诚的壮大归因于70年代以来在香港与大陆之间建立的关系网。包括与政府、国有企业、金融机构、华侨企业家及西方跨国公司的紧密联系。特殊关系常常与腐败混为一谈，尤其是在处理与政府官员的特殊关系上。所以依赖特殊关系这一能力要比利用品牌或营销网络复杂得多，但在不抛弃伦理价值的前提下利用关系获得战略利益仍是可能的。7/20/202474从能力到优势单个的能力是容易效仿

60、的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能力进行外包。7/20/202475为持久的优势聚合能力能够成为持久竞争优势的来源的资源或能力应该具有以下五个特点：这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值难以仿效不能轻易为其他能力所取代必须是持久的难以交换的，即不会因为员工的离职而失去这一能力一个单个的能力可能同时具备上述的五个特点，但几乎没有一个单个能力是无懈可击的。企业在成长过程中保持竞争优势的关键就是将各种有特色的能力

61、聚合为一体。聚合体每增加了一个新的能力，就积累了更大的竞争优势。竞争者就越难于效仿和替代这一聚合体，也越难为雇员所占有。7/20/202476核心能力的形成和提升核心能力的形成和提升有意识地培养核心能力有意识地培养核心能力在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度很慢。与此相比，根植于核心能力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。 从

62、核心能力到竞争优势的转换环境从核心能力到竞争优势的转换环境培育和提升核心能力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。核心能力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心能力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。 7/20/202477多元化公司的战略匹配分析-考察竞争优势潜力公司业务间的匹配关系应从以下两个方面来看：一个或更多的业

63、务单元与公司进入的其他业务间是否有战略匹配关系是否每个业务单元与公司的长期战略方向配合良好。考察公司竞争潜力的一个必要部分就是考察业务间的价值链配比状况：哪些业务单元间存在着可以有合并相关活动机会的价值链配比，因而可以减少成本哪些业务单元间存在着的价值链的配比可以提供将技术或者技能在业务间转移的机会哪些业务单元可以有使用一个共同品牌的机会？为本公司的产品赢取更大的有利货架空间时，哪些业务单元比分销商和特约经销商有更强的竞争力量哪些业务单元存在价值链配比可以提供有价值的新竞争能力和现存资源增值的机会7/20/202478多元化公司的资源与业务单元的匹配关系财务资源匹配关系：明星业务与金牛业务公司

64、需要大量资金投入的快速增长的明星业务需要与产生大量现金剩余的金牛业务相匹配，同时为公司的资源配置的优先顺序及投资、扩张战略和剥离战略提供了很好的依据竞争和管理资源的匹配关系测量公司的资源力量是否能与其多元化进入的经营业务的关键成功因素很好地匹配测度公司是否有足够的管理深度和技能以处理现在业务经营中形成的管理和运营方面的问题测度公司在一项或多项业务中的竞争能力是否能转移到其它经营中决定公司是否需要投资于提高资源或能力以超过竞争对手在这方面的努力7/20/202479多元化经营面临五大风险（一）多元化经营面临五大风险（一） 来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的来自原有经营产业的

65、风险。企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资投入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机元化经营将面临危机 7/20/202480多元化经营面临五大风险（二）多元化经营面临五大风险（二

66、） 市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过通过“把鸡蛋放在不同的篮子里把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险去化解经营风险-正所谓正所谓“东方不亮西东方不亮西方亮方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多

67、元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场 7/20/202481多元化经营面临五大风险（三）多元化经营面临五大风险（三）行业进入风险。行业进入不是一个简单的行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入买入”过程。企业在进入新过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，

68、去学习这个行业并培养自己的产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险资额等静态指标来衡量行业的进入风险 7/20/202482多元化经营面临五大风险（四）多元化经营面临五大风险（四）行

69、业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了发起了“铱星铱星”计划，当最后计划，当最后“铱星铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将拉却因一开始就将“铱星

70、铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失的责任和损失 7/20/202483多元化经营面临五大风险（五）多元化经营面临五大风险（五）内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的不同的要求。企业

71、作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营只好成立两个公司独立经营。当企业通过

72、兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的 7/20/202484公司的成本是否有竞争性在为顾客提供相同价值在为顾客提供相同价值的情况下，低成本的公的情况下，低成本的公司拥有竞争优势。竞争司拥有竞争优势。竞争厂商之间的成本差异的厂商之间的成本差异的可能原因可能原因生产效率、学习及经验曲线效应、人员工资率、生产率不一样所应用的基本技术及工厂和设备的寿命不同购买原材料、零配件、能源及其它产品所支付的价格不同前向渠道分

73、销成本不一样7/20/202485战略成本分析战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉分析本公司价值链上成本的构成，找到高成本的关键环节，对与竞争对手的各个环节进行比较，找到成本差异。竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势考察竞争对手的比较成本状况7/20/202486公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及

74、系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本7/20/202487行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一

75、切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关7/20/202488获得成本竞争力的战略选择为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链的供应部分公司自己的活动部分公司价值链系统的前向渠道部分7/20/202489获得成本竞争力的战略选择成本劣势来源

76、于价值链的上下游部分的战略选择成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略选择成本劣势来源于公司内部的战略选择成本劣势来源于公司内部的战略选择通过谈判，从供应商那里获得有利的价格同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本进行后向整合，获得购入产品的成本控制使用成本更低的替代品管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润同前向渠道/联盟紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会进行前向整合削减后向成本以弥补前向成本简化高成本的经营和运作再造业务流程和工作惯例通过改造价值链消除某些产生成本的活动对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的

77、展开成本更低的地理区域对某些高成本的业务活动进行外包投资于节约成本的技术改造因素围绕棘手的成本要素进行革新简化产品设计，使产品的生产更具经济性通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势7/20/202490公司的竞争地位如何v现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化v在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上，公司相对关键竞争对手的排名如何v公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势v在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位7/20/202

78、491公司竞争地位强势和弱势信号强势信号强势信号弱势信号弱势信号重要的资源强势、核心能力和特异能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力很大的市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大，顾客忠诚度提高超过平均水平的市场可见度居于有利的战略群之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很强的产品成本优势平均水平之上的利润率平均水平之上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场机会的位置面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下缺乏财务资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能

79、力很弱成本很高规模太小以至于不能成为市场的主要因素所处的状况不能很好地对付市场威胁产品质量很差在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力差7/20/202492公司面临的战略问题是什么现行的战略能否很好地预防五种竞争力量是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势公司现行战略的强点和弱

80、点是什么是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位7/20/202493制定战略的步骤制定战略的步骤提出战略展望提出战略展望宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施7/20/202494提出公司的战略展望 界定公司当前的业务确定公司长期的战略道路以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的战略展望。 战略展望要达到的目的 v对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念；v指导公司的管

81、理决策；v塑造公司的战略轮廓；v影响公司的经营；v凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔；v形成以业绩为主导的企业文化；v提升公司的品牌形象7/20/202495制定战略的步骤制定战略的步骤设立战略目标和财务目标设立战略目标和财务目标宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施7/20/202496战略目标财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得

82、有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益7/20/202497战略目标除了财富创造的其它目标回避风险建立核心竞争力建立竞争优势提高公司形象市场份额提高服务质量追求消费者满意度技术或产品革新拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量创造就业7/20/202498制定战略的步骤制定战略的步骤评价、制定和选择战略评价、制定和选择战略宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略

83、制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施利益相关者分析7/20/202499制定战略的分析方法及问题三种基本战略及要求三种基本战略及要求运用运用SWOT方法应注意的问题及误区方法应注意的问题及误区波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG）波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GE矩阵）矩阵）行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力和竞争地位的确定战略聚类模型（大战略矩阵）战略聚类模型（大战略矩阵）战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACE）企业发展的三个层面企业发展的三个层面7/

84、20/2024100运用运用SWOTSWOT方法应注意的问题及误区方法应注意的问题及误区 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 7/20/2024101波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG） I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额

85、与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重7/20/2024102波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。瘦狗在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给

86、那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。问题这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是

87、企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。金牛我们的新观点传统观点注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。7/20/2024103行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GEGE矩阵）矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细

88、分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力竞争力低高产产业业吸吸引引力力中中7/20/2024104行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力和竞争地位的确定权重评分加权分数总体市场大小0.2040.80年市场增长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30技术要求0.1530.45通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0510.05社会/政治/法律总分13.45必须是可以接受的权重评分加权分数市场份额0.1540.60份额成长0.1540

89、.60产品质量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分销网/促销效率0.1030.30生产能力/效率0.1030.30单位成本/物资供应0.1520.30研发实绩0.1040.40管理人员0.0550.25总分13.45行业吸引力评价示例行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。7/20/2024105战略聚类模型（大战略矩阵）战略聚类模型（大战略矩阵）市场开发业务开发纵向一体

90、化同心多角化多角化市场渗透合资经营转变压缩多角化分离清算战略收缩横向一体化分离清算竞争地位市场增长强弱慢快7/20/2024106战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数

91、将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：7/20/2024107企业的持续发展需要三个层面业务的支持企业的持续发展需要三个层面业务的支持价值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主7/20/202

92、4108企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会企业的发展企业的发展7/20/2024109制定战略的步骤制定战略的步骤战略实施战略实施宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监

93、测环境采取调整措施7/20/2024110战略实施的重要性据国外研究机构对40多家曾经制定出正确战略的公司进行研究，发现其中成败参半。不同的战略要求不同的实施技能，而并非所有企业都具备了相应的能力。例如，有些战略要求优秀的经营能力，有些要求在产品、市场优化上有明智的选择，有的则要求技术投资或业务系统的融合。 制定了正确的战略并不等于战略的成功，为战略配备相应的资源和能力并并将战略付诸实施是战略管理的重要步骤7/20/2024111两种基本的战略类型区别及战略区别及战略实施要求的实施要求的不同不同经营型战略经营型战略转换型战略转换型战略两种战略的两种战略的区别区别面对的不确定性较低，多数公司试图

94、遵循旧的游戏规则战胜竞争对手面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游戏规则，必须应付顾客、渠道和竞争的挑战高层领导的高层领导的关注点不同关注点不同建立优秀的内部生产能力在行业发展和市场方面具有非凡的见识不同的组织不同的组织支持支持杰出的一线生产行为杰出的战略决策不同的实施不同的实施方法方法高度线性的方法以选择为基础的方法不同的监督不同的监督方式方式高度系统化地追踪效益目标追踪情况发展和计划并应付以外事故两种战略所要求的能力虽然并不相互冲突，但很少有公司同时具备两种能力，而且一旦选定某种形势的战略，就不应轻易改变。每一种战略都可以成功，关键要看企业自身的核心能力在于制造和经营，还是擅长风险管理、

95、达成交易和财务方面的技能7/20/2024112战略实施的主要任务战略目标分解建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。建立支持战略的政策和程序。对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。创立一种支持战略的工作环境和公司文化。发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。7/20/2024113战略目标分解战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总

96、要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。7/20/2024114建立一个有能力的组织为关键的位置挑选有能力的人才确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活

97、动和决策制定。7/20/2024115不同组织结构的战略优势和劣势战略优势战略优势v对战略结果的集中控制v适合开发职能性相关的技能和能力v有助于开发与职能专业化相关的学习/经验曲线效果v提高日常性和重复性任务的运行效率v当在一个功能或流程中领导深入程度成为成功的关键因素时，这一结构可以成为竞争优势。v最适合构建一项单一业务v提高深入的专业技能战略劣势战略劣势职能专业化导致战略关键流程的不完整能够导致部门之间的敌对或冲突，而不是团队精神或合作多层次的管理机构和集权式的决策加长了反应时间将赢利的责任推到高层职能专业人员注重对其职能领域最好，而非整个业务只能专家专著于部门内部和上司的偏好，而非集中于

98、业务、顾客或整个行业职能专业化引起创造跨职能能力和部门之间合作的障碍职能组织结构7/20/2024116不同组织结构的战略优势和劣势战略优势战略优势v可以调整战略以适应不同地理市场的需要v将赢利或亏损的责任下放至最低的战略层次v在目标市场范围内提高只能协作v利用本地经营的经济性v地区性单位成为高层总经理很好的培训基地战略劣势战略劣势形成这样一个问题，就是允许多大程度上的地理多样性，公司总部又需要建立多大程度上的地理上的一致性当区域经理实施更大的战略自由度时，维持一致的公司形象或剩余就更困难在经营区域单位时又加入了另一层管理导致公司总部和地理区域层次员工服务部门的重复，造成成本上的不利地理结构组

99、织7/20/2024117不同组织结构的战略优势和劣势战略优势战略优势v为多元化经营的组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑的、可行的手段v将制定和执行战略的责任放到更加接近每项业务的环境中v允许每个业务单位围绕自己的关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织v迫使首席执行官去处理公司的战略问题v 业务单位经理所担负的赢利或损失的责任非常清晰战略劣势战略劣势可能导致公司层和业务单位层人员的职能重复，增加企业的日常管理费用引起哪些决策应该放权，哪些决策应该分权的问题为争夺公司的资源和得到公司的重视，可能引起部门之间的过分敌对情况业务或部门的自主权与形成不同业务单元的相关的业务活动的合作相抵触，因

100、此在一定程度上阻碍了战略匹配和资源匹配利益的获得公司经理层变得过度依赖业务单位经理公司经理可能不接触业务单位的状况，出现问题时不知所措分权的业务直线型组织结构7/20/2024118不同组织结构的战略优势和劣势战略优势战略优势v为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法v促进一个SUB内的相关活动的合作，从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益v提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作v可以使战略计划在整个公司最相关的的层次上制定v使得高层经理的战略审视更加客观、有效v有助于将公司的资源分配到增长最快和有赢利机会的区域v小组副总裁的位置是未来CEO很好的训练基地战略劣势战

101、略劣势容易武断地将业务定义和分组到不同的SBU中，这样除了提供管理上的便利之外，无法达成其他目的在制定未来的方向上，SBU仍然可能缺乏远见在高层管理中又增加了一个层次必须仔细制定CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果的职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间。除非战略业务单元的领导非常愿意进行在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，否则不可能对业绩的识别模糊；对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁战略业务单元（SUB）组织结构7/20/2024119不同组织结构的战略优势和劣势战略优势战略优势v给予战略优先顺序中的每一个维度正式的关v注

102、在各种竞争的观点中达成制衡v促进获得多元化公司中只能基础上的战略匹配利益v促进以“对组织整体最佳方案”为基础的权衡决策的制定v鼓励合作，达成共识，解决冲突，相关活动之间进行合作战略劣势战略劣势非常复杂，难以管理很难在两条权利直线之间进行平衡沟通、达成一致和协作需要大量的时间行动环节复杂加剧了组织中的官僚主义，阻碍有创造性的企业家精神和积极主动性要为相互交叉的目的进行工作，不得不对每一范围的经理和雇员进行授权矩阵组织结构7/20/2024120将组织结构与战略匹配的指导原则指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率考察哪些具有战略关键意义的活动

103、和能力需要与供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平衡。如果一种内部的具有战略关键意义的活动或能力的所有方面不能在一个经理的职权范围内完成，就需要在部门之间建立联系桥梁，达成必要的合作决定如何管理与外部各方的关系，为建立组织之间的联系桥梁分配责任7/20/2024121在预算、政策和激励上支持战略建立预算与战略挂钩建立支持战略的政策和程序开展最佳实践和建立支持战略的建立制度7/20/2024122文化与战略的匹配象征性的实际性

104、的诊断文化中哪些只支持战略的，哪些不是找到文化中不得不变革的方面修正文化的实际行动文化转变需要一定的时间7/20/2024123制定战略的步骤制定战略的步骤战略实施战略实施宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织评价业绩监测环境采取调整措施预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利7/20/2024124评价业绩、监测环境、采取调整措施判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况业绩低于一般水平，战略执行进展很小重要外部环境发生变化调整措施调整公司的长期发展方向重新界定公司的业务战略展望缩小、扩大或彻底改变业绩目标提高或降低修改公司的战略如果7/20/2024125