第三章-组织课件

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1、第三章第三章 组组 织织本章内容本章内容第一节第一节 组织的工作过程组织的工作过程 第二节第二节 组织设计与常见组织结构组织设计与常见组织结构 第三节第三节 人员配备人员配备 第四节第四节 组织力量的整合组织力量的整合 第五节第五节 组织变革组织变革 第六节第六节 虚拟组织虚拟组织 第七节第七节 组织文化的管理组织文化的管理 第八节第八节 组织发展的新趋势组织发展的新趋势学习型组织学习型组织 第一节第一节 组织的工作过程组织的工作过程组织的涵义组织的涵义1.作为实体作为实体(Entity)的组织的组织(Organization)是指是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和人们为了一定目标的

2、实现而进行合理的配置和协调协调,并具有一定边界的社会团体并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程作为涉及活动过程(Process)的组织的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程资源进行有效的配置的过程.3.正式组织：人们自觉地、有意识有目的地加正式组织：人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。统。 组织系统四要素组织系统四要素 目标和宗旨目标和宗旨 人员与职务人员与职务 职责与职权职责与职权 协调协调 组织工作是一个过程组织工作是一个过程 组织工作

3、是维持与变革组织结构、组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程并使组织发挥作用完成组织目标的过程 职职位位或或岗岗位位设设计计 形形成成组组织织结结构构 职职权权配配置置 人人员员配配备备( (人人力力资资源源管管理理) )协协调调和和整整合合 组织工作的任务组织工作的任务1、明确完成目标所需的活动并加以分类、明确完成目标所需的活动并加以分类2、对实现目标的必需活动进行组合、对实现目标的必需活动进行组合3、把各组分派给有权力的管理人员领导、把各组分派给有权力的管理人员领导4、制定有关协调的规定、制定有关协调的规定5、根据环境变化及组织发展进行组织变、根据环境变化及组织发

4、展进行组织变革革 第二节第二节 组织设计与常见组织结构组织设计与常见组织结构 组织设计的任务组织设计的任务 建立组织结构建立组织结构 明确组织内部的相互关系明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书提供组织结构图和职务说明书 组织设计的依据组织设计的依据 战略战略 环境环境 技术技术 规模与阶段规模与阶段 组织设计组织设计的基本原则的基本原则 因事设职与因人设职因事设职与因人设职权责对等权责对等 分工协调分工协调层幅适当层幅适当稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性 目标统一目标统一 职务设计职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体

5、管理工作所需的计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。的责任和应具备的素质。 职职务务设设计计的的要要求求目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现工作效率工作效率工作效率工作效率 体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足 人员人员人员人员 任务任务任务任务 明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权 职务设计的职务设计的四个发展阶段四个发展阶段 按照专业化分工原按照专业化分工原则设计职务则设计职务 职务扩大化职务扩大化 职务丰富化职务丰

6、富化 团队团队 管理幅度管理幅度 直接有效的指挥和监督的下属数量直接有效的指挥和监督的下属数量被称作管理幅度，又称被称作管理幅度，又称“管理宽度管理宽度”或或“管理跨度管理跨度” ” 管理层次管理层次 组织中最高主管到具体工作人员之组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。间的层次。管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次的关系的关系 组织的管组织的管组织的管组织的管理层次受到组理层次受到组理层次受到组理层次受到组织规模和管理织规模和管理织规模和管理织规模和管理幅度的影响幅度的影响幅度的影响幅度的影响 在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，管理层次与管理件下，

7、管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比幅度成反比幅度成反比 增加管理增加管理增加管理增加管理层次节约出来层次节约出来层次节约出来层次节约出来的时间，一定的时间，一定的时间，一定的时间，一定要大于用于监要大于用于监要大于用于监要大于用于监督的时间督的时间督的时间督的时间 在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力主管人

8、员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境 部部 门门 组织中主管人员为完成规定的任务组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域有权管辖的一个特定的领域 部门划分的方法部门划分的方法 按人数划分按人数划分 按时间划分按时间划分 按职能划分按职能划分 按地区划分按地区划分 按产品划分按产品划分 按顾客划分按顾客划分 按技术或设备划分按技术或设备划分 组织结构的类型组织结构的类型 直线型组织结构直线型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 多维立体型组织结构多维立体

9、型组织结构 职能型组织结构职能型组织结构 直线型组织结构直线型组织结构 厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组智能型组织结构智能型组织结构图例图例直线职能型组织结构直线职能型组织结构 厂长厂长厂长厂长销售科销售科销售科销售科 生产科生产科生产科生产科 财务科财务科财务科财务科 后勤科后勤科后勤科后勤科 技术科技术科技术科技术科 人事科人事科人事科人事科 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车

10、间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组质量室质量室质量室质量室 材料室材料室材料室材料室 事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理总经理总经理财务部财务部财务部财务部 投资部投资部投资部投资部 开发部开发部开发部开发部 人事部人事部人事部人事部 事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销售部销售部工厂工厂B B技术部技术部采购部采购部 工厂工厂A 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负

11、责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人多维立体型组织结构多维立体型组织结构图例图例多维立体型组织结构多维立体型组织结构 按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是职能利润

12、中心职能利润中心职能利润中心职能利润中心 按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区利润中心利润中心利润中心利润中心 共同协调才共同协调才能采取行动能采取行动 网络组织网络组织 虚拟组织的一种虚拟组织的一种 只有很精干的中心机构，通过契约关系只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担。过契约合同交给不同的专门组织去承担。 簇群组织簇群组织 将公司员工

13、组成为将公司员工组成为 “簇群簇群”，每个，每个“簇群簇群”包括不同专业人才，紧密合作，包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品全力负责一个业务计划或主管一项商品 机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织 有严格的层级关系、高度有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道集权化，有正式的沟通渠道 机械式组织机械式组织 强调纵向及横向的合作、强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟低度集权化，存在非正式沟通渠道通渠道 有机式组织有机式组织第三节第三节 人员配备人员

14、配备 人员配备人员配备 利用合格的人力资源对组织结构中利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。的职位进行不断填充的过程。 人员配备的任务人员配备的任务 为组织结构中为组织结构中的各个职位配备合的各个职位配备合适的人员适的人员 满足满足组织需要组织需要 关注组织成员关注组织成员个人的特点、爱好个人的特点、爱好和需要和需要为每个人为每个人员安排适员安排适当的工作当的工作 人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量确定人员需要量 选配人员选配人员 考核及评价考核及评价 制定和实施人员培养计划制定和实施人员培养计划 因事择人因事择人 人员配备的原则人员配备的原则

15、因才施用因才施用 动态平衡动态平衡 来源来源来源来源 确定需要量确定需要量确定需要量确定需要量管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员的选聘 选聘标准选聘标准选聘标准选聘标准 程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法 确定需要量确定需要量 现有规模、机构、岗位设置与复杂程度现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩充发展计划组织的扩充发展计划 主管人员的流动率主管人员的流动率 管理人员的来源管理人员的来源 组织内部提升组织内部提升 组织外部选聘组织外部选聘 缺点缺点缺点缺点 组织内部提升组织内部提升 优点优点优点优点 有利于对选聘对象的全面了解有利于对选聘对象的全面了解有利于对选聘

16、对象的全面了解有利于对选聘对象的全面了解 有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气 组织对其成员的培训投资获得回报组织对其成员的培训投资获得回报组织对其成员的培训投资获得回报组织对其成员的培训投资获得回报 失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会 容易造成容易造成容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖” ” ” ” 积极性将会受到一定程度的挫伤积极性将会受到一定程度的挫伤积极性将会受到一定程度的挫伤积极性将会受到一定程度的

17、挫伤 缺点缺点缺点缺点 外部选聘外部选聘 优点优点优点优点 招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才 避免近亲繁殖避免近亲繁殖避免近亲繁殖避免近亲繁殖 避免组织成员之间的不团结避免组织成员之间的不团结避免组织成员之间的不团结避免组织成员之间的不团结 节省在培训方面的时间和费用节省在培训方面的时间和费用节省在培训方面的时间和费用节省在培训方面的时间和费用 员工的士气或积极性将会受到影响员工的士气或积极性将会受到影响员工的士气或积极性将会受到影响员工的士气或积极性将会受到影响 不能迅速开展工作不能迅速开展工作不能迅速开展工作不能迅速开展工作 过多地注

18、重其学历、文凭、资历过多地注重其学历、文凭、资历过多地注重其学历、文凭、资历过多地注重其学历、文凭、资历 管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准 德才兼备德才兼备 职位的要求职位的要求 素质和能力素质和能力 管理技能管理技能个人素质个人素质概念技能概念技能技术技能技术技能 人际技能人际技能 管理人员选聘的程序和方法管理人员选聘的程序和方法 公开招聘公开招聘 粗选粗选 对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验民意测验 选定管理人员选定管理人员 管理人员考评管理人员考评的目的和作用的目的和作用 人事提拔、调整工资人事提拔、调整工资或进行奖励的依据或进行奖励的依据 激励和

19、改进人员配备激励和改进人员配备的手段的手段 管理人员考评管理人员考评的内容的内容 贡献考评贡献考评 能力考评能力考评 管理人员管理人员考评的程序考评的程序与方法与方法 分析考评的结果分析考评的结果 选择考评者选择考评者 传达考评结果传达考评结果 确定考评内容确定考评内容 建立个人档案建立个人档案 主管人员的培训主管人员的培训 目标目标 方法方法 主管人员主管人员培训的目标培训的目标 改变态度改变态度 更新知识更新知识 发展能力发展能力 传递信息传递信息 主管人员培训的方法主管人员培训的方法 理论培训理论培训 工作轮换工作轮换 设立副职设立副职和助理职务和助理职务 临时职务临时职务代理代理 研讨

20、会研讨会 第四节第四节组织力量的整合组织力量的整合 直线与参谋直线与参谋 参谋参谋直线直线管理层次之间的关系便管理层次之间的关系便是所谓的直线关系是所谓的直线关系 具有不同专门知识的助具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员手通常称为参谋人员 直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用参谋人员过高估计了自己的作用 正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用 明确职权关系明确职权关系 授予必要的职能权力授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件

21、 参谋人员发挥作用的方式参谋人员发挥作用的方式 纯粹的参谋纯粹的参谋纯粹的参谋纯粹的参谋 授权参谋授权参谋授权参谋授权参谋 商量并商量并商量并商量并提出建议提出建议提出建议提出建议 授予参谋某些授予参谋某些授予参谋某些授予参谋某些决策和命令权决策和命令权决策和命令权决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构级直线机构级直线机构级直线机构 授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直

22、接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何种活动种活动种活动种活动 建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管

23、应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做求他们在某些方面必需怎么做求他们在某些方面必需怎么做求他们在某些方面必需怎么做 集权与分权集权与分权 不存在绝不存在绝对的集权对的集权和分权和分权 集权集权 分权分权 制度权在很制度权在很大程度上向处于大程度上向处于较高管理层次的较高管理层次的职位集中职位集中 制度权在很制度权在很大程度上分散到大程度上分散到处于较低管理层处于较低管理层次的职位上次的职位上 组织中的集权倾向组织中的集权倾向 组织的历史组织的历史 领导的个性领导的个性 政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端过

24、分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 分权的途径分权的途径 制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，

25、在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属权力委

26、任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属 两者互补两者互补两者互补两者互补 授权授权的作用的作用 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题心处理重大问题 提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高工作效率 提高下属才干，有利于管理人员的培养提高下属才干，有利于管理人员的培养 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足能不足 授权的过程授权的过程 授权的过程授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控

27、权的确立的确立 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 正式组织正式组织正式组织正式组织 有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个人具有强制性人具有强制性人具有强制性人具有强制性 合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动效率效率效率效率非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织

28、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织 非正式组织的影响非正式组织的影响 满足员工需要满足员工需要满足

29、员工需要满足员工需要 产生和加强产生和加强产生和加强产生和加强合作精神合作精神合作精神合作精神 规范成员的行为规范成员的行为规范成员的行为规范成员的行为 起到培训作用起到培训作用起到培训作用起到培训作用 正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充 非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展束缚成员的个人发展 发展组织的惰性发展组织的惰性 发挥非正式组织的积极作用发挥非正式组织的积极作用 借助组织文化的力量借助组织文化的力量 注意做好非正式组织领导人物的工作注意做好非正式组织领导人物的工作 促进非正式组织形成，有利

30、效率提高促进非正式组织形成，有利效率提高 利用非正式组织，应认识到其存在的必利用非正式组织，应认识到其存在的必然和必要然和必要 委员会管理委员会管理 优点优点 集思广益集思广益集思广益集思广益 协调作用协调作用协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中 激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性 加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络 局限局限 时效较差时效较差时效较差时效较差 决策妥协决策妥协决策妥协决策妥协 权责分离权责分离权责分离权责分离 科学运用委员会管理科学运用委员会管理 职权和范围要科学职权和范围要科学 规模要

31、适当规模要适当 成员要选择成员要选择 主席要发挥好作用主席要发挥好作用 第五节第五节组织变革组织变革 组织与外部环境的关系组织与外部环境的关系 环境作用环境作用于组织于组织 组织作用组织作用于环境于环境 对其管理活动及生产对其管理活动及生产对其管理活动及生产对其管理活动及生产经营活动产生影响经营活动产生影响经营活动产生影响经营活动产生影响 改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境 组织的结构必须与它的环境相适应组织的结构必须与它的环境相适应 组织变革的动力组织变革的动力 全球经济一体

32、化全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化 知识经济社会知识经济社会知识经济社会知识经济社会 消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑战更直观战更直观战更直观战更直观 企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源 分八阶段进行的重大变革过程分八阶段进行的重大变革过程 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感 建立联合建立联合建立联合建立联合指导委员会指导委员会指导委员会指导委员会 制定相应制定相应制定相应制定相应的战略的战略的战略的战略 传播改传播改传播改传播改革设想革设想革设想革设想 授权各级员授权各级员授权各级员授权各级员工采取

33、行动工采取行动工采取行动工采取行动 创造短期创造短期创造短期创造短期收益收益收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化制度化制度化 组织变革系统模型组织变革系统模型 组织安排组织安排方法方法输出输出社会因素社会因素人员人员目标目标输入输入战略战略改革的目标因素改革的目标因素 组织变革三步骤模型组织变革三步骤模型 解冻现状解冻现状解冻现状解冻现状 移动到移动到移动到移动到新状态新状态新状态新状态 重新冻结重新冻结重新冻结重新冻结新变革新变革新变革新变革 组织变革组织变革活动研究活动研究 分析分析 诊断诊断 反馈反馈 评价评价 行动行动 组织变革的关键因素组织变革的关键因素 变革中个

34、体的变革中个体的阻力阻力 变革中组织的变革中组织的阻力阻力 变革中个体的阻力变革中个体的阻力 经济因素经济因素 选择性信息加工选择性信息加工 安全安全 习惯习惯 对未知的恐惧对未知的恐惧 变革中组织的阻力变革中组织的阻力 组织群体惯性组织群体惯性 组织已有的权力关系组织已有的权力关系 组织的变革点组织的变革点 组织结构惯性组织结构惯性 组织已有的专业知识组织已有的专业知识 组织已有的资源分配组织已有的资源分配 克服组织变革阻力的方法克服组织变革阻力的方法 促进与支持促进与支持 操纵与收买操纵与收买 参与参与 教育和沟通教育和沟通 谈判谈判 强制强制 第六节第六节虚拟组织虚拟组织 虚拟组织虚拟组

35、织 当市场出现新机遇时，具有不同资当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业源与优势的企业/ /组织为了共同开拓市场，组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态在信息网络基础之上的组织形态 虚拟组织特点虚拟组织特点 企业企业企业企业/ / / /组织界限组织界限组织界限组织界限模糊化模糊化模糊化模糊化 具有流动性、灵具有流动性、灵具有流动性、灵具有流动性、灵活性的特点活性的特点活性的特点活性的特点 建立在当今发达建立在当今发达建立在当今发达建立在当今发达的信息网络基础的信息网络基础的信息网络基础的信息网络基础之上的组

36、织合作之上的组织合作之上的组织合作之上的组织合作 用并行工程分解用并行工程分解用并行工程分解用并行工程分解和安排各参与企和安排各参与企和安排各参与企和安排各参与企业业业业/ / / /组织做的工组织做的工组织做的工组织做的工作作作作 一般在技术上占一般在技术上占一般在技术上占一般在技术上占有优势有优势有优势有优势 可看成是一个企可看成是一个企可看成是一个企可看成是一个企业业业业/ / / /组织网络组织网络组织网络组织网络 虚拟组织的优越性虚拟组织的优越性 跨越空间限制跨越空间限制 超脱工作时间限制超脱工作时间限制 速度优势速度优势 成本优势成本优势 “虚拟虚拟”策略策略 市场市场- -强调与

37、客户交流强调与客户交流 资源配置资源配置 组织知识组织知识- -利用各种知识智力资源利用各种知识智力资源 第七节第七节组织文化的管理组织文化的管理 组织文化组织文化 从实际从事经济活动的组织之中形成的从实际从事经济活动的组织之中形成的文化文化 它所包含的价值观念、行为准则等意识它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可形态和物质形态均为该组织成员所共同认可 组织文化的内容组织文化的内容 本企业特色的精神财富和物本企业特色的精神财富和物本企业特色的精神财富和物本企业特色的精神财富和物质形态质形态质形态质形态 在企业中寻求生存的竞争在企业中寻求生存的竞争在企业中寻求生

38、存的竞争在企业中寻求生存的竞争“原则原则原则原则” ” ” ” 企业内通过物体布局所传达企业内通过物体布局所传达企业内通过物体布局所传达企业内通过物体布局所传达的气氛。企业成员与顾客或的气氛。企业成员与顾客或的气氛。企业成员与顾客或的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式其他外部成员交往的方式其他外部成员交往的方式其他外部成员交往的方式 传统氛围构成的公司文化传统氛围构成的公司文化传统氛围构成的公司文化传统氛围构成的公司文化 在一个企业中形成的某种文在一个企业中形成的某种文在一个企业中形成的某种文在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统化观念和历史传统化观念和历史传统化观念和历史传统 经

39、济意义和文化意义的混合经济意义和文化意义的混合经济意义和文化意义的混合经济意义和文化意义的混合 企业组织的基本信息企业组织的基本信息企业组织的基本信息企业组织的基本信息 企业所信奉的主要价值观企业所信奉的主要价值观企业所信奉的主要价值观企业所信奉的主要价值观 工作团体中逐步形成的规范工作团体中逐步形成的规范工作团体中逐步形成的规范工作团体中逐步形成的规范 指导企业制定员工和顾客政指导企业制定员工和顾客政指导企业制定员工和顾客政指导企业制定员工和顾客政策的宗旨策的宗旨策的宗旨策的宗旨 组织文化的构成要素组织文化的构成要素 企业精神企业精神 企业价值观企业价值观 企业形象企业形象 组织文化的作用组

40、织文化的作用 自我凝聚自我凝聚 自我改造自我改造 自我调控自我调控 自我完善自我完善 自我延续自我延续 激励激励 辐射辐射 组织文化的作用机制组织文化的作用机制 评价性评价性 自然性自然性 个体性个体性 组织文化建设的策略组织文化建设的策略 在一定环境在一定环境中企业生存中企业生存发展的需要发展的需要形成的形成的 发端于少数发端于少数人的倡导与人的倡导与示范示范 坚持宣传、坚持宣传、不断实践和不断实践和规范管理的规范管理的结果结果 组织文化建设必须长期努力，持之以恒组织文化建设必须长期努力，持之以恒 第八节第八节组织发展新趋势组织发展新趋势学习型组织学习型组织 学习型组织学习型组织 管理者尽所

41、有可能使每个成员和组管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行为能力得到最大的织的创造性思维和行为能力得到最大的发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥出来的一种有机的、高度柔性的、扁平出来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织的特征学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同愿景组织成员拥有一个共同愿景 组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成 扁平式结构扁平式结构 善于不断学习善于不断学习 自主管理自主管理 领导者的新角色领导者的新角色 学习型组织的建立学习型组织的建立 高层管理者必

42、须允许组织中的每一个人进高层管理者必须允许组织中的每一个人进行自我越超行自我越超 组织需要鼓励员工发展和使用复杂心智模型组织需要鼓励员工发展和使用复杂心智模型 团队学习团队学习 管理者必须强调建立共同愿景的重要性管理者必须强调建立共同愿景的重要性 管理者必须鼓励系统思考管理者必须鼓励系统思考 学习型组织的意义学习型组织的意义 解决了传统组织的缺陷解决了传统组织的缺陷 为组织创新提供了比较强技术手段为组织创新提供了比较强技术手段解决了企业生命活力问题解决了企业生命活力问题 在我国应用和发展学习型组织在我国应用和发展学习型组织 学习型组织基学习型组织基学习型组织基学习型组织基础：团结、协础：团结、协础：团结、协础：团结、协调及和谐调及和谐调及和谐调及和谐 核心：建立完核心：建立完核心：建立完核心：建立完善的善的善的善的“自我学自我学自我学自我学习机制习机制习机制习机制” 关键特征：系关键特征：系关键特征：系关键特征：系统思考统思考统思考统思考 精神：学习、思考和创精神：学习、思考和创精神：学习、思考和创精神：学习、思考和创新新新新 组织学习基础：团队学组织学习基础：团队学组织学习基础：团队学组织学习基础：团队学习习习习