《国企向下属公司委派财务总监问题探讨》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国企向下属公司委派财务总监问题探讨（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、-国企向下属公司委派国企向下属公司委派财务总监问题财务总监问题探探讨讨摘要摘要: :阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用,分析了我国推行财务总监委派制存在的问题，并提出了相应的对策。关键词关键词: :国企；下属公司;财务总监1 1 财务总监财务总监委派的基本模式委派的基本模式（1)董事会委派方式。对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司,其财务总监（或财务会计主管)由公司董事会向公司管理当局委派，直接对董事会负责，以加强对企业经理层的监督与指导，使董事会的各项重大决策得以有效实施,确保公司的生产经营活动规范有序地进行。（)母公司委
2、派方式。对于各控股(集团)公司,根据资产纽带关系，由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监,确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。(）政府授权财政部门委派方式。对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监,确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。2 2 国有企国有企业实业实行行财务总监财务总监委派制的重要作委派制的重要作（）实施实时监控。子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题,通过实时监控往往能更有效地发现采
3、购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止,防止资产流失。（2)完善内部控制制度。目前省内各地市店的内控意识还较薄弱,使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督，不能发挥监管经营者的功能。有鉴于此 ,被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况,考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行，同时由于财务总监的介入，控制环境将发生很大的变化,有利于内控的执行,以达到相互制衡的目的，降低经营投资风险和防止资产流失。财务总监往往具备优秀的专业知识，通过参与子公司日常经营活动,对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚，
4、由其设计子公司的投融方案将更具参考价值，集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案,评估各子公司的投资收益率和风险，以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。(3）督促子公司与集团保持一致性。财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的年度经营计划、财务预算的情况，确保子公司执行、遵循相关政策，与集团保持一致性。-(4）进一步完善现行公司治理结构。财务总监作为产权代表派驻企业,赋予其代表所有者行使监督权的使命,实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题,这无疑是对现行公司治理结构的进
5、一步完善。我国推行我国推行财务总监财务总监委派制存在的委派制存在的问题问题(1)财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系，即财务总监与委派者之间的代理关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。（2)财务总监的责权不够明确具体。依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇,但其职责与权力不明确、不具体,其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出
6、财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为,但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。（3）财务总监的业绩难以衡量与考核。用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩,会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。（)财务总监素质不高。委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员,必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外,还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但
7、有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低,影响了委派财务总监作用的发挥。（5)财务总监委派制法规欠缺。迄今为止，国家还没有出台一份类似总会计师条例一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。4 4 完善国有企完善国有企业财务总监业财务总监委派制的措施委派制的措施（1)明确财务总监的职权，防止政企不分。财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括:及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业
8、建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。(）做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业-管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时,应依照“德才兼备、择优委派”的原则,采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。(3)加强对财务总监的相关考核。为保证财务总监委派制目标
9、的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外,还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度,对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制,规范财务总监工作行为,使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等,并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。(4)加强制度建设,规范财务总监委派
10、管理。为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关国有企业财务总监管理暂行规定及一系列相关暂行管理办法等，确保委派人员职责到位、考核有方，充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。建议主要围绕以下四个方面开展工作:一是资格认定,二是定期年检,三是专业培训，四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训,进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。(5)明确财务总监的职权,防止政企不分。据上所述，财务总监既然是代表所有者派驻国有企业，实施对国有企业经
11、济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制，是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢？笔者认为,财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委
12、派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作,不是干预企业的正常经营,不会导致新的政企不分。真真实实案例案例谈论谈论：公司：公司财务财务做假做假账账, , 怎么怎么办办？集？集团财务团财务管控如何达管控如何达到到应应有效果？有效果？现状：A 集团公司是个多元化公司，收购了 B 公司,B 公司为其全资公司。收购后派了财务经理丁进驻B 公司,事档案、资全部转到公司,包括考核等全部转到公司管理。-B 公司是个从国企改制过来的营企业,内部关系常复杂，员变更也较频频。B 公司由总经理、财务总监等领导、部门组成,总经理也是从集团公司
13、派来的,财务总监系 A 集团公司招聘后派到公司。丁想,总经理、财务总监,包括都是从公司派来的，按道理上讲,作应该好开展。丁到公司作后,顶头上司是公司的财务总监。毫疑问对公司财务总监负责,但丁是公司派来的,当年就是因为集团公司董事长的垂才加盟公司的,所以有些事情偶尔也给公司事总监汇报下（事总监正义感、责任感常强，这是公认的)。公司事总监和公司总经理以前在起共过事,关系不错。公司事总监和公司总经理在起谈话时,偶尔也会谈起丁的作,毕竟丁以前是公司事总监的得力将,但事总监的谈话仅限于建议之类的东。丁到公司作后,基本上就没有机会见集团公司董事长及事总监了,偶尔与事总监通个电话。因为级别差的远,汇报作也轮
14、不到丁。问题:公司经过 2012 年的市场恢复及内部管理提升，经营状况仍不见好转。盈利与否是公司经营结果的主要体现。1年，总经理提出来,今年不能再亏损了，再亏对上就没法交代了，并对财务员提出明确要求:报表不能做成亏损。财务员很为难,明明是亏损的，报表做成盈利，这不是欺骗公司吗?公司财务总监完全配合总经理的意图，在每结账出报表前，要求财务员多次进行账务调整:推迟费账、提前开票、费挂起来、红冲前期预提等。丁是个正义感较强的，很不想这么做,但很奈，上领导压着啊,不调不行啊！丁想，总经理、财务总监均和公司层员有定的关系，以后出事的话，说不定就成了替罪，黑锅让背。因为在这之前就有先例，出了事层只是被通报,受撤职、罚款的最后都是中层管理员。这是个真实的案例，丁想，准备分步采取下列措施,第：向公司事总监汇报现状,毕竟当年是他派过来的,争取取得他的持;第，向公司及公司申请,调回到公司上班，不在公司了,理由怎么找，怎么找个合理的较为妥当的理由，这是关键；第三，向集团公司董事长申请换个作，就说回去后能更好的发挥长处，此点风险很,丁做好了辞职的里准备，旦老板不同意,就得罪了圈,就只能辞职了。中国社会,都是关系,讲的是情,不揭露实情就会得罪很多,有时候会死的很难看,这点家都清楚。这是个真实的案例，家都来讨论讨论，说不定就能为丁想出个更好的解决办法。-
