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1、华彩咨彩咨询27年成都通德集年成都通德集团管控培管控培训教案教案教案教案母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什
2、么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？关于集关于集团型公司型公司企企业集集团是建立在企是建立在企业法人股份制基法人股份制基础上，以一家上，以一家实力雄厚力雄厚的大企的大企业为核心，通核心，通过控股、参股等控股、参股等资本本纽带联结组成的，成的，多多层次、多法人的企次、多法人的企业联合体合体集集团有三种核心功能使得有三
3、种核心功能使得竞争力巨大争力巨大1 1，资本放大功能多本放大功能多层次控股及次控股及资本运作本运作2 2，协同，共享及内部交易，整体同，共享及内部交易，整体战，超限，超限战3 3，通，通过投投资及及产业组合抵御合抵御风险组合及均衡合及均衡集集团有几个最大的有几个最大的软肋肋1 1，风险越来越大（速度慢下来更危越来越大（速度慢下来更危险）2 2，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多3 3，管理越来越复，管理越来越复杂从形成的从形成的动力上，典型形力上，典型形态有以下几种有以下几种1 1，中央或部，中央或部辖直属大型企直属大型企业2 2，主管部，主管部门翻牌成翻牌成为总部，其余下部，其余下辖单位位变
4、位子位子孙公司公司3 3，政府指令或，政府指令或协助区域或助区域或产业龙头企企业牵头，整，整合其它企合其它企业，通，通过债务或或资产重重组成集成集团型企型企业4 4，企，企业通通过内部分裂和外部投内部分裂和外部投资，购并形成的集并形成的集团型企型企业四种基本的母子公司管控四种基本的母子公司管控显性母子公司管控集性母子公司管控集团总部部对子公司的管控子公司的管控隐性母子公司管控性母子公司管控总部部对分公司，分公司，办事事处等模等模拟法人的管法人的管控控超超边界母子公司管控供界母子公司管控供应链主主对成成员管控管控泛化母子公司管控泛化母子公司管控联盟或盟或协约组织对成成员管控管控在集在集团型企型企
5、业，其，其实是是这几几类状况往往混在一起状况往往混在一起发生！生！母公司母公司带来来的管理的管理损耗耗多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用母公司的管理母公司的管理损耗耗真正的集真正的集团企企业不是堆出来的不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化横向管理体系，子公司异化单体
6、的物理整合：个数体的物理整合：个数积累，累，功能叠加，分功能叠加，分层分分类在子公司之上构筑集在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建部，尤其要注意管控体系的搭建母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？管控
7、就是控制管控就是控制+管理管理-基于控制的管理基于控制的管理对子公司的管理子公司的管理应该基于基于对子公司控制框架的子公司控制框架的设计对子公司的子公司的职能或能或业务的管理的管理应该基于基于对子公司相子公司相应职能或能或业务的控制框架的控制框架对子公司的子公司的风险管理管理应基于基于对子公司的控制子公司的控制对子公司的子公司的业务支持与服支持与服务应该基于基于对子公司的控制子公司的控制管控框架管控框架内控内控监督督信息流信息流动与沟通与沟通偏差分析偏差分析风险评估估交易授交易授权组织结构与构与责权分派体系分派体系企企业文化文化治理治理结构构程序与稽核控制程序与稽核控制控制框架控制框架独立稽核
8、独立稽核内部内部审计管控框架管控框架职能与能与业务管控管控职能管控能管控预算算,流程流程,信息管控信息管控业务管控管控各种企各种企业里的声音里的声音1 1，子公司的独立法人，子公司的独立法人说2 2，上市子公司的投，上市子公司的投资份份额话语权说3 3，一抓就死，一抓就死说4 4，股，股权激励制激励制约一放就乱一放就乱说母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么
9、管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？集集团总部普遍的部普遍的错误在于在于1 1，认为控股控股总部核心部核心职能是的基于能是的基于产权的公司治理。的公司治理。2 2，混淆了治理与管理，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理用治理去解决管理问题3 3，为解决出解决出资人不到位人不到位问题，出，出现一股就灵一股就灵问题！4 4，混淆了管理与管控，混淆了管理与管控5 5，把政府，把政府职能直接能直接应用于用于总部部职能能6 6，把，把总部打造成出部打造成出资人和服人和服务者者7 7，混淆内部交
10、易和管理，混淆内部交易和管理协同同集集团公司管控乏力的根本公司管控乏力的根本问题集集团无无战略，略，沦为出出资人人总部空心化，部空心化，总部文部文职化化用用单体公司的管理手法管理集体公司的管理手法管理集团型企型企业无法用跨无法用跨层次管控代替直次管控代替直线管理或干管理或干预母公司母公司中央服中央服务差，差，业务不增不增值横向横向战略无略无财务漏洞大漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企企业文化散文化散业绩管理弱管理弱母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控
11、的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？利利润从何而来从何而来产品利品利润公司利公司利润集集团利利润固定固定/变动成本成本结构，构，产品批量，盈品批量，盈亏平衡点，毛利平衡点，毛利结构，分构，分摊成本成本资产，周，周转，管理效率，管理效率，产品品组合，合，产业组合，合，协同效同效应，资金循金循环，内部市内部市场，宏，宏观调控控单体公司与集体公司与集团公司
12、的利公司的利润模式不同模式不同市市场化利化利润母公司注入利母公司注入利润协同利同利润市市场化利化利润母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？职能与能与业务管控管控战略略管控管控财务管控管控人力人力资源管控源管控研研发
13、管控管控供供应链管控管控营销管控管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算算管控管控母子公司管控的核心解决方案母子公司管控的核心解决方案治理治理管理管理控制控制分分层决策决策分条分条线管理管理分板分板块管理管理 产权与决策管理与决策管理 治理治理结构构 多多层次委托次委托 治理的运行与治理的运行与优化化职能与能与业务管控管控流程控制流程控制授授权体系体系决策程序决策程序财务内部控制内部控制审计与稽核与稽核决策体系来决策体系来应对复复杂动态运作来运作来应对复复杂预设结构来构来应对复复杂管理体系的管理体系的实际运作运作控制控制管理管理治理治理母子公司管控母子公司管控母合与母合与调控控集集团战略略控制
14、控制结构构高高频度度评测与反与反馈职能能/业务管控管控业务管理系管理系统/管理管理报告告控制机制控制机制决策管理决策管理业绩管理管理职能能/业务管理管理治理治理导向向母子治理母子治理结构构治理体系治理体系优化化治理体系的运行治理体系的运行世界投世界投资神神话巴非特巴非特巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理简单的理念，保守的行的理念，保守的行为背后的控制思想背后的控制思想华人人翘楚李超人楚李超人李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力李的运作策略，是典型的影响力换取取发展模式展模式集集团总部将吸部将吸纳到的到的资源，按照公
15、司源，按照公司战略，精确注入到子，略，精确注入到子，孙公司体内公司体内长实各各层次次战略略计划的划的侧重点各不相同重点各不相同长实子集子集团业务单元元远景目景目标长期期/ /财务目目标事事业部部业务组合合资源配置源配置大型大型发展机遇展机遇业务单元元组合合投投资分配分配相关增相关增长机遇机遇创造和利用造和利用协同效同效应发展何种展何种产品，在哪个品，在哪个市市场，哪个地域，哪个地域竞争争如何如何竞争争价价值定位定位竞争争优势来源来源相关增相关增长机遇机遇母公司的典型的价母公司的典型的价值创造造者和横向者和横向战略运作者如略运作者如盐田港洋山港天津港田港洋山港天津港母子公司管控的疑母子公司管控的
16、疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？总部治理运作部治理运作设计三种模式三种模式法人治理结构1法人治理结构2法人治理结构3股东大会控股层/董事会执行会SBU董事会SBU总经理 控股层董事会比较超脱权力重心在执委会成员执行会成员需有很强的沟通协调
17、及决策能力股东大会控股层董事会/执行董事SBU董事会SBU总经理 权力重心在控股层董事会成员董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力股东大会控股层/董事会执委会/总裁SBU董事长兼总经理 权力重心在执委会成员，尤其在集团总裁执委会成员需有很强的操作层面经营管理能力第一种模式第一种模式-集集团为执委会制，二委会制，二级公司公司总经理制理制 控股控股层董事会比董事会比较超脱，超脱，权力重心在力重心在执委会，委会，执委会成委会成员需需要很要很强的的经营决策能力和沟通决策能力和沟通协调能力能力 股股东大会大会董事会（董事会（执委会成委会成员不家超不家超过1/3）执行会：行会：总裁（董事裁（董事长不宜兼任
18、不宜兼任总裁）裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4副总裁副总裁副总裁副总裁第二种模式第二种模式-集集团为执行董事制，二行董事制，二级公司公司总经理制理制 权力重心在控股力重心在控股层董事会，控股董事会，控股层董事会成董事会成员需要很需要很强的的经营决策能力和沟通决策能力和沟通协调能力能力 股股东大会大会董事会：董事董事会：董事长执行会：行会：总裁（董事裁（董事长不宜兼任不宜兼任总裁）裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4执行董事：行董事：战略和控制执行董事：行董事：财务执行董事：行董事：人事执行董事：行董事：投资管理独立董事
19、独立董事独立董事独立董事独立董事独立董事一般董事一般董事第三种模式第三种模式-集集团为执委会制，二委会制，二级公司董事公司董事长兼兼总经理制理制 权力重心在力重心在执委会尤其是集委会尤其是集团总裁，裁，执委会成委会成员需要很需要很强的的操作能力和管理能力操作能力和管理能力 控股公司董事会构成集团派出董事其他主要股东代表中小投资者代表执行董事行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非非执行董事行董事：董事会成员，不担任管理职务独立董事非执行董事董事长总经理财务总监 所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事一般而言，控股一般而言，控股总部的部
20、的战略定位略定位应为战略投略投资中心、中心、产业监控中心和服控中心和服务支持中心，以及价支持中心，以及价值创造中心，制度造中心，制度输出中心和宏出中心和宏观调控中心（后三控中心（后三者功能后面者功能后面讲）投融投融资中心中心产业监控中心控中心服服务支持中心支持中心组织行行业研究，制定研究，制定战略略规划，决定公司划，决定公司发展方向展方向根据根据业务逻辑制定有制定有战略意略意义的的投投资决定决定进行投融行投融资管理，管理，协调企企业在在资本市本市场的运作的运作保保证实现利利润最大化，关注最大化，关注净资产回回报率率建立内部建立内部银行，行，调剂资金余缺，金余缺，为下属运作提供下属运作提供资金上
21、的支持金上的支持面向控股公司及下属子公司提供共享和面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的的职能支持服能支持服务提供提供对外公共关系的支持外公共关系的支持建立建立资源撮合平台，源撮合平台，发展展战略合作伙伴关系略合作伙伴关系对下属机构的下属机构的经营指指标的的监控，确保控，确保实现完成完成对下属机构的下属机构的业绩考核考核加加强控股公司范控股公司范围内各运作内各运作层次的次的审计监察工作察工作价价值创造中心，制度造中心，制度输出中心和宏出中心和宏观调控中心控中心总部重新定位部重新定位总部定位部定位投融投融资中心中心产业监控中心控中心服服务支持中心支持中心总部再定位部再定位投融投融资中心中心产业
22、监控中心控中心服服务支持中心支持中心宏宏观调控中心控中心价价值创造中心造中心制度制度输出中心出中心集集团投投资组合合战略略投投资决策体系决策体系投投资方式方式价价值策略与价策略与价值管理管理信息系信息系统投资组合调整策略投投资领域与域与对象象财务模型与模型与资金管理金管理制度与流程制度与流程投投资政策管理政策管理集团公司发展什么?保护什么?鼓励什么?限制什么?确立母子公司各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团公司整体的投资战略思想。价值管理战略管理核心竞争力管理建立规范的内控制度投投资组合的幅度，深度和合的幅度，深度和强度度投资战略、投资领域、投资方式、投资质量标准、投资
23、财务标准等建立行之有效的建立行之有效的产业组合策略合策略退出性退出性产业风险投投资性性产业准准战略性略性产业战略性略性产业财务性性产业集集团产业组合合战略略协同同与与共共享享体体系系战略略控控制制力力体体系系业务阶梯梯与与核核心心能能力力横向横向战略略风险管理管理组合合增增长方式方式组合合资源与能力源与能力管理管理组合合财务战略略组合合核心圈核心圈（巩固，强化，发展）照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备技技术圈圈（加强R&D，建立技术领先）工业电气、医用系统、材料航天、飞机发动机服服务圈圈（扩大服务种类和服务深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服务家用电器 中央空调视听光缆移动通信
24、电力传输广播站石化半导体贸易等等原有的原有的领域域筛选后的后的领域域新的新的经营策略取得了成功，到策略取得了成功，到1997年，通用年，通用电气所涉足的气所涉足的13个个业务中，中，有有12个占个占领行行业第一或第二的位置第一或第二的位置照明 主要电器马达交通汽轮机承包设备工业电气医疗系统材料发动机服务通通过业务调整，通用整，通用电气保留了气保留了15个事个事业部，并将其部，并将其归集集为核心核心业务，高技，高技术业务和服和服务业务三大三大类一般而言，子集一般而言，子集团（或事（或事业部）的部）的战略定位略定位为利利润增增值中心、中心、业务管理中心、运管理中心、运营协调中心中心子集子集团是控股
25、公司是控股公司损益的主要益的主要责任人任人确保子集确保子集团日常日常经营管理管理权力力在控股在控股总部的部的总体体战略指略指导下，形成子集下，形成子集团的的发展展战略略与与经营计划，同划，同时对下属成下属成员企企业进行有效管理。行有效管理。建建设综合合业务能力，能力，实现对各各项业务的的专业化管理化管理协调成成员企企业经营行行为，形成，形成竞争合力，争合力，创造多造多赢局面局面利利润增增值中中心心业务管理中管理中心心运运营协调中中心心一般而言，第三一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的面的子公司（或分公司）的战略定位略定位为生生产中中心、成本中心、心、成本中心、质量中心量中心成本中心成本中心
26、质量中心量中心优化化资产运行，控制运行成本运行，控制运行成本着重考核其着重考核其发生的成本和生的成本和费用用生生产中心中心提高提高质量意量意识，完善，完善质量保量保证体系体系创造造质量效益量效益执行本公司生行本公司生产计划，落划，落实日常生日常生产管理，确保管理，确保计划划进度度在操作在操作标准指准指导下，确保生下，确保生产安全安全管理整合管理整合子公司子公司母公司母公司事事业部部总部再定位部再定位如何形成控制力如何形成控制力如何管理投如何管理投资组合合下一步涉及如何下一步涉及如何强化投化投资管管控功能，事控功能，事业部管理功能部管理功能如何完成如何完成产业整合者整合者转型型如何建立行如何建立
27、行业研究功能和研究功能和机制机制如何如何对下面的子公司下面的子公司进行行战略管理略管理如何形成一套可复制的机如何形成一套可复制的机制制项目或目或产品的运做者品的运做者如何完善和如何完善和强化管理化管理如何打造核心如何打造核心竞争力争力如何与上面公司保持如何与上面公司保持协调组织的整合的整合总部建立部建立战略管理板略管理板块、资本运本运营板板块、资源管理板源管理板块、经营协调板板块、监控板控板块等相关机构，等相关机构，实现以下四个方面的管理功能以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内
28、外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决解决发展展问题，培育核心培育核心竞争能争能力力解决解决发展的可持展的可持续性性问题，提高，提高集集团的生存的生存质量量解决集解决集团的有效的有效运运转问题，提高，提高效率效率解决解决协同性同性问题，实现价价值的最大的最大化化集集团公司管理的共同特征是公司管理的共同特征是强调“资源共享和整合源共享和整合”资源共享源共享和整合和整合围绕企业的核心竞争力将企业内
29、部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。注重效率注重效率各业务单元必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕集团的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。战略略导向向以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构。重在重在实质管控的界面清晰划分管控的界面清晰划分集集团层面的每个部面的每个部门有五种功能有五种功能1 1，基本功能，基本功能2 2，边缘功能功能3 3，培育与，培育与输出复合人才功能出复合人才功能4 4，价，价值创造造5 5，制度，制度输出出总部运作管控八集中部运作管控八集中母公司主母公司主导集集约化整合化整合大宗物大
30、宗物资的集中采的集中采购产品的集中品的集中销售售研研发的集中共享的集中共享专业服服务的集中共享的集中共享供供应商管理商管理招投招投标中心中心比价比价库物流体系物流体系客客户共享共享跨区域市跨区域市场品牌移情品牌移情经销网网络专利广利广谱运用运用临时矩矩阵团队平台化、模平台化、模块化化并行并行项目管理目管理广告投放广告投放客服中心客服中心物物业管理管理专家家团队职能能专才的集中共享才的集中共享资金的集中使用金的集中使用资本运作本运作税税务筹划筹划法律法律顾问人力人力顾问统收收统支支统一一结算算内部拆借内部拆借融融资担保担保规模吸引力模吸引力接班人接班人计划划多途径晋升通道多途径晋升通道多元化激励
31、机制多元化激励机制审计稽核稽核预警机制警机制内控制度内控制度预案机制案机制人才梯人才梯队的集中建的集中建设风险危机的集中防范危机的集中防范横向横向协调的方式的方式工作工作标准化准化随机性随机性协调经常性常性协调标标准化准化准化准化 工作流程工作流程工作流程工作流程例会例会例会例会工序工序工序工序服从服从服从服从现现场场办办公公公公联络联络员员跨部跨部跨部跨部门门 直接沟直接沟直接沟直接沟通通通通临时临时小小小小组组或委或委或委或委员员会会会会专职协专职协 调调部部部部门门职职能部能部能部能部常常常常设设小小小小组组或委或委或委或委员员会会会会事事事事业业部部部部矩矩矩矩阵阵 结结构构构构非非结
32、构性构性协调结构性构性协调常常规性工作性工作例外性工作例外性工作局部局部调整整整体整体变革革母子公司人力母子公司人力资源管控八大核心源管控八大核心1，多层次人力资源战略管理与组织2，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划3，基于横向战略的组织与核心人力资源管理4，基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系5，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理6，跨层次人力资源管理体系与职能管控7，跨层次述职与考核体系8，人力资源管控环境建设母子公司母子公司财务管控八大要点管控八大要点1，多层次财务战略与组织2，财务管控能力3，基于投资组合与产业组合的财务管理体系与制定支撑4，基于价值管理
33、的跨层次财务管理职能管控5，BI系统构成的辅助决策系统6，全面预算体系，内部交易体系与成本核算，偏差分析与审计体系7，内部控制与风险管理体系8，财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，企业文化）母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管
34、控能力？管控能力？母子公司管控体系咨母子公司管控体系咨询操作操作规则清晰的治理清晰的治理结构构制度与流程化制度与流程化总部功能与部功能与组织分分权界面界面品牌品牌,营销战略略,供供应链, 客客户价价值管理管理,产品与服品与服务组合管理等合管理等业务管理管理对子公司的管理子公司的管理对子公司的管理子公司的管理对子公司的管理子公司的管理子公司治理平台子公司治理平台,战略略,财务，人力人力资源等源等职能管理能管理投投资,资金管理金管理,核心人核心人员绩效与激励效与激励,审计与与风险管理等管理等节点管理点管理对子公司的治理体系子公司的治理体系设计与内部控制与内部控制,授授权,流程与流程与风险管理体系的
35、管理体系的设计管控为导向的集团战略梳理母子管控为导向的公司治理规范运作战略协同和价值创造为导向的管理总部设计基于供应链1协同整合的横向战略规划调控与复合型管理为导向的管控界面划分有序,有力为导向的管控动态运作体系客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计管控体系管控体系咨咨询共分共分环环相扣相扣的七步的七步母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?
36、8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？管控障碍管控障碍法理障碍法理障碍文化障碍文化障碍能力障碍能力障碍人力人力资源障碍源障碍母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.1
37、0.如何建如何建设管控能力？管控能力？通常的三种通常的三种权力力/组织模式，并不是模式，并不是实质的管控模式的管控模式财务管控型管控型战略管控型略管控型操作管控型操作管控型审查、备案下属企案下属企业战略略计划划审批下属企批下属企业战略略计划，必要划，必要时进行行指指导为下属企下属企业制定制定战略略计划划集集权分分权战略略计划划投投资计划划经营计划划HR计划划为下属企下属企业制定制定详细的人力的人力资源源规划划，并，并监督督执行行不参与下属企不参与下属企业的的投投资决策，提供决策，提供资金支持，关注投金支持，关注投资回回报率率审批下属企批下属企业的投的投资计划，并控制划，并控制资金使用金使用为下
38、属企下属企业制定投制定投资计划，并控制划，并控制资金使用金使用为下属企下属企业制定制定财务目目标，不参与，不参与经营管理管理为下属企下属企业制定制定财务目目标和重大和重大经营目目标，并，并对其考核其考核制定制定详尽的尽的财务目目标和重和重经营目目标，并并对其考核，参与其考核，参与经营只只对下属企下属企业的一的一把手把手进行管理和考行管理和考核核对下属企下属企业的高的高层管理人管理人员和核心技和核心技术、管理人、管理人员进行行考核考核设计母子公司管控模式母子公司管控模式母子公司管控模式母子公司管控模式管控管控导向向集集团化化整合模式整合模式管控形管控形态一、集一、集团化的四种整合模式化的四种整合
39、模式影响力影响力横向的知横向的知识，资源或能力源或能力投投资与与业务组合合纵向的知向的知识，资源或能力源或能力发展中市展中市场发达市达市场二、管控二、管控导向向价价值管理管理增增长转型型阶段段能力和机制能力和机制安全安全三、管控型三、管控型态投投资管控型管控型财务控制型控制型制度控制型制度控制型组织控制型控制型职能或能或业务控制型控制型核心人核心人员控制型控制型核心核心资源控制型源控制型华润导入入6S母子公司管控体系母子公司管控体系业务战略体系略体系全面全面预算管理体系算管理体系管理管理报告体系告体系审计与稽核体系与稽核体系经理人考核体系理人考核体系业务评价体系价体系n 华润开始在内部全面导入
40、6S管理体系；n不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。管控模式决定了企管控模式决定了企业的的资源配置源配置强度度组织资源源信息信息资源源人力人力资源源物物质资源源货币资源源环境境资源源知知识资源源关系关系资源源精神精神资源源计划、决策划、决策组织、沟通、沟通领导、指、指挥协调、控制、控制企业战略组织目标经营资源效用增源效用增强有跳越性，有跳越性，边界效界效应母子公司管控体系的运作的整合性母子公司管控体系的运作的整合性母母公司公司子集子集团孙公司公司重重孙公司公司治理治理设计与参与与参与控制体系的控制体系的设计管理管理层面的介入面的介入治理治理设计与
41、参与与参与控制体系的控制体系的设计管理管理层面的介入面的介入治理治理输出出制度制度输出出文化管控文化管控战略管理略管理投投资组合合产业组合合母子公司管控体系母子公司管控体系一个系一个系统工程工程管控管控实施施体系体系维度度管控管控环境境战略略规划划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集集团战略略多多层次治理体系次治理体系组织体系整合体系整合经营计划划预算算体系体系业务评价价管理管理报告系告系统绩效效管理管理审计监察察业务管管理系理系统推模推模管理管理管控模式的管控模式的优化化风险管控管控信息管控信息管控企企业文化文化管控体系管控体系战略略管控管控财务管控管控人力人力资源管控源管
42、控研研发管控管控供供应链管控管控营销管控管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算算管控管控管控基管控基础集集团总部部对子集子集团的管控体系的管控体系管控管控实施施体系体系维度度管控管控环境境战略略规划划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集集团战略略多多层次治理体系次治理体系组织体系整合体系整合经营计划划预算算体系体系业务评价价管理管理报告系告系统绩效效管理管理审计监察察业务管管理系理系统推模推模管理管理管控体系的管控体系的优化化风险管控管控信息管控信息管控文化管控文化管控管控体系管控体系战略略管控管控财务管控管控人力人力资源管控源管控研研发管控管控供供应链管控管控营销管控管控
43、品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算算管控管控管控基管控基础信息信息管控管控战略略绩效效管理型文化管理型文化国国际化化联盟盟控制力控制力矩矩阵式管控式管控横向管理横向管理强势总部部子集子集团对孙公司的管控体系公司的管控体系管控管控实施施体系体系维度度管控管控环境境战略略规划划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集集团战略略多多层次治理体系次治理体系组织体系整合体系整合经营计划划预算算体系体系业务评价价管理管理报告系告系统绩效效管理管理审计监察察业务管管理系理系统推模推模管理管理管控模式的管控模式的优化化风险管控管控信息管控信息管控企企业文化文化管控体系管控体系战略略管控管控财务
44、管控管控人力人力资源管控源管控研研发管控管控供供应链管控管控营销管控管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算算管控管控管控基管控基础信息信息管控管控职能管控能管控职能与能与业务管控管控职能，能，业务管控，流程与管控，流程与预算管控算管控管控体系越到投管控体系越到投资型型总部，越部，越简化。越往子公司，化。越往子公司，孙公司，越健全。公司，越健全。母子公司管控的疑母子公司管控的疑问1.1.母公司母公司为什么要什么要进行管控行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集集团管控的症管控的症结何在？何在？4.4.管控要解决什么管控要解决什么样的的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么
45、部要怎么变革革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建如何建设管控能力？管控能力？管控能力管控能力母子公司管控能力母子公司管控能力战略略规划划的能力的能力设计激励激励机制的能机制的能力力推推进国国际化的能力化的能力整合的能力整合的能力精精细管理管理的能力的能力整整合合计划划制制订和和实施施沟沟通通方方式式引引进国国际技技术和和资本本产品品市市场的的国国际化化降降低低运运营成成本本完完善善管管理理制制度度和和流流程程行行业发展展和和预测竞争争对手手分分析析3-5年年发展展战略略关关键利利益益人人的的激激励励
46、全全员责任任制制的的考考核核结构构分分析析和和调整整产品品市市场的的国国际化化核心核心竞争争力管理的力管理的能力能力核核心心竞争争力力的的培培育育加加强和和管管理理几个几个经典的做法典的做法沙沙钢集集团立足于本土的全球立足于本土的全球产业链的整合管控的整合管控 主导产品“沙钢”牌热轧板卷、高速线材、带肋钢筋已形成20大系列120多个品种规格，其中高速线材、带肋钢筋等产品荣获“实物质量达国际先进水平金杯奖”、“全国用户满意产品”、“国家质量免检产品”等称号。优质高线国内市场占有率35%左右，出口量居全国第一。热轧带肋钢筋国内市场占有率10%左右。板坯通过世界九家船级社质量认证，热卷板畅销国内外市
47、场。沈文荣沈文荣中国中国钢铁协会副会会副会长；全国工商联冶金业商会会长；江苏省民营促进会常务副会长；沙钢集团董事局主席、总裁、党委书记;研究员级高级工程师、高级经济师；全国劳动模范；中共十六大代表企企业规模模沙钢现拥有总资产约510亿元，职工13000余名；具有年产铁1500万吨、钢1800万吨、材1800万吨，不锈钢板100万吨的生产能力。沙钢是目前国内最大的电炉钢和优特钢材生产基地、江苏省重点企业集团、国家特大型工业企业，全国最大的民营钢铁企业。2006年，沙钢共完成铁、钢、材的产量分别为1141万吨、1463万吨和1272万吨，比上年分别增长45%、40%和65%；完成销售收入588亿元
48、，同比增长45；出口创汇8亿美元，同比增长11%（包括淮钢公司）。主要主要产品和市品和市场分分额企企业目目标未来十年沙钢将以“打造基地，建设绿色钢城，销售收入超千亿，跻身世界500强”为目标，坚持科学发展观，走新型工业化和循环经济的发展道路，继续把企业做大、做精、做强。沙钢希望携手各方仁人志士共创辉煌。沙沙钢集集团立足于本土的全球立足于本土的全球产业链的整合管控的整合管控 一般的理解是，苏商通过大力发展乡镇企业领先于全国，并创立了“离土不离乡”的兴办乡镇企业模式。随着时代的发展，曾经兴起于“离土”，领先于“离土”的苏商，却因一味固守“不离乡”，企业的发展空间逐渐受到限制。地处张家港的沙钢，却对
49、苏商模式作了全新的诠释，“离土不离乡”被赋了全新的内涵。从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链。沈文荣的沈文荣的“工厂不离土便可走世界工厂不离土便可走世界”模式模式 复星集复星集团与沙与沙钢集集团“联姻姻” 着眼着眼产业链 2006年6月25日，中国两家大型民营钢铁企业沙钢集团和复星集团在京签署了战略合作框架协议，拟通过联盟和重组，共同应对全球钢铁市场的竞争。此举开创了中国特大型民营钢铁企业战略合作的先例。在国有控股钢铁企业纷纷建立联盟合作的情况下，国内两大民营钢铁巨头也开始探索联合重组的新路。面面临的两大管控的两大管控难题两大企两大企业如何
50、整合？如何整合？整个整个产业链如何整合？如何整合？宝宝钢集集团的一体化母子公司管控的一体化母子公司管控 资料来源：宝钢股份网站近年来宝近年来宝钢股份通股份通过收收购、兼并等方式、兼并等方式盘活不良活不良资产，规模快速模快速扩大大05年粗钢、商品坯材增长较快，粗钢产量较04年增长54.68%，坏材销量较04年增长62.04%。近年来钢材价格上，宝钢股份大力扩张，05年总资产、净资产较04年增长较快，总资产增长高达120.84%，净资产增长高达77.80%。数据来源：宝钢2005年报公司公司产能不断提高，品种能不断提高，品种结构不断构不断优化，盈利能力大化，盈利能力大为增增强，利，利润、股、股东投
51、投资回回报保持保持较高水平高水平近年每股收益保持较高水平，03年为0.56，04年增长较快达0.75，05年略有下降为0.72；每股分红03年为0.25，04年0.32，05年与04年持平。税前利润增长较快，04年增长率为27.53%，05年增长率高达34.36%；利润总额增长较快，04年增长率为37.37%，05年为34.58%。数据来源：宝钢2005年报宝宝钢的的发展新展新战略略“一一业特特强，适度相关多元化，适度相关多元化”，从自身的特点出，从自身的特点出发，实行行紧密一体化运作。密一体化运作。 wal-mart利利润结构构设计第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能第二层
52、次：商品组合，卖场立体化 ，连锁效应第三层次：帐期理财，消费贷款第四层次：商业地产第五层次：物流集中，物流地产第六层次：自有商品，买断产品，独家代理第七层次：代客采购，成为进出口商第八层次：投资银行功能，咨询功能第九层次：多种卖场组合第十层次：知识与信息流动，数据挖掘通用通用电器器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用通用电器公司的器公司的组织结构构GE的横向的横向战略与
53、横向略与横向组织，横向流程，横向流程以金融以金融为核心核心的利的利润模式模式 国国际化化群策群力群策群力 业务管理管理系系统6SIGMA 产业整合整合策略策略 多元化的多元化的28项业务GE资本服务公司ConsumerServive消费者服务SpecialtyInsurance特殊保险SpecialixedFinancing专业保险EquipmentManagement机械设备公司MidMarketFinancing面向中间市场的金融服务EmployersReinsurance（再保险）ConsolidatedFinancialInsurance（信用保险）信宅贷款保险GovemmentSer
54、vice（国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用）StructuredFinance（根据GEJapan1998年企业概况制成）（ProjectFinance）CommercialFinance（企业金融）不动产贷款、投资EquityCopital（股票投资）AmeriCom（通讯卫星的租赁、租用服务）飞机金融服务为企业提供汽车租赁GE西格（海上集装箱租赁）InformationTechnologySolution（面对企业的信息系统）ModularSpace（临时住宅、设备的租赁、租用）卡车租赁铁道车辆金融服务拖车租赁服务产业机器租赁、金融服务EuropeanEquipmentFina
55、nce（欧洲机械设备金融服务）VenderFinancialService（面向制造商的销售支援金融）GlobalConsumerFinance（面向国际消费者的信用服务）汽车金融服务GEFinancialAssurance人寿保险、养老金服务住宅贷款服务美国国内信用卡以及其他零售业金融服务Visa/MasterGECapitalJapanGECapitalAustralia制制冷冷产品品本本部部空空调产品品本本部部洗洗衣衣机机产品品本本部部信信息息产品品本本部部技技术装装备本本部部厨厨卫电器器本本部部物物流流推推进本本部部海海外外推推进本本部部资金金流流推推进本本部部商商流流推推进本本部部海
56、海尔集集团职能中心能中心支持流程支持流程产品本部品本部核心流程核心流程推推进本部本部海海尔奇怪的新奇怪的新组织结构构中国智慧中国智慧的母子公的母子公司管控司管控建建设监理理公公司司能能源源公公司司营销中中心心国国际贸易易有有限限公公司司技技术中中心心总裁裁办公公室室企企业文文化化中中心心咨咨询认证中中心心财务中中心心资本本运运营中中心心规划划发展展中中心心人人力力资源源开开发中中心心万科万科简介介“商品住宅市商品住宅市场在未来十年仍将是中在未来十年仍将是中国最具潜力和国最具潜力和发展空展空间的行的行业之一。之一。而从金融市而从金融市场和消和消费者偏好两个角者偏好两个角度来看，行度来看，行业的集
57、中化也是必然的的集中化也是必然的趋势。”王王 石石企企业规模和模和发展展简介介业务领域域企企业优势和特点和特点品牌品牌优势，万科品牌在房地，万科品牌在房地产行行业和消和消费者群体中具有毫无者群体中具有毫无疑疑问的的优势品牌地位，同品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化由于王石本人的独特性格和文化理念也理念也赋予万科品牌独特的内涵；予万科品牌独特的内涵；文化文化优势，万科提出的客，万科提出的客户是伙伴、人才是是伙伴、人才是资本、以及阳光本、以及阳光运作等等核心价运作等等核心价值观成就其成就其长远的企的企业价价值核心核心管理管理优势，万科具有，万科具有优秀的客秀的客户管理、管理、项目管理制度体
58、系，目管理制度体系，而不是依靠个而不是依靠个别管理人管理人员；技技术优势，万科在技，万科在技术的开的开发努力不懈，提高企努力不懈，提高企业工厂化作工厂化作业能力，已能力，已经拥有几十有几十项国家国家专利利万科企万科企业股份成立于股份成立于19841984年年5 5月，以房地月，以房地产为核心核心业务，是中，是中国大国大陆首批公开上市的企首批公开上市的企业之一。之一。20042004年全年年全年实现营业收入收入76.6776.67亿元；元；净利利润8.788.78亿元；公司元；公司总资产155.3155.3亿元。元。万科集万科集团于于19921992年确立了以房地年确立了以房地产为核心核心业务的
59、的发展展战略，略，将住宅作将住宅作为房地房地产的主的主导开开发方向。已方向。已进入深圳、上海、北京、入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市达、人口众多的大城市进行住宅行住宅规模开模开发，历年累年累计竣工面竣工面积263263万平方米，土地万平方米，土地储备量量450450万平万平方米。方米。 1992年确立以房地年确立以房地产业务为核心核心业务，在，在2001年年彻底成底成为单一房地一房地产业务的公司的公司示例示例谈谈谈谈万科万科万科万科万科在新万科在新战略略发展策略下的展策略下的组织架构架构万科集万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部人力
60、资源部 监控线 产品线 管理线 运营线 物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域 各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司示例示例谈谈谈谈万科万科万科万科掌控到位的掌控到位的母子公司管母子公司管控控集集团公司管控体系的建公司管控体系的建设管控管控战略的形成略的形成管控的核心管控的核心导向向集集团战略略规划划集集团整体整体战略管理体系略管理体系管控体系及管控体系及实施的施的总体思路体思路模式模式设计机制匹配机制匹配管控管控环境建境建设治治理理架架构构组织架架构构关关键部部门与与岗位位核核心心管管理理流流程程纵向向与与横横向向关关系系跨跨边界界团队风险管理体系系管理体系系统管理信息系管理信息系统企企业文化系文化系统管控系管控系统的的优化与运行化与运行转变促成促成1.理解集理解集团价价值管理的内核管理的内核2.洞察核心洞察核心业务系系统3.把握一体化把握一体化管理管理过程程4.透透视组织关系关系5.考量支持体系考量支持体系6.准准备变革管理革管理强强携手携手共共创双双赢
