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1、IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域岗位分析与岗位说明书编写培训岗位分析与岗位说明书编写培训 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域2内容提要内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍2 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨
2、询服务部 大中华区域大中华区域3岗位分析与岗位说明书的含义岗位分析与岗位说明书的含义岗位分析岗位分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。岗位说明书岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）3 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域4什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRA
3、TEGY战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责职责落实到具体组织成员落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标4 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨
4、询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域5岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。岗位分析岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略5 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域6内容
5、提要内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍6 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域7岗位位岗位分析三条基本原则岗位分析三条基本原则q针对“岗位”，而非针对”人“q着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的q分析岗位的职责，而非岗位的明细7 Copyright IBM Corporatio
6、n 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域8岗位分析流程岗位分析流程准备准备工作工作收集收集资料资料分析分析资料资料岗位分析流程比较简单岗位分析流程比较简单，但工作繁琐但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。8 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域9准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 准备工作准备工作1 1、建立岗位分析项目小组建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证
7、分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2 2、了解企业战略了解企业战略、组织、流程、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。9 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域10准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 准备工作准备工作3 3、选择被分析部门及岗位选择被分析部门及岗位: : 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进
8、行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源选择信息来源: : 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。在收集整理信息时应注意： u 不同来源的信息差别 u 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见u 应结合实际，不可照抄照搬10 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域11准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料岗位基本信息
9、：如岗位名称、职衔等是什么？岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域
10、？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性
11、要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）收集资料收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题： 11 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域12准备工作收集资料分析资料岗位分析
12、岗位分析 - 收集资料收集资料岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从组织从组织、流程入手、流程入手方法方法2 2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q12 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域13准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从组织从组织、流程入手。、流程入手。我们需要收集到组织
13、设计我们需要收集到组织设计、业务流程、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：及管理流程等资料，如下一页的例子：13 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域14准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料某公司参考样板某公司参考样板14 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域15准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C方法方法2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清
14、单q分发信件q打字q维修打印机q个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈直接观察直接观察 员工日记员工日记/ /记录记录调查问卷调查问卷主要主要主要主要方法方法方法方法工作实践工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法从现有岗位入手，可以采用的方法 15 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域16准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的
15、第一手资料。掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜
16、于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息16 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域17准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料问卷法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。础。 问卷调查表法问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，
17、 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。核对法核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。员工日记/记录根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。提炼，取得所需工作信息。17 Copyright I
18、BM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域18问卷调查表法和核对法的样本问卷调查表法和核对法的样本某公司参考样板某公司参考样板18 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域19准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料在这次岗位分析工作中，我们将综合运用在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法调查问卷法和和访谈法访谈法，具体做法如下：，具体做法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法对于通用性岗位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行
19、个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确2）对于专业性比较强的岗位对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。19 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域20准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料面谈准备面谈准备获得应答获得应答面谈开头面谈开头澄清澄清结束面谈结束面谈反馈反馈工工作作面面谈谈步步骤骤20 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服
20、务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域21准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料工作分析面谈是一种工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见而非观点或偏见要引导整个面谈过程要引导整个面谈过程把对方带回主题把对方带回主题让对方有时间思考让对方有时间思考面谈开头面谈开头面谈开头面谈开头面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备获得应答获得应答获得应答获得应答 时间约定时间约定地点安排地点安排- -不受干扰之处不受干扰之处明确规定面谈目标明确规定面谈目标事先准备有关资料事先准备有关资料让面谈者做好准备让面谈者做好准备采用较友
21、好的方式采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境营造一个较为宽松的环境去除偏见去除偏见保持目光接触保持目光接触解释面谈的目的解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知获得对该工作的总体认知21 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域22准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料使用提问和倾听技巧使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面及时澄清任何不清楚的方面核查一下是否已获得了所有的信息核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说询问对方是否还有话说总结
22、关键信息并告知下一步行动总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力感谢对方所投入的时间和努力趁你还比较记得细节时写出岗位说明书趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改讨论和修改结束面谈结束面谈结束面谈结束面谈澄清澄清澄清澄清反馈反馈反馈反馈22 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域23准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料在访谈时可以采取以下提问方法在访谈时
23、可以采取以下提问方法根据要求方式的不同可以分为：根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是
24、否有遗漏问题举例：问题举例：v 在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？v 请告诉我v 你的日常工作主要包括哪些内容？v 你是否负有人员管理职责？v 在组织用户活动中具体包括那几个环节？v在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？v你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？v你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？23 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域24准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 收集资料收集资料问题举例：问题举例：v 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧
25、？v 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？v 仓保员常常没什么事干v 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？在访谈时应注意避免以下提问方式：在访谈时应注意避免以下提问方式：诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题24 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域25准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析 - 分析资料分析资料分析资料分析资料: 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。分析资料分析资料岗位名称分析工作职责
26、分析工作环境分析任职资格分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系物理环境、安全与健康环境、社会环境知识、技能、经验、体能25 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域26内容提要内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍26 Copyright IBM Corpo
27、ration 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域27岗位描述的书面结果是岗位说明书岗位描述的书面结果是岗位说明书确定岗位确定岗位说明书说明书的格式的格式 岗位描述是在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。 从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。 岗位描述的流程如下：逐项进行逐项进行职责描述职责描述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认27 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域28岗位描
28、述岗位描述 - - 岗位说明书的格式岗位说明书的格式确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认例：例： 根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障岗位说明书格式因不同岗位分析岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同目的而不同，可繁可简，可繁可简用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级28 Copyright IBM Corpora
29、tion 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域29岗位描述岗位描述 - 岗位说明书的格式（续）岗位说明书的格式（续）确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准关关键键业业绩绩指指标标：任任职职要要求求：本本岗岗位位履履行行职职责责所所依依据据的的主主要要流流程程文文件件、操操作作规规范范、规规章章制制度度或或指指令
30、令等等：起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认29 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域30岗位描述岗位描述 岗位设置目的岗位设置目的确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？
31、 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程30 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域31岗位描述岗位描述 职责描述的注意事项职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认工作持有人所负有的工作持有人所负有的职责职责以及工作所要求的以及工作所要求的最终结果最终结果岗位岗位长期长期及及经常性经常性的工作的工作, ,而不是
32、短期或临时性工作而不是短期或临时性工作按照岗位职责的按照岗位职责的重要性重要性顺序填写顺序填写, ,重要的职责填写在前面重要的职责填写在前面职责描述字数要求：每条职责描述不超过职责描述字数要求：每条职责描述不超过5050字字31 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域32岗位描述岗位描述 职责描述的注意事项职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认职责条目确定职责条目确定 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%
33、。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。32 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域33岗位描述岗位描述 - 职责描述的注意事项职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认职责描述句式规范职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么
34、”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草起草报告向 倾听倾听客户的买卖指令 比较比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。33 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域34职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 岗位描述岗位描述 职责描述的注意事项
35、职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认34 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域35岗位描述岗位描述 反馈和确认反馈和确认 岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。 小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项
36、进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认35 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域36岗位描述：编写岗位说明书岗位描述：编写岗位说明书 经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。 岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认36 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业
37、务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域37岗位描述岗位描述 职责描述的注意事项职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认总的来说代表了岗位的总的来说代表了岗位的主要产出主要产出描述了工作的描述了工作的成果成果而非过程而非过程每一说明描述了单独的每一说明描述了单独的 、不同的最终结果、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明不是广义的，含糊的说明每一个说明都是每一个说明都是没有时限没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变的，如果岗位没有改变，职责不会改变37 Copyright IBM Corporatio
38、n 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域38职责说明动词举例职责说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性一般性管理联系协助控制监督协调38 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部
39、 大中华区域大中华区域39如何描述工作如何描述工作工作职责工作职责工作任务工作任务工作要素工作要素董事会秘书董事会秘书提供董事长所要求的速记提供董事长所要求的速记准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录适用于适用于岗位说明书岗位说明书董事会速记董事会速记 整理速记记录整理速记记录 打印董事会会议记录打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距确定打字机的边距不适用于不适用于岗位说明书岗位说明书39 Copyright IBM Corporation 2002
40、IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域40根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草起草起草 / 更新更新重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：v 新岗位产生时新岗位产生时v 工作发生变化时工作发生变化时 v 定期审核，一般至少一年审核一次定期审核，一般至少一年审核一次40 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域41内容提要内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作
41、用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍41 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域42项目工作项目工作步骤步骤制定岗位说制定岗位说明书的格式明书的格式调查各部门调查各部门现有岗位清单现有岗位清单选取选取基准岗位基准岗位各部门修改、确认各部门修改、确认岗位说明书岗位说明书修改岗位说明书，修改岗位说明书，并最终定稿并最终定稿岗位信息收集岗位信息收集撰写撰写岗位说明书初稿
42、岗位说明书初稿42 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域43调查各部门现有岗位清单调查各部门现有岗位清单目的目的D明晰现有岗位设置步骤步骤D明确部门职责D将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗D单独设岗的前提是工作量饱和注意问题注意问题D岗位设置越细越好D为解决一项新的任务就设立新岗位D认为岗位数和人员数有对等关系43 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域44 挑选基准岗位挑选基准岗位原则-任职者较多-在市场上较普遍-企业中的关
43、键岗位-反映企业整体结构部门12345等级总经理主管科长一般员工44 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域45关键岗位分布关键岗位分布监事会监事会总裁总裁（兼多媒体事业部总经理）（兼多媒体事业部总经理）秘书处秘书处经营战略委员会经营战略委员会财务审计委员会财务审计委员会董事局董事局股东大会股东大会 香港康佳有限公司深圳康佳精密模具有限公司深圳康佳能源科技有限公司博罗康佳印制板有限公司常熟康佳电子有限公司采购中心东莞康佳电子有限公司用户服务中心计划财务部销售公司销售副总经理品质副总经理制造部制造副总经理开发中心技术质
44、量管理部多媒体事业部总经理多媒体事业部总经理品质部市场部牡丹江康佳电子有限公司陕西康佳电子有限公司重庆康佳电子有限公司安徽康佳电子有限公司副总裁副总裁（通信科技股份有限公司总经理）（通信科技股份有限公司总经理）副总裁副总裁重庆庆佳电子有限公司深圳康佳塑胶制品有限公司研究院多媒体事业部信息网络公司通信科技公司财务部财务总监财务总监信息部企业管理部副副书记书记集团办公室总裁办公室品牌中心总裁助理总裁助理战略发展部审计部总裁助理总裁助理人力资源部总裁助理总裁助理副总经理常务副总经理产品开发部PHS产品部品质部制造部综合管理部计划财务部销售管理部视讯公司销售管理部物流部销售分公司开发副总经理开发中心品
45、质部总经办产品发展部采购部制造工艺部移动电话厂手机二厂用户服务中心终端管理部业务运作部销售管理部市场部大客户部财务部销售财务部常务 副总 副总 副总财务副总监助理总经理助理总经理销售公司总经理助理总经理助理总经理副总经理副总经理产品线管理办产品经理技术管理部产品决策委员会指导/汇报1234567891011所长12131415 1617181920 21 222324252627外协资源28293045 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域46编写岗位说明书编写岗位说明书编写岗位说明书的岗位信息来源-个人访谈结果-岗位参照信息-访谈结果-问卷调查结果46 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域47示例：本项目任务列表示例：本项目任务列表任务编号任务编号任务描述任务描述1确定30个关键岗位名单2制定关键岗位访谈日程安排3讨论确定岗位说明书格式5收集岗位说明书现有信息6岗位说明书编写培训7岗位分析访谈8撰写岗位说明书初稿9修改、确认岗位说明书初稿10岗位说明书定稿47 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域48谢谢大家！48
