超强团队主管培训2ppt114

《超强团队主管培训2ppt114》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超强团队主管培训2ppt114（115页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 中国最庞大的下载资料库超强团队主管培训MTP-3MTP-3授權督導技巧授權督導技巧 中国最庞大的下载资料库大綱大綱1.1.主管在管理上所面對的問題與挑戰主管在管理上所面對的問題與挑戰2.2.授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？3.3.為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？4.4.授權的六個層級授權的六個層級5.5.認識四種授權風格認識四種授權風格6.6.主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧7.7.委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容8.8.委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧9.9.如何透過授權增進部屬能力如何透過授權增進部屬能力10.10.授權的實務問題及對策授權的實

2、務問題及對策 中国最庞大的下载资料库授權是主管的重要管理功能授權是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作管理是透過他人來完成工作主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻善用部屬優點是授權的關鍵善用部屬優點是授權的關鍵 中国最庞大的下载资料库授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限委派部屬職責委派部屬職責建立正確的工作責任意識建立正確的工作責任意識 中国最庞大的下载资料库授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限預算權限預算權限行政權限行政權限賞罰權限賞罰權限關係權限關係權限資訊權限資訊權限 中国最庞大的下载资

3、料库授權時要考慮的因素授權時要考慮的因素了解自己授權風格了解自己授權風格認識四種授權風格認識四種授權風格了解部屬的能力條件了解部屬的能力條件 中国最庞大的下载资料库問卷：了解自己授權風格問卷：了解自己授權風格 中国最庞大的下载资料库問卷：認知自己不授權的原因問卷：認知自己不授權的原因？ 中国最庞大的下载资料库認識四種授權風格認識四種授權風格主導型（主導型（ControllerController）教練型（教練型（CoachCoach）顧問型（顧問型（ConsultantConsultant）協調型（協調型（CoordinatorCoordinator） 中国最庞大的下载资料库主導型（主導型（C

4、ontrollerController）【優點】【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】【缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。主動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況】【適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成

5、員來操控。驗的團綴成員來操控。 中国最庞大的下载资料库教練型（教練型（CoachCoach）【優點】【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點】【缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。員養成依賴心理。【適用情況】【適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。助；士氣可能低落之處。 中国最庞大的下载资料库顧問型（顧問型（Consu

6、ltantConsultant）【優點】【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點】【缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。教你。【適用情況】【適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。需要你的協助了。 中国最庞

7、大的下载资料库協調型（協調型（CoordinatorCoordinator）【優點】【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點】【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況】【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。決大部分的問題。 中国最庞大的下载资料库為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？為為什什麼麼有有些些主主管管不不能能有有效效授授權權？管理制度管理制度

8、主管風格主管風格組織文化組織文化員工員工工作特性工作特性互動因素互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳 中国最庞大的下载资料库授權的六個層級授權的六個層級Level 1. Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀

9、察及指導賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6. Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作對團隊授權，鼓勵其自主運作 中国最庞大的下载资料库主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧1.1.解開授權的障礙解開授權的障礙2.2.建立授權負責的文化建立授權負責的文化3.3.教導部屬啟發態度教導部屬啟發態度4.4.有效委派部屬職責有效委派部屬職責5.5.一對一面談部屬給予回饋一對一面談部屬給

10、予回饋 中国最庞大的下载资料库委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容應變管理應變管理KPIKPI可用資源可用資源工作目標工作目標計畫進度計畫進度 中国最庞大的下载资料库工作目標工作目標數量目標數量目標品質目標品質目標成本目標成本目標時效目標時效目標服務目標服務目標 中国最庞大的下载资料库計畫進度計畫進度計畫時程表計畫時程表控制檢核點控制檢核點後備計畫（後備計畫（Back Up PlanBack Up Plan） 中国最庞大的下载资料库KPIKPI（主要績效指標）（主要績效指標）創新創新改善改善維持維持品質品質成本成本數量數量時效時效安全安全服務服務 中国最庞大的下载资料库可用資源可用資源人力人力

11、金錢金錢資訊資訊技術技術時間時間經驗經驗設備設備訓練訓練關係關係 中国最庞大的下载资料库應變管理應變管理潛在問題分析潛在問題分析異常出現時的早期警報系統異常出現時的早期警報系統如何做好預防管理如何做好預防管理危機下的應變管理之道危機下的應變管理之道 中国最庞大的下载资料库委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願說明委派職責，激發工作意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定讚賞聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助瞭解部

12、屬缺失，適時更正協助 中国最庞大的下载资料库1.1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫掌握部屬狀況，研擬委派計畫1.1.了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的經驗、能力及以往績效2.2.了解部屬的工作態度與意願了解部屬的工作態度與意願3.3.掌握部屬目前的工作負荷掌握部屬目前的工作負荷4.4.研擬委派職責及工作說明研擬委派職責及工作說明5.5.列出委派者之需求條件列出委派者之需求條件6.6.決定受委派者人選決定受委派者人選 中国最庞大的下载资料库委派職責計畫表委派職責計畫表 中国最庞大的下载资料库決定受委派者人選決定受委派者人選 中国最庞大的下载资料库2.2.說明委派職責，激發工作意願說明委派職責，

13、激發工作意願1.1.考量組織目標，說明委派任務及職責考量組織目標，說明委派任務及職責2.2.對委派之職責，賦予工作意義感對委派之職責，賦予工作意義感3.3.敘述委派任務之目標及計畫進度敘述委派任務之目標及計畫進度4.4.提出需要注意事項，避免低估其重要性提出需要注意事項，避免低估其重要性5.5.激發部屬自主負責的心態與工作意願激發部屬自主負責的心態與工作意願 中国最庞大的下载资料库3.3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素1.1.傾聽從部屬立場所提出之觀點傾聽從部屬立場所提出之觀點2.2.回答部屬有關任務要求之問題回答部屬有關任務要求之問題3.3.對於心理抗拒予以開導化解對於

14、心理抗拒予以開導化解4.4.對於信心不足，給予必要協助對於信心不足，給予必要協助5.5.對於能力或經驗不足，給予對於能力或經驗不足，給予OJTOJT訓練訓練 中国最庞大的下载资料库探討：委派職責時，部屬可能探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素出現的抗拒因素工作負荷重，不願承擔工作負荷重，不願承擔認為工作沒有重要感認為工作沒有重要感缺乏經驗，信心不足缺乏經驗，信心不足擔心自己能力不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡與同事比較，心理不平衡 中国最庞大的下载资料库個案研討個案研討 中国最庞大的下载资料库個案研討個案研討 中国最庞大的下载资料库個案研討個案研討 中国最庞大的下载资料库個案研討

15、個案研討 中国最庞大的下载资料库個案研討個案研討 中国最庞大的下载资料库4.4.觀察工作進展，提供經驗指導觀察工作進展，提供經驗指導1.1.利用工作進度檢討會議，了解委派狀況利用工作進度檢討會議，了解委派狀況2.2.現場走動，主動關心及支持現場走動，主動關心及支持3.3.針對工作品質、速度，提供個人經驗針對工作品質、速度，提供個人經驗4.4.鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位5.5.了解工作進度時，避免造成部屬誤解了解工作進度時，避免造成部屬誤解 中国最庞大的下载资料库5.5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞聽取部屬報告，給予肯定讚賞1.1.從工作報告中了解部屬用心

16、及付出之從工作報告中了解部屬用心及付出之努力努力2.2.對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查動去追查3.3.報告中要重視數據表達的成果報告中要重視數據表達的成果4.4.對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞 中国最庞大的下载资料库讚賞部屬的方法讚賞部屬的方法1.1.感覺對方表現好時，就當場讚揚他感覺對方表現好時，就當場讚揚他2.2.利用具體的事實，給對方讚許利用具體的事實，給對方讚許3.3.指出所讚揚內容會帶來的效益指出所讚揚內容會帶來的效益4.4.簡潔表達自己的感受簡潔表達自己的感受5.5.告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力告訴

17、對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6.6.在眾人面前讚揚他在眾人面前讚揚他7.7.可藉由他人來間接讚揚對方可藉由他人來間接讚揚對方 中国最庞大的下载资料库6.6.瞭解部屬缺失，事實更正協助瞭解部屬缺失，事實更正協助1.1.定期一對一與部屬溝通，了解其狀況定期一對一與部屬溝通，了解其狀況2.2.依據工作標準，個別指出缺失之事實，依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正立即加以糾正3.3.鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省4.4.給予建設性的回饋意見，協助建立信給予建設性的回饋意見，協助建立信心心 中国最庞大的下载资料库糾正部屬的方法糾正部屬的方法1.1.發現錯誤時，

18、當場指正發現錯誤時，當場指正2.2.利用具體的事實予以指正利用具體的事實予以指正3.3.指出所糾正的事情有多重要指出所糾正的事情有多重要4.4.簡要說出自己的感受簡要說出自己的感受5.5.告知對方你將協助他改正錯失告知對方你將協助他改正錯失6.6.不可批評對方人格，應就其言行糾正不可批評對方人格，應就其言行糾正7.7.糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳） 中国最庞大的下载资料库授權與委派職責表授權與委派職責表部屬姓名： 中国最庞大的下载资料库如何透過授權增進部屬能力如何透過授權增進部屬能力授權計畫授權計畫部屬面談部屬面談委派職責委派職責OJTOJTSDPSDP授

19、權檢討回饋授權檢討回饋 中国最庞大的下载资料库授權的實務問題及對策授權的實務問題及對策1.1.部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？2.2.過去授權予部屬有過失敗的經驗？過去授權予部屬有過失敗的經驗？3.3.工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？4.4.主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？5.5.授權予部屬，導致主管失落感？授權予部屬，導致主管失落感？6.6.很想授權予部屬，但他不願承擔責任？很想授權予部屬，但他不願承擔責任？7.7. 中国最庞大的下载资料库授權運作表授權運作表Step

20、1. Step1. 規劃出可授權之工作項目及權責範圍規劃出可授權之工作項目及權責範圍Step2. Step2. 依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表Step3. Step3. 與被授權人溝通授權之工作與被授權人溝通授權之工作( (整合雙方之認知整合雙方之認知) )Step4. Step4. 工作過程中觀察與指導工作過程中觀察與指導Step5. Step5. 依工作期限提出工作結果報告依工作期限提出工作結果報告Step6.Step6.授權結果檢討成功失敗之回饋授權結果檢討成功失敗之回饋 中国最庞大的下载资料库 中国最庞大的下载资料库MTP-4MTP-4

21、工作教導技巧工作教導技巧 中国最庞大的下载资料库大綱大綱1.1.思考：有關培育與指導部屬之看法思考：有關培育與指導部屬之看法2.2.培育部屬三方式培育部屬三方式3.3.系統式培育方法（系統式培育方法（OFF JTOFF JT）4.4.機會式培育方法（機會式培育方法（OJTOJT）5.5.自主式培育方法（自主式培育方法（SDPSDP）6.6.OJTOJT問題與對策問題與對策7.7.如何輔導員工如何輔導員工8.8.如何克服學習障礙如何克服學習障礙 中国最庞大的下载资料库思考：有關培育與指導部屬之看法思考：有關培育與指導部屬之看法1.1.培育就是教導？培育就是教導？2.2.每天與部屬在一起做事，就能

22、有效指導部屬？每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？3.3.主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？4.4.不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？工作？5.5.培育部屬對主管有好處？培育部屬對主管有好處？6.6.主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？7.7.培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）8.8.部屬不見得希望主管培育他？部屬不見得希望主管培育他？9.9.培育人才到底要培育什麼？培育人才到底要培育

23、什麼？10.10.沒有時間怎能培育部屬？沒有時間怎能培育部屬？ 中国最庞大的下载资料库為什麼要培育部屬（為什麼要培育部屬（1 1）從主管角色來看從主管角色來看主管角色之新定位主管角色之新定位以前的角色指揮者、監督者以前的角色指揮者、監督者今後之角色催化者、領導者今後之角色催化者、領導者因應環境變化，要調整管理風格因應環境變化，要調整管理風格教導是一種獨特的領導教導是一種獨特的領導影響力使別人願意照我方期望之方向去做影響力使別人願意照我方期望之方向去做教導是一種影響力，由此增進主管之領導力教導是一種影響力，由此增進主管之領導力 中国最庞大的下载资料库為什麼要培育部屬（為什麼要培育部屬（2 2）

24、反面思考反面思考Q1Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？：部屬經培育後，能力強，不易管理？Q2Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？的對手）？Q3Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？Q4Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他 發揮？發揮？Q5Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？務推動不力？Q6Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？有能力之部屬發揮？

25、 中国最庞大的下载资料库為什麼要培育部屬（為什麼要培育部屬（3 3） 正面思考正面思考工作上（組織）之觀點主管之觀點部屬之觀點1.整體作戰力要發揮1.建立共識與默契1.渴望成長之需求2.危機意識2.易於執行授權2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強與部屬之信賴關係3.創造工作績效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願4.可確切瞭解上司之期待目標5.經驗傳承，減少摸索時間5.促使工作目標之達成5.可激發工作上之勇氣6.建立啟發性環境6.有助於自己能力成長6.消除不安及自卑感7.增進對環境變化之生存適應能力7.為自己前程鋪路人脈與接班人7.增進自我生存、發展條件 中国最庞大的下载资料库要

26、培育出什麼樣的部屬？要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件組織目前所需要之人才條件從自身組織之現況要求來思考（業務面）從自身組織之現況要求來思考（業務面）公司部門組織未來所需要之人才條件組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門 中国最庞大的下载资料库討論：組織需要的人才條件討論：組織需要的人才條件 中国最庞大的下载资料库從實力與潛力來看人才（從實力與潛力來看人才（1 1）人才之實力對公司之實質貢獻度人才之實力對公司之實質貢獻度人才之潛力對公司之未來貢獻度人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）（可能性） 中国最庞大的下载资料

27、库從實力與潛力來看人才（從實力與潛力來看人才（2 2）人才可分五種 中国最庞大的下载资料库如何看出人才的潛力如何看出人才的潛力1.1.概念思考實效概念思考實效2.2.業務執行實效業務執行實效3.3.人際關係實效人際關係實效4.4.成就動機成就動機 中国最庞大的下载资料库你瞭解部屬嗎？（你瞭解部屬嗎？（1 1）不同類型部屬之分析不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型 中国最庞大的下载资料库瞭解部屬嗎？（瞭解部屬嗎？（2 2）日常工作中去瞭解日常工作中去瞭解1.1.從言語面來瞭解從言語面來瞭解2.2.從行動面來瞭解從行動面來瞭解3.3.從成果面來瞭解從成

28、果面來瞭解4.4.現場走動現場走動5.5.一對一溝通一對一溝通 中国最庞大的下载资料库瞭解部屬善用自我表達瞭解部屬善用自我表達1.1.工作滿意度工作滿意度2.2.對工作之期望對工作之期望3.3.上班地點上班地點4.4.工作的檢討工作的檢討5.5.對上司、同事之期望對上司、同事之期望6.6.自我能力發展計畫自我能力發展計畫7.7.健康狀態健康狀態8.8.生活與家庭狀況生活與家庭狀況 中国最庞大的下载资料库培育部屬三途徑培育部屬三途徑1.1.OFF-JTOFF-JT（工作外集中訓練）工作外集中訓練）適用新知與專業知識、技巧、能力適用新知與專業知識、技巧、能力2.2.OJTOJT（工作現場之訓練）工

29、作現場之訓練）適用於工作直接相關之適用於工作直接相關之Know-HowKnow-How3.3.SDPSDP（自我啟發）自我啟發）適用個人心態、內驅力、自我體會，活用適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識知識 中国最庞大的下载资料库培育部屬三途徑培育部屬三途徑OJTOJT機會式培育機會式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系統式培育系統式培育主管負責主管負責訓訓練練部部門門負負責責員員工工負負責責 中国最庞大的下载资料库培育部屬三方式培育部屬三方式1.1.系統式培育方法系統式培育方法採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式2.

30、2.機會式培育方法機會式培育方法採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法方法3.3.自主式培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法育方法 中国最庞大的下载资料库系統式培育方法（系統式培育方法（1 1）診斷部屬之訓練需求診斷部屬之訓練需求1.1.工作分析工作分析2.2.問題分析問題分析3.3.組織分析組織分析4.4.生涯發展分析生涯發展分析 中国最庞大的下载资料库如何做工作分析？如何做工作分析？1.1.分析工作中的分析工作中的major taskmajor task及及subt

31、asksubtask2.2.針對針對TaskTask，列出應具備的知識、技能列出應具備的知識、技能3.3.找出找出CriticalCritical技能、知識技能、知識4.4.利用工作說明書及工作內容調查表利用工作說明書及工作內容調查表 中国最庞大的下载资料库如何做問題分析如何做問題分析1.1.從工作問題與績效不佳之處著手從工作問題與績效不佳之處著手2.2.分析問題產生之原因及歸屬於個人能力分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因不足之原因3.3.選擇重點需求之知識或技能選擇重點需求之知識或技能4.4.利用工作目標績效表及問題分析表利用工作目標績效表及問題分析表 中国最庞大的下载资料库如何做

32、組織分析？如何做組織分析？1.1.瞭解組織發展之遠景及目標策略瞭解組織發展之遠景及目標策略2.2.分析配合組織發展之可能工作挑戰分析配合組織發展之可能工作挑戰3.3.從未來工作挑戰，找出未來需要之知識從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能及技能4.4.針對內部組織變革，亦應找出員工調整針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求心態之需求5.5.利用訓練需求訪查表利用訓練需求訪查表 中国最庞大的下载资料库如何做生涯分析？如何做生涯分析？1.1.溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向2.2.找出第二專長訓練需求找出第二專長訓練需求3.3.溝通個人發展與組織發展之配合點

33、溝通個人發展與組織發展之配合點4.4.利用員工自我發展建議表利用員工自我發展建議表 中国最庞大的下载资料库系統式培育方法（系統式培育方法（2 2）安排安排OFF-JTOFF-JT訓練計畫訓練計畫1.1.建立訓練體系、規劃訓練藍圖建立訓練體系、規劃訓練藍圖職能別訓練職能別訓練階層別訓練階層別訓練課題別訓練課題別訓練2.2.安排年度訓練計畫安排年度訓練計畫3.3.規劃及執行部門訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫 中国最庞大的下载资料库機會式培育方法機會式培育方法安排安排OJTOJT訓練計劃訓練計劃OJTOJT工作教導技巧工作教導技巧問題解決型問題解決型OJTOJT 中国最庞大的下载资料库安排安排OJT

34、OJT訓練計劃訓練計劃界定界定OJTOJT訓練需求的二種方式訓練需求的二種方式擬定擬定OJTOJT訓練計劃書訓練計劃書 中国最庞大的下载资料库界定界定OJTOJT訓練需求（訓練需求（1 1）依現在期望水準來看依現在期望水準來看 中国最庞大的下载资料库界定界定OJTOJT訓練需求（訓練需求（2 2）依未來要求水準來看依未來要求水準來看 中国最庞大的下载资料库OJTOJT訓練計劃書訓練計劃書部屬姓名：部屬姓名： 中国最庞大的下载资料库OJTOJT工作教導技巧工作教導技巧1.1.如何教導新進人員如何教導新進人員2.2.職場職場OJTOJT常用方法常用方法3.3.工作教導四步驟工作教導四步驟4.4.指

35、導部屬六階段指導部屬六階段5.5.授權技巧授權技巧6.6.回饋技巧回饋技巧 中国最庞大的下载资料库如何教導新進人員？如何教導新進人員？1.1.教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性2.2.教導新進同仁有關上班禮儀教導新進同仁有關上班禮儀3.3.指導新進同仁作業方面常識指導新進同仁作業方面常識4.4.實際派令工作實際派令工作5.5.引導新進人員工作態度及方向引導新進人員工作態度及方向 中国最庞大的下载资料库教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性企業經營的目的企業經營的目的公司組織的特徵與型態公司組織的特徵與型態各部門的職責各部門的職責本公司產品的知識本公司產品的知識對業界的認

36、識對業界的認識作業的流程作業的流程 中国最庞大的下载资料库教導新進同仁有關上班禮儀教導新進同仁有關上班禮儀穿著方面穿著方面下班告退的禮節下班告退的禮節說話措辭方面說話措辭方面工作態度工作態度接待訪客方面接待訪客方面訪問顧客的作法訪問顧客的作法電話應對的禮節電話應對的禮節與上司接觸時的禮節與上司接觸時的禮節與同事相處之道與同事相處之道 中国最庞大的下载资料库指導新進同仁作業方面的常識指導新進同仁作業方面的常識接受指示時的禮貌心態接受指示時的禮貌心態呈送報告的作法呈送報告的作法準備工作的要領準備工作的要領工具的使用要領工具的使用要領支配時間的要領支配時間的要領互助合作的要領互助合作的要領整理、整頓

37、的要領整理、整頓的要領參加會議磋商的要領參加會議磋商的要領 中国最庞大的下载资料库實際派令工作實際派令工作讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅訣竅對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在讓他瞭解評價的基準所在教導新進同仁改進工作的方法及解決問教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領題的要領 中国最庞大的下载资料库引導新進同仁工作態度及方向引導新進同仁工作態度及方向建立自信心建立自信心注意穿著注意穿著活潑主動活潑主動利用午餐時間利用午餐時間誠實誠實評估自己的表現評估自己的表現守口如瓶守口如瓶跟前輩學習跟前

38、輩學習守時守時基本禮貌基本禮貌提出問題提出問題遵守公司制度遵守公司制度樂於加班樂於加班做好工作做好工作發展團隊合作的技巧發展團隊合作的技巧建立新關係建立新關係 中国最庞大的下载资料库職場職場OJTOJT常用方法（常用方法（1 1）分組教導分組教導職務說明職務說明技能比賽技能比賽讀書會讀書會模擬演練模擬演練談判溝通談判溝通心得報告心得報告工作研討會工作研討會提案制度提案制度指定閱讀指定閱讀改善計畫改善計畫參加外部會議參加外部會議 中国最庞大的下载资料库職場職場OJTOJT常用方法（常用方法（2 2）做作業標準手冊做作業標準手冊個別指導個別指導個案研究個案研究輪調輪調專題報告專題報告主持會議主持會

39、議工作進度安排工作進度安排QCQC活動活動觀摩觀摩指導新人指導新人解決衝突解決衝突 中国最庞大的下载资料库工作教導四步驟工作教導四步驟說給他聽說給他聽做給他看做給他看讓他做看看讓他做看看回饋更正回饋更正 中国最庞大的下载资料库工作教導的要點工作教導的要點事先瞭解部屬對此類工事先瞭解部屬對此類工作的經驗作的經驗讓部屬知道此項工作的讓部屬知道此項工作的重要性重要性一次不要指導太多的工一次不要指導太多的工作作鼓勵發問及反應鼓勵發問及反應以簡易的步驟提出示範以簡易的步驟提出示範用部屬所能理解的語詞用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵與強大量的回饋、激勵與強化化協助部屬克

40、服知易行難協助部屬克服知易行難的障礙的障礙不必急於給予指示不必急於給予指示以自我啟發的自律性、以自我啟發的自律性、自發性為依歸自發性為依歸以符合部屬期望為考慮以符合部屬期望為考慮 中国最庞大的下载资料库指導部屬六階段指導部屬六階段Step 1Step 1：說明：說明Step 2Step 2：見習：見習Step 3Step 3：實習：實習Step 4Step 4：分擔：分擔Step 5Step 5：代理：代理Step 6Step 6：承辦：承辦 中国最庞大的下载资料库Step 1Step 1：說明：說明內容：內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。

41、讓他理解。重點：重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。這裡的重點是在充分協商中進行指導。1.1.讓其發問、重視交流讓其發問、重視交流2.2.盡可能訴諸於視覺盡可能訴諸於視覺3.3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行一邊確認對方是否瞭解，一邊進行例子：例子：說明工作內容時說明工作內容時閱讀閱讀ManualManual時時回答疑問時回答疑問時 中国最庞大的下载资料库Step 2Step 2：見習：見習內容：內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。重點：重點：1.1.讓他特別注意重要的部份讓他

42、特別注意重要的部份2.2.也讓他學習相關的態度也讓他學習相關的態度3.3.事後針對與事前有何差異作充分地協商事後針對與事前有何差異作充分地協商例子：例子：把工作實際做給他看把工作實際做給他看設定目標讓他跟著老手做設定目標讓他跟著老手做讓他列席工作負責者的例行會議讓他列席工作負責者的例行會議 中国最庞大的下载资料库Step 3Step 3：實習：實習內容：內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。重點：重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.1

43、.由簡易到艱難，依次擴展由簡易到艱難，依次擴展2.2.讓他在做的當中，把握要領讓他在做的當中，把握要領3.3.讓他切身感覺到那種氣氛讓他切身感覺到那種氣氛例子：例子：讓他作前輩的助手讓他作前輩的助手進行商品說明的角色扮演（進行商品說明的角色扮演（Role-PlayRole-Play）進行說明會的排演（進行說明會的排演（Rehearsal TestRehearsal Test） 中国最庞大的下载资料库Step 4Step 4：分擔：分擔內容：內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。造讓他獨自一人做的機會。重點：重點：這裡的重點是讓他更具自

44、立的自信。這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨不要喪失對該部份的關心不要喪失對該部份的關心例子：例子：讓工作的一部份分派給他讓工作的一部份分派給他讓他負責一個區域讓他負責一個區域讓他負責會議進行的一部份讓他負責會議進行的一部份 中国最庞大的下载资料库Step 5Step 5：代理：代理內容：內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。的一系列工作。重點：重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。1.1.看似能行的，就讓他代理看似能行的，

45、就讓他代理2.2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導有關困難點，讓他立刻報告並及時指導例子：例子：讓他擔任會議的司儀讓他擔任會議的司儀在外出差，指明讓其代理自己的某些工作在外出差，指明讓其代理自己的某些工作請他代替自己出席會議之類請他代替自己出席會議之類 中国最庞大的下载资料库Step 6Step 6：承辦：承辦內容：內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。力有關的一系列工作的階段。重點：重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。這裡的重點是重視本人的意願和自主性。1.1.讓他承辦後，注意觀察一陣子讓他承辦後，注意觀察一陣子2.2.問

46、題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策3.3.也不要忘了慰勞也不要忘了慰勞例子：例子：讓他負責一個讓他負責一個ProjectProject讓他擔任研修課程的講師讓他擔任研修課程的講師讓他擔任從計畫（讓他擔任從計畫（PlanPlan）、實施（）、實施（DoDo）、到檢討）、到檢討（CheckCheck）為止的一連串過程）為止的一連串過程 中国最庞大的下载资料库授權技巧授權技巧1.1.工作指派因能力而異工作指派因能力而異2.2.賦予權責，仔細說明工作要求賦予權責，仔細說明工作要求3.3.導向自主管理，培養自動自發導向自主管理，培養自動自發4.4.授權之檢討授權之

47、檢討成功的回饋成功的回饋失敗的回饋失敗的回饋 中国最庞大的下载资料库回饋技巧回饋技巧提供資訊提供資訊讚賞部屬讚賞部屬糾正部屬糾正部屬提示部屬提示部屬 中国最庞大的下载资料库讚賞部屬的方法讚賞部屬的方法1.1.感覺對方表現好時，就當場讚揚他感覺對方表現好時，就當場讚揚他2.2.利用具體的事實，給對方讚許利用具體的事實，給對方讚許3.3.指出所讚揚內容會帶來的效益指出所讚揚內容會帶來的效益4.4.簡潔表達自己的感受簡潔表達自己的感受5.5.告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6.6.在眾人面前讚揚他在眾人面前讚揚他7.7.可藉由他人來間接讚揚對方可藉由他人來間接

48、讚揚對方 中国最庞大的下载资料库糾正部屬的方法糾正部屬的方法1.1.發現錯誤時，當場指正發現錯誤時，當場指正2.2.利用具體的事實予以指正利用具體的事實予以指正3.3.指出所糾正的事情有多重要指出所糾正的事情有多重要4.4.簡要說出自己的感受簡要說出自己的感受5.5.告知對方你將協助他改正錯失告知對方你將協助他改正錯失6.6.不可批評對方人格，應就其言行糾正不可批評對方人格，應就其言行糾正7.7.糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳） 中国最庞大的下载资料库提示部屬的方法提示部屬的方法1.1.簡要提示法簡要提示法2.2.側面暗示法側面暗示法3.3.激發想像法激發想

49、像法4.4.狀況提示法狀況提示法5.5.競爭比較法競爭比較法6.6.角色模擬法角色模擬法7.7.舉一反三法舉一反三法 中国最庞大的下载资料库問題解決型問題解決型OJTOJT1.1.如何發現問題？如何發現問題？2.2.如何診斷問題？如何診斷問題？3.3.如何解決問題？如何解決問題？4.4.案例分析（案例分析（Case StudyCase Study）與教導與教導5.5.團隊式問題解決方法團隊式問題解決方法 中国最庞大的下载资料库自主式培育方法自主式培育方法1.1.自我分析與自我調整自我分析與自我調整2.2.培養問題意識與創造力培養問題意識與創造力3.3.生涯規劃與自主管理生涯規劃與自主管理 中国

50、最庞大的下载资料库自我分析與自我調整自我分析與自我調整自我分析自我分析1.長處（Strength）2.短處（Weakness）3.模糊不清之處4.他人對自我之瞭解自我調整自我調整1.態度面2.行動面3.認知面4.人際互動面自我改善自我改善1.改善的動力意志與信心2.化問題為機會化劣勢為優勢 中国最庞大的下载资料库培養問題意識與創造力培養問題意識與創造力1.1.培養問題意識的方法培養問題意識的方法主動發問主動發問實例研討實例研討鼓勵參與鼓勵參與觀摩別人觀摩別人2.2.如何激發創造力如何激發創造力企業文化企業文化獎勵創意獎勵創意鼓勵想像鼓勵想像轉換立場轉換立場 中国最庞大的下载资料库生涯規劃與自主

51、管理生涯規劃與自主管理1.1.動態的生涯發展規劃動態的生涯發展規劃2.2.努力創造自己條件努力創造自己條件3.3.擴展各方面之能力的機會擴展各方面之能力的機會4.4.培養快速學習能力培養快速學習能力 中国最庞大的下载资料库OJTOJT常見問題分析常見問題分析OJT常常見見問問題題 中国最庞大的下载资料库主管如何輔導員工主管如何輔導員工1.1.輔導中的基本技巧輔導中的基本技巧2.2.輔導中的溝通技巧輔導中的溝通技巧3.3.輔導中的影響技巧輔導中的影響技巧 中国最庞大的下载资料库輔導中的基本技巧輔導中的基本技巧建立良好關係建立良好關係瞭解問題核心瞭解問題核心共同探討解決方案共同探討解決方案協助對方

52、作最後調適協助對方作最後調適 中国最庞大的下载资料库輔導中的溝通技巧輔導中的溝通技巧真誠技巧真誠技巧簡述語意技巧簡述語意技巧掌握感覺技巧掌握感覺技巧情緒反應技巧情緒反應技巧同理心技巧同理心技巧鼓勵技巧鼓勵技巧尊重接納技巧尊重接納技巧 中国最庞大的下载资料库輔導中的影響技巧輔導中的影響技巧自我坦露技巧自我坦露技巧面質技巧面質技巧立即性技巧立即性技巧建議技巧建議技巧說服技巧說服技巧 中国最庞大的下载资料库如何克服學習障礙如何克服學習障礙常見的學習障礙常見的學習障礙學習六要學習六要克服學習障礙之途徑克服學習障礙之途徑善用有助於學習之方法工具善用有助於學習之方法工具 中国最庞大的下载资料库常見的學習障

53、礙常見的學習障礙內在因素內在因素動機不足動機不足固有觀念固有觀念習慣領域習慣領域外在因素外在因素工作忙碌工作忙碌 中国最庞大的下载资料库學習六要學習六要學習六要學習六要MotivationMotivation動機動機OrganizationOrganization組織組織ConcentrationConcentration專心專心RepetitionRepetition重複重複ComprehensionComprehension理解理解ResponseResponse反應反應 中国最庞大的下载资料库克服學習障礙之途徑克服學習障礙之途徑激發內在的動力激發內在的動力危機感危機感成就感成就感使命感使

54、命感創造外在的誘因創造外在的誘因有效的激勵與獎勵有效的激勵與獎勵創造學習的環境創造學習的環境發展學習型組織發展學習型組織 中国最庞大的下载资料库善用有助於學習之方法工具善用有助於學習之方法工具心智圖法心智圖法K. J.K. J.法法魚骨圖法魚骨圖法系統圖法系統圖法腦力激盪法腦力激盪法個案研究法個案研究法行動學習法行動學習法 中国最庞大的下载资料库個案研討個案研討忙碌的李課長（忙碌的李課長（1 1）李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人

55、有此意願，才能獲得收穫。 中国最庞大的下载资料库個案研討個案研討忙碌的李課長（忙碌的李課長（2 2）李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。 中国最庞大的下载资料库個案研討個案研討忙碌的李課長（忙碌的李課長（3 3）為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳

56、君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。 中国最庞大的下载资料库問題研討培育與指導部屬問題研討培育與指導部屬1.1.如何激發部屬之學習意願？如何激發部屬之學習意願？2.2.如何診斷部屬之能力需求？如何診斷部屬之能力需求？3.3.如何培養部屬之問題意識與創造力？如何培養部屬之問題意識與創造力？4.4.如何增進部屬之問題分析與解決能力？如何增進部屬之問題分析與解決能力？5.5.如何提昇部屬之時機管理能力？如何提昇部屬之時機管理能力？6.6.如何促進部屬之目標實現力？如何促進部屬之目標實現力？7.7.如何培養部屬之計畫能力？如何培養部屬之計畫能力？8.8.如何建立合作之團隊？如何建立合作之團隊？ 中国最庞大的下载资料库