第二讲-平衡计分卡与国有资本金效绩评价体系的评析

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1、1第二章第二章 战略平衡记分卡与国有资本金效绩评价体系的评析战略平衡记分卡与国有资本金效绩评价体系的评析 第一节第一节 战略平衡记分卡业绩评价体系战略平衡记分卡业绩评价体系 第二节第二节 国有资本金效绩评价体系国有资本金效绩评价体系2第一节第一节 战略平衡记分卡业绩评价体系战略平衡记分卡业绩评价体系一、战略平衡记分卡产生的背景一、战略平衡记分卡产生的背景二、战略平衡记分卡业绩评价体系的基本内容二、战略平衡记分卡业绩评价体系的基本内容三、战略平衡记分卡业绩评价体系的创新三、战略平衡记分卡业绩评价体系的创新四、战略平衡记分卡业绩评价体系的不足四、战略平衡记分卡业绩评价体系的不足 3一、战略平衡记分

2、卡产生的背景一、战略平衡记分卡产生的背景 2020世纪以来，公司的绩效考评越来越受到重视。但在世纪以来，公司的绩效考评越来越受到重视。但在2020世世纪纪9090年以前，几乎全世界的企业都采用单一的财务考核体系对年以前，几乎全世界的企业都采用单一的财务考核体系对企业进行评价，各种财务性指标成为当时企业经营成功与否的企业进行评价，各种财务性指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。唯一评判标准。 随着社会经济的发展，基于知识的全球化竞争环境日益形随着社会经济的发展，基于知识的全球化竞争环境日益形成，单一的财务考核系统在企业绩效考评实践中的弱点逐渐暴成，单一的财务考核系统在企业绩效考评实践中的弱

3、点逐渐暴露出来：露出来： 无法评估未来的绩效无法评估未来的绩效 注重短期财务结果注重短期财务结果 导致企业竞争力下降导致企业竞争力下降 偏重于对有形资产偏重于对有形资产 难以推动整体绩效的改善难以推动整体绩效的改善 41.1.受多种因素的影响，单一的财务指标仅能衡量过去的经营活受多种因素的影响，单一的财务指标仅能衡量过去的经营活动结果，无法评估动结果，无法评估未来的绩效未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展表现，容易误导企业未来的发展方向。方向。2.2.把财务指标作为评价企业绩效的唯一指标容易使经营者过分把财务指标作为评价企业绩效的唯一指标容易使经营者过分注重注重短期财务结果短期财务结果，在某

4、种程度上导致了企业经营者的急功近，在某种程度上导致了企业经营者的急功近利，产生强烈的操纵报表数字的动机，因而不愿就企业长期策利，产生强烈的操纵报表数字的动机，因而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因其不利于短期盈余的表现。略目标进行资本投资，因其不利于短期盈余的表现。 3.3.由于不重视如服务和品质等非财务指标的评估，致使企业由于不重视如服务和品质等非财务指标的评估，致使企业竞竞争力下降争力下降，导致原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。，导致原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。54.4.单一的财务考核体系偏重于对单一的财务考核体系偏重于对有形资产有形资产的考核和管理。的考核和管理。 在信息时代，

5、正是企业的无形资产和智力资产形成的现在和在信息时代，正是企业的无形资产和智力资产形成的现在和未来的生产能力成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功未来的生产能力成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素。这导致单一的财务考核体系已难以适应信息时代的关键因素。这导致单一的财务考核体系已难以适应信息时代快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。5.5.传统的单一财务考核体系强调片面的指标收集，难以推动传统的单一财务考核体系强调片面的指标收集，难以推动整整体绩效体绩效的改善。的改善。 6战略平衡记分卡（战略平衡记分卡（The Balanc

6、ed ScorecardThe Balanced Scorecard）是在）是在19901990年美国年美国诺顿研究所进行的一项题为诺顿研究所进行的一项题为“衡量组织的未来绩效衡量组织的未来绩效”的课题研的课题研究成果基础上，由美国著名管理会计学家，现任哈佛大学的罗究成果基础上，由美国著名管理会计学家，现任哈佛大学的罗伯特伯特S S卡普兰教授（卡普兰教授（RobertRobertS SKaplanKaplan）和美国现任复兴方）和美国现任复兴方案公司总裁戴维案公司总裁戴维P P诺顿诺顿( David( DavidP PNortonNorton）提出的一整套）提出的一整套用于评价企业战略经营业绩

7、的财务与非财务指标体系。用于评价企业战略经营业绩的财务与非财务指标体系。 7 卡普兰和诺顿卡普兰和诺顿-哈佛工商评论哈佛工商评论杂志杂志19921992年年-战略平衡记分卡：提高效绩的衡量方法战略平衡记分卡：提高效绩的衡量方法19931993年年-战略平衡记分卡的应用战略平衡记分卡的应用19961996年年-将战略平衡记分卡用于战略管理系统将战略平衡记分卡用于战略管理系统 并通过美国一些企业的实施经验并通过美国一些企业的实施经验1996 1996 年出版了题为年出版了题为战略平衡记分卡：一种革命性的评估和战略平衡记分卡：一种革命性的评估和管理系统管理系统的专著的专著战略平衡记分卡在美国的会计理

8、论与实务界得到了广泛的重视战略平衡记分卡在美国的会计理论与实务界得到了广泛的重视与研究。与研究。 8二、战略平衡记分卡业绩评价体系的基本内容二、战略平衡记分卡业绩评价体系的基本内容根据卡普兰和诺顿的研究，战略平衡记分卡的指标体系主要根据卡普兰和诺顿的研究，战略平衡记分卡的指标体系主要由财务、客户、内部经营过程、学习与增长（或称职员）四由财务、客户、内部经营过程、学习与增长（或称职员）四个层面的指标所组成。个层面的指标所组成。9设想与战略设想与战略财务角度财务角度要在财务方面取得成功我们应向股东展示什么目标 测评指标内部流程角度内部流程角度要股东客户满意我们哪些业务方面应有所特长目标 测评指标顾

9、客角度顾客角度要实现设想我们应客户展示什么目标 测评指标学习与发展角度学习与发展角度要实现设想我们将如何改变和提高能力目标 测评指标10（一）财务层面的业绩评价指标（一）财务层面的业绩评价指标财务层面的目标是解决财务层面的目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们? ?”这一类问题。这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。财务层面是其他三个方面的财务层面是其他三个方面的出发点和归宿点出发点和归宿点。 11财务层面的业绩评价指标一般包括：财务层面的业绩评价指标一般包括： （1 1）收入增长指标）收入增长指标 （2 2）

10、成本降低或生产率提高指标）成本降低或生产率提高指标 （3 3）资产利用或投资战略指标。）资产利用或投资战略指标。 一般可根据公司的具体要求设置：一般可根据公司的具体要求设置： 净资产收益率净资产收益率投资报酬率投资报酬率资产负债率资产负债率 应收账款周转率应收账款周转率存货周转率存货周转率成本降低率成本降低率营业净利额营业净利额 现金流量净额现金流量净额 12(1)(1)收入增长指标应根据企业不同发展时期的不同要求而有所收入增长指标应根据企业不同发展时期的不同要求而有所区别：区别：增长期是企业生命周期的最初阶段，属发展阶段，企业在提增长期是企业生命周期的最初阶段，属发展阶段，企业在提供产品和劳

11、务获取收入方面有具大的潜力有待挖掘，投资规模供产品和劳务获取收入方面有具大的潜力有待挖掘，投资规模大。大。 这一阶段的总财务目标是这一阶段的总财务目标是目标目标市场收入的市场收入的增长率增长率和销售增长和销售增长率的不断提高，以及客户和销售区域的不断扩大。率的不断提高，以及客户和销售区域的不断扩大。保持期是企业生命周期中的成长期，企业需要对有发展前途保持期是企业生命周期中的成长期，企业需要对有发展前途的投资项目进行投资和再投资，以求较高的投资回报。的投资项目进行投资和再投资，以求较高的投资回报。 这一阶段，企业的主要这一阶段，企业的主要目标目标是保持已有市场份额并力争逐年是保持已有市场份额并力

12、争逐年有所增长，其财务目标是有所增长，其财务目标是投资回报投资回报和经济增值的和经济增值的最大化最大化。 13收获期是企业的成熟期，这一阶段是企业在前两个时期所作收获期是企业的成熟期，这一阶段是企业在前两个时期所作投资取得回报的阶段，主要的投资取得回报的阶段，主要的目标目标是最大限度地回收现金，总是最大限度地回收现金，总的财务目标是折旧前经营的财务目标是折旧前经营现金流量的最大化现金流量的最大化和营运资本需求的和营运资本需求的减少。减少。(2)(2)成本降低是通过降低直接和间接的产品和劳务成本来达到成本降低是通过降低直接和间接的产品和劳务成本来达到 用于评价成本降低和生产率提高的指标主要有费用

13、成本降用于评价成本降低和生产率提高的指标主要有费用成本降低率、每职员所创销售收入等。低率、每职员所创销售收入等。14(3)(3)提高资产利用率是指通过减少营运资本的运用，生产出相同提高资产利用率是指通过减少营运资本的运用，生产出相同数量的产品和劳务，或者是通过提高资产运用率而不是增加营数量的产品和劳务，或者是通过提高资产运用率而不是增加营运资本来完成新增产品的生产。运资本来完成新增产品的生产。 用于评价资产利用率水平高低的指标主要有所用资本回报用于评价资产利用率水平高低的指标主要有所用资本回报（ROCEROCE）、投资回报（）、投资回报（ROIROI）、经济增值）、经济增值(EVA(EVA）等

14、。）等。15（二）客户层面的业绩评价指标（二）客户层面的业绩评价指标 客户层面回答的是客户层面回答的是“客户如何看待我们客户如何看待我们”的问题。的问题。 客客户户是是企企业业之之本本，是是现现代代企企业业的的利利润润来来源源，客客户户感感受受理理应应成成为为企企业业的的关关注注焦焦点点。通通过过顾顾客客的的眼眼睛睛来来看看我我们们公公司司，从从时时间间( (交交货货周周期期) )、质质量量、服服务务和和成成本本几几个个方方面面关关注注市市场场份份额额以以及及顾顾客的需求和满意程度。客的需求和满意程度。 客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户方面体现了公司对外界变化的反映。它是它是BSCBS

15、C的的平衡点平衡点。 16用于评价客户方面的业绩指标主要有：用于评价客户方面的业绩指标主要有： (1)(1)市场份额市场份额 (2)(2)客户保持率客户保持率 (3)(3)客户取得率客户取得率(4)(4)客户满意程度客户满意程度(5)(5)客户盈利率客户盈利率 17市场份额用于衡量在给定的市场中（可以是客户的数量，市场份额用于衡量在给定的市场中（可以是客户的数量，也可以是销售的数量）企业销售产品的比例；也可以是销售的数量）企业销售产品的比例；客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例（可以是绝对数，也可以是相对数）；（可以是绝对数，也可以是

16、相对数）；客户的取得率指标用于评价企业吸引或取得新客户的数量客户的取得率指标用于评价企业吸引或取得新客户的数量或比例（可以是绝对数，也可以是相对数）；或比例（可以是绝对数，也可以是相对数）；客户满意程度指标是通过一定的方法（如函询、会见等方客户满意程度指标是通过一定的方法（如函询、会见等方法）对客户的满意程度作出估计；法）对客户的满意程度作出估计；客户盈利率是指企业为客户提供产品或劳务后所取得的净客户盈利率是指企业为客户提供产品或劳务后所取得的净利润水平。对于有盈利的客户，企业应争取和保持。利润水平。对于有盈利的客户，企业应争取和保持。18此外，客户层面的业绩指标还包括：此外，客户层面的业绩指

17、标还包括： 市场占有率市场占有率 产品质量等级率产品质量等级率 产品交送货率产品交送货率 产品退货率产品退货率 产品返修率产品返修率 产品保修期限产品保修期限 产品维修天数等产品维修天数等19（三）内部经营过程层面的业绩评价指标（三）内部经营过程层面的业绩评价指标 内内部部经经营营过过程程着着眼眼于于企企业业的的核核心心竞竞争争力力，回回答答的的是是“我我们们的的优势是什么优势是什么”的问题。的问题。 事事实实上上，无无论论是是按按时时向向客客户户交交货货还还是是为为客客户户创创利利，都都是是以以企企业业的的内内部部业业务务为为依依托托的的。因因此此，企企业业应应当当选选出出那那些些对对客客户

18、户满满意意度度有有最最大大影影响响的的业业务务程程序序( (包包括括影影响响时时间间、质质量量、服服务务和和生生产产率率的的各各种种因因素素) )，明明确确自自身身的的核核心心竞竞争争能能力力，并并把把它它们们转转化化成成具体的测评指标。具体的测评指标。内部经营过程是公司改善经营业绩的内部经营过程是公司改善经营业绩的重点重点。 20内部经营过程业绩指标最能说明战略平衡记分卡与传统的财务内部经营过程业绩指标最能说明战略平衡记分卡与传统的财务效绩评价方法的区别。效绩评价方法的区别。财务业绩评价方法强调的是对已有的责任中心和部门的控制与财务业绩评价方法强调的是对已有的责任中心和部门的控制与改进；然而

19、，单纯对财务业绩的控制和改进很难使企业在市场改进；然而，单纯对财务业绩的控制和改进很难使企业在市场中成为最具竞争实力的公司。中成为最具竞争实力的公司。要使企业取得和保持竞争优势，就要使企业取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短必须创新，讲求质量，缩短产品的生产周期，提高生产率，降低成本。产品的生产周期，提高生产率，降低成本。21 而战略平衡记分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位而战略平衡记分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新（在创新（InnovationInnovation）、经营（）、经营（OperationOperation）和售后服务）和售后服务（Postsale se

20、rvicePostsale service）上，这正好体现了这种要求。）上，这正好体现了这种要求。 具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安艺改造能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安全生产率。全生产率。1.1.创新创新 创新指标与企业研究开发费用（创新指标与企业研究开发费用（R&D R&D ）的评价有关，包括：）的评价有关，包括：产品及设计水平、新产品开发能力、研究开发费增长率等。产品及设计水平、新产品开发能力、研究开发费增长率等。222.2.经营经营 经营业绩指标主要

21、用于评价企业的经营过程，这一经营过程经营业绩指标主要用于评价企业的经营过程，这一经营过程从接受客户的订单开始到将完工产品运送到客户手中。从接受客户的订单开始到将完工产品运送到客户手中。评价指标主要有产品质量、生产周期效率、成本以及新产品进评价指标主要有产品质量、生产周期效率、成本以及新产品进入等方面的考核。入等方面的考核。产品质量的评价可以通过次品率、浪费率、产品重做次数、产品质量的评价可以通过次品率、浪费率、产品重做次数、 废料数量等指标进行。废料数量等指标进行。生产周期效率（生产周期效率（MCEMCE）= =产品加工时间产品加工时间/ /生产时间生产时间 生产时间生产时间= =产品的加工时

22、间检查时间十搬运时间等待或储存时间产品的加工时间检查时间十搬运时间等待或储存时间这一指标越接近这一指标越接近1 1越好，因为在生产时间中，只有加工过程活越好，因为在生产时间中，只有加工过程活动才创造价值，其他活动均不创造价值但却要花费成本。在零动才创造价值，其他活动均不创造价值但却要花费成本。在零库存条件下，库存条件下，MCE MCE 有可能等于有可能等于1 1，这是最为理想的状态。，这是最为理想的状态。233.3.售后服务售后服务 售后服务主要包括产品质量的保证、维修服务以及对次品和售后服务主要包括产品质量的保证、维修服务以及对次品和退货的处理，包括服务的时间、质量、成本等，一般可参照经退货

23、的处理，包括服务的时间、质量、成本等，一般可参照经营业绩评价指标选择确定。营业绩评价指标选择确定。24（四）学习与增长层面的业绩评价指标（四）学习与增长层面的业绩评价指标其目标是解决其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值我们是否能继续提高并创造价值? ?”这一类问这一类问题。题。为客户创造更多价值并提高生产经营过程效率，为股东创造财为客户创造更多价值并提高生产经营过程效率，为股东创造财富，都必须依靠人的力量来完成。富，都必须依靠人的力量来完成。这就要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识这就要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时代发展需要；建立有效

24、的信息系统，以的培训学习，以适应时代发展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励机制，以激发全体员工的积便及时获取信息；设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性。极性。它是它是BSCBSC的的基点基点。 25该指标体系一般包括三个主要方面：该指标体系一般包括三个主要方面：(1)(1)职员能力；职员能力；(2)(2)信息系统能力；信息系统能力；(3)(3)激励、权力和协作。激励、权力和协作。具体指标一般有：具体指标一般有：职员满意程度、职员保持率、职员工作效率、职员知识水平、职员满意程度、职员保持率、职员工作效率、职员知识水平、职员的培训次数、管理水平、研究开发费增长率、信息

25、系统更职员的培训次数、管理水平、研究开发费增长率、信息系统更新程度等。新程度等。26其中职员满意程度、职员保持率、职员的工作效率、职员知其中职员满意程度、职员保持率、职员的工作效率、职员知识水平、职员的培训次数属职员能力方面的指标。识水平、职员的培训次数属职员能力方面的指标。信息系统能力是指企业及时取得有关客户、内部经营过程以信息系统能力是指企业及时取得有关客户、内部经营过程以及他们决策的财务结果方面的信息能力，这要通过企业当前可及他们决策的财务结果方面的信息能力，这要通过企业当前可取得的信息与期望所需要的信息之比等指标进行评价。取得的信息与期望所需要的信息之比等指标进行评价。激励和权力指标主

26、要用来反映职员工作的积极性激发方面的激励和权力指标主要用来反映职员工作的积极性激发方面的情况，可以用每职员所提建议的数量等指标来评价。情况，可以用每职员所提建议的数量等指标来评价。27 由上可知，之所以将该方法称之为由上可知，之所以将该方法称之为“战略平衡记分卡战略平衡记分卡”，是因为这一名称可以综合反映企业战略与短期目标、财务与非是因为这一名称可以综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。业绩评价情况。28三、战略平衡记分卡业绩评价体系的创新三、战略平衡记分卡业绩评价体系的创新

27、1.1.实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标的结合实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标的结合2.2.实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系 3.3.实现了战略目标的战术转换实现了战略目标的战术转换4.4.实现企业战略的目标管理实现企业战略的目标管理291.1.实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标结合的实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标结合的企业战略经营业绩的评价。企业战略经营业绩的评价。 这是因为非财务指标越来越重要而财务指标越来越有不足，这是因为非财务指标越来越重要而财务指标越来越有不足，许多重要指标往往是难以计

28、量的。许多重要指标往往是难以计量的。(1)(1)财务指标与非财务指标（客户层面、内部经营过程层面和财务指标与非财务指标（客户层面、内部经营过程层面和学习与增长层面）的结合，有利于全面、正确地评价经营业绩，学习与增长层面）的结合，有利于全面、正确地评价经营业绩，克服传统的单一财务指标体系的重财务层度，轻非财务层面；克服传统的单一财务指标体系的重财务层度，轻非财务层面；重内部因素、轻外部因素；重短期，轻长期；重事后，轻过程重内部因素、轻外部因素；重短期，轻长期；重事后，轻过程等缺陷。等缺陷。30非财务信息在现在企业财务报告中所占的比重越来越大，其作非财务信息在现在企业财务报告中所占的比重越来越大，

29、其作用也越来越重要。用也越来越重要。英国英格兰和威尔士特许会计师协会（英国英格兰和威尔士特许会计师协会（ICAEWICAEW）及苏格兰特许）及苏格兰特许会计师协会（会计师协会（ICASICAS）在）在19911991年发表的年发表的财务报告的未来模式财务报告的未来模式的研究报告中指出：企业的财务报告除了提供传统的财务信息的研究报告中指出：企业的财务报告除了提供传统的财务信息外，还应提供有关企业内部管理使用信息、有关评价企业目标外，还应提供有关企业内部管理使用信息、有关评价企业目标执行情况的信息、有关企业未来发展计划及未来发展计划中可执行情况的信息、有关企业未来发展计划及未来发展计划中可动用资源

30、方面的信息等一系列非财务性信息。动用资源方面的信息等一系列非财务性信息。美国注册会计师协会财务报告特别委员会在美国注册会计师协会财务报告特别委员会在19941994年完成的一年完成的一份题为份题为改进企业报告改进企业报告-着眼于用户着眼于用户的综合研究报告中提出：的综合研究报告中提出： 31财务报告的改进必须从原来着重于财务信息，扩展到包括市场财务报告的改进必须从原来着重于财务信息，扩展到包括市场占有率、质量水平、客户满意程度、员工情况、投入产出、革占有率、质量水平、客户满意程度、员工情况、投入产出、革新情况等非财务信息；从原来着重于最终经营成果，扩展到包新情况等非财务信息；从原来着重于最终经

31、营成果，扩展到包括企业的经营目标与策略、产业结构对企业的影响，企业面临括企业的经营目标与策略、产业结构对企业的影响，企业面临的各种机会和风险等有关企业的背景信息和前瞻性信息。的各种机会和风险等有关企业的背景信息和前瞻性信息。可见企业对外报告中的财务信息与非财务信息的结合己成为一可见企业对外报告中的财务信息与非财务信息的结合己成为一种必然的发展趋势，并且非财务信息日益显示出其重要性。种必然的发展趋势，并且非财务信息日益显示出其重要性。 32财务业绩指标体系只能用于评价企业的短期财务业绩，显示的财务业绩指标体系只能用于评价企业的短期财务业绩，显示的是企业过去的业绩水平，而不是从全方位和战略角度对企

32、业的是企业过去的业绩水平，而不是从全方位和战略角度对企业的业绩进行的综合评价，管理者根据财务信息所作出的决策主要业绩进行的综合评价，管理者根据财务信息所作出的决策主要是短期的和内向型的。是短期的和内向型的。这种单一的财务业绩评价指标体系往往会掩盖企业在经营过程这种单一的财务业绩评价指标体系往往会掩盖企业在经营过程中存在的重要问题，不利于管理者及时发现和纠正问题。中存在的重要问题，不利于管理者及时发现和纠正问题。此外，还可能导致企业短期行为的产生，不利于企业的发展和此外，还可能导致企业短期行为的产生，不利于企业的发展和战略目标的实现。战略目标的实现。33平衡记分卡指标体系则将财务指标与非财务指标

33、有机地结合起平衡记分卡指标体系则将财务指标与非财务指标有机地结合起来，从财务方面、客户方面、内部经营过程方面以及学习与增来，从财务方面、客户方面、内部经营过程方面以及学习与增长（职员）方面，较综合、全面地对企业的战略业绩进行评价。长（职员）方面，较综合、全面地对企业的战略业绩进行评价。此外，通过战略平衡记分卡报告，能使管理者及时正确地了解、此外，通过战略平衡记分卡报告，能使管理者及时正确地了解、掌握企业经营成功的关键因素和失败的原因，而不致因使用单掌握企业经营成功的关键因素和失败的原因，而不致因使用单一的财务业绩评价指标体系而掩盖了经营中存在的重要问题一的财务业绩评价指标体系而掩盖了经营中存在

34、的重要问题 。 34（2 2）定量指标与定性指标的结合，有利于克服定量分析的不）定量指标与定性指标的结合，有利于克服定量分析的不足。足。在业绩评价中，单有定量指标，很难做到对企业经营业绩的全在业绩评价中，单有定量指标，很难做到对企业经营业绩的全面评价，因为有许多经营业绩很难在量上反映出来，而必须借面评价，因为有许多经营业绩很难在量上反映出来，而必须借助一定的定性指标如环境保护状况、员工的知识水平、管理水助一定的定性指标如环境保护状况、员工的知识水平、管理水平等等来对企业的战略经营业绩进行综合评价。平等等来对企业的战略经营业绩进行综合评价。352.2.实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系实现了

35、指标体系四个层面的紧密因果链联系 战略平衡记分卡并不是几个方面的大杂烩，更不是主观随意战略平衡记分卡并不是几个方面的大杂烩，更不是主观随意的想象，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的想象，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体。的一个有机整体。 因果链条布满了记分卡的各个方面。例如：因果链条布满了记分卡的各个方面。例如：36 一个企业希望通过提高资本回报率的水平达到较好的财务业一个企业希望通过提高资本回报率的水平达到较好的财务业绩，这就需要有客户对企业提供产品的重复购买以及增加每次绩，这就需要有客户对企业提供产品的重复购买以及增加每次的购买量，这有赖于客户对企

36、业产品青睐度的提高。的购买量，这有赖于客户对企业产品青睐度的提高。 如何来提高客户对企业产品的青睐度呢？如何来提高客户对企业产品的青睐度呢？ 客户偏好的分析结果可能会显示：客户重视产品的按时交付客户偏好的分析结果可能会显示：客户重视产品的按时交付使用，怎样的内部经营过程才能保证产品的按时交付呢？这将使用，怎样的内部经营过程才能保证产品的按时交付呢？这将有赖于企业缩短经营过程和提高内部生产过程的质量。有赖于企业缩短经营过程和提高内部生产过程的质量。这又有赖于企业高质量、高素质的职员的努力奋斗。这又有赖于企业高质量、高素质的职员的努力奋斗。高质量、高素质的职员需要不断地学习和培训。高质量、高素质的

37、职员需要不断地学习和培训。 就是这样一条因果关系链贯穿着战略平衡记分卡的所有层面。就是这样一条因果关系链贯穿着战略平衡记分卡的所有层面。373.3.实现了战略目标的战术转换实现了战略目标的战术转换 战略平衡记分卡的一个重要创新之处在于它实现了战略目标战略平衡记分卡的一个重要创新之处在于它实现了战略目标的战术转换，体现了短期目标与长期目标相结合，短期目标的战术转换，体现了短期目标与长期目标相结合，短期目标为长期目标服务的目的。为长期目标服务的目的。 38 这一创新体现在运用战略平衡记分卡指标体系将企业的战略这一创新体现在运用战略平衡记分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略

38、目标分解为分阶段目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的指标体系，使各个层次的管理人员和每的、具体的、可操作的指标体系，使各个层次的管理人员和每个职员能较好地理解企业的目标和战略，以便实施。个职员能较好地理解企业的目标和战略，以便实施。通常，企业的战略目标和任务是非常笼统和概括的，如通常，企业的战略目标和任务是非常笼统和概括的，如“要成要成为本行业最成功的经营者为本行业最成功的经营者”、 “成为已有市场最其竞争力的成为已有市场最其竞争力的企业企业”等，诸如此类的战略目标和口号不进行一定的转换是无等，诸如此类的战略目标和口号不进行一定的转换是无法实施的。法实施的

39、。企业必须把目标和口号转换为阶段性的、具体的、可操作的、企业必须把目标和口号转换为阶段性的、具体的、可操作的、并为大多数人所理解的目标，才能有效地实施。并为大多数人所理解的目标，才能有效地实施。战略平衡记分卡具有这种功能：战略平衡记分卡具有这种功能： 39通过财务层面的指标使管理者和执行者明确企业所要达到的通过财务层面的指标使管理者和执行者明确企业所要达到的具体财务目标；具体财务目标；通过客户层面的指标，使执行者懂得保护原有客户和吸引新通过客户层面的指标，使执行者懂得保护原有客户和吸引新客户的重要性；客户的重要性；通过企业内部经营过程层面的指标，使管理者明白如何通过通过企业内部经营过程层面的指

40、标，使管理者明白如何通过开发新产品，提高服务质量来满足客户对产品和服务质量的要开发新产品，提高服务质量来满足客户对产品和服务质量的要求，从而达到保持原有客户，争取新客户，进而扩大企业的市求，从而达到保持原有客户，争取新客户，进而扩大企业的市场份额，实现企业的财务目标；场份额，实现企业的财务目标； 40 通过学习与增长层面的指标，通过学习与增长层面的指标， 使企业和公司的管理者、职使企业和公司的管理者、职员明白，只有不断地学习新知识、新技能，才能提高自身的素员明白，只有不断地学习新知识、新技能，才能提高自身的素质，以适应不断变化的经营环境，提高自身工作的胜任能力，质，以适应不断变化的经营环境，提

41、高自身工作的胜任能力，使客户满意、股东满意，最终实现企业的战略目标。使客户满意、股东满意，最终实现企业的战略目标。 把经营业绩同企业的战略联系在一起是战略平衡记分卡的灵把经营业绩同企业的战略联系在一起是战略平衡记分卡的灵魂。魂。 正如卡普兰自己说的正如卡普兰自己说的“一种战略平衡记分卡制度不仅来源于一种战略平衡记分卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡记公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡记分卡制度的企业不仅应看到战略平衡记分卡的表面现象，也应分卡制度的企业不仅应看到战略平衡记分卡的表面现象，也应看到它的实质，看到战略平衡记分卡的目标和衡量手段背后

42、的看到它的实质，看到战略平衡记分卡的目标和衡量手段背后的公司战略。如果战略平衡记分卡制度表现出足够的透明，则足公司战略。如果战略平衡记分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。”414.4.实现企业战略的目标管理实现企业战略的目标管理 传统的目标管理：传统的目标管理： 确立和向下传达经营目标；确立和向下传达经营目标； 分配人力和物力；分配人力和物力； 确定各部门、小组和各位职员的目标和方向；确定各部门、小组和各位职员的目标和方向； 提供反馈。提供反馈。这四个过程中存在着这四个过程中存在着四大障碍：四大障碍：（1 1）想法和

43、战略无法操作。）想法和战略无法操作。 其主要原因是企业无法使职员理解并参照执行企业的想其主要原因是企业无法使职员理解并参照执行企业的想法和战略，而造成各部门各行其是，缺乏整体的协作。法和战略，而造成各部门各行其是，缺乏整体的协作。42（2 2）企业经营目标与各部门、小组和各位员工的目标之间没）企业经营目标与各部门、小组和各位员工的目标之间没 有联系。有联系。（3 3）企业经营目标同长期或短期之间的人力和物力分配没有）企业经营目标同长期或短期之间的人力和物力分配没有 联系。联系。（4 4）反馈是战术性的而非战略性。）反馈是战术性的而非战略性。 43平衡记分卡基于战略的目标管理：平衡记分卡基于战略

44、的目标管理：平衡记分卡这种自上而下的企业战略目标任务的沟通、分解与平衡记分卡这种自上而下的企业战略目标任务的沟通、分解与管理过程，使企业的具体执行人员懂得他们的决策和行动的财管理过程，使企业的具体执行人员懂得他们的决策和行动的财务结果；高级管理人员清楚达到长期战略目标的关键要素。从务结果；高级管理人员清楚达到长期战略目标的关键要素。从而实现了：而实现了：外部股东满意程度和客户满意程度之间的平衡；外部股东满意程度和客户满意程度之间的平衡；内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品销售收内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品销售收入增长之间的平衡；入增长之间的平衡；过去的经营结果考核与

45、将来业绩评价之间的平衡。过去的经营结果考核与将来业绩评价之间的平衡。 44总之，战略平衡记分卡的特征体现在以下几个总之，战略平衡记分卡的特征体现在以下几个“平衡平衡”上：上： 财务与非财务的平衡财务与非财务的平衡 结果与动因的平衡结果与动因的平衡 长期与短期的平衡长期与短期的平衡 外部与内部的平衡外部与内部的平衡 客观与主观的平衡客观与主观的平衡 有形资产与无形资产的平衡有形资产与无形资产的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡领先指标与滞后指标之间的平衡 45四、战略平衡记分卡业绩评价体系的不足四、战略平衡记分卡业绩评价体系的不足1.1.创新指标突出不够创新指标突出不够 尽管在内部经营过程指标和

46、学习与增长指标中有所涉及，尽管在内部经营过程指标和学习与增长指标中有所涉及，如工艺改造能力、产品设计水平和新产品开发能力等，但不如工艺改造能力、产品设计水平和新产品开发能力等，但不够系统、全面。够系统、全面。46 我们知道：企业战略经营的成功，经营目标的实现取决于其我们知道：企业战略经营的成功，经营目标的实现取决于其核心竞争力（核心竞争力（Core CompetenceCore Competence）的形成与保持，而这又有赖）的形成与保持，而这又有赖于企业持续不断的创新，创新是于企业持续不断的创新，创新是“新经济新经济”条件下企业立于不条件下企业立于不败之地的经营法宝。作为对企业战略经营业绩进

47、行评价的记分败之地的经营法宝。作为对企业战略经营业绩进行评价的记分卡，应考虑影响企业经营成功的主要因素。卡，应考虑影响企业经营成功的主要因素。 毫无疑问，创新，包括产品创新、技术创新理应作为战略平毫无疑问，创新，包括产品创新、技术创新理应作为战略平衡记分卡的一个重要层面单独预以评价；而卡普兰的战略平衡衡记分卡的一个重要层面单独预以评价；而卡普兰的战略平衡记分卡中却没有给予足够的重视。记分卡中却没有给予足够的重视。472. 2. 财务指标没有改善和突破财务指标没有改善和突破 在财务指标体系的拓展与完善力面，卡普兰并未有太多的实在财务指标体系的拓展与完善力面，卡普兰并未有太多的实质性突破，其所沿用

48、的主要还是传统的财务业绩评价指标，未质性突破，其所沿用的主要还是传统的财务业绩评价指标，未能很好地体现出能很好地体现出“新经济新经济”时期企业战略经营业绩评价对财务时期企业战略经营业绩评价对财务指标设置的要求。仍以投资者的利益作为财务层面业绩评价的指标设置的要求。仍以投资者的利益作为财务层面业绩评价的唯一目标，未充分考虑其他利益相关者如职员（管理者）等对唯一目标，未充分考虑其他利益相关者如职员（管理者）等对业绩评价的要求。业绩评价的要求。 483. 3. 指标体系的非财务层面指标未直接体现出以财务业绩为落指标体系的非财务层面指标未直接体现出以财务业绩为落脚点的逻辑关系。脚点的逻辑关系。（财务指

49、标与非财务指标的逻辑关系不够严密）（财务指标与非财务指标的逻辑关系不够严密） 战略平衡记分卡四个层面的评价指标，最终均应落脚在财务战略平衡记分卡四个层面的评价指标，最终均应落脚在财务指标上。这是因为财务目标是企业所迫求的最终目标。指标上。这是因为财务目标是企业所迫求的最终目标。 无论是客户层面的业绩，还是内部生产经营过程层面的业绩，无论是客户层面的业绩，还是内部生产经营过程层面的业绩，还是学习与增长层面的业绩，最终都是为追求财务业绩，尽管还是学习与增长层面的业绩，最终都是为追求财务业绩，尽管四个层面之间由一条因果链联系起来了，但都未能在具体的指四个层面之间由一条因果链联系起来了，但都未能在具体

50、的指标项目上体现出来，导致因果关系设置不严密。标项目上体现出来，导致因果关系设置不严密。4.4.发展动态方面的财务指标关注不够发展动态方面的财务指标关注不够 49 第二节第二节 国有资本金效绩评价体系国有资本金效绩评价体系一、国有资本金效绩评价体系的内容（省略）一、国有资本金效绩评价体系的内容（省略）二、国有资本金效绩评价体系的特征二、国有资本金效绩评价体系的特征三、国有资本金效绩评价体系的不足三、国有资本金效绩评价体系的不足 50 就在西方对适应就在西方对适应“新经济新经济”时期企业战略管理要求的业绩评时期企业战略管理要求的业绩评价指标体系开展深入广泛研究的同时，国内也在紧锣密鼓地进价指标体

51、系开展深入广泛研究的同时，国内也在紧锣密鼓地进行这方面的研究。财政部等四部委于行这方面的研究。财政部等四部委于19991999年年6 6月月1 1日联合颁布了日联合颁布了国有资本金效绩评价规则国有资本金效绩评价规则和和国有资本金效绩评价操作细国有资本金效绩评价操作细则则（简称（简称规则规则），大大地完善了国有企业业绩评价指标），大大地完善了国有企业业绩评价指标体系，对于正确评价企业的经营业绩，促进企业管理制度的创体系，对于正确评价企业的经营业绩，促进企业管理制度的创新起到了重要的作用。新起到了重要的作用。51一、国有资本金效绩评价体系的内容（省略）一、国有资本金效绩评价体系的内容（省略）二、国

52、有资本金效绩评价体系的特征二、国有资本金效绩评价体系的特征 国有资本金效绩评价指标体系与卡普兰的战略平衡记分卡相国有资本金效绩评价指标体系与卡普兰的战略平衡记分卡相比具有两个相同之处和两个不同之处：比具有两个相同之处和两个不同之处：52（一）相同之处：（一）相同之处：l.l.产生的动因基本相同产生的动因基本相同 无论是无论是规则规则，还是卡普兰的，还是卡普兰的战略平衡记分卡战略平衡记分卡，都是，都是在在“新经济新经济”时期，传统的业绩评价指标体系不适应企业业绩时期，传统的业绩评价指标体系不适应企业业绩评价要求的历史背景下产生的，其目的都是为了建立一整套科评价要求的历史背景下产生的，其目的都是为

53、了建立一整套科学的业绩评价指标体系。学的业绩评价指标体系。2.2.指标的类型相同指标的类型相同 二者均实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标二者均实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标的结合，有效地解决了传统业绩评价的短期性导向和业绩评价的结合，有效地解决了传统业绩评价的短期性导向和业绩评价的不全面问题。的不全面问题。53（二）不同之处：（二）不同之处：1.1.指标体系设置的指导思想不同指标体系设置的指导思想不同 卡普兰的战略平衡记分卡不仅仅在于对企业战略经营业绩的卡普兰的战略平衡记分卡不仅仅在于对企业战略经营业绩的评价，更重要的是通过记分卡实现战略目标的战术转换，并实评价，更

54、重要的是通过记分卡实现战略目标的战术转换，并实施战略管理，为企业战略目标的实现提供服务。整个指标体系施战略管理，为企业战略目标的实现提供服务。整个指标体系的设置是建立在现代战略管理理论及相关理论的基础上。的设置是建立在现代战略管理理论及相关理论的基础上。 规则规则则是建立在委托代理理论下所有者对经营者的监督、则是建立在委托代理理论下所有者对经营者的监督、控制的指导思想基础上，目的是对企业经营者的业绩进行评价控制的指导思想基础上，目的是对企业经营者的业绩进行评价并划分出档次，以此为依据决定对经营者的奖惩。并划分出档次，以此为依据决定对经营者的奖惩。542.2.财务指标与非财务指标结合的紧密度不同

55、财务指标与非财务指标结合的紧密度不同 卡普兰的战略平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标的有卡普兰的战略平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标的有机结合；机结合；规则规则中的财务指标与非财务指标则是一种分散型的结合。中的财务指标与非财务指标则是一种分散型的结合。 国有资本金效绩评价指标体系中的财务指标分别归类到了基国有资本金效绩评价指标体系中的财务指标分别归类到了基本指标和修正指标；非财务指标则未被归类而游离在外。本指标和修正指标；非财务指标则未被归类而游离在外。 因此，财务指标与非财务指标并未实现有机地融合，而只是因此，财务指标与非财务指标并未实现有机地融合，而只是不同层面的一种补充与被补充的松

56、散结合关系。不同层面的一种补充与被补充的松散结合关系。 55（三）特点：（三）特点：1.1.指标体系的多层次性指标体系的多层次性 我们知道，指标体系由我们知道，指标体系由3 3个层次组成：基本指标层次、修正个层次组成：基本指标层次、修正指标层次和评议指标层次，其中修正指标又分为两个层次。指标层次和评议指标层次，其中修正指标又分为两个层次。 根据基本指标层次的得分得到初步评价的结果，在初步评价根据基本指标层次的得分得到初步评价的结果，在初步评价的基础上通过修正指标的校正，得到基本评价的结果；在基本的基础上通过修正指标的校正，得到基本评价的结果；在基本评价结果的基础上，结合评议指标对基本结论作进一

57、步补充，评价结果的基础上，结合评议指标对基本结论作进一步补充，得到综合评价的结果，三个层次的指标实现了逐级递进的修正，得到综合评价的结果，三个层次的指标实现了逐级递进的修正，直至得出最终结论。直至得出最终结论。562.2.建立了较完整的指标体系，以综合评价代替单一的评价。建立了较完整的指标体系，以综合评价代替单一的评价。 从我国曾经有过的业绩评价方法来看，无论是计划经济的产从我国曾经有过的业绩评价方法来看，无论是计划经济的产值、产量指标，还是改革开放后实施的实现利润、上交利税、值、产量指标，还是改革开放后实施的实现利润、上交利税、以及目前正在实施的保值增值指标，都是就企业的某一方面的以及目前正

58、在实施的保值增值指标，都是就企业的某一方面的经营状况进行的评价，而国有资本金绩效评价指标体系则是从经营状况进行的评价，而国有资本金绩效评价指标体系则是从多方面，如营运方面、偿债能力方面，尤其是从企业长期发展多方面，如营运方面、偿债能力方面，尤其是从企业长期发展能力方面对企业的经营业绩进行较全面的评价。能力方面对企业的经营业绩进行较全面的评价。573.3.实现了各环节操作的计算机化。实现了各环节操作的计算机化。 对整个评价计分过程，开发了相应专门的评价系统软件，使对整个评价计分过程，开发了相应专门的评价系统软件，使效绩评价众多指标的复杂计算变得十分简便。效绩评价众多指标的复杂计算变得十分简便。5

59、8三、国有资本金效绩评价体系的不足三、国有资本金效绩评价体系的不足不足之处体现为：不足之处体现为：指标体系的设置与评价方法的采用不够配套，缺乏科学性；指标体系的设置与评价方法的采用不够配套，缺乏科学性；从该体系的功能作用来看，没能体现企业战略经营管理的要从该体系的功能作用来看，没能体现企业战略经营管理的要求，即未能反映企业核心竞争力的形成与保持状况。求，即未能反映企业核心竞争力的形成与保持状况。 具体地说，主要有以下几个方面：具体地说，主要有以下几个方面：1.1.评价指标之间缺乏独立性评价指标之间缺乏独立性2.2.评价结果不够准确评价结果不够准确3.3.对处于临界值财务指标的处理也不尽理想对处

60、于临界值财务指标的处理也不尽理想4.4.可理解和可操作性较差可理解和可操作性较差5.5.未能充分体现企业的战略目标与管理的要求未能充分体现企业的战略目标与管理的要求591.1.评价指标之间缺乏独立性评价指标之间缺乏独立性 从业绩的评价方法来看，所采用的功效系数法、综合评价法从业绩的评价方法来看，所采用的功效系数法、综合评价法实质上是一种加权的加法合成。运用这种方法时，要求各个评实质上是一种加权的加法合成。运用这种方法时，要求各个评价指标之间应是相互独立的。价指标之间应是相互独立的。 然而，从评价体系中所应用的财务指标来看，相关性较强然而，从评价体系中所应用的财务指标来看，相关性较强（这里的相关

61、性不是指因果关系，而是指标之间的相乘或涵盖（这里的相关性不是指因果关系，而是指标之间的相乘或涵盖关系），缺乏指标间应有的独立性。关系），缺乏指标间应有的独立性。 从国有资本金绩效评价的指标体系的设置来看，其实质就是从国有资本金绩效评价的指标体系的设置来看，其实质就是运用了杜邦的财务指标分析体系。运用了杜邦的财务指标分析体系。60 应该说，财务业绩评价指标与财务分析指标并非是完全等同应该说，财务业绩评价指标与财务分析指标并非是完全等同的概念，二者之间既有联系，又有区别：的概念，二者之间既有联系，又有区别： 财务业绩的部分评价指标来源于财务分析指标，但必须保持财务业绩的部分评价指标来源于财务分析指

62、标，但必须保持指标之间的独立；指标之间的独立； 而财务分析指标则是为财务业绩评价结果作原因分析时服务而财务分析指标则是为财务业绩评价结果作原因分析时服务的，分析企业为什么有这样的财务成果，原因是什么。的，分析企业为什么有这样的财务成果，原因是什么。 由此可见，财务业绩评价指标主要功能是评价企业的经营业由此可见，财务业绩评价指标主要功能是评价企业的经营业绩怎样，而财务分析指标则主要是分析企业何以有这样的经营绩怎样，而财务分析指标则主要是分析企业何以有这样的经营业绩。业绩。 61杜邦分析图杜邦分析图销售成本期间费用净资产利润率总资产利润率权益乘数总资产周转率销售利润率销售收入净利润总资产销售收入总

63、成本销售收入非流动资产流动资产税金货币资金 其他应收款 其它支出应收账款存货应收票据 62根据杜邦财务指标分析体系根据杜邦财务指标分析体系 总资产收益率总资产收益率= =销售利润率销售利润率总资产周转率总资产周转率这一指标分析体系说明：企业要提高总资产报酬率水平，可有这一指标分析体系说明：企业要提高总资产报酬率水平，可有两条途径两条途径 一是通过提高销售利润率水平一是通过提高销售利润率水平 二是通过加速资金周转二是通过加速资金周转由此，我们必须明确两点：由此，我们必须明确两点：第一，销售利润率与总资产周转率是处于同一层次的两个指标；第一，销售利润率与总资产周转率是处于同一层次的两个指标；第二，

64、不能认为通过提高销售利润率的途径要优于提高资产周第二，不能认为通过提高销售利润率的途径要优于提高资产周转率水平的途径。转率水平的途径。63但是，在国有资本金效绩评价指标体系中，将总资产报酬率与但是，在国有资本金效绩评价指标体系中，将总资产报酬率与总资产周转率放在同一个层次上，而将销售利润率放在另一个总资产周转率放在同一个层次上，而将销售利润率放在另一个层次上，并且，从给定的权数上来看，总资产周转率的权重为层次上，并且，从给定的权数上来看，总资产周转率的权重为9 9，销售利润率的权重为第二层次上的，销售利润率的权重为第二层次上的1414。这显然不科学、不。这显然不科学、不合理。合理。642.2.

65、评价结果不够准确评价结果不够准确 整套财务指标体系中的指标，有些是正指标，有些是逆指标，整套财务指标体系中的指标，有些是正指标，有些是逆指标，还有的是适度指标，但却同时进行加权平均，所以，评价结果还有的是适度指标，但却同时进行加权平均，所以，评价结果的可靠性令人怀疑。的可靠性令人怀疑。 有鉴于此，有必要将适度指标的资产负债率等和其他指标分有鉴于此，有必要将适度指标的资产负债率等和其他指标分离开。因为适度指标既不是越大越好，也不是越小越好，要结离开。因为适度指标既不是越大越好，也不是越小越好，要结合企业具体实际情况来判断。合企业具体实际情况来判断。 而对于不良资产比率、资产损失率、经营亏损挂账比

66、率等逆而对于不良资产比率、资产损失率、经营亏损挂账比率等逆指标，则需在与正指标一同加权计算之前，进行适当的调整，指标，则需在与正指标一同加权计算之前，进行适当的调整，如取它的绝对值的倒数使其变为正指标，然后进行计算。如取它的绝对值的倒数使其变为正指标，然后进行计算。 653.3.对处于临界值财务指标的处理也不尽理想对处于临界值财务指标的处理也不尽理想 按照按照规则规则的有关规定：当净资产为负值时，净资产收益的有关规定：当净资产为负值时，净资产收益率和资本积累率两项指标初步评价得分均按率和资本积累率两项指标初步评价得分均按0 0分计算，但资本分计算，但资本保值增值率和三年资本平均增长率指标的单项

67、修正系数均按保值增值率和三年资本平均增长率指标的单项修正系数均按1 1计算。这样由于系数和其他指标值影响，企业最终评价得分仍计算。这样由于系数和其他指标值影响，企业最终评价得分仍可能较高。可能较高。 如果将这一评价结果应用于信贷和拟投资的评价，显然，不如果将这一评价结果应用于信贷和拟投资的评价，显然，不够合理，因为净资产出现负值即资不抵债，按我国企业破产的够合理，因为净资产出现负值即资不抵债，按我国企业破产的有关规定，这种企业随时都有可能被破产清算。有关规定，这种企业随时都有可能被破产清算。664.4.可理解和可操作性较差可理解和可操作性较差 业绩评价指标体系的设置应易于中层管理者及具体执行人

68、业绩评价指标体系的设置应易于中层管理者及具体执行人员的理解，以便操作实施。员的理解，以便操作实施。 但是，国有资本金效绩评价指标体系具有很强的综合性和但是，国有资本金效绩评价指标体系具有很强的综合性和全局性，只有企业的高级管理人员能够直接控制这几个方面，全局性，只有企业的高级管理人员能够直接控制这几个方面，较容易理解自己怎样的行为和决策能够导致何种指标的变化；较容易理解自己怎样的行为和决策能够导致何种指标的变化；对于中层管理人员及职员或雇员则无法理解自己的行为对指标对于中层管理人员及职员或雇员则无法理解自己的行为对指标的影响，因此，不利于一般人员的理解和实施。的影响，因此，不利于一般人员的理解

69、和实施。675.5.未能充分体现企业的战略目标与管理的要求未能充分体现企业的战略目标与管理的要求 正如前述，国有资本金效绩评价规则与战略平衡记分卡在指正如前述，国有资本金效绩评价规则与战略平衡记分卡在指标体系设置上的指导思想不同，战略平衡记分卡的指导思想非标体系设置上的指导思想不同，战略平衡记分卡的指导思想非常明确，即为企业的战略经营管理服务。因此，在指导体系的常明确，即为企业的战略经营管理服务。因此，在指导体系的设计上，设计上，首先是选择那些影响企业战略经营成功的关键性要素，组成若首先是选择那些影响企业战略经营成功的关键性要素，组成若干层面的评价指标子体系。干层面的评价指标子体系。其次，这几

70、个层面还必须存在一定的因果链关系，通过这样一其次，这几个层面还必须存在一定的因果链关系，通过这样一个记分卡，可以成功地将企业整个经营战略思想转化为可操作个记分卡，可以成功地将企业整个经营战略思想转化为可操作的战术性目标，以利于企业职员的理解、执行和管理者的管理，的战术性目标，以利于企业职员的理解、执行和管理者的管理，从而使企业的一切活动围绕着如何形成核心竞争优势，实现战从而使企业的一切活动围绕着如何形成核心竞争优势，实现战略目标展开。略目标展开。 68 而而国有资本金效绩评价规则国有资本金效绩评价规则制定的指导思想则是在于企制定的指导思想则是在于企业经营业绩的全面、综合评价并划分出档次，因此，

71、指标体系业经营业绩的全面、综合评价并划分出档次，因此，指标体系的设置仍侧重于财务业绩评价指标（权重占的设置仍侧重于财务业绩评价指标（权重占80%)80%)，而涉及到企，而涉及到企业战略性发展业绩评价方面的指标却很少涉及，如客户方面、业战略性发展业绩评价方面的指标却很少涉及，如客户方面、职员方面和内部生产经营过程方面的指标涉及很少或几乎没有职员方面和内部生产经营过程方面的指标涉及很少或几乎没有涉及。涉及。 这是国有资本金效绩评价指标体系的一大缺陷，它不利于加这是国有资本金效绩评价指标体系的一大缺陷，它不利于加强企业的战略管理和核心竞争力的形成。强企业的战略管理和核心竞争力的形成。 此外，该套指标

72、体系不适应多元产权企业业绩评价的需要，此外，该套指标体系不适应多元产权企业业绩评价的需要，不同所有制企业之间的业绩无法进行横向比较，通用性差。不同所有制企业之间的业绩无法进行横向比较，通用性差。69 综合评价得分综合评价得分 定量指标修正后得分定量指标修正后得分8080 + + 定性指标得分定性指标得分2020 基本指标得分基本指标得分 类别综合修正系数类别综合修正系数 单项评议指标分单项评议指标分 各类各类单项单项基本指标得分基本指标得分 类内单项指标的加权修正系数类内单项指标的加权修正系数 单项评议指标分数单项评议指标分数 =(=(单项评议指标权单项评议指标权数数单项基本指标得分单项基本指

73、标得分 单项指标加权修正系数单项指标加权修正系数 每位评议人员选定的每位评议人员选定的= =本档基础分本档基础分+ +本档调整分本档调整分 =(=(修正指标权数修正指标权数该部分指标权数该部分指标权数) ) 等级参数等级参数) )评议人员评议人员 该指标单项修正系数该指标单项修正系数 总数总数 本档调整分本档调整分 =(=(实际值一本档标准值实际值一本档标准值) ) 某指标单项修正系数某指标单项修正系数( (上档标准值一本档标准值上档标准值一本档标准值) =1.0+() =1.0+(本档标准系数本档标准系数+ +功效系数功效系数0.20.2( (上档基础分一本档基础分上档基础分一本档基础分)

74、) 一该部分基本指标分析系数一该部分基本指标分析系数) ) 本档基础分本档基础分= =指标权数指标权数本档标准系数本档标准系数 该部分基本指标分析系数该部分基本指标分析系数上档基础分上档基础分= =指标权数指标权数上档标准系数上档标准系数 = =该部分基本指标得分该部分基本指标得分该部分权数该部分权数 功效系数功效系数 = (= (指标实际值一本档标准值指标实际值一本档标准值) ) ( (上档标准值一本档标准值上档标准值一本档标准值) ) 70案例案例1 1 湖南电信绩效管理：由目标管理向平衡计分卡的演进湖南电信绩效管理：由目标管理向平衡计分卡的演进案例案例2 2 平衡计分卡在平衡计分卡在中石油的应用研究中石油的应用研究案例案例3 3 SY重工是否要主动计算并披露EVA？71