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1、L/O/G/O职位说明书解读职位说明书解读人力资源部人力资源部Contents职位说明书的组成部分以及各部分的写作要求职位说明书的组成部分以及各部分的写作要求素质模型的构建方法和构建过程素质模型的构建方法和构建过程 素质指标的描述方法素质指标的描述方法 职位说明书对今后工作的指导作用职位说明书对今后工作的指导作用 4123重点讲解重点讲解职位说明书的组成部分以及各部分的写作要求职位说明书的组成部分以及各部分的写作要求 职位职位作为公司组织结构和人力资源管理的基本单位，它是作为公司组织结构和人力资源管理的基本单位，它是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所由一系列内容或者专业相似
2、或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合。作的组合。 职位的特点职位的特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员。：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员。 职位说明书职位说明书是对某类职务的目的、工作性质、任务、责任、是对某类职务的目的、工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件、以及本职务任职人权限、工作内容和方法、工作环境和条件、以及本职务任职人员资格条件所作的书面描述。、员资格条件所作的书面描述。、 职位说明书职位说明书是组织基础性文件之一，在组织管理活动中具是组
3、织基础性文件之一，在组织管理活动中具有非常重要的作用。有非常重要的作用。第二部分：第二部分：素质模型的构建方法和构建过程素质模型的构建方法和构建过程素质模型的构建方法和构建过程素质模型的构建方法和构建过程 素质模型的起源？素质模型的起源？素质模型的构建方法素质模型的构建方法战略演绎法、战略演绎法、外部标杆法、绩效优秀特征法、问卷调查外部标杆法、绩效优秀特征法、问卷调查法法关键行为事件访谈法关键行为事件访谈法问卷调查法问卷调查法绩效优秀特征绩效优秀特征问卷调查问卷调查34外部标杆法外部标杆法 2借鉴国外知名企借鉴国外知名企业的做法，看看业的做法，看看他们的优秀员工他们的优秀员工的素质要求是什的素
4、质要求是什么，把这些素质么，把这些素质和企业的实际情和企业的实际情况结合起来况结合起来对绩效优秀的员对绩效优秀的员工进行行为事件工进行行为事件访谈，提炼核心访谈，提炼核心素质；对绩效优素质；对绩效优秀员工和普通员秀员工和普通员工进行问卷调查，工进行问卷调查，对比分析对比分析问卷调查法问卷调查法1各阶层的角色 分析公司战略对分析公司战略对员工素质提出了员工素质提出了什么样的要求什么样的要求战略演绎法战略演绎法 如何构建胜任力模型如何构建胜任力模型从上而下的建立方法：从某公司从上而下的建立方法：从某公司从上而下的建立方法：从某公司从上而下的建立方法：从某公司战略战略战略战略引申出引申出引申出引申出
5、能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质必须能推动战略的实现，以能力素质必须能推动战略的实现，以能力素质必须能推动战略的实现，以能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企保证变革能够与组织愿景、使命及企保证变革能够与组织愿景、使命及企保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。业目标结合起来。业目标结合起来。业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、
6、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型7能力素质模型的设计流程能力素质模型的设计流程F明确公司的战略目明确公司的战略目标、价值观及核心标、价值观及核心竞争因素；竞争因素；F从公司的价值观、从公司的价值观、使命及核心竞争因使命及核心竞争因素归纳员工的核心素归纳员工的核心能力素质；能力素质；F从公司的业务及各从公司的业务及各部门的职责出发，部门的职责出发，设计各部门所需的设计各部门所需的专业能力素质；专业能力素质；确定能力素质，确定能力素质，将其与组织的将其与组织的价值观、使命
7、价值观、使命及核心竞争因及核心竞争因素联结素联结确定行为指标，确定行为指标，建立能力素质建立能力素质模型模型设计各级行为设计各级行为表现表现将能力素质模将能力素质模型运用到人力型运用到人力资源管理中资源管理中F分析核心能力素质，分析核心能力素质，设计每个能力素质设计每个能力素质的主要行为表现指的主要行为表现指标；标；F设计核心能力素质设计核心能力素质的各级行为表现；的各级行为表现；F设计专业能力素质设计专业能力素质的各级行为表现；的各级行为表现；F建立完善的能力素建立完善的能力素质模型管理流程；质模型管理流程；F将能力素质模型分将能力素质模型分解至各个岗位并与解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；
8、绩效管理体系挂钩；F分析专业能力素质，分析专业能力素质，设计每个能力素质设计每个能力素质的主要行为表现指的主要行为表现指标；标；8 成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商愿景愿景价值观价值观使命使命 为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞核心竞争力争力从神马集团的战略目标引申出素质能力模型从神马集团的战略目标引申出素质能力模型 能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能力、以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、解决问题的应变处
9、理能力、协同合作精神、促进自身协同合作精神、促进自身与他人的职业发展与他人的职业发展职业素养要求：开拓创职业素养要求：开拓创新的才干、诚信自律的新的才干、诚信自律的品格、积极进取的精神品格、积极进取的精神知识要求：对产品行业知识要求：对产品行业的了解，对所处岗位业的了解，对所处岗位业务的了解务的了解创新创新创新创新诚信诚信诚信诚信敬业敬业敬业敬业合作合作合作合作能力素质建立的关键技术与方法能力素质建立的关键技术与方法BEIBEI访谈访谈BEIBEI行行为事件事件访谈法法（Behavioral Event Interview,Behavioral Event Interview,） 最早是心理学
10、家用于进行心理测评的一种方法。它通过一系列最早是心理学家用于进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如问题如“您当时是怎么想的？您当时是怎么想的？”“”“您是怎么对他说的？您是怎么对他说的？”“”“您采取您采取了什么措施？了什么措施？”等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。活动的详细信息。 后来被用于素质模型建立时，后来被用于素质模型建立时，让被访谈者找出他们在工作中最让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎
11、样引起的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标是什么？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？实际上又做了些什是什么？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？实际上又做了些什么？结果如何？么？结果如何？通过对所收集信息的对比分析，可以发现优秀绩效通过对所收集信息的对比分析，可以发现优秀绩效者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质即素质。即素质。能力素质建立的关键技术与方法能力素质建立的关键技术与方法BEIBEI访谈访谈行为事件访谈法的行为事件访谈法的STAR工具工具 情境方面（S）/ 任务方面（T） 行为方面（A） 结果方
12、面（R） * 请描述一种情境，当？ * 周围的情形怎么样？ * 你为什么要这样做？出于怎样的背景？ * 你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ * 请描述你在整个事件中承担的角色。 * 你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？ * 事件的结果如何？ * 结果又是如何发生的？ * 这一事件引发了什么问题或后果？ * 你得到了什么样的反馈？ 能力素质建立的能力素质建立的BEIBEI访谈法访谈法行为事例行为事例询问询问受访者，让他详尽受访者，让他详尽描述工作上描述工作上5656项最项最关键情况下的个人关键情况下的个人经历，即经历，即2-32-3项成功项成功的和的和2-
13、32-3项失败的项失败的工作需要的特质工作需要的特质要求受访者谈谈他认要求受访者谈谈他认为做好本职工作，所为做好本职工作，所需要的特质需要的特质自我介绍及解释自我介绍及解释访谈的目的及形式，访谈的目的及形式，以及受访者相关的教以及受访者相关的教育程度与先前的工作育程度与先前的工作经历。经历。归纳与结论归纳与结论感谢受访者，以及访感谢受访者，以及访谈中摘录重要的事件谈中摘录重要的事件与心得。与心得。工作职责工作职责让受访者描述自己最让受访者描述自己最重要的工作任务与职重要的工作任务与职责责能力素质建立的能力素质建立的BEIBEI访谈法访谈法三种访谈法三种访谈法- -对每个雇员进行个人访谈；对每个
14、雇员进行个人访谈；- -对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；- -对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈； 能力素质建立的能力素质建立的BEIBEI访谈法访谈法以一个业务经理为例，谈谈如何构建业务经理的素质模型。以一个业务经理为例，谈谈如何构建业务经理的素质模型。本案例样本的选择关键是锁定最佳绩效经理。其样本的选择标准为：本案例样本的选择关键是锁定最佳绩效经理。其样本的选择标准为：1.1.超额完成部门业绩目标，保持业务持续增长；超额完成部门业绩目标，保持业务持续增长；2.2.任职时间在任职时间在
15、2 2年以上；年以上；3.3.得得到部门经理和下属员工的一致好评。到部门经理和下属员工的一致好评。阶段一：阶段一：请业务经理写出最主要的请业务经理写出最主要的3 3项绩效结果，并列出完成这些绩效结果的最项绩效结果，并列出完成这些绩效结果的最主要主要行动过程，由访谈者总结素质能力行动过程，由访谈者总结素质能力；需要注意的问题：需要注意的问题：业务经理最主要的业务经理最主要的3 3项绩效结果是什么？项绩效结果是什么？( (或您认同业务经理最主要的或您认同业务经理最主要的3 3项绩效项绩效结果吗？结果吗？ 请结合工作实例，谈谈您是如何实现每项绩效结果的？可能的追问：为实现请结合工作实例，谈谈您是如何
16、实现每项绩效结果的？可能的追问：为实现绩效，您有没有其他步骤或行动是您认为您应该采取而没有采取的？你是怎绩效，您有没有其他步骤或行动是您认为您应该采取而没有采取的？你是怎样知道这种绩效结果是以最合理的方式实现的？您用什么标准来判断这个结样知道这种绩效结果是以最合理的方式实现的？您用什么标准来判断这个结果是成功的？果是成功的？) )您认为自己的什么品质特征对取得职业成功最为关键？您认为自己的什么品质特征对取得职业成功最为关键？能力素质建立的能力素质建立的BEIBEI访谈法访谈法 阶段二：阶段二：形成形成岗位绩效结果与相应的胜任特征一览表岗位绩效结果与相应的胜任特征一览表能力素质建立的能力素质建立
17、的BEIBEI访谈法访谈法阶段四：分析绩效优秀者的特性，建立胜任素质模型阶段四：分析绩效优秀者的特性，建立胜任素质模型能力素质建立的能力素质建立的BEIBEI访谈法访谈法业务经理岗位表层胜任素质模型（部分）业务经理岗位表层胜任素质模型（部分）能力素质建立的能力素质建立的BEIBEI访谈法访谈法业务经理岗位深层胜任素质模型（部分）业务经理岗位深层胜任素质模型（部分）问卷调查法问卷调查法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量例：（管理类）问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量例：（管理类）1 1、工作中的决策程度、工作中的决策程度2 2、与人
18、交往、与人交往3 3、在教育、经验和性格方面需求、在教育、经验和性格方面需求4 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5 5、工作的保密程度、工作的保密程度6 6、特殊的沟通技能、特殊的沟通技能7 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9 9、什么是最重要的职责、什么是最重要的职责1010、监督什么职位和监督多少职位、监督什么职位和监督多少职位1111、监
19、督的多样化和复杂化程度、监督的多样化和复杂化程度1212、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等1313、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性1414、决策，包括理由、决定等、决策，包括理由、决定等15、困难和复杂程度、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误、准确，运用技术的准确性：技术的类
20、型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例老练、占工作的比例20、内部工作关系、内部工作关系问卷调查法问卷调查法例：工作问卷的设计（一般）例：工作问卷的设计（一般）1、如果你的工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；、如果你的工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2
21、、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能像你一样满足职务的需求；、多长时间的工作经验才能像你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的目的是什么；、工作概要，你工作的目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况注意的程度，在你的工作需求的情况
22、下，如极少、持续注视；下，如极少、持续注视；8、设备和物资的责任，包括资金、维护或防止设备、物资的损坏和丢失；、设备和物资的责任，包括资金、维护或防止设备、物资的损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督等；等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬、蹲、跪等；、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬、蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；、外出时间，每周、月和年的比例；LOGO第三
23、部分：第三部分： 素质指标的描述方法素质指标的描述方法素质指标的描述方法素质指标的描述方法关键指标：成就导向关键指标：成就导向指标定义：指标定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
24、在工商界，高成就断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。服务，在组织中力求资源使
25、用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。素质指标的描述方法素质指标的描述方法素质指标的描述方法素质指标的描述方法成就导向成就导向成就导向成就导向A A级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。一定的把握完成开发任务，即
26、便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。B B级：想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行级：想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产品开发速度以及动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。提高工作效率等。在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行业中的领先地位，在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行业中的
27、领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。C C级：努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工级：努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现
28、为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高的标准。成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高的标准。还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前不认输，下定决心还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。去完成一项有难度的任务。D D级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。级：安于现状，不追求个人
29、技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。空姐的客户服务能力指标描述空姐的客户服务能力指标描述空姐的客户服务能力空姐的客户服务能力提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给所有的客户，并且了解和体会客户的担忧和感觉提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给所有的客户，并且了解和体会客户的担忧和感觉 。分级描述分级描述典型行为示例典型行为示例在压力下仍旧对乘客保持彬彬有礼、鼓舞人心的态度，在压力下仍旧对乘客保持彬彬有礼、鼓舞人心的态度，从细微处便能觉察乘客不经言语所表达出的需要，并且从细微处便能觉察乘客不经言语所表达出的需要，并且能察言观色。面临富挑战性的情况时表现出有自信而且能察言观色。面临富挑战
30、性的情况时表现出有自信而且努力的态度，带有空服员及航空公司所要呈现的朝气和努力的态度，带有空服员及航空公司所要呈现的朝气和热情。热情。1.1.安抚愤怒的乘客，改变其对此飞行旅程的不满；安抚愤怒的乘客，改变其对此飞行旅程的不满；2.2.能预测可能会发生的问题并且谨慎应对；能预测可能会发生的问题并且谨慎应对；3.3.接到接到乘客的感谢函乘客的感谢函总是表现出彬彬有礼、鼓舞人心的以及努力的态度去处总是表现出彬彬有礼、鼓舞人心的以及努力的态度去处理乘客的需要。当乘客没有明确的言语或行动表示，也理乘客的需要。当乘客没有明确的言语或行动表示，也能猜测出乘客的需求。面临非常态性情况时处理的态度能猜测出乘客的
31、需求。面临非常态性情况时处理的态度十分有自信，但没有过度表现或盛气凌人现象。十分有自信，但没有过度表现或盛气凌人现象。1.1.对受到惊吓的乘客给予仔细的解释，并坐在身旁对受到惊吓的乘客给予仔细的解释，并坐在身旁给予安抚；给予安抚；2.2.固定探问某些需要协助的乘客；固定探问某些需要协助的乘客；3.3.飞飞行其间随时观察乘客是否出现焦虑困惑或其他的情行其间随时观察乘客是否出现焦虑困惑或其他的情绪绪时常对乘客表现出有礼貌并且鼓舞人心的服务，针对乘时常对乘客表现出有礼貌并且鼓舞人心的服务，针对乘客不同的需求提供相对的服务，对自己所提供的服务和客不同的需求提供相对的服务，对自己所提供的服务和协助颇具自
32、信心。协助颇具自信心。1.1.喜欢见到快乐的乘客；喜欢见到快乐的乘客；2.2.与乘客谈笑风生；与乘客谈笑风生；3.3.与与乘客建立良好的关系；乘客建立良好的关系；4.4.安抚紧张的乘客；安抚紧张的乘客；5.5.了解了解一般乘客的偏好一般乘客的偏好不知道客户的需求，没有时常对乘客展现礼貌和鼓励，不知道客户的需求，没有时常对乘客展现礼貌和鼓励，对乘客不理不睬，可能表现出尴尬或缺乏自信的一面。对乘客不理不睬，可能表现出尴尬或缺乏自信的一面。1.1.语调表达出负面情绪，特别是愤怒、挫折等情绪语调表达出负面情绪，特别是愤怒、挫折等情绪；2.2.让个人的情绪影响到工作；让个人的情绪影响到工作；3.3.不协
33、助乘客，给不协助乘客，给乘客负面的回答；乘客负面的回答；4.4.挑衅顾客挑衅顾客；5.5.接到接到投诉函投诉函如何建立评估标准如何建立评估标准A A级级完全符合要求完全符合要求被评估者完全能够达到能力素质模型所描述的行为且有优异的行为表现，被评估者完全能够达到能力素质模型所描述的行为且有优异的行为表现，有时会超越岗位要求，评估者认为是满意的；有时会超越岗位要求，评估者认为是满意的； B B级级基本符合要求基本符合要求被评估者基本能够达到能力素质模型所描述的行为表现及预期的目标期望被评估者基本能够达到能力素质模型所描述的行为表现及预期的目标期望要求，但有些细节不够完美；要求，但有些细节不够完美；
34、C C级级有一定差距有一定差距被评估者尚不能达到能力素质行为描述的要求，具备培养潜力；被评估者尚不能达到能力素质行为描述的要求，具备培养潜力；D D级级不具备能力素质要求不具备能力素质要求0 0分分被评估者完全不具备能力素质模型所描述的行为表现；被评估者完全不具备能力素质模型所描述的行为表现；第四部分：第四部分： 职位说明书和素质能力模型职位说明书和素质能力模型 对于今后工作的指导意义对于今后工作的指导意义任职资任职资格格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程职责职责权限权限绩效绩效指标指标角色角色定位定位职位说职位说明书和明书和素质模素质模型型职位说明书和素质能力模型的指导意义职位
35、说明书和素质能力模型的指导意义在岗位晋升和职业生涯规划时的应用在岗位晋升和职业生涯规划时的应用 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。期望。期望。期望。注：左图中的分值
36、含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下： 1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级； 2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级； 3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级； 4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。C:发出警告、发出警告、进行指导、进行指导、安排不同职位安排不同职位C-:淘汰这部分淘汰这部分人员人员A:计划职位提升或计划职位提升或特殊项目特殊项目B:不动这部分不动这部分员工，管理他们员工，管理他们的薪资基于合理水平的薪资基于合理水平A+: 制定制定 相应的职业相应的职业 发展计划发展计划给予他们奖励给予他们奖励A: 明确能力发展重明确能力发展重点以提升整体能力点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高低中高最优秀的员工最优秀的员工最差的员工最差的员工低在人员晋升与淘汰机制中的应用在人员晋升与淘汰机制中的应用L/O/G/OThank You!
